集团运营管理部范文

集团运营管理部范文第1篇

为了改善**县小学、幼儿园学生的出行安全及学校周边交通秩序，充分利用有效资源，降低排放污染，规避校车事故的发生，更好维护政府形象，给孩子创造一个更安全的氛围，就组建校车服务公司，开行专用校车运营，特制定如下方案。

一、组织机构

由**县**公交有限公司筹办校车服务公司，业务监管单位为县教体局。

二、服务区域范围

首批服务对象确定为**县辖区内民办小学及幼儿园，待运营经验成熟后逐步推广至公办学校。

三、运营准备

(一)硬件

1、按照国家《专用小学生校车安全技术条件》标准购买专业校车;

2、设计制作统一的行车标志标识;

3、安装车载电子GPS设备;

4、铺设服务器平台光纤、架设调度中心平台;

5、选择学生乘车上下点、制作乘车点候车标志;

6、修建停车、维修、保养场地。

(二)软件

1、负责制定相关的规章制度，如管理人员及驾驶员配备培训方案、校车安全管理制度、运输安全生产管理规范、驾驶员安全操作规范、校车运营责任书、校车运营监管方案、校车运营应急预案、校车服务调度预案等一系列管理制度。

2、招聘、聘用、培训驾驶员。驾驶员要求具备驾驶相关车型，无事故记录驾驶经验的3年及以上的驾驶员，严格专用校车规范及驾驶员资质审查，加强校车安全管理，确保校车运营安全、有序、便捷、高效。

3、统计辖区内各学校学生乘坐校车需求信息，依据实际情况确定校车配备情况及线路安排。

4、校车服务公司具体定编如下： 职位

名额

职责

经理

1人

负责校车服务公司的日常管理 车辆调度

2人

负责校车运营过程中的车辆指挥调度，

信息化管理及网络管理

车辆安检

2人

负责校车日常安全设备的检查和保养 道路督查

2人

负责校车行驶过程中的安全运营 公司财务

1人

负责校车服务公司账务处理

四、运营

校车服务公司实行公司化经营管理，由公司统一购车、统一调度管理、统一招聘员工、统一加油维保。对现阶段**县各学校已经购置使用的校车可以根据县教体局的要求接纳其作为股份进入校车服务公司，统一核算。

(一)目前**县校车情况

目前**县各学校有校车40多辆，大多是近期购置，许多还没有入户。其中小部分是学校直接购买服务本校，大部分是社会个人购买挂靠到学校进行校车营运。

(二)现有校车处理方法

对现有的校车，由县教体局按照国家《专用小学生校车安全

技术条件》标准进行验收，对于符合校车标准的车辆，由车辆所有人向县教体局提出过户到校车服务公司进行校车营运的申请，经县教体局批准后，校车服务公司对其进行接收办理入户手续;对于不符合标准的车辆待其按照标准进行改造后，再向县教体局提出重新验收申请，经重新验收合格后，校车服务公司接收其入户。

校车服务公司对接纳入户的符合标准的车辆，首先对其进行资产评估(即核对购车发票及相关票据，确定其实际价值);然后依据其占所有车辆的实际价值的比例，换算成其在校车服务公司所持有的股份，由校车服务公司出具车队股东股份分配说明书。原校车资产所有人依据其所持有的股份，按照固定日期由校车服务公司进行收益统一分配，公司在扣除5%的管理费用后，剩余收益按照各股东所持有的股份分配。

现有校车入户到校车服务公司后，由公司进行统一调配，所有费用由公司统一支付(包括安装电子调度设备、燃油、驾驶员工资、管理人员工资、车辆保险金、维修、保养、停放、各种税费)。

(三)营运安排

在日常运营中采取区域统筹调配运力、学校实施错时放学、放假、长短线结合返趟接送”等办法和“五定”的运营模式。“五定”：一是定时，即接送学生时间固定;二是定点，即接送学生地点固定;三是定车，即接送学生名单固定;四是定线，即运行路线固定;五是定位，即校车用途固定。

