人员招聘实施细则范文

人员招聘实施细则范文第1篇

一、招聘计划

二、招聘原则和招聘方式

三、招聘准备

四、人员甄选

面试及录用流程指导图

五、员工录用

六、附则

招聘流程图

电话通知流程指导图 接待面试人员流程指导图 接待面试人员注意事项

一招聘计划：

1、当部门有员工离职，工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部提出招聘申请，填写《人才需求申报表》，提出招聘的职位、人数及要求等，并附《岗位说明书》。

2、填好后的《人才需求申报表》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。

二、招聘原则和招聘方式

1、招聘原则：公平竞争、择优录取

2、招聘方式：分为外聘和内聘

外聘：内部员工推荐、面向社会登报招聘、到学校招聘、参加人才交流会、现场招聘会、委托专业猎头公司及行业协会、网络招聘、与专业培训机构合作等形式。 内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并结合自身能力参与竞聘，但需要参与公司组织的面试和考试。

三、招聘准备

1、招聘计划要依据《岗位说明书》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求。若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位说明书》。

2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。 (1)、大规模招聘多岗位时，可通过发放招聘广告和大型的人才交流会招聘; (2)、招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过网络发布招聘信息，或参加一般的人才交流会; (3)、招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。

3、人力资源部根据招聘需求，准备一下材料： (1)、招聘广告：招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、报名地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项; (2)、公司宣传资料; (3)、《人员报名统计表》、《应聘登记表》等相关资料。

四、人员的甄选

1、收集应聘资料，进行初试，初试过程中主要是对应聘人员道德观、价值观、态度等综合素质进行审核; (1)、收到应聘者资料或主动搜索求职者简历进行筛选时，招聘人员需严格按照招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料时一般从文化程度、、性别、年龄、工作经验、容貌气质等方面综合比较。 (2)、符合基本条件者可参加初试，不符合者直接淘汰。 (3)、应聘人员应如实填写《应聘登记表》。 (4)、人力资源部门在收集齐应聘者材料后，对应聘者资格进行书面材料初审。 (5)、应聘者材料虚假或未通过初审者直接淘汰。 (6)、初试前应聘者需根据不同岗位需要进行相应的笔试，未按要求参加笔试或笔试不合格者直接淘汰(目前公司用不到笔试这一条)。

2、下一轮面试程序，该环节不仅是对应聘者道德观、价值观及态度的测评，同时也是对应聘者专业技能进行严格测评，达到综合审核的目的。 (1)、招聘小组一般由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。面试结果实行一票否决制，即只要有一位面试官投出反对票即遭淘汰。面试内容即招聘小组职责; A、审核应聘者是否具备专业素质及资格。

B、对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。 C、面试结束后立即对应聘者做出面试录用评估意见。 (2)、所有岗位的应聘者先由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人员资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。 (3)、人力资源部经理主要针对应聘者的综合素质、价值观与公司文化的匹配程序进行评估，根据评估结果决定直接淘汰或可由用人部门进一步考核。 (4)、通过人力资源部经理面试的求职者可参与用人部门的复试环节，用人部门主要针对应聘者的岗位技能水平进行考核。 A、一般职位人员先由用人部门主管进行面试，通过审核者方可由部门经理或总监副总进行复试。

B、主管级人员由相应部门经理进行面试，通过审核者方可由总监副总或总经理进行复试。 C、部门经理级人员由总监或总经理面试。

D、组织面试程序：人力资源部收集整理好应聘人员的资料交与相应的部门经理;部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部;人力资源部通知复试，复试(面试)人员到达指定面试地点后由工作人员引领，安顺序进行面试。 (5)、对通过以上面试的应聘者进行背景调查(背景调查可根据实际情况不同而在不同环节进行)，背景调查与应聘者描述严重不符或有道德、人品问题时可直接淘汰，其他情况酌情处理(针对经理及经理以上职位应聘者应进行背景调查)。 (6)、通过以上考核的应聘者可进入最终面试环节：人力资源部收集整理好通过面试的应聘者资料交总经理审核，并确定面试时间，按约定时间进行面试。 (7)、面试结果审核：面试(测评)结束后，由人力资源部对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者的资料，并报总经理批准。 (8)、有下列情形之一者，不得录用为本公司员工： A、精神病史、传染病或其他重疾者; B、有刑事(劳改、拘留、判刑等)记录者

