集团财务管理内容范文

集团财务管理内容范文第1篇

一.严格预算管理,合理安排资金

财务预算是企业完成各项工作任

务、实现企业经济目标的重要保证，也是企业的基本依据。因此，认真做好集团公司的财务预算具有十分重要的意义。为了搞好这项工作，我部组织了属下公司进行了年度财务预算工作，并根据集团公司的业务发展情况，本着”以收定支，量入为出，保证重点，兼顾一般”的原则，使预算更加切合实际，利于操作，发挥其在中的积极作用。在实际执行中，严格按照预算执行，不得随意调整预算，充分发挥了资金的使用效益，确保了企业各项工作的顺利完成。年度集团公司通过费用预算管理，已经取得初步成效，有关费用的指标有明显的下降多少百分比。

二.积极筹措资金，减少利息支出，降低财务风险，保证现金流的正常化

由于体育花园已经全部交付使用，在年是工程结算的高峰期，我部在现有的条件下，挖掘潜力，多渠道筹措资金，并争取到银行的支持，保证到期的每笔贷款还旧贷新的手续顺利完成，确保体

育花园工程款项的支付。同时为保证资金的合理运用，我部与等各家银行签订了“协定存款”合同，从而提高了银行存款的利息收入，并在现金有盈余的情况下，购买一些基金，取得盈利万元。

以往银行借款大部分集中在集团本部，利息费用高企，财务风险过大。为了降低财务费用，我部经过多方的努力，争取到银行一些低利率的贷款，节约利息费用400多万元。为了缓解贷款过于集中在公司总部的情况，我部争取到由世贸公司作为贷款的主体，既降低了集团本部的财务风险，减少了利息费用，又使世贸公司节约了税款开支。

三.重视日常财务收支管理

收支管理是企业工作的重中之重，加强收支的管理，既是缓解资金供需矛盾，发展业务的需要，也是贯彻执行开源节流的方针的体现。为了加强这一管理，财务部建立健全了各项财务制度，使财务日常工作做到有法可依，有章可循，实现管理的规范化、制度化。对一

切开支严格按财务制度办理，对一些款项积极进行催收，使得公司能够集中财力发展业务。通过财务部的认真落实执行，保证了公司业务的顺利开展，极大地提高了资金的使用效益，达到了增收节支的目的。

四.积极进行税务筹划工作

如何在合理的情况下，减少税负，是企业财务管理中永恒的话题。年我部针对集团公司的实际情况，在不违反财政、税法规定的前提下，经过不懈的努力，争取到有关财政、税务部门的理解和支持，合理的减少税负。如把投资大众活动中心的款项转作体育花园征地费用，从而合理地减轻了公司的税负。节约税费万元。

年是集团公司税务稽查频繁的一我部一方面不厌其烦的配合稽查部门的检查，另一方面又要想尽办法做好各种应对的措施，尽量把税务风险降到最低。

五.开展年度绩效评价，完成《企业基础材料》的填报

根据资产经营公司的要求，我部对集团公司年度进行了绩效评价工作。并根据市国有企业监事会的要求，组织属下企业一起完成了《企业基础材料》填报工作。

由于这两项工作反映的是整个企业的内容和对企业经营管理的综合评价，内容涉及的各个领域，要求高，工作量大，作为一个部门去完成这两项工作是一件很艰巨的任务。我部在集团领导的重视和各部门的配合支持下，克服了种种困难，历时几个月的时间，顺利完成了这两项工作，效绩评价工作还得到资产经营公司评价小组的专家的好评。

六.加强会计基础工作，认真做好年终决算和财务分析工作

终决算是一项比较复杂和繁重的工作任务，主要是对企业各项资产的清理，编制会计报表和撰写财务报告等。财务报告是反映企业财务状况和经营情况的书面文件，是集团领导了解情况、

掌握政策和进行经营策略管理的重要资料。为了做好这项工作，我部针对现存的问题，抓紧清理集团内部债权债务，进一步核实了世贸、好世界、广珠股份、装修公司等公司往来款项，解决了一些历史遗留的问题。我部将认真细致地搞好年终决算和撰写会计报告，并对企业财务状况进行详细地分析，总结经营管理中的经验，揭示存在的问题，以便改进财务管理工作，提高管理水平，为集团领导决策提供依据。