校车服务公司根据学校提供的数据信息，规划好校车需求数量、乘坐人员、运行路线及停靠点等，提高校车的使用率，提高运送效率，降低运营成本，减轻学生负担。

(四)收费标准

因为小学和幼儿园的学生的上学及放学安排不同，所以对其采用的校车服务方式也有所不同，采取以下收费标准。

1、小学

**县各小学现在采取的是每两周接送一次的授课方式，接送频率低，距离远，在进行校车接送时，可由县教体局安排错时放学、放假，校车运营利用率可大幅提高，具体按照学生实际乘车次数进行收费。收费标准按照实际接送费用进行测算核定，报教

体局等相关部门批准后收取。根据外地经验，也可按照每人每月固定费用进行收取。

2、幼儿园

幼儿园采取的是每天早上接、晚上送的授课方式，接送频率高，为其安排的校车利用率很低，造成实际运营成本较高。收费标准按照实际营运费用进行测算核定，报教体局等相关部门批准后收取。

费用由学校统一收取后交给校车公司，确保校车公司的正常运营。

五、安全管理

(一)建立管理信息平台

建立统一的校车运营管理信息平台，建立统一的校车GPS定位系统，录入并定期更新校车运营单位、车主、驾驶员、车况、运行路线和学生乘车等各类信息。在车辆在运行过程中，调度中心全程监控司机和车辆的动向，监控校车车速，每小时不得超过60公里，若发现驾驶员违规现象，监控人员立即电话通知其改正，对违章司机给予处理，严重违章者将做出除名并加入客运驾驶员

黑名单等相应处罚。

(二)选购专业校车

为确保校车规范安全运营，严格按要求采购安全合格的车辆，专用校车的安全技术状况必须符合国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会发布的《专用小学生校车安全技术条件》，有统一的颜色和醒目的标志，配备有效的消防和安全逃生器材。

(三)公司学校家庭安全联动

校车服务公司联合学校对学生进行加强道路交通安全法律法规和交通安全常识的宣传教育;学校要分配落实随车管护人员，负责学生上下车及车辆运行路途中的安全管护;学生家长负责学生从住地至上下车点的接送和安全管护。

六、监管保障措施

(一)强化安全管理，实施绩效考核

强化安全运行，杜绝事故发生。为了保证校车的安全运行，要加强对驾驶人员的安全教育和运行过程中的安全管理，完善各项管理制度，完善校车运行各种手续，科学调度运营车辆，合理

安排运营班次，杜绝交通事故的发生，保证运营过程中学生人身安全和车辆财产安全。建立政府主导、部门配合、上下联动、齐抓共管的工作格局。

(二)保证校车服务公司作为学校用车唯一定点服务单位 建议由政府或教体局相关部门强调：凡**县辖区学校师生集体出行(参加社会实践活动等)，只能由校车服务公司提供乘车服务。

**县**公交有限公司

集团运营管理部范文第2篇

【摘要】 云计算以高可靠性、快速部署和扩展性强等优势成为未来系统部署的发展趋势。本文首先介绍云计算和电信运营支撑系统概念，然后对基于云计算的电信运营支撑系统的方案进行分析。

【关键词】 云计算 电信运营支撑系统

一、引言

随着电信业的飞速发展，电信运营商为更好地开展业务，建设各类运营支撑平台保证业务的实时监管，每年对平台的建设投入大量资金。同时，由于电信运营商的项目决策管理流程较长，需要快速实施的平台项目无法及时部署，在一定程度上降低了客户的体验度，间接导致客户流失。

二、概念阐述

2.1 云计算的概念及特点

维基百科将云计算定义为：云计算将IT相关的能力以服务的方式提供给用户，允许用户在不了解提供服务的技术、没有相关知识以及设备操作能力的情况下，通过Internet获取需要的服务。

目前比较公认的云架构分为能够提供基础设施即服务（IaaS）、平台即服务（PaaS）和软件即服务（SaaS）三种类型的服务[1]。

2.2 电信运营支撑系统的概念

运营支撑系统是借助IT手段实现对电信网络和电信业务的管理，以达到支撑和改善运营的目标[2]，主要包括交换网管系统、传输网管系统、数据网管子系统、移动网管系统等。

三、基于云计算的电信运营支撑系统分析

3.1 电信运营支撑系统现状

如今电信运营支撑系统涵盖了运营商业务开展的各个方面。出于安全性等考虑，各个平台独立建设，相关平台间部署业务接口，平台内的IT资源独享。

现有各类系统中除数据库服务器及核心应用服务器的CPU及内存占用率较高外，执行其他功能的服务器CPU及内存占用率普遍较低。另外，出于系统容灾等安全性考虑，需要热备或冷备一台服务器以防主用服务器宕机时的业务倒换使用。种种原因导致现有运营支撑系统中IT设备的处理能力无法得到充分发挥，造成了资源浪费。同时，由于各个平台的上线时间、中标厂家不同等原因，系统中的硬件设备型号各异，增加了维护难度。