C、国家卫生防疫部门规定不能从事商业零售工作者; D、未成年者;

E、曾在本公司被除名者;

人员招聘实施细则范文第2篇

电讯盈科有限公司(PCCW Limited)(香港联合交易所上市代号：0008)是HKT集团控股有限公司(「HKT」)的控股公司，而HKT则是香港首屈一指的电讯商，也是世界级资讯及通讯科技公司。

岗位备注：世界知名(第一)品牌客服(售后技术支持) 职位描述：

借助E-mail、电话为大中华区(香港)提供“Iph...苹..。”系列电脑产品技术咨询。 职位要求：

1. 学历：职中、大专以上学历;17-35周岁，男女不限(必须已取得毕业证)。 2. 语言：流利的普通话或粤语;一定的英语基础。 3. 性格：性格开朗，外向，善于沟通。

工资福利：

1、 待遇：基本工资+月度奖+年终奖;新入职员工2600元/月以上;5天8小时制(上午9点-下午9点，两班制度)。

2、 晋升：入职9个月可获自动晋升一级，工资调至3000-3500元，同时可获职位晋升，转职提升等。

3、 培训/学习：优秀员工有香港、新加坡、澳洲学习机会。

4、 保险：入职即购买广州社保五险一金和商业医疗险。

5、 假期：带薪年假，病假，法定假期。

6、 环境：五星级宾馆工作环境，方便的地铁交通;享受“苹...公司”人性化工作氛围。

7、工作地点：海珠区海珠广场华夏大酒店商业楼 面试流程：

应聘人员致电13640884078简单电话面试或亲临广州赛威斯公司面试，通过简单测试者即可进入简短复试，然后签订入职劳动合同，开始培训(带薪)。 招聘渠道：

1、电话应聘：13640884078 何小姐

2、E-mail:发送“姓名+联系”电话至job168happy@126.com(简历勿以附件发送，否则恕不接待)

人员招聘实施细则范文第3篇

现就它们招聘财会人员的数量及岗位职责的要求，做统计分析如下：

招聘的人员数量都为1-2人，具体的岗位职责设置有：

财务部核算会计报账会计成本会计总账会计税务会计职位描述及应聘要求有：

1、全日制大学税收、财政、会计等相关专业本科以上学历。

2、有较强的学习能力、有一定的独立解决问题能力和分析能力;

3、有良好的沟通能力及良好的团队合作意识;有很强的工作责任心。

4、身体健康，能适应相应岗位要求。

5、耐心细致、谨慎、逻辑性强。

6、文字表达和口头表达能力强，普通话较标准，能够和客户进行书面和口头的无障碍沟通;

7、良好的职业操守、职业道德及团队合作精神，较强的沟通、理解和分析能力;

8、较好的会计基础知识，持会计上岗证;

9、熟悉U8用友软件操作者优先

10、熟练使用Office办公软件尤其是Excel，熟悉金蝶K3;

11、熟悉财政、银行、税务、审计等相关业务;

12、精通房地产行业会计、税务知识;

13、对合并报表、财务报表分析有一定的验验。

14、精通财务部内部业务流程，能出色协调会计处理业务流转及协调账务核算工作。

通过对以上企业的岗位职责要求的分析与我们的专业课程设置和学习要求相比较，在校期间学习专业主要有：财务会计，财务管理，成本会计，管理会计，市场营销，供应链管理，税法，资产评估，审计，会计电算化，银行会计，计算机基础等，通过这些课程的学习，我们掌握了基本交易活动的会计处理方式，年金现值和终值计算，供应链的管理，会计凭证的编制，总账明细账科目的核算，编制企业的财务报表，产品成本的计算与分配，企业对资产的管理，营销策略，增值税消费税等各税种的计算，资产的评估原则，基本的会计电算化知识，银行业务的处理，对企业财务报表的审计，会计电算化软件的操作运用，基本的办公软件的使用等.