集团财务管理内容范文第2篇

红狮控股办〔2012〕240号

红狮控股集团员工内部调动

管理规定

为进一步加强人力资源管理，规范员工内部调动程序，使人才在集团内有序调动，经研究，特制订本规定。

一、适用范围：

集团及子公司(指区域公司、子公司，下同)员工(不含高管人员，下同)调动，必须执行本规定。

二、基本要求：

1、员工内部调动，必须按本规定办理相关手续，否则不得调动。

2、员工内部调动必须事先协商，形成会议纪要(附件1)或其他书面材料，方可办理调动手续。

3、内部调动通知，必须明确报到时间、地点、部门及薪酬级档等内容，便于操作。

4、员工内部调动后，必须及时办理移转档案、社会保险、风险金、职务风险金或变更人员信息等手续。

三、职责权限：

行政人事部门(指行政人事部、行政人事处、综合科，下同)负责内部调动手续办理等相关事项：

1、行政人事部：负责跨区域员工调动手续办理;检查指导区域公司、子公司人员调动;负责其它相关工作。

2、行政人事处：负责区域内子公司之间员工调动手续办理;检查指导区域内子公司人员调动;负责其它相关工作。

3、综合科：负责本公司员工调动手续办理;负责其它相关工作。

四、具体程序：

根据调动内容不同，分为部门(含车间，下同)内部调动、部门间调动、子公司间调动及跨区域调动4类。调动程序：

(一)部门内部调动：

因工作需要，子公司部门员工拟调到本部门另一岗位工作。

1、调动申请：

(1)薪级5级以下人员因工作需要，需部门内部岗位调动的，应填写《岗位调整申请报告》(附件2)，经分管领导同意后，送综合科人事管理员。

(2)薪级5级(含)以上人员(含化验室组长，除中控操作员)，需部门内部岗位调动的，凭任命文件或其他书面材料执行。

2、调动审核：

综合科凭任命文件或审批后的《岗位调整申请报告》，按《员工薪酬级档调整管理规定》确定拟岗位调动员工的工资级档。

3、OA调动会签：

综合科开具《员工调动会签单》(附件3)，并将《岗位调整申请报告》扫描后作为附件。会签流程：

(1)生产线：人事管理员发起部门负责人会签分管领导审批人事管理员归档。

(2)管理线：人事管理员发起部门(车间)负责人会签分管领导审批总经理审批人事管理员归档。

4、调动通知： 人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》(附件4)，分别通知岗位调整部门、财务(计量)科、系统管理员和调动员工本人。

5、调动执行：

(1)调动员工执行事项：

①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接。 ②根据岗位变动情况，于7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。

(2)调动部门执行事项：

①调动后，部门负责人对员工进行新岗位安全、职责、注意事项等方面的培训。

②根据新岗位工作情况，及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。

(二)部门间员工调动

因工作需要员工从本部门调到本公司内另一部门工作。

1、调动申请：

因工作需要，拟从其他部门调动员工，应提交调动申请报告，或调动会议纪要等书面材料，经分管领导或总经理审批后，送综合科人事管理员办理调动手续。

2、调动审核：

(1)人事管理员根据子公司组织结构及岗位定编、职责、招聘录用条件，审核调动是否符合公司相关规定。

(2)人事管理员征求拟调出、调入部门(车间)以及分管领导的意见，确定拟调动员工调动后的岗位工资级档。

3、OA调动会签：

综合科开具《员工调动会签单》，并将《员工调动申请报告》扫描后作为附件，会签流程： (1)生产线：人事管理员发起拟调入、调出部门负责人会签分管领导审批人事管理员归档。

(2)管理线：人事管理员发起拟调入、调出部门负责人会签分管领导审批总经理审批人事管理员归档。

4、调动通知：

人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》，分别通知调出、调入部门、财务(计量)科、系统管理员和调动员工本人。

5、调动执行：

(1)调动员工执行事项：

①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接，按时前往调入部门报到。

②根据岗位变动情况，在7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。

(2)调入部门执行事项：

①调动员工报到后，调入部门应及时对调入员工进行新岗位安全、职责、注意事项等方面的培训;

②根据新岗位工作情况，及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。

(三)区域内子公司间员工调动

因工作需要，员工拟调到本区域另一子公司工作。

1、调动申请：

因工作需要，拟从区域内其他子公司调动员工，拟调入子公司组织双方部门(车间)负责人、分管领导、总经理或区域公司负责人等相关人员通过电话、视频等开会，形成会议纪要，并发给相关人员会签。

2、调动审核： 拟调入子公司将会签后会议纪要发到行政人事处人事管理员，行政人事处人事管理员根据子公司组织结构及岗位定编、岗位职责，审核调动是否符合公司相关规定。

3、调动会签：

(1)拟调动员工所在单位分管领导同意后，行政人事处人事管理员将《员工调动会签单》及调动会议纪要扫描件或电子版，通过OA一并发送至调动双方部门负责人、分管领导、总经理及区域公司负责人会签，会签流程：

行政人事处人事管理员发起调动双方子公司部门负责人、分管领导、总经理会签区域公司负责人审批区域行政人事处人事管理员备案。

(2)销售、供应、财务等中层干部调动，以集团任命文件为准。

4、调动通知：

(1)区域行政人事处人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》，通知调动双方子公司人事管理员、系统管理员、薪酬核算员、部门负责人、分管领导。

(2)调出子公司人事管理员接到《员工调动通知单》后，通知调动员工和所在部门，做好工作交接，填写《员工工作交接表》(附件5)，发以下部门会签：

①调出部门：调动员工所在部门负责人填写本部门工作交接意见。

②五金仓库：核对工具、安全帽、工作服等领用物品归还情况。

③财务(计量)科：核对有无借款。

④综合科：核对借阅的公司文件资料及领用的办公用品归还情况，核对胸牌、考勤卡、上岗证等回收情况;根据会签部门的意见汇总扣款金额并报工资核算员扣回;若培训协议尚未履行完毕，把培训协议传真(或扫描)给调入子公司。

⑤员工调动工作交接手续办理完毕后，调出子公司综合科将《员工工作交接表》发给调入子公司综合科备案。

5、调动执行：

(1)调动员工执行事项：

①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接，主动与调入子公司联系，按时前往调入子公司报到。

②根据岗位变动情况，在7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。

(2)调出子公司执行事项：

①综合科人事管理员接到《员工调动通知单》后，应及时通知本公司系统管理员停用调动员工MIS等帐号。

②综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转到调入子公司。

③综合科人事管理员复印一份调动员工的档案留存，原件密封后邮寄(或交本人携带)给调入子公司。

(3)调入子公司执行事项：

①综合科主动与调动员工联系，告知报到地点、联系人、联系电话及具体行车路线。

②综合科接到《员工调动通知单》后，应及时通知调动员工前往的部门(车间)、安保科、财务(计量)科。

③综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转入本公司。

④综合科人事管理员接收调入人员档案(或重新建档)，补充、完善档案资料。 ⑤根据新岗位工作情况，调入部门及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。

