面试评估的常见误区范文

面试评估的常见误区范文第1篇

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遇到沉默的主考官

问：有一次，面试我的主考官是一位很沉默的男士，而我本身也不是很善于言辞，结

果气氛很紧张。我不知所措，连手脚都不知该怎么放。最后，我没有被录用。请问，如果

碰到这样的主考官该怎么办?如果我主动提问，应该问些什么问题才得体?吴甘霖：最好

的方法是变被动为主动，主动向主考官提问。但你说到你不善言辞，这就需要你苦练内功，提高你的表达能力，

一位叫茶道的网友还建议，还可以问问诸如“公司最近有什么新的动向”、“公司即

将推出哪些新产品”等与公司发展相关的问题。去面试之前，其实可以先研究研究公司的

背景，然后设想几个与公司有关的问题，这样一来，面对沉默的考官，就可以有话题打破

僵局了。

求职者如何主动控制面试时间

问：不少公司在安排人员进行面试时都是安排好了时间的。但也有不少公司面试时间

较长，特别是遇到一个思路不清又爱说东道西的面试官时，作为求职者如何控制面试的时

间?

吴甘霖：首先，你要识破他这种“思路不清又爱说东道西”是否是一种假象。也许，

他在考验你的耐心。

学会倾听是职场的基本功之一：学会表达是一种能力，学会倾听是一种素养。也许学

会倾听并且倾听之后做出适当的表达，正好是赢得好感的机会之一。你很急吗?什么事使

你觉得比获得这个就业机会更重要?

面试后该不该主动和主考官联系

问：一般人是面试完了之后就等主考官的电话，从不主动再跟主考官联系。后来听别

人说，其实应该主动打电话问，这样成功的概率会高一些。但我想，如果别人看中了我，

肯定会主动通知我，再说，我打电话给主考官，会不会引起他们的反感，起了副作用?

吴甘霖：面试并非考试的结束，主动跟考官联系，是十分必要的。其实很多考官都很

欣赏能够主动再与他联系的人，只是你要做得比较艺术，比较得体，不要造成逼迫他给答

复的印象。你可以利用和他再联系的机会，加深他对你的好印象。

避而不答求职者关心的问题

问：我的一个朋友在最近的面试中遇到了一位糊涂的面试官，许诺很多东西但对求职

者的发展空间等问题都不肯说。这位朋友对那家企业很看好，但又担心具体岗位的工作内

容，在第二轮面试时想问问，心里好有个数。但面试官在谈完对于求职者的要求一二三四

后就避而不答了，他现在不知道要不要去这家公司。

吴甘霖：第一，应该问;第二，艺术地问;第三，如果对方避而不答，需要怀疑对方

是否真的有诚意，考虑是否应该进入这家公司。要知道，你这位朋友是一位求职者而不是

一位乞讨者，他不是在乞讨一个职位，他也在“雇用”雇主。

我回答不出问题就特别紧张

问：我一遇到回答不出的问题就特别紧张，结结巴巴，说不出话来，为此丧失了好几

个机会。您觉得我应该怎么办?

吴甘霖：没有一个主考官会欣赏一个紧张的人，要想不紧张可以加强应试前的练习，

也许，为了应试的五分钟你应该准备五个小时。

主考官对我的简历很不屑

问：我遇到的最尴尬的一次面试，是当我拿出自己在校报上发表的几篇文章时，主考

官看了一眼，很不屑地说了一句：“一般般!”我当时觉得挺气愤，但又不敢表露。因为

心里一直挺堵的，自然发挥不好，结果当然是可想而知。再遇到这样的事情，该怎么应对

?

吴甘霖：我认为，这很可能是主考官在给你进行经受挫折的考验。不要怕你的自尊心

受挫，也许受挫就是考试的一部分，不要怕别人否定你，这是可以展现你能够经受挫折的

时机。

如何回答“北京有多少个公共汽车站”之类的刁难问题

吴甘霖：回答这个问题的关键是：主考官想知道的不是你的答案而是你的思路。一个

较好的参考答案是：“对不起，我不知道具体的数字，但是这个问题假如对公司来说很重

要，我会立即去公交部门把答案问来，尽快地告诉您。”

一些让面试加分的小窍门

吴甘霖：在态度上往前多走半步，让主考官对你的印象加分：如写一封感谢信或者打

个感谢电话;让完成任务的态度和水平超出主考官的印象;让人感到你是一位真正的“义

无反顾者”;让考官感觉到你是一匹“黑马”;让考官感觉到你是一粒漏掉的“金子”;