我们认为专业学习涉及面较广，迎合了企业对财会人员专业要求的需要，同时也让我们了解到更多的关于会计方面的知识，这也是我们在以后工作中的优势所在，但是，仅仅知道这些书本上的知识是远

远不够的，会计要求我们掌握更多的实践经验，而这是我们在学校远远学不到的，学校在教会我们理论知识的同时，应该多安排与企业交流的机会，积累真正实用的在会计实务中的操作知识，尤其是针对实现会计电算化的企业，掌握相应的会计操作软件，ERP管理软件。 通过这几年的专业知识的学习，我认为自己掌握的相关专业知识还不够扎实，尤其是针对财务会计中的具体问题以及相应的电算化操作能力。但是在样的专业氛围熏陶下，我已具备的财会专业人员的基本素质，养成了良好的专业习惯，相信这些在以后的工作中会慢慢体现，继续提升。

企 业 招 聘 财 会 人 员 的 岗 位 职 责 要 求 调 查

人员招聘实施细则范文第4篇

作为漏斗的第一个环节，简历数量的多少是至关重要的。而要增加简历数量，招聘信息的发布、管理就成为一项非常重要的工作。

一、招聘信息发布

招聘信息发布包括两个部分：招聘渠道选择、招聘信息的撰写与发布。

由于行业性质的差异、职位工作内容差异、职位招聘难度不同等原因造成每个企业不同职位会选取不同的招聘渠道。不同行业、不同性质的企业在招聘渠道选取上存在共性的地方很少，因此，招聘渠道的选取在此就不做详细描述。

招聘信息的撰写要适用于所选取的招聘渠道，如报纸招聘，限于版面的局限，公司介绍、职位信息的内容尽量言简意赅。而猎头招聘，除了提供详细的公司介绍、职位信息外，还需要提供组织架构图、薪酬总额、薪酬结构等信息。

在我公司的招聘工作中，有70%以上的职位是通过网络招聘完成的，相信在日常的招聘工作中，网络招聘的作用也会越发的突出。因此，我就以网络招聘信息的撰写和管理做为案例阐述下我是如何操作的。网络招聘信息包括三个部分：公司介绍、招聘职位名称、招聘职位信息。

1、公司介绍

招聘官就是一个销售，他销售的产品是他的公司、公司的职位。优秀的销售员，必须知道产品的优势，就是产品的卖点。对于招聘官来说，他必须知道企业什么方面可以吸引人才，这个就是公司的卖点。通过招聘11式之第1式-组织分析得出的企业卖点，在这个时候就派上用场了。HR要在公司介绍中突出企业的卖点，对企业进行完美的包装，增加应聘者应聘公司的意向。

2、招聘职位名称

发布的招聘职位名称，不应该只局限满足企业现有招聘需求的职位。更应该从企业招聘的未来性考虑，如哪些职位是易流失的职位，哪些职位是企业未来可能招聘的职位。通过事先发布招聘职位收集简历，达到提高招聘效率的目的。

我在考虑需要发布什么招聘职位的时候，一般会从以下五个方面来考虑。

(1)经过招聘需求审批的招聘职位以及通过招聘11式之第3式-招聘职位分析确定的发布职位名称的职位 (2)招聘规划中规划的职位;

(3)企业易流失职位，如销售型公司易流失销售与销售管理者、研发型公司易流失技术研发人员; (4)临时规划性职位，如公司临时决定开发一个项目，我会将这个项目可能招聘的职位，开发工程师、测试工程师、部署工程师等职位发布招聘信息;

(5)通用型高等职位，如销售总监、市场总监等，这些职位属于通用型的，这些职位的应聘者可以根据资质推荐应聘销售经理、客服经理、客服总监、渠道经理、渠道总监、战略经理、公关经理等职位;