(四)跨区域公司员工调动

因工作需要，员工从一个区域公司调到另一区域公司工作。

1、调动申请：

区域公司因工作需要，拟从其他区域调动员工，拟调入子公司应组织双方子公司部门负责人、分管领导、总经理及区域公司负责人等相关人员通过电话、视频等开会，形成会议纪要，并发给相关人员会签。

2、调动审核：

拟调入子公司将会签后的会议纪要发送到集团行政人事部人事管理员，行政人事部人事管理员根据区域公司(或子公司)组织结构及岗位定编、岗位职责，审核调动是否符合公司相关规定。

3、调动会签：

(1)拟调动员工所在单位分管领导、区域公司分管领导同意后，行政人事部人事管理员将《员工调动会签单》及调动会议纪要扫描件或电子版，通过OA一并发送至调动双方子公司、区域公司分管领导会签。

行政人事部人事管理员发起行政人事部负责人核对调动双方子公司分管领导、总经理会签区域公司分管领导、总经理会签集团分管领导审批集团总经理审批行政人事部人事管理员归档。

(2)销售、供应、财务等中层干部调动，以集团任命文件为准。

4、调动通知： (1)行政人事部人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》，通知调动双方子公司人事管理员、部门负责人、系统管理员、薪酬核算员等相关人员。

(2)调出子公司人事管理员接到《员工调动通知单》后，通知调动员工本人和所在部门，做好工作交接，填写《员工工作交接表》，发以下部门会签：

①调出部门：由调动员工所在部门负责人填写本部门工作交接意见。

②五金仓库：核对工具、安全帽、工作服等领用物品归还情况。

③财务(计量)科：核对有无借款。

④综合科：核对借阅的公司文件资料及领用的办公用品归还情况，核对胸牌、考勤卡、上岗证等回收情况;根据会签部门的意见汇总扣款金额并报工资核算员扣回;若培训协议尚未履行完毕，把培训协议传真(或扫描)给调入子公司。

⑤员工调动工作交接手续办理完毕后，调出子公司综合科将《员工工作交接表》报调入子公司综合科备案。

5、调动执行：

(1)调动员工执行事项：

①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接，主动与调入子公司联系，按时前往调入子公司报到。

②根据岗位变动情况，在7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。

(2)调出子公司执行事项：

①综合科人事管理员接到《员工调动通知单》后，应及时通知本公司系统管理员停用调动员工的MIS帐号及权限。 ②综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转到调入子公司。

③综合科人事管理员复印一份调动员工的档案留存，原件密封后邮寄(或交本人携带)给调入子公司。

(3)调入子公司执行事项：

①综合科人事管理员主动与调动员工联系，告知报到地点、联系人、联系电话及具体行车路线。

②综合科人事管理员接到《员工调动通知单》后，应及时通知调动员工前往的部门(车间)、安保科、财务(计量)科。

③综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转入本公司。

④综合科人事管理员接收调入人员档案(或重新建档)，补充、完善档案资料。

⑤根据新岗位工作情况，调入部门及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。

五、本规定由行政人事部制订负责解释。

六、本规定自下发之日起执行，原规定与本规定不一致的，以本规定为准。

附件：

1、内部调动会议纪要

2、岗位调整申请报告

3、员工调动会签单

4、员工调动通知单

5、员工工作交接表

二○一二年七月十五日

抄送：总经理、副总经理;OA公开发布。

集团财务管理内容范文第3篇

摘要：为了把集团管理的效益提高进而对集团企业采用了多元化的财务管理，资金集中核算以及财务集中管理在信息化的条件之下与时代所要求的管理模式相符合，确保企业在这种模式之下运用协同处理与集中控制统一了信息流、资金流、物流以及共同的整体战略目标，促进其管理平台实现了现代化。本文主要对集团企业财务管理新模式的构建进行了探讨。

关键词：集团企业；财务管理新模式；构建

这几年以来，由于企业集团整合了内部的资源，兼并、合资、收购与投资了外部，企业内逐渐形成了多样化及复杂化的组织管理形式，在集团下不但存在着母分公司管理的模式，还存在着母子公司管理的模式，现今日益完善的市场经济制度中，不停地发展及完善了服务于经济的建设中的财务会计的核算模式，其中前后分别有财务集中核算制以及会计派驻制的出现，这些制度不但可以推动发展其市场经济更进一步，也是其市场经济中的所产物。

1.分析目前企业集团中财务管理现状

1.1多元导向下的财务管理分权过度或集权过度并存缺少协调的机制

通过对本土企业集团的公司运营的观察与实践得出：集团公司财务管理混乱的基本原因之一便是企业多元化扩张的盲目性。分析过度现象和集中权过度现象两者并存于财务管理控制的过程中，这一状况出现是由于集团发展了多元化的战略，集权过度会导致其公司没有活力，缺少积极性与主动性；然而分权过度又会导致到分散其集团的财力，提高管理的风险乃至失控，让控制所属的企业有着更大的压力，对投融资的活动安排也很难站在发展其集团整体的战略高度来进行，因而发展企业的多元化不仅会影响其经营的战略多元化发展和专业化的协调，同时，还会导致每个层级、子公司中企业的财务管理方式具有个别内容差异存在其中。

1.2缺少管理财务危机的意识与科学且有效财务监管机制

在我国长期实施计划的经济体制下，特别是其国有企业集团相关的财务人员对于财务管理的概念还较为落后以及其对财务管控机制方面的意识也较为薄弱，在其思想上依旧被老旧的财务制度而影响着，从整体上来看，尽管实行了新会计制度，基本上我国的本土企业对预期的效果都能达到了。然而，因为有些企业集团出现了一些存在失误的会计核算，导致其集团的财务管理混乱现象的产生，对管理企业财务危机的意识非常欠缺，特别是对其并无意识或是所投入监管财务的力度太少，对于如机会成本以及风险价值等一些具有科学性的财务管理的监管系统还没有建立起来，让企业集团出现了资产流失以及整体效益下降的现象。