让考官认为你是一棵可培养的大树。

送给朋友几句话：用心去拥抱生活，不要怕;用脑去思考生活，不要懒;用手去创造

生活，不要停。别人也许可以给我们天空，但是不可能给我们腾飞的翅膀;别人也许可以

给我们道路，但是不可能给我们奔跑的双腿。

对于专业性较强、产品离普通大众生活较远，或者行业内并不是非常知名的公司来说，“学生们一脸茫然”虽情有可原，但“看到公司，也不了解干什么的，就投简历”却让用人单位颇有微词。

“这样的学生大概分为两种，一种是看中的并非企业，而是企业所在城市，或企业所提供的薪水;二是对自身职业定位不明晰。”邢爽的公司总部在上海，她认为很多学生就是奔“上海”而来，“他们并不关心企业的发展，很可能只把这里当作一个跳板”;而对于后一类，邢爽的看法是，“对未来缺乏清醒认识，分辨不清这家单位是否真正适合自己，只想赶紧先找只饭碗，即使被录用，也往往缺乏激情，工作难以长久”。

一萌电子是一家以软件开发为主营业务的IT公司，其招聘人员告诉记者，有些学生现场看了公司派发的介绍材料后，仍稀里糊涂乱投简历“你的长项是什么?软件?网络?还是销售?不能看到计算机’字样就投。对自己的专业特长缺乏明确判断、对用人单位及岗位信息解读不清，应聘成功率自然大大降低。”

申银万国证券公司的宋鸿飞在招聘会上累得够呛，他们招“投资顾问”，对于大多数来应聘的学生，他得一遍又一遍地解释“这一行是干什么的”，“投资顾问这一行当，兴起已不是一年两年了，可很多学生，包括学金融专业的，都搞不清楚其确切含义，对运作方式更是一无所知。”

口干舌燥的宋鸿飞对记者说：“大学生在校应该关心行业方向、行业信息，为完成向职业人的角色转

换做充足准备。”

表现：穿着打扮、形体语言、眼神甚至语气都无声地体现素质

一男一女两个穿着入时的大学生，手牵着手在招聘会现场找工作。指着二人离去的背影，齐车公司人力资源部的吴晓峰对记者说：“这一对小情侣很难应聘成功。”

吴晓峰的判断基于三个理由：第一，一对恋人很难同时在一个城市找到理想单位;第二，在人生如此重要、严肃的一个场合，且为公众场合，二人仍不会收敛感情，卿卿我我一副亲昵状，是不懂节制的爱情至上主义者，将来行为表现亦多半会是“事业让位于家庭”;第三，穿着入时易给人留下重物质享受的印象。

包括肢体语言、着装打扮，甚至眼神、语气在内的很多细节，都无声地透露着一个人的素质，记者发现，用人单位无不在通过这些细节打量眼前的应聘者，并迅速做出是否录用的判断。

“部分女孩子爱漂亮，脸上一层粉底，眼影鲜艳，我们一看就排除掉了。爱美不是错，但打扮过分，就有心态浮躁、内涵不足之嫌。对于科研型单位，这样的学生尤其不适合。”杨通磊认为。

宋鸿飞认为，穿得讲究的学生，给人感觉是家里条件不错，往往是温室里的花朵，吃不了苦，经受不住困难与挫折。他说：“干我们这一行，初期跑市场注定很辛苦，而且经常会吃闭门羹，根据经验，当初打扮入时的学生，几乎没有一个能坚持下来。”

面试评估的常见误区范文第2篇

铝材轧制过程中常见问题的解决方法

铝原料轧制过程中的质量控制技术对现行的的生产型企业来讲是十分重要的。我们现在所采用的原料轧制技术是沿用上世纪七十年代中期上海铝材厂传授下来的成熟的轧制技术(当时这种技术属国内比较先进的生产技术)，从铝锭和角料进炉开始到成品铝带出厂，系列铝加工轧制技术均能够得到充分运用和发挥，通过三十多年来的生产实践和运用，在不更换现有生产设备的情况下，改良轧制过程中的工艺技术，发现和解决生产中常见问题十分关键。按照现时确定的轧制原料工工序，应包含熔炼、浇铸、热轧、冷通及精轧。