3.2 部署方案建议

鉴于各类运营支撑系统现状为不同厂家独立建设，采用的操作系统及系统架构等各不相同，因此采用云计算IaaS上部署将更加适合。

现阶段IaaS中使用的虚拟化技术及运营管理技术在商业应用上已经比较成熟。同时运营商有丰富的网络资源和IDC资源，在开展IaaS所需的基础设施、网络资源以及运营管理经验等方面具有丰富经验，因此在项目实施的过程中具有自身优势。

通过IaaS可以将数据中心大量服务器的CPU、内存和硬盘等物理资源进行整合，以虚拟化的方式提供给架构在传统操作系统上的运营支撑系统。实现动态的基础架构，可以动态和智能的调配资源，方便业务快速部署，简化对现有IT基础设施的维护难度，降低建设和维护的资金投入。

3.3 存在问题分析

①安全性将多个系统部署在统一的云计算硬件平台上，设备高度复用，在高业务负载情况下可能会带来不可预期的连锁反应，并且系统中存储着运营商的用户信息和财务数据等敏感信息数据，系统及数据安全性尤为重要。对于系统硬件及部署的安全性，可建设容灾中心，多站点建设，并进行数据备份。对于网络攻击的安全性，系统应部署在运营商的私有云上，可大大降低外界的攻击影响，但对于来自运营商内部的安全威胁也不能忽视。综合考虑可采用分级授权用户访问权限、网络防护、建设审计系统、定期进行合规性检查等方式进行防范。②标准化。发展至今云计算软件商业化程度不高，产品和服务提供数量较少，未经大规模应用考验。云计算标准化工作起步不久，软件系统接口多数为私有，不同云之间缺乏互操作性，系统迁移存在困难，因此需要从公司集团或国家层面制定相关标准。③现有投资保护。运营商部署的各类运营支撑系统规模庞大，结构复杂。将系统迁移至云计算平台后，现网运行设备需要做利旧处理。

四、结束语

综上所述，未来运营商运营支撑系统向着集中化、易扩展的方向发展，云计算的特点很好地符合这种建设需求，只要云计算能满足运营支撑系统安全性，并制定出统一规范的行业标准，通过云计算将大大降低系统建设成本，提升IT资源利用率，降低资源消耗，缩减支撑系统的建设周期，为运营商带来更大的经济效益。

参 考 文 献

[1] 中兴通讯学院. 《对话云计算》[M]. 人民邮电出版社. 2012，（8）：29

[2] 陈龙，张春红，云亮，于莘刚，吴伟明. 《电信运营支撑系统》[M]. 人民邮电出版社. 2005，（3）：1

集团运营管理部范文第3篇

负责制定本行会计业务发展规划，负责本行会计结算、资金清算和现金业务，负责会计、储蓄、出纳等柜面业务管理工作。

(二)核心目标：

完善本行会计体系，健全会计业务规章制度，规范会计业务流程，确保会计结算业务稳健运行，防范操作风险。

(三)部门职责：

1、负责会计结算、清算管理工作

(1)负责会计、结算制度和操作流程制定实施;

(2)负责会计结算业务的检查和评价工作，组织会计差错的责任认定工作; (3)负责本行的资金清算，做好资金汇划、对账等工作; (4)负责资金调拨的具体办理及同业存款账户的对账工作; (5)会同相关部门，完成新产品会计业务需求及操作流程的制定; (6)负责结算市场开拓、结算方式改善等创新推广工作;

2、负责会计、储蓄、出纳等柜面业务的管理工作

(1)负责各项柜面业务的检查、辅导和培训; (2)负责柜员的审批和授权管理; (3)负责委派会计的管理和考核工作; (4)负责本行反洗钱、银企对结算账户的管理工作; (5)负责会计业务印章和重要空白凭证的管理; (6)负责公民身份联网核查工作;