2.分析了提高企业集团中财务管理的管控模式

2.1层级把关其集权管理资金的创新财务管的控新模式

许多企业集团对分级资金管理都在一直采用着，通过二级公司进行分贷分还，总部管理其二级公司的资金依赖于资金预算。集团在此种管理模式下面很难掌握到二级公司其资金流动的方向，尽管二级公司在资金上有着一定意义的风险，然而由于对集团担保等问题有所涉及，对此集团总部依然存在着连带责任，所以并不能控制住财务所潜在的风险。公司还经常出现随意支配其资金的现象。企业老是发生腐败现象的根本原因在于其财务监管控制的体系有漏洞。资金归集是以集团结算中心的建立为前提的，而且每天运用软件系统进行自动分级的实时归集工作。也就是二级公司中的结算中心是由三级、四级公司的账户资金公司进行归集的，二级帐户也就是二级公司的结算中心，其资金将归集到一级帐户里也就总部的结算中心内。对集团有较大的授信额度的银行是由一二级的联动账户所管理的，而且能和多家的银行进行合作。资金的使用与运行在其自动归集结束后仍旧在二级帐户中，然而对于二级帐户的资金一级帐户对其拥有调动的权利。集团便能对资金的整个存量、流量以及流向进行监控了。此外，对于资金流出的权限还能进行设置，并且实施分组授权以及分级监控。

2.2由“二化”架构完整的财务管控新模式

通过各种手段能够推进其集团的财务管控，其集团财务管控考虑到企业战略定位的方面应当对于企业财务管控的新模式的形成以及其财务管理的决策由资金集约化与预算规范化两方面进行规范。由于所利用的预算规范化的方法很多，企业集团的性质不一样所采用财务管控的手法也会有所不同。起决定作用的在于企业的性质，由于企业收益会直接受到投入与退出的环境与时机的好坏的影响，使得预算实行时会有比较大的改动幅度。所以，首先要利用预算规范化的手法来增强集团下属企业的审核，在企业战略的定位方面引导他们作出准确的决定，在产权代表的身上落实好关于预算的实施力度并且要和他们业绩考核相符合。

增强对集团财务的管控主要在于资金集约化。进行集团财务管控的过程中企业经常面对的难题在于怎样对集团的资金链进行控制管理，有效地对资金进行利用，从而达到集约化进行管理的目的，如果子公司过多的存在于企业集团中，就会存在两大问题，一是由于资金量不均衡，浪费过多资金；二是，由于资金的收益与使用具有较大差别，导致所得的效益不相同。以上问题对于企业集团的长远发展极其不利。所以，先要让其财务管理人员将其观念进行改变，才能让资金集约化的手法得到有效地利用。针对这些问题，通过采用2种方法能够得到解决。第1种方法是通过用市场化的立场进行解决，集团把高于银行的存款利率与低于银行的贷款利率予以子公司，集中起每个子公司中那些闲散的资金，将“汇聚效应”充分发挥出来让成员企业以及集团达到互利互惠，再利用“资金池”的方式集中管理好资金。第2种方法是利用行政的手法进行解决，将资金管理的规范制度给建立起来。运用其行政的手段，让集团与成员企业将资金拆借的活动组建起来，对其闲置的资金进行充分的利用。

3.结语

总而言之，企业集团建立起财务管理模式是个具有系统与科学的工程，我们应当对其理论进行探讨与对实际工作进行不停的完善、总结和摸索，获得真实且有效的财务管理模式，这必定对发展其企业集团公司有着无法估计的推动作用。（作者单位：邯郸金隅太行水泥有限责任公司）

参考文献：

[1]刘伟龙.浅谈集团公司的财务管理[J].湖南财经高等专科学校学报，2005（6）.

[2]赵晟，钱英.企业集团财务管理模式研究[J].科技信息（科学 教研），2008（18）.

集团财务管理内容范文第4篇

第一章 总 则

第一条 为认真贯彻国家有关财经法规，规范企业财务行为，加强经济管理和财务管理，提高经济效益，维护社会主义市场经济秩序，根据《会计法》、《施工、房地产开发企业财务制度》、《企业会计制度》等法律法规，结合市政工程的特点及其管理要求，制定本办法。 第二条 本办法适用于集团公司、分公司及以资本为纽带的全资子公司和控股子公司(以下统称企业)。

第三条 企业财务管理的基本原则是，建立健全企业内部财务管理办法和内部会计控制规范，如实反映企业资产、负债、损益的状况，依法计算和缴纳国家税收，保证投资者权益不受侵犯。

第四条 企业财务管理的基本任务和方法是，做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作，依法合理筹集资金，有效利用企业各种资产，努力提高经济效益。

第五条企业内部财务管理办法的形式可根据企业的规模、管理特点而定，大、中型企业应按具体业务事项、有关内容制定各单项的内部财务管理办法，小型企业可以制定一个总的内部财务管理办法。 第六条 企业的其他职能部门要配合财务部门制定企业内部财务管理办法，并经企业董事会(领导办公会)审议通过，同时报集团公司财务部审查后执行。 第七条 企业制定的内部财务管理办法要确保贯彻实施，并接受主管财政部门、社会中介机构和集团公司财务、审计部门的监督检查。

第二章 内部财务管理的基础工作

第八条 企业应按照国家财政部有关规定，建立内部财务管理办法和内部会计控制规范，健全约束机制，保证财务会计工作依法有序地进行。

第九条 企业应当根据会计业务的需要设置会计部门，配备持有主管财政部门颁发的会计从业资格证书的会计人员。不具备单独设置会计部门条件的，应当在有关部门中配备会计主管人员。