也许有人会问，如果根据以上的五条来发布招聘信息，很多企业没有招聘的职位也发布出去了，是否是在欺骗应聘者、影响公司的形象呢?对于这个事情，我的观点是这样的。对企业来说，企业发布的招聘职位都是有可能招聘的职位，只是这个职位招聘到岗的时间点不同而已。即使这个职位真的不招聘，应聘者在网上投递简历的成本也近乎为0。而且，如果这个职位在停止招聘后又突然启动招聘，那么你就可以通过简历立刻联系到对方，应聘者投递简历也是给自己留下了一个潜在的求职机会。

3、招聘职位信息如果你要应聘在看到什么样的招聘职位信息后会投递简历呢?不知道各位的答案如何，我的答案是招聘职位信息的格式规范，内容详细的职位信息会让我觉得企业比较规范、正规，从而投递我的简历。为了吸引应聘者投递简历，我会从六个方面描述招聘职位信息。分别是工作职责、职位要求、所属部门、汇报对象、晋升方向、职位培训。我就以我们公司客户经理的招聘信息拿出来给各位做个参考。

职位：客户经理

一、工作职责

1、负责网络营销全案广告客户的开发;

2、整合公司网络营销资源(等)以及开发新的网络营销资源，协同广告策划人员，更好的完成广告提案、大客户开发;

3、公司已有大客户的增值、深挖。

二、职位要求

1、26岁-40岁，本科及以上学历，广告、市场营销及相关专业;

2、有2年以上广告行业工作经验;

3、有广告文案策划能力，擅长广告策划案的讲解;

4、擅长大客户的深挖。

三、所属部门

广告营销中心

四、汇报对象

广告营销中心总监

五、晋升方向

客户总监

六、职位培训

入职培训、 网络营销知识培训、方案策划培训、销售培训等

二、招聘信息管理

如同种下一棵树苗，需要经过精心浇灌、照顾，小树苗才成长为苍天大树。招聘信息发布后，只有在进行有效的管理，你收到简历的数量、质量才能得到保证。

招聘信息管理包括三个部分：招聘信息刷新、招聘信息修改、招聘信息暂停。

1、招聘信息刷新

在网上进行招聘的企业多如牛毛，想要让应聘者能看到公司的招聘信息，就需要抢占有利位置。对发布的招聘信息进行刷新，就可以让企业的招聘信息在当天的招聘信息中处于靠前或比较靠前的位置。 我公司用的前程无忧和智联招聘两个招聘网站，其中前程无忧一天只能刷新一次，智联招聘可以随时刷新。我一般会在早上9：00-10：00之间统一对招聘信息进行刷新。

智联招聘的职位刷新，除了早上第一次外。我在中午和下班前至少在刷新两次。

2、招聘信息修改

招聘信息发生变动后，及时进行修改。

3、招聘信息暂停

人员招聘实施细则范文第5篇

尊敬的领导：

根据当前情况，现计划在山东省增加销售人员作为部分区域的销售经理，具体细节如下：

一、人员安排：以李为省区经理，负责整体工作，本月起首先吸收张作为第一批区域经理，负责地区为：青岛、潍坊、烟台三个地区，到九月份增加到3人以上，人员招聘多为公司派遣和当地招聘相结合。

二、薪资计划：建议增加销售提成，从现在的3个点增加到4个以上，刺激销售人员的积极性。新派去的销售经理负责老客户的维护上量和新客户的开发，老客户的提成计算方法是：每月平均销量的基础上，原有销量归省区经理所有，新的区域经理接受后提老客户增长部分的2.5%，省区经理提0.5%，区域经理新开发的客户，提成按照2.8%，省区经理提0.2%。(适用于所有品种，如二甲片提成改为4个点，老客户增长部分区域经理提3%，省区经理提1%，新开发客户区域经理提3.6%，省区经理提0.4%)。同时，对于下半年销售情况优异的区域经理给予一定额外现金奖励或者实物奖励。