3、负责现金管理工作

(1)负责制定现金业务管理制度及操作规程，并监督执行; (2)做好现金库及出纳机具的日常管理工作; (3)会同保卫部门，做好交取款工作; (4)负责现金收付管理工作，做好现金收支计划和分析; (5)负责上门收款的管理; (6)负责反假币的管理工作;

4、其他业务管理工作

集团运营管理部范文第4篇

一个月来，我承担的工并不多，可能是经理知道我在学生会还有职务的缘故给我特殊的照顾吧，不过对于有限的工作我的态度是：绝不敷衍了事。因为我深知这里处处值得我学习。哪怕只是扎一个塑料袋，正如第一天总经理周媛所说的如果一个学期都被安排在三区排凳子，在整个学期中我可以知道的是三区一共有六十八张凳子。当然这只是一个夸张的说法。而对于像制作psd编号这样的任务，我认真的对照每件物品的购入年份，批次等信息，力争不出一丝差错。虽然显得有些枯燥，不过我觉得这也是锻炼人意志的一种形式吧。对于打扫卫生这样看似是清洁工完成的任务，一开始我的心中确实存在不适应，不过在我了解了我们部门的职能之后，我了解这是我们的分内事，我的确应该把他们认认真真的完成。平日的值班，我力争主动的做一些事情，比如到倒垃圾，倒热水，不同于其他的学生组织，自励在锻炼人的交际协调能力的同时更培养了处理琐事的能。

自励中心是一个人与人之间关系融洽分工分明的组织(我更喜欢称之为学生公司)。在经理找我谈话的过程中，我在了解了我们自励中心和我们部门的相关事宜的同时，我更感受到的是一种亲切感，就是学长带着我们去开拓大学之旅的亲切感。我很欣赏同时也十分赞同这样的工作氛围。当然作为学生服务公司，氛围中自然有公司的气息，但是这一种气息并不紧张，是建立在相互尊重，相互体谅的前提下的。这也是自励的每一个员工都乐在其中，其实这也正是我们创始人徐鑫的初衷。包括潘晓婷在内的三位部门管理层都以一种和蔼的形象展现。这样的一个团队我认为是极具凝聚力的。

无论是06级的经理还是07级的助理，都给我的第一印象是思路清晰，能力很强，很老练，很成熟，工作学习两不误的感觉。而07级的员工同样也经过一年的在自励的经历洗礼之后使各自的各种能力都加以提高。当然我也希望在自励中心日后的工作中使我变得和他们一样“强”。作为学长学姐的他们在工作中作为一个领路人和一个partner都是十分有亲和力的。记得在与经理和副经理谈话的一个多小时的过程中，潘晓婷经理的嗓子不好。但是她忍着，丝毫不懈怠与我们的谈话。着让我很感动。这使我了解作为一个管理层之所以可以率领一个团队决不市他的个人能力和素质很高就足够的。所以我很欣赏这里的每一位学长学姐。同时我也很希望可以继续和他们有进一步的工作经历和学习的机会，锻炼自己。正如今天徐鑫将的只要员工有这份新，自励会尽力提供条件。着一点让我很欣慰。

由于是新接受的工作，对于其中的一些规则和方法尚不熟悉，自然在工作的过程中遇到了一些问题，比如在制作psd编号的时候，要求的字体电脑里是没有的，问了07的负责的组长才知道，算是长了见识;比如在自励馨贴示具体如何操作的过程中有了一些很具体的问题，同样也是问了负责的同学才清楚的，我觉得这个时候不能怕去问，我想只有及早的去问，去知道这些具体的工作怎么完成才可以尽快的融入工作中去。在依次值班的过程中，我们的任务是擦干净一块白板，但是单用水，那黑子完全没有反映，于是我们发现用滴露和酒精非常有效/。而且要用干抹布上直接倒上浓的酒精更加有效。这里所说的索然琐碎，不起眼，甚至有些人认为低下，可是我觉得实践出真知，对于我们来说可能以后我们所要做的不是研究如何擦干净一块白板，而是如何拓展业务等等企业的事情，不过哪一件不是通过摸索，尝试，探索方法，作后经过执着的工作才获取成功的呢?所以对于在自励的每一个任务，我都倍感珍惜，因为它对于我来说很重要，很宝贵，很有用。所以，我十分希望可以继续拥有这无形的财富。