第十条 企业会计部门负责人(会计主管人员)的任免，要经集团公司人事、财务部门审批。

第十一条 企业要制定会计人员的管理制度，包括各类会计人员的岗位设置、业绩考核、业务水平鉴定、调整使用、任免等方面的内容。 第十二条 企业要制定原始记录管理和填报制度，包括明确生产经营活动中各环节的原始记录工作;统一规范各种原始记录的格式、内容、填制方法及签署、传递、汇集、反馈的要求等方面的内容。 第十三条 企业要制定先进合理的定额管理制度，包括制定定额的依据、方法和程序;劳动定额、物资定额、费用定额、人员定额、工时定额、设备利用率和各项成本开支标准;以及定额的执行、考核办法及定期修订等方面的内容。 第十四条 企业要制定计量验收管理制度，包括各种计量手段的配置及其管理、校正、维修等要求;规定各种财产物资购建、领用、运输、转移、销售等各环节的计量验收;已完工程和未完工程的计量计价;以及计量验收的责任等方面的内容。

第十五条 企业要制定财产物资的管理和清查盘点制度，包括财产物资转移、调入、调出、领退、盘盈、盘亏、毁损、报废的手续和程序;固定资产台账和设备操作、使用、维护、检修的岗位责任;在用临时设施、周转材料和低值易耗品的管理责任;以及对各种财产物资、分包工程、已完工程和未完工程定期盘点等方面的内容。

第十六条 企业要制定内部结算价格管理制度，包括参照市场价格制订各种原材料、低值易耗品、动力、设备、劳务等的内部结算价格;内部结算价格实施范围及审批程序等方面的内容。

第十七条 企业要制定财务预算管理制度，包括财务预算的种类、作用、编制方法和程序;预算的审批及调整权限等方面的内容。 第十八条 企业要制定内部稽核管理制度，包括内部稽核工作的职责分工、内容、要求;审核凭证及复核账表方法等方面的内容。 第十九条 企业要制定工程价款结算签证和催收管理制度，包括工程价款的结算条件、手续、时间;填制结算凭证的要求;建立催收工程价款责任等方面的内容。

第二十条 企业要制定财务信息管理制度，包括财务档案的保管、调用手续、销毁期限;财务信息分类原则以及方法等方面的内容。 第二十一条 实行会计电算化的企业，要制定会计电算化内部管理制度。

第三章 资金管理和筹集

第二十二条 企业资金管理应当遵循统筹安排、合理使用、提高效益的原则，保证生产经营、技术改造和技术开发等方面的资金需要，严格控制非生产性开支。

第二十三条 企业应按照生产经营、固定资产投资、对外投资、非生产性开支等分类按月、季度、编制资金使用计划。

第二十四条 企业要制定适合本企业业务特点和管理要求的货币资金内部会计控制规范，确保货币资金的安全。

第二十五条 企业筹集的资本金，按投资主体分为国家资本金、法人资本金、个人资本金等。企业筹集的资本金，在生产经营期间内，投资者除依法转让外，不得以任何方式抽走。投资者按照出资比例或者根据《广州市国有资产收益收缴管理办法》的规定，分享企业利润和分担风险和亏损。

第二十六条 企业接受捐赠财产、资产重估确认价值的差额、国家拨入的专款等，按规定转入资本公积。企业的资本公积用于转增资本金时，要报集团公司审批。

第二十七条 企业按照规定的比例从净利润中提取的盈余公积，应当用于企业发展。如用于弥补亏损(潜亏)、非生产性开支、转增资本金时，要报集团公司审批。 第二十八条 企业短期借款的应计利息支出，计入财务费用;长期借款的应计利息支出，在购建固定资产期间，计入资产的价值;生产经营期间，计入财务费用。企业按照有关合同规定预提应交给其他单位的费用，包括租金、利息等，如超过合同规定的付款期仍未支付的，不得继续预提，并将预提或多提数在年终进行调整。

第二十九条 企业要制定负债的管理制度，包括对负债进行分类、登记、清理和还债责任等方面的内容。

第三十条 企业向银行借款所筹集的资金，不得用于房地产买卖、股票和期货等风险性投资。

第四章 资产管理

第三十一条 企业要制定债权的管理制度，包括对债权进行分类、登记、清理和催收措施及责任等方面的内容。

第三十二条 企业要制定周转材料、低值易耗品、临时设施等的摊销管理制度，包括摊销范围、类别、方法、领用、退库、报废处理等方面的内容。

第三十三条 企业应定期清理和核实资产，做到账实相符、账账相符，不得采取多领、少领存货材料等手段调节企业盈亏。

第三十四条 企业要按集团公司制定的固定资产目录、分类方法、每类或每项固定资产的折旧年限、预计净残值、折旧方法，作为进行固定资产核算的依据。 第三十五条 固定资产修理费用，计入当期成本、费用;符合固定资产改良支出(装修费)条件的，经税务部门批准其支出应作递延费用处理，在不短于5年的期间内平均摊销，并报集团公司备案。 第三十六条 企业在生产经营过程中发生的资产损失，包括盘亏、毁损、报废和应收款等净损失，须经资产使用部门负责人审核、财务部门审查、法定代表人签署意见后，报集团公司和主管财政部门审批。企业在报批资产损失时，应提交详细资料，说明损失原因。