1 熔炼方面

我公司所熔炼的原料是铝锭加角料，在原料的进炉前，我认为必须对角料进行检验，主要是检查角料中的包杂情况进行抽检，其次是对角料中是否含水份情况进行一一巡视，决不能向炉膛内投进一块含有水分的角料块，经过多年来的问题排查发现，角料含水是造成后道产品气泡等质量问题的原因之一。

实践中，我认识到在熔炼过程中，必须注意的是除气、排渣问题，如果除气、排渣处理不好，产品到了后道，或者成品到用

户以后，就会出现后续产品有气泡、亮点、白丝等诸多质量问题。我采用的解决的方法是通过空心管向铝液中吹入氮气，这样处理得比较好的话，气泡、亮点、白丝等质量问题就会消除。

为了提高出水率，在铝液达到一定温度后，继续向铝液中投放一定数量的角料块，在温度允许的前提下，角料会在铝液中迅速融化成铝液，既省时有省料，还没有烧损，是一个提高经济效益的好方法，但是，要重视的问题就是，同样要做好除气排渣的工作，否则会出现产品起皮现象。

熔炼方面按照技术要求去做，产品质量问题就会随之消灭。 2 浇铸方面

铝液经过一定时间的静止后，就可以浇铸。此时的模具一定要经过安全检查，按照操作规程操作，将模具倾斜到一定角度，铝液慢慢的向模具内倒入，不可太快。太快易造成铝液中夹杂的气体不能排出，引起坯块密度小于2.7103Kg/m3(结构疏松)，其强度低于sb=80～100MPa，轧制后尤其是到了后续加工制品时会出现各种质量等问题。一次浇铸后的补缩要适时进行，在铸块没有硬化前将铝液倒入凹处填平，以确保坯料尺寸达到工艺单要求。

3 热轧方面

铸块经过削去两边表层以后进轧机首道轧制，切不可使用温度过高的铸块坯料，因为热轧时会同时向轧制的坯料两边喷乳化油，以达到润滑辊面的效果，此时坯料如果温度过高，坯料进入轧辊时，由于上下两个平面并不是同时接触到等温、等量的乳化

油，坯料整体的冷塑性变形强化程度也就不一样，从轧辊中间出来的被轧制过的坯料不是平行直接向前，而是向上翘曲，形成一个卷筒状，头部又连接上正在轧制的坯料尾部，这就是粘辊，一旦粘辊，轻者要停机处理，重者会造成设备损伤，更有严重的是造成停工停产，因为这事的坯料较厚，没有工具可以剪断，铝产品和其它金属产品不一样的是，又不能用气割，十分棘手。而且往往是在几秒钟的时间内形成，操作者较难控制住，唯一的预防措施是不使用温度过高的坯料。

热轧一般要经过多道轧制，轧制中，在制品不能碰及地面，一旦有杂质粘上，极难发现，形成产品后就会出现黑丝，亮点等情况，如果被划痕，有会出现划伤，且一般都是后续产品经过着色、氧化后才会发现，所以生产中应十分小心。

4 冷通方面

冷却后，对在制品继续进行轧制，此时要调好轧辊的压下量，因为冷轧铝带材对变形过程有一个基本要求，沿板带宽度各部分有均一的纵向延伸。压下量如分布不均，板带宽度上下各窄条就会相应的发生延伸不均，从而在窄条之间产生内应力。当这个窄条内应力足够大时，就会引起带材翘曲，即产生波浪，板带材的好坏就是指板带材的翘曲度。冷轧生产对轧带坯板形的要求是：同板差小，凸度、纵向差适当。同板差的控制是带坯板形控制的关键所在。到了精轧时，可以以增加张力来调整状况，但在冷通时，没有张力调整，就只能用精细控制压下来掌握进行轧制。

冷通分两道进行，现我们采用的是串联式流水作业轧制，中间用导辊平台相连，省工省力，缺点是作业连贯性要求高，压下调整技术性强，需经过培训方能上岗。

5 精轧方面

主要要控制厚度，轧制中必须掌握厚度变化，准确及时测量厚度，按中心值掌握生产测厚与调节，尽可能使铝带的厚度在中心两侧0.01毫米之内，波动超过0.01毫米，应进行调节。

6 润滑材料的温度控制方面

工艺润滑系统是为轧机提供一定的压力、流量、温度、清洁度的润滑冷却介质系统，主要作用是减低轧制过程中带材的温升，提供充分的润滑，防止金属擦伤和磨损轧辊，以及出现带材缺陷和印痕。