自励一路走来，尤其是今天听了徐鑫的讲述之后，我更觉得自励来之不易。我认为如今自励在品牌打响之后接下来应该更多的是思考日后的发展规划。制定发展规划，高管应该重新定位自励在学校，在学生中的形象。远不止只有讲述是面向全校的。目前可以大力发展的就是自立之旅，设立专场，美意次豆油鲜明的主题，可能那个时候自励更像是学生交流的平台，而我们员工则是提供服务。搭建这个平台。从长远来看，由于我们学校特殊的性质导致我们的学校过于功利，缺乏一些人文气息，而此时学校并没有十分重视这方面的建设，自励可以抓住时机，形成自己的新品牌，在关注人文艺术修养的培养的同时更提升了自己的形象。如组织一些艺术论坛，艺术才能交流会，小型古典乐欣赏畅谈，管弦乐乐队演出等等拓展自己的新业务，更新中心的血液。保持传统的节目，如讲述活动应该继续做下去，同时也要寻求新的讲述动力来源。在我看来品牌孵化中心是任重而道远的，可能这需要几代自励员工的共同努力才能实现的，把自励做成学生心目中的天堂也的确需要很多人长时间的付出。由于大学的周期较短，所以敢于创新显得由为重要，这样不但需要先前充裕的思考和前期的调研更需要的是魄力，否则安于现状无论对于什么都是致命的，当然稳中求胜也很重要，在大刀阔斧的改革的同时，我们还是要时常反思。时常记得自励的那八字：自我砥砺，成就卓越。

集团运营管理部范文第5篇

目录

大区人事行政部

经销商管理(TRM)主管 计划调度主管 稽查专员 费用核销专员1 费用核销专员2 费用核销专员3 业绩分析主管 资产专员 调度员1 调度员2 调度员3 调度员4 数据分析员 **********

人事行政部 •经销商管理(RTM)主管

1、负责优化大区现有经销商网络，开展经销商普查，新经销商的申请;

2、负责大区经销商数据库信息收集并上报，如基本信息(姓名、地址、ERP代码、CSR代码、级别)和其他信息(合同截止信息、主要存货种类、地区、负责人)等;

3、负责开展大区优秀经销商绩效回顾/推广，流货的跟踪和监控，

4、负责核准区域授权内经销商费用/返利报销并报大区总经理审批，跟踪返还支付;

5、负责收集经销商相关数据，如经销商提供的合作关键绩效指标，经销商到二批商到零售商的销量等，收集并分析区域内经销商成本;当存在数据错误或争议时进行销售团队和销售支持中心的沟通;

6、负责主导执行运营管理部制定的资产(冰柜等)投资策略及计划，跟踪、分析资产使用效率及流失率。 •计划调度主管

1、负责协同大区运营管理部与其他部门沟通，预测大区销量需求，落实新品铺市计划、促销活动的销售预测;

2、负责协调区域计划调度工作，根据大区市场需求和库存情况，优化区域内部货源分配，降低市场缺货率;监控到货情况和订单满足情况并上报，包括监控大区工厂对本大区经销商直接发运的货品;

3、负责监控各CBU/RBU、市场库存及库龄情况，汇总积压成品的信息并上报。 ••稽查专员

1、在大区经理领导下工作，负责依据大区目标，对市场检查项目及检查范围出具详细检查计划;

2、负责按照大区要求，制定区域年度、季度、月度检查规划并实施;

3、负责根据大区费用批复结果分渠道对市场费用使用情况进行检查(传统通路：重点市场费用、常规渠道费用、潜力市场费用和牛奶下乡费用;KA部：堆头人员常规费用、厂商周费用及合同优惠、总监特批、重点市场、重点产品、大区经理授权费用等)

4、负责与消费者核实终端消费者促销;

5、负责对区域分公司、客户的运营状况的检查(库房、办公、人员、硬件配置等)监督检查;

6、负责对区域分公司、客户进销存的真实性进行监督检查;

7、团队中腐败分子的暗查取证;

8、负责大区出差人员行程准确性的实地了解。 ••费用核销专员1-

••费用核销专员2-

••费用核销专员3-

• 业绩分析主管-

1、负责每月检查项目的收集与整理;

2、负责所有巡查检查数据、照片的整理;

3、负责基础销售业务指标达成情况分析;