第五章 对外投资管理

第三十七条 企业对外投资(含企业自办的各类经济实体)的项目必须做好可行性研究，经企业董事会审议决定，并报集团公司审批，再报主管财政部门备案(审批)后，才能实施。

第三十八条 生产经营资金不足，资不抵债的企业，以及对外投资项目报酬率预计达不到银行存款利率的，不得对外投资。

第三十九条 企业对外投资涉及财产转移的，应当按规定进行资产评估和履行报批手续。

第四十条 企业要对被投资企业进行跟踪审计和财务管理，及时做好对外投资项目的效益测算和分析评价工作，定期向领导汇报投资收益情况。

第四十一条 企业对外投资造成重大损失的，应当查明原因，做出相应的处理。 第六章 成本和费用管理

第四十二条 企业在工程施工、提供劳务、作业、房地产开发、销售产品等过程中发生的各项支出，按照国家规定计入成本、费用。 第四十三条 施工企业必须按照集团公司下发的施工项目管理有关文件进行工程直接成本的核算。

第四十四条 企业发生的与其经营活动有关的合理的销售(营业)费用、管理费用、财务费用，根据有关人员提供证明其真实性的合法凭证，计入当期损益;企业按照经济合同规定支付的违约金(包括银行罚息)、罚款和诉讼费可以计入当期损益。

第四十五条 企业可按实发工资总额的比例14%、2%、1.5% 分别计提职工福利费、工会经费和职工教育经费。

第四十六条 企业应按《企业所得税税前扣除办法》第四十三条的规定计算税前扣除业务招待费。申报扣除的业务招待费，要提供能证明真实性的足够的有效凭证或资料。

第四十七条 企业坏账准备金的提取比例一律不得超过年末应收账款余额的0.5%。发生非购销活动的应收债权以及关联方之间的任何往来账款，不得提取坏账准备金。在核销坏账时，应提供司法、公安、法院、工商等部门的证明，经征收机关审核同意，才准予在税前扣除;关联方之间的往来账款不得确认为坏账。

第四十八条 企业对外出租固定资产收取的租赁费用，不得低于该固定资产应当计算提取的折旧费用。 第四十九条 企业工资增长幅度应当低于本企业经济效益增长幅度，员工实际平均工资增长幅度应当低于本企业劳动生产率增长幅度。

第七章 收入、利润及其分配管理

第五十条 企业的收入包括主营业务收入和其他业务收入等。施工企业的建造工程合同收入包括合同中规定的初次收入和因合同变更、索赔、奖励等形成的收入。

第五十一条 企业应根据收入的性质，按照收入确认的原则，合理地确认和计量各项收入。施工企业应当根据完工百分比法在资产负债表日确认合同收入和费用。

第五十二条 企业的利润总额包括营业利润、投资收益(亏损)以及营业外收支净额等。企业实现的利润总额，按国家税法规定作相应的调整后，依法计缴所得税。

第五十三条 按照《广州市国有资产授权经营公司和授权经营企业集团公司管理办法》和《广州市国有资产收益收缴管理办法》的规定，企业的税后利润收益，扣除经批准弥补以前亏损数，扣除按规定提取的法定盈余公积10% 、法定公益金10% 后的余额全部上缴集团公司，上缴税后利润收益余额中20% 由集团公司上缴市国有资产管理部门，余下80% 留存于集团公司，作为国有资本金的投入。 第五十四条 企业发生的亏损，经税务部门批准可以用下一的税前利润弥补;下一不足弥补的，可以在5年内延续弥补。5年内不足弥补的，用税后利润等弥补。 第五十五条 企业提取的法定公益金主要用于集体福利设施的建设，不得和应付福利费混同使用，不得用于其他消费性支出，不得以任何名义向员工发放。如企业按规定以法定公益金用于集体福利设施的，应以实际发生的金额减少法定公益金，同时增加任意盈余公积。

第八章 财务会计报告和财务评价

第五十六条 企业必须按照《企业财务会计报告条例》的规定编制和对外提供财务会计报告。

第五十七条 根据经营管理工作的需要，企业每月必须编制项目工程成本分析表、应收(预收)工程款分析表、会计报表补充资料表、合并报表补充资料表等内部会计报表。

第五十八条 企业必须在每月15日(分公司在每月10日)前交上月会计报表给集团公司;财务会计报告必须在下年1月25日(分公司在1月20日)前交给集团公司。

第五十九条 企业效绩评价指标包括净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率(次)、流动资产周转率(次)、资产负债率、已获利息倍数、销售(营业)增长率、资本积累率、资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、存货周转率(次)、应收账款周转率(次)、不良资产比率、现金流动负债比率、速动比率等。

第九章 附 则

集团财务管理内容范文第5篇

我国财务总监的委派模式分析

作者：毛慧芳

来源：《沿海企业与科技》2005年第02期

[摘 要]财务总监委派制是一种有效的会计监督模式，它已在我国大部分省市试行并取得了一定成效。但由于国家没有相应的法规，各地的委派模式各不相同。文章就各地委派模式加以归纳总结并对各模式的优缺点和适用性进行了分析，以更好地完善财务总监委派制度。

[关键词]会计监管;财务总监;财务总监委派制;委派模式

[中图分类]F233

集团财务管理内容范文第6篇

摘 要：财务管理模式是一个集团企业生产和发展过程中的重要工作内容，和企业规模以及从事的生产经营活动，集团企业自身的人员结构等都有联系，会影响到集团企业的发展和生产。本文就针对集团企业常见的几种财务管理模式，集团企业财务管理模式的现状和问题，以及财务管理模式选择和完善、绿色财务管理模的推进做了分析和探讨。

关键词：集团企业；财务管理模式；绿色财务

一、引言

集团企业，通俗的说就是众多企业联合起来的一个联合体，其中围绕一个具有较强的中心功能，且自身实力也比较强的大型企业作，为整个“集团构架”的核心，组织一些在技术上有联系，资产上有一定联系的企业，通过人员，技术或者财力组成一个集体，再通过集体的力量增强自身的实力，就能够更大范围的参与到市场竞争中去，能够通过国内国际的市场竞争，获得更多的收益。也正是由于如今集团企业组成的方式多样，所以导致集团企业财务管理模式就能够得到更多的有效拓展，财务管理模式也就能够进行一些必要的变革。通过对财务管理模式的研究分析，就知道财务管理模式有怎样的选择模式，在实际的运作过程中，又有怎样的问题需要更好地去解决。