三、销售计划：区域经理接手市场以后，主推品种为二甲双胍，主要销售方向为所有终端药店和私立卫生医疗机构，由省区经理督促区域经理制定销售任务，以二甲片三十片瓶装为例，接手两个月后，原则上一个地级市每月二甲片销量不低于25件货，到九月份，每个地级市销量达到40件左右。由公司监督整个计划的实施和考核，提成由公司统一核算发放。

四、区域规划：第一步，张接手青岛、潍坊、烟台，第二步，7-8月左右，由下一个区域经理接手日照、临沂、枣庄。第三步，9-10月左右，再派人接手菏泽、济宁、聊城三个地区，第四步、接手济南、德州、东营、滨州、淄博，到年底，区域经理达到四人，实现整个山东的精耕细作。

以上四点，如有不妥，请领导批示!

人员招聘实施细则范文第6篇

一、总体设计思路

(一)考核目的

为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。

(二)适用范围

本公司所有技术研发人员。

(三)考核指标及考核周期

针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表

考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/ 月/季/ 月/季/

(四)考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标 工作业绩考核表

人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分

研发人员 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前 天 30 1

技术评审合格率 技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次数少于 次 15 研发成本降低率 研发成本降低率达到 %以上 10 技术人员 技术设计完成及时率 技术设计完成及时率达到 %以上 30 技术方案采用率 技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到 % 25 技术服务满意度 相关部门对技术服务满意度评价的评分在 分以上 10 技术资料归档及时率 技术资料归档及时率达到100% 10

(二)工作态度指标 工作态度考核表

指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差

标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分

工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20

(三)工作能力指标 工作能力考核表

指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差

标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

(四)绩效考核 绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位

指标类型 平均得分 所占权重 折合分数 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 特别加分事项 分数 证明人

注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评

绩效改进意见

期末评价

□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者： 被考核者：

年 月

日

三、考核实施

技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一)计划沟通阶段

① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

(二)计划实施阶段

① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

(三)考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)绩效结果运用 1. 薪酬调整

技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

① 绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

② 绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③ 绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;

④ 绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训

绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

(一)申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

(二)提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

(三)申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

(四)申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

一般员工绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队 7

伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、 试用期内,尚未转正员工

2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、 兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、 考核是公司对全体(正式)员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70% 50% 40%

能力考核 约占15% 30% 30%

态度考核 约占15% 20% 30%

员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

八、考核表

1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、 考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下

2、 考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处 11

理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%

优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%

中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%

有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%

急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、 间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十

一、考核申诉

1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十

二、考核与奖惩

1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。

十

三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为2000年1月10日。

同方分公司总经理综合考核量表

姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002-a 14

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2

业绩考核(70分) 1营业净利润额(

9、

7、

5、

3、2)

2销售收入同期增长(

9、

7、

5、

3、2)

3销售回款(

9、

7、

5、

3、2)

4净资本收益(

6、

5、

4、

3、2)

5人员培训(

7、

5、

4、

3、2)

6内部综和管理(

7、

5、

4、

3、2)

7资金周转(

5、

4、

3、2)

8产品品质(

6、

5、

3、2)

9(销售)费用利润比(

6、

5、

3、2)

10人工成本(

6、

5、

3、2)

综和调整(18分) 1关键经营指标达成

2完成难度

3行业环境是否有利

态度考核(15分) 1品德言行(

4、

3、2)

2团队协作(

4、

3、2)

3工作责任心(

7、

5、3)

能力考核(15分) 1全面领导能力(

4、

3、1)

2创新学习(

4、

3、2)

3授权指导(

3、

2、1)

4工作效率(

2、

1、0)

5协调沟通(

2、

1、0)

总合计分数

主管领导可对总经理明确下一工作目标及标准：

下目标 绩效标准

复评人综和评语

主管副总及公司总裁综和评语

员工签字： 相关复评人： 总裁：

注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得

同方分公司总经理考核评分标准及调整表

姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002-b

项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计

偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2

关键业绩指标调整(18分) 1经营利润额(减亏额) +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

9(销售)费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

综和调整分数小计

考核要素 考核指标 (中间)标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低

态度考核(15分) 1品德言行(4) 品行诚实 言行规律 平易近人(3分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2团队协作(4) 服从公司大局 能主动支援其它部门(3分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3工作责任心(7) 较敬业 能按进度完成工作任务(6分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