经过多年的实验，我和我的同事们改变了原来用机油润滑的惯例，采用乳化油润滑，既节约了成本，又不污染环境，产品表面的光洁度也符合客户要求，但在轧制过程中需要将其保持在一定的温度范围内，过高或过低的温度都将影响轧制产品效果及产品质量，不同轧机有不同的温度，最高可达60度。

以上是我对从事铝轧制原料工领导工作近三十几年来的一点技术总结，主要是一点实践经验汇报。当然，在我主管的工作范围内，还有如金属轧制工，金属挤压工，维修电工、钳工、起重工、车工等工种的岗位，类似技术方面的总结不

再一一表述。

面试评估的常见误区范文第3篇

如上所述，对公司而言，营销计划的重要性不言而喻。但是，如同做很多事情一样，我们总是会在完成这些工作的过程中，犯这样那样的错误。营销计划的完成过程也是如此，最常见的有以下10种错误。

1、 忽视现状的分析，只重视或者强调营销计划的目标和营销组合方案。

很多的营销主管在制定计划的时候，不重视数据的收集和信息的质量，在这一阶段所做的分析缺乏思考和推敲，这样得出的营销计划难保不出错误。有的主管甚至事先就已经决定了要采取的策略，在分析阶段重点选择一些支持这些策略的数据，这实在是不负责任、不职业的做法。

现状分析要求对上一阶段的营销工作进行全面的审计，利用SWOT等分析工具，确认当前的形势;对市场进行划分;对竞争者进行比较分析;对顾客的购买行为进行分析等。这方面的数据收集是十分必要的，而且应该保证数据的质量和数量，对这些关键数据信息的正确分析可以为制定有效的策略打下扎实的基础。

2、 营销主管对形成书面的营销计划不加以重视，或者只是应付公司的要求作出一份象征性的文件，而是把整体的内容放在自己的脑子里面，在不同的阶段突然提出不同的要求。

营销计划是公司经营过程中的重要指导性文件，它决不仅仅与营销主管有关。我们知道，营销过程与生产、销售、财务、研发都是息息相关的，这些支持性部门在执行营销计划的过程中起着十分关键的作用。所以，书面的计划不仅仅是可以迫使营销主管们进行系统的思

考，而且，它可以清楚的告知公司的各有关职能部门在执行营销计划的过程中承担哪些责任，需要提前做好哪些准备?零散的计划不仅妨碍计划的执行，而且很有可能制造管理上的混乱。

3、 对制定营销计划的过程过于苛求或者过于草率，从而为公司的经营带来问题。

有的管理者对营销计划的制定过程要求苛刻，对每个阶段或者每部分的内容都追求不切实际的“完美”。我们知道，计划的本质是基于现有情况的分析和对未来进行的预测和部署。首先，对现有情况的分析就不可能是完美的。比如说你能够100%准确的知道上一个中国市场补钙产品的总销售量吗?你不能，因为收集信息的范围和准确性都是有限度的;再比如，就算你对现有情况已经100%的了解，那么对未来的推断就会100%的准确吗?你也不能，因为未来可能会有很多的情况变化我们是无法预知的。所以，制定营销计划的过程不可能完美，我们必须在有限的信息基础上制定尽可能合理的战略目标和方案。冗长的过程不仅说明管理层缺乏决断力，过于官僚，而且会使相关的工作滞后。

也有的管理者对营销计划的过程过于草率，填写完一些表格，就算大功完成。这些表格的准确性值得推敲，思维过程在一系列表格的外衣下面显得科学可靠，实际上可能逻辑混乱，前后缺乏关联性。草率的营销计划破坏性极大，可能给公司造成严重的失误，甚至带来灾难。

4、 由公司管理层直接指定目标，不让营销计划的执行人员参与目标制定过程。

到今天为止，不少公司，甚至是不少已经颇具规模的公司，公司最高管理层直接指定目标，再由营销部门根据这一目标来制定执行计划，这样的现象在中国还是比较普遍。负责任的营销主管会说，不管公司指定的目标如何难以达到或者是过于保守，他们还是会不遗余力，能够做到什么程度就做到什么程度;不负责任的营销主管会在心理想，目标是公司制定的，那只是公司的想法，不是我们的想法我们不必太把它当回事。60年代的欧美公司也曾经有类似的现象：公司的营销计划交由公司的计划部门根据一些战略模型来制定，然后再把实现计划的责任交给营销部门和其他职能部门。这一做法一样引起执行层经理的反弹，好在后来的“中层革命时代”这些计划部门被裁减，一线经理更多的参与计划制定过程。这两种现象的相同之处是在制定营销计划的时候把负责这些计划执行的经理们的意见抛在一边。