二、集团企业的财务管理模式

1.集权型财务管理模式。集权型财务管理模式，主要就是集团的母公司直接进行的，对子公司直接实施的财务管理，通常管理的内容包括了筹投资，和后续进行的利润分配等等，是母公司对子公司直接的影响。

2.分权型财务管理模式。分权型财务管理模式，就是一种分散的财务管理方式，主要就是通过下放财务管理的权利，总公司只在集团公司重要的决策上保留决定的权利，只在整个集团企业的财务审批工作中保有最高权利，其他的财务工作都下放子公司财务部门分权管理。这样也利于集团企业获得等多的市场先机。

3.集权与分权混合型财务管理模式。集权与分权混合型财务管理模式，是一种综合前两种模式的财务管理模式，主要就是进行一个统一的财务管理方法的确立：把具体的财务工作事物，和财务工作大体方向的决策分开来。对于事务性工作高度下放到集团企业的子公司来进行，而对于企业财务工作的方式和进行的方向，主要就是靠母公司来决定决策。这样就能保证集团企业的财务管理工作中能够更有效地预防风险，也综合了前两种财务管理模式的优势优点。

三、集团企业财务管理模式现状

1.集团企业的财务管理模式，不适应如今的新时代发展，有一定的落后性质，企业由于不想承担风险，想减小企业的财务管理风险，没有及时进行改革，导致财务管理工作的效率偏低。

2.集团企业的财务管理模式没有一个明确的执行战略，工作模糊，导致财务管理工作没有和集团企业的发展战略相契合，对于集团企业的发展现状没有一个合理的分析。财务管理工作流于形式，没有考虑公司的可持续发展，并且使用的财务计算模型，仍是一些过时落后的模型。

3.企业的财务管理，和企业生产运行管理效率较低，机构重叠的部分比较多，容易出现一些互相推诿的现象，尤其是集团企业子母公司之间，或是子公司与子公司之间设立的赘余机构过多，影响到了公司财务管理工作的有效性，这样就进一步导致集团企业的市场竞争能力没有办法有效提高。

4.产权关系、资产结构不明确。资源浪费严重。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系。对企业发展形成制约。资金管理散乱，预算管理困难，相当多的集团企业财务资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大。

四、集团企业财务管理中出现问题的概述

集团企业财务管理中出现了这些问题，其实主要的根本原因就是三个部分:首先很多集团企业的财务管理观念落后，没有从思想认识上，提高对财务管理工作的认识，尤其是公司财务工作人员，没有能够提高自己的财务工作意识，就影响了财务管理工作的决策；然后就是财务管理工作在集团企业的发展和成熟阶段，出现了严重的分权，导致财务管理的权力过于分散，没有办法集中，最后进一步导致财务管理失控，反倒是损害了公司的利益；最后就是财务管理工作中，建立的一些集团企业财务管理规章制度，没有办法有效的落实，导致管理制度“形同虚设”没有起到实质性作用。

五、集团企业财务管理模式选择集团企业的发展战略进行选择

1.要根据集团企业的发展战略来进行选择。因为企业的所有的生产活动都是围绕着企业的发展战略来展开的，所以必须要更多的考虑集团战略对于财务管理模式的影响，必须要选择一个能够调动企业财务工作进步，让企业更好发展的财务管理模式。

2.财务管理模式的选择也要根据集团公司所处的发展阶段来进行选择，在排除了企业的战略因素之后，主要就是靠考虑集团企业组成结构的不同，集团企业财务管理发展阶段不同，来进行不同的财务管理模式选择。一般来说，企业的发展主要就是四个阶段：从企业初期创立的阶段开始，由于企业财务管理，企业生产运行都还没有一个系统的规范，成员目标不统一，所以这个的阶段主要就是让企业的财务管理模式逐渐走向稳定的阶段；然后就是发展阶段，企业运行越来越稳定，企业的能力越来越强，企业成员的实力也在不断的提高，但是整个集团企业没有能够统一，就必须要增加子企业的财务管理权力比重；而后就到了成熟阶段，企业的发展达到一个最为繁盛的阶段，但是企业的经营面积扩大，所以就必须要采取分权管理的财务管理模式，来有效控制集团企业的财务分成；最后到了企业发展强盛之后的蜕变阶段，这时候的集团企业往往都开始精简，所以就会出现财务管理高度集中的情况。

六、如何完善集团企业财务管理模式

1.由于大多数集团企业是一个子母公司形式的存在，所以就必须要在集团企业内部完善子母公司的制度，而且集团企业的子母公司制度在《公司法》中也是有明确的要求的。只有通过严格的子母公司制度，才能够有效的控制集团企业的投资工作，才能够明确企业的重大决策执行方式和力度，杜绝集团企业出现一些滥用职权的现象，更好地规范子母公司的运行，通过子母公司制度，共同来决定公司领导人，才能够更有效的提高集团企业的生产运行效率。

2.必须要完善集团企业的财务规章制度，而且必须要建立一个专项的检查小组，用于对集团企业财务规章制度的运行情况进行检查，保证财务规章制度的有效运行。子母公司要共同进行企业财务管理规章制度的学习工作，尤其是监督人员和财务工作人员要进行认真学习。同时也要让集团企业所有的员工都对企业的财务管理规章制度进行学习了解。而且在建立财务管理规章制度的同时，必须要和绩效考核联系到一起，通过绩效考核的激励，来提高财务管理人员和监督人员工作的积极性，从根源上避免因为不了解集团公司的财务管理规章制度，所造成的损失。