考核要素 考核指标 (中间)标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

能力考核(15分) 1领导能力(4) 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可(3) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2创新学习(4) 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习(3) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3授权指导(3) 能适当分权，指导下属，培训下属(2) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4工作效率(2) 工作按计划，不误期，表现符合要求(1) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5协调沟通(2) 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标(1.5) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

注：

1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标(这时指自评)，则本指标也可以加1分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分

2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。

3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。

4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分

5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。

同方分公司副总经理综和考核量表

姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003-a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分

业绩考核(60分) 1

12

态度考核(10分) 1品德言行(

3、

2、1)

2团队协作(

3、

2、1)

3工作责任心(

4、

3、1)

能力考核 (30分) 1全面领导能力(

7、

5、3)

2创新学习(

4、

3、2)

3授权指导(

5、

3、2)

4工作效率(

6、

4、2)

5协调沟通(

8、

6、

4、2)

合计分数

下目标 绩效标准

总经理及职能总经理综和评语

复核人综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

同方分公司副总经理考核评分标准表

姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003-b

评分说明：

1、 关于“业绩考核”：

因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择8-12个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。

各项可选指标如下：

(1) 市场经营类指标

① 营业纯利润额(减少亏损额)：

② 销售费用类(同期增、减率)：

③ 销售收入同期增长率：

④ 销售回款率：

(2) 财务类指标

① 总资本收益率

② 销售费用利润比率

③ 资金、资产周转(或其它资本运作效率方面指标)

21

④ 人工费用、管理费用同期增长率

⑤ 销售费用同期增长情况

注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化

(3) 行政人事类指标

① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性

② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作

③ 公司的各项经营管理制度设计与推进

④ 员工满意度

⑤ 人工成本率

⑥ 公司行政管理(基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等)

(4) 生产管理类指标

① 生产计划的按质按量完成

② 职业安全与职业卫生的建设

③ 产品的品质管理(ISO9000质量体系的建设与维护)

④ 客诉事件少(内部)客户满意度

⑤ 生产基地的建设

⑥ 工程项目的建设与运作

⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作

22

⑧ 产销协调性(库存天数)

(5) 综和管理指标

① 部门内人员管理、团队精神建设

② 部门内人员培训与管理

③ 部门内上下沟通(制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式)

④ 部门内的制度建设

⑤ 部门内的费用预算与控制

⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽

⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。

1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。

2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。

3、 关于“态度考核”与“能力考核”

考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。

同方公司研发技术人员综和考核量表(通用)

23

姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004-a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核40分 1工作执行情况(

10、

8、

6、4)

2判断准确度(

6、

4、

3、2)

3工作计划与统筹(

6、

4、

3、2)

4指导与培训(

6、

4、

3、2)

5项目的管理能力(

6、

4、

3、2)

6组织协调方面(

6、

4、

3、2)

态度考核30分 7遵守公司规章(

6、

4、

3、2)

8工作责任心(

6、

4、

3、2)

9团队协作性(

6、

4、

3、2)

10工作积极性(

6、

4、

3、2)

11技术保密意识(

6、

4、

3、2)

能力考核30分 12专业职务技能(

12、

10、

9、

7、5)

13创新能力(

10、

8、

6、5)

15表达沟通与执行(

8、

6、

4、2)

14业务规划与指导(

8、

6、

4、2)

合计分数

下目标 绩效标准

24

直接主管综和评语

员工签字： 考核人： 最后考核认定人：

附表：研发技术人员考核参考表(y004-b)

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：(5等为10分，1等为2分)① 能按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评(公司内部评价、相关机构、有关客户)④ 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润

2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方法、 25

作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料

3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现;同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理

4、指导与培训员工(同事) 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队

5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 在考察内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关 26