许多公司，比如刚刚当选为世界最受尊敬公司的Emerson Electric，它崇尚“计划者就是执行者”的理

念，营销计划的制订者除了对营销负有最重要的责任的营销部门以外，其他相关职能部门也会参与这一过程。这样的做法不仅提升了让执行部门的人员在管理和决策方面的参与满意度，而且大大提高了达成计划的积极性(这是我们自己的承诺，我们当然要达成)，它还可以充分借鉴一线经理们的经验和对市场的敏感、直觉、经验，增加计划的可靠性和可操作性。

5、 营销计划的长度不合适。

相信很多人对宝洁公司“公司备忘录不允许超过一页”的规定都有所听闻。在这里这样说并不是指营销计划只能够超过一页，而是想说明营销计划应该有一个合适有效的长度。

营销计划太长，没有人愿意看，高层经理们也没有时间仔细阅读;太短了，说明不了问题，而且营销计划结构的主要内容还是不能够省略的。营销计划不可能有一个标准的长度，因为不同公司的做法不一定相同。唐纳德.R.莱曼在他的《Product Management》一书里面对营销计划的长度有这样的记录：

长度消费品工业品服务10页或者更短28%23%26%11-20页17%22%22%21-30页18%11%15%31-50页21%17%12%51页或者更长16%27%24%

营销主管在制定计划的时候可以参考，一般说来，消费品的营销计划25页左右比较常见，工业用品30页比较常见，而服务业21页比较常见。

6、 营销部门把计划看成是营销部门内部的事情，忽视相关职能部门在计划执行过程中的重要作用。

营销主管无论是在计划的制定过程还是计划的结构内容上都容易忽视相关职能部门的作用。须知，尽管营销是公司的主导部门，在公司业绩达成过程中承担着最大的责任，但是没有职能部门的配合是不可能有好的成果的。比如营销部门可能考虑新产品的研发是达成某年业绩的重要因素，可是如果研发部门并不这样认为而是按照自己的意愿行事，那么可想而知结果会是什么样子。

7、 高层经理没有积极参与计划的制定过程。

我接触到一些公司的做法。营销计划的制定过程中，高层经理们没有积极参与，这样的计划只能够有两个命运：要么被否定，推倒重来;要么无法得到高层经理的支持，而使计划的执行受阻。一般说来，营销计划作为

公司营运的核心计划，必须得到高层经理的支持和认可才行，因此在计划的制定过程中应该首先就营销计划的制定原则和前提假设有一个统一的认识并形成书面文件，这样可以保证为营销计划所做的努力能够有效地为公司营运服务。

8、 营销计划看起来没有吸引力。

营销计划应该是一份有利于争取资源的文件，因此它必须看起来合理、符合财务成果的要求、有吸引力、对公司的成长有重要的意义。通常来说，营销计划里面有一个部分是财务成果预测，这个部分是高层经理很看重的内容，因此营销计划的财务文件必须有销售额/销售量、可变成本/固定成本、收益的预测值、利润(总利润额、单位利润、投资回报率)等数据描述。营销计划的审批过程有时候也是一个推销的过程，它既可以检验计划的有效和严谨程度，同时也是在公司内部争取资源的最重要的“工具”。

9、 薪酬没有与公司的核心指标利益连接起来，从而降低了营销计划的有效性。

薪酬的考核体系是重要的激励工具。无论是高层经理还是一线经理都会被薪酬结构和考核方向所左右。因此，正确的做法是，营销计划应该与公司的核心指标挂起钩来，以此对各级经理进行考核，通过考核体系来推动公司的业绩。比如，在市场开发的初期，市场份额是最主要的目标，那么薪酬结构就主要与销售额挂钩;而某个时候，当利润成为最主要的驱动因素的时候，薪酬就应该与利润挂起钩来。营销计划的制定必须围绕这一核心目标，在执行的时候才会更有成效。

10、 把战略计划和市场营销计划混为一谈。

战略计划与营销计划有根本的区别。战略计划一般时间跨度比较长、发生在更高级别的组织层次、目标和原则广泛适用于整个公司，而营销计划发生在业务单元这个层次、计划的时间通常是一年、不是一份方向性的文件，而是一份操作性的文件。