4、负责业务团队业务指标的数据整理与提供;

5、负责处理市场部、销售部各室、各大区、市场的反馈及疑问;

6、负责对各大区进行制度及标准的培训;

7、负责巡查管理系统日常维护、数据处理、数据更新、账号管理、客户档案管理;

8、负责解答所有人员针对巡查管理系统提出的疑问。 • 资产专员-

1、负责协同大区运营管理部与其他部门沟通，预测大区销量需求，落实新品铺市计划、促销活动的销售预测;

2、负责协调区域计划调度工作，根据大区市场需求和库存情况，优化区域内部货源分配，降低市场缺货率;监控到货情况和订单满足情况并上报，包括监控大区工厂对本大区经销商直接发运的货品;

3、负责监控各RBU库存及库龄情况，汇总积压成品的信息并上报。 • 计划调度专员1-(常温)

1、 协助管理经销商订单;负责区域内经销商临时加减单的订单修改工作并及时记录;

2、跟踪到款信息，并推动物流发货或销售催收货款;

3、开展本区域排期产品的核对及安排工作;

4、协助监控货源调拨，开展区域分货处理;

5、协助监控库存及库龄情况，协助汇总积压成品的信息并上报;

6、开展发货提货单的调量工作;处理临时的退货和拒收情况;报送经销商到货准确率。

• 计划调度专员2-(低温)

1、 协助管理经销商订单;负责区域内经销商临时加减单的订单修改工作并及时记录;

2、跟踪到款信息，并推动物流发货或销售催收货款;

3、开展本区域排期产品的核对及安排工作;

4、协助监控货源调拨，开展区域分货处理;

5、协助监控库存及库龄情况，协助汇总积压成品的信息并上报;

6、开展发货提货单的调量工作;处理临时的退货和拒收情况;报送经销商到货准确率。

• 计划调度专员3-(冰淇淋)

1、协助管理经销商订单;负责区域内经销商临时加减单的订单修改工作并及时记录;

2、跟踪到款信息，并推动物流发货或销售催收货款;

3、开展本区域排期产品的核对及安排工作;

4、协助监控货源调拨，开展区域分货处理;

5、协助监控库存及库龄情况，协助汇总积压成品的信息并上报;

集团运营管理部范文第6篇

1 1.1 1.1.1 服装行业KPI指标

服装行业通用指标

售罄率

售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数

通常情况下，畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60%，则大致可判断此产品的销售是有问题的;当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50%，第二个月约为20～25%，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10%。当第一个月的售罄率大大低于 40%时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。 1.1.2 存货周转率

也叫库存周转率，存货周转率=(一个周期内)销售货品成本/存货成本，库存天数=365天÷商品周转率

侧重于反映企业存货销售的速度，它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助。其经济含义是反映企业存货在一年之内周转的次数。从理论上说，存货周转次数越高，企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好 1.1.3 库销比

库销比=(一个周期内)本期进货量/期末库存

库销比是一个检测库存量是否合理的指标，如月库销比、年平均库销比等。计算方法：月库销比=月平均库存量/月销售额;年平均库销比=年平均库存量/年销售额。比率高说明库存量过大，销售不畅，过低则可能是生产跟不上。 1.1.4 存销比

存销比=(一个周期内)库存/周期内日均销量

存销比的设置是否科学合理，一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸;二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场，响应订单;三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。 1.1.5 销售增长率

销售增长率=(一周期内)销售金额或数量/(上一周期)销售金额或数量-1 类似地，环比增长率=(报告期-基期)/基期100% 1.1.6 动销率

动销率 = 动销品项数/库存品项数*100% 动销品项：为本月实现销售的所有商品(去除不计毛利商品)数量

库存金额：为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值(吊牌零售额)

动销SKU：在某个会计期间有销售记录的单品数量，其中包括销售后退货，账面体现为零销售的货品。 实际SKU：在某个会计期间期末的实际库存单品数，不包括已经是零库存的商品，但包括负库存的商品。 实际操作中，需要了解某一单品的动销情况，一般用以下公式计算： 商品动销率=商品累计销售数量/商品期末库存数量 * 100% 动销率是评价门店各种类商品销售情况的指标，可以通过对动销率进行分析比较，对于低动销率的商品予以关注。