系。

续表1：研发技术人员考核参考表

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对部门的课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础

7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。

8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为2分)① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易

27

9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实

10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。

续表2：研发技术人员考核参考表

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

11工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现(不影响本职前提)

12专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为12分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为12分，1等为1-2分)① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修② 是否 28

具有某项突出技术(或技术成果)③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作3④ 社会交际、沟通协调能力

13创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：(5等为10分，1等为1-2分)① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率(工序上、材料上、成本上、利润上等)② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现

14业务规划与指导统筹(主管用) 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减)① 对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。

15理解判断与创新执行(非主管用) 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减)① 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、 29

编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。

同方销售人员综和考核量表(主管)

姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核(50分) 1总体业绩达成(

8、

6、4)

2总体回款达成(

8、

6、4)

3业务处理流畅(

5、

4、

2、1)

4市场管控(

6、

4、

2、1)

5客户管控(

5、

4、

2、1)

4统筹与计划(

5、

4、

2、1)

5授权与指导(

7、

6、

4、2)

3员工的管理(

6、

4、

2、1)

12

态度考核(20分) 1团队协作与支援(

7、

5、

3、1)

2工作主动性(

6、

4、2)

30

3指导与服务精神(

7、

5、

4、2)

能力考核(30分) 1执行与销售技能(

7、

5、

4、2))

2市场管理与开拓(

8、

6、4)

3统筹与计划能力(

5、

3、2)

4客群关系维护(

6、

4、3)

5应变创新能力(

4、

3、2)

合计分数

下目标 绩效标准

直接主管综和评语

间接主管综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

同方销售人员综和考核量表(非主管)

姓名： 部门： 日期：

表格编号：x005--b 31

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核(50分) 1销售业绩完成(

12、

10、

8、5)

2销售回款达成(

12、

10、

8、

6、3)

3客户管理能力(

10、

8、

5、3)

4客户满意程度(

10、

8、

6、4)

5市场管理状况(

6、

4、

3、1)

12

态度考核(20分) 1团队协作与支援(

7、

5、

4、2)

2工作主动性(

6、

5、

4、3)

3服从与服务精神(

7、

5、

3、

2、1)

能力考核(30分) 1执行与销售技能(

9、

7、

5、

3、2)

2市场管理与开拓(

6、

4、2)

3统筹与报告能力(

5、

3、2)

4客群关系维护(

6、

4、2)

32

5应变创新能力(

4、

3、2)

合计分数

下目标 绩效标准

直接主管综和评语

间接主管综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

员工绩效考核面谈表

一、基本资料

姓名 部门 职务

年龄 任现职时间 政治面貌

①面谈时期：

年

月

日

姓名：

(签字)④面谈人现任

注：以上由员工本人填写(签名除外)

33

用时：

部门分钟②面谈场所：③面谈人

(职务)

二、员工填写项目

1、 请按项列出本你的主要工作任务

2、请列出本你的主要工作业绩(数量化、事实化)

3、本未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因

续上表

4、请按项列出本有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成

5、请按项列出下一的工作任务(含改进计划、绩效标准)

三、面谈人填写项目

1、 按项列出A：员工本所表现出来的突出技能及其它特点B：员工急需要补充、改进的知识、技能

2、对员工的发展建议(是否晋升?是否重点培养?是否加薪等)

34

注：本表与绩效考核量表配合使用。

关于考核方案的补充说明

一、 考核时间与对象：

1、 1月17-19日各个分公司考核，20-21日上报及对副总以下考核

2、 对象明确：三类员工不参加(试用+兼职+长期缺勤)

二、 考核主要形式

1、 (分类分等级)量表+个人总结

2、 要点 ：

① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作

② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定(总原则)

③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评+汇报上级+面谈表

④ 特优与特差人员具体事实陈述

三、 考核评价

1、 必须对员工划分五个等级

2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职

3、 对急需提高人员：降薪+再考核+(解聘)

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四、 其它

1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工

2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。

3、 分公司上报材料：见附件