3.集团企业的财务机构建立，必须要进行完善和优化，建立一个直接由企业高管副手负责的财务管理制度。对于整个集团企业的所有财务机构实行统一管理，要优化财务管理机构的结构，实行集团副总直接负责，财务管理部门主管轮岗监督的制度，提高财务管理工作在整个集团企业运营中的重要程度。

4.必须要在集团企业的财务预决算管理中加强事前、中、后的控制，对于集团企业的年度财务预算要进行仔细、认真，完善的编制，杜绝遗漏。弱化事后分析的作用，所有的财务问题必须要提前预防。结合实际的市场情况，制定集团企业的预决算制度，对于集团企业的预决算编制，必须要统一进行，通过公司集团的力量，来面对市场未知的风险，降低市场不可抗拒力对于公司财务结构造成的影响，通过有效的预决算，通过有效的执行，来提高公司预决算在经济建设中能够起到的作用。

5.集团企业要建立一个统一在母公司内部的结算中心，使整个集团企业的内部资金能够实现有效的、统一的管理，通过一个高效的财务管理中心，来实现企业财务运行的最佳效率，集团企业的所有筹资，借贷工作，统一由结算中心进行控制，提高公司内部资金的流通率，提高集团企业内部资金色使用率，也就能够扩大集团企业的运行效率，扩大公司的规模，获得更多经济利益。

七、推行绿色财务管理模式

如今的企业发展形势下，不仅应该完善集团企业的财务管理模式；在新的社会发展时期，在越来越激烈的市场竞争环境下，企业的财务管理工作中必须要更多的利用好绿色财务管理模式，才能够保证企业的可持续化发展，才能够更好地推动集团企业财务管理模式的变革。

1.绿色财务管理模式必须要实行绿色的筹资管理。所谓的“绿色筹资”主要的目的已经不是为了简单的企业经济生产所进行的筹资，企业在筹资过程中的目的要有所改变，即要为企业生产过程中的绿色建设做考虑，能够单一的考虑企业的经济利益，更需要考虑企业的环保利益。企业的建设必须要考虑环保建设投资，通过有效的“绿色筹资”改变企业的生产环境，减小企业的环境污染，要让集团企业的的发展和环境是友好相处的。通过多渠道的“绿色筹资”，就能够增大企业的环境收益，能够通过“绿色化”的建设，减小企业未来的运行，生产成本和环保成本，为企业的发展提供持续动力源。

2.绿色财务管理模式也要实行绿色的投资管理。与绿色筹资一样，绿色投资就是指企业在进行建设的时候除了企业原本的传统项目建设，必须要考虑环保绿色方面的投资建设，只有这样才能够有效的提高企业未来的环保收益。其中有这样的几条：（1）企业在进行项目投资的过程中，不能再单一考虑企业的成产经营利润这样的经济目的，还要更多的考虑投资对于环境的影响程度是怎样的，对于企业未来环保投入的影响是怎样的。(2)企业进行项目投资成本方案分析的时候，也必须要考虑因为环境破坏，等一系列“绿色因素”的成本影响，或者是绿色环保方面的成本损失，都应该是放到投资成本考虑的范围。（3）企业项目投资的兽收益，应该有所明确和区分，要分为原始的成产经营的收益利润，和“绿色环保收益”这两个部分，必须要考虑从绿色环境中获得的收益。（4）集团企业进行项目投资的时候，风险因素也是重要因素之一，在如今环保法律越来越严格的今天，企业在考虑投资风险的时候，必须要考虑到环保风险。

3.绿色财务管理模式中要加强绿色的运营管理。由于企业传统的管理模式中，没有考虑到过多的可持续发展因素，但是到了今天，集团企业的财务管理中必须要考虑到绿色管理的作用。在日常的生产过程中必须要使用一些环保可才生，可持续利用，寿命更好地材料和部件；在企业进行开发，设计过程中，必须要加大对设计人员的环保意识的教育，对于可以再利用的资源必须要进行再利用，这也是企业可以大量节约成本的途径；在集团企业的日常办公中必须要更多的利用环保产品。最后，在企业的生产过程中，必须要减小对于一些稀缺资源的依赖程度，必须要通过一定的工艺革新，或者技术改造来使用可再生，或者汉堡资源材料生产。

4.在绿色财务管理模式中更多的实行，绿色分配，在企业进行利益分配的过程中，必须要对利益分配权重的有所增加。在集团企业按照股权进行财务分配的时候，要提前进行一定的绿色分配研究，要结合企业生产中的“环保因素”来进行分配的制度改革，建立“绿色基金”制度，通过绿色利益链条，来推动集团企业的财务管理模式进步，提高“绿色股权”的比重，改变掉传统的单一利润分配格局。

八、结束语

通过探讨和研究发现，如今的集团企业财务管理模式中一些长期存在的问题还没有能够有效地解决，财务管理模式没有能够完全的去考虑财务管理模式如何更好地进行优化，以及更好的选择；这就是导致财务管理模式出现问题，并且没有办法有效解决的一个较深层的原因。通过这些问题，给出了一定的解决完善方案，也引出了绿色财务管理模式，希望未来的集团企业财务管理模式应该更多地朝着“绿色”发展，希望未来集团企业的财务工作能够有一个更加有效地改革，能够让集团企业更好地适应越来越激烈的市场竞争环境。

参考文献：

[1]彭薇.我国中小企业财务管理模式的特点与优化[J].会计之友(中旬刊).2009(09).

[2]赵改玲.中小企业财务管理模式的选择[J].经济问题.2006(04).

[3]杨丹丹.浅议我国中小企业财务管理模式的构建[J].商业会计.2008(23).

[4]张丽君.论集团企业财务管理模式[J].理论界.2008(12).