1.1.7 1.1.8 销售毛利率 老顾客贡献率 销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。

老顾客贡献率=顾客销费所产生的毛利/(一周期内)销售毛利。也可以为顾客消费金额/(一周期内)销售金额。 譬如：如果公司一年有100万毛利，假设只有两个客户A和B。 A客户创造80万，B客户创造20万， A公司的客户贡献率为80%，B公司的客户贡献率为20%。贡献率也可以作为考核导购、店员的业绩情况。 1.1.9 品类支持率

品类支持率=某品类销售数或金额/全品类销售数或金额100% 1.1.10 客单价

客单价=总销售金额/总销售件数

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服装行业KPI指标

1.1.11 坪效

坪效=销售额/经营面积

坪效即卖场单位面积上产生的销售额。通过分析店铺单位面积所创造的营业额，衡量店铺面积与销售额的匹配程度。指导管理人员及时发现、并整改产出过低或不合理的区域，调整陈列或减少无效坪数，采取合理措施使无效的坪数转变为有效的坪数。

通过坪效分析，能够衡量店铺单位面积的生产力，了解存货数量与销售数量比例是否合理，了解店铺销售真实情况。 坪效越高，表示卖场(全场)面积所创造的营业额越高;面积效越低，表示卖场(全场)面积所创造的营业额越低。通过分析能更直观地检讨生产力低的原因：如果过低要考虑空间、陈列是否合理;如果过高则考虑是否扩大营业面积等。 1.1.12 人效

人效 = 销售金额/员工数

人效越高，表示员工的平均绩效越高，店铺整体的销售情况越好;人效越低，表示员工的平均绩效越低，店铺整体的销售能力越差。

作为员工个人绩效考核衡量标准时，可以把这个指标作为一个平衡点，提高低于这个平均人效水平员工的销售能力;可以用于分析员工对产品知识掌握的熟练程度、销售技巧、员工与货品的匹配性及排班的合理性。

门店员工总数包括店长、收银、导购、仓管，不含夜间值班员和保安。 1.1.13 店效

该销售区域(总部)下属的门店的销售额之和/终端数 1.1.14 品效

品效(SU)=销售金额/品项数目

通过报表分析品项的平均销售贡献度，衡量店铺货品的整体组合水平，据此调整店铺的商品组合，也是考核店长货品管理能力的绩效指标。

通过品效分析，还可以为设计人员在进行产品规划时提供依据。

品效是衡量店铺货品整体组合水平的标准，也是衡量店长对于货品管理能力的绩效指标。

品效越高，品项的平均销售贡献率越高，表示商品开发及淘汰管理越好;品效越低，品项的平均销售贡献率越低，表示商品开发及淘汰管理越差。 1.1.15 交叉比率

交叉比率=毛利率周转率

交叉比率通常以每季为计算周期，交叉比率低的优先淘汰商品。交叉比率数值愈大愈好，因它同时兼顾商品的毛利率及周转率，其数值愈大，表示毛利率高且周转又快。 1.1.16 连带率

连带率=(一周期内)销售数量/成交单数

连带率是考察单次交易的数量。通过连带率考察店铺的实际成交数，以此来分析店铺平日、双休日以及节假日的销售差异 。

用于分析店铺整体的货品组合在促进顾客连带购买方面是否合理有效;也可用于对店员的绩效考核，衡量店员连带销售的技巧。

连带率考察的是店铺整体货品组合水平和员工的连带销售能力。通过连带率的分析有助于了解货品搭配销售的情况、客人的消费心理及检讨店员附加销售技巧。员工个人的连带销售水平主要随着陈列、服装搭配技术和附加推销技术等因素所影响。所以单票销售多件的搭配特点可以判断出员工个人的附加推销能力以及其服装搭配习惯，乃至于可以分析出陈列水平以及订货的货品组合能力、色彩组合能力。

客单数是实际发生交易的小票数，要减去退货后的最终小票数。

通常连带率在1.7-1.8间是不错的;如果低于1.3，对于店铺说明整体附加存在严重问题，对于店员说明个人附加存在严重问题。可以通过调整货品配置和提高店员连带销售技巧改善。

在时尚行业，连带率一直是专卖店的必考指标之一。据调研资料，女人购买女装时，更多地情况是一次购买两件以上，而不是一件，这是为何?原来，服装是要同一个风格的搭配起来，才能出现更好的效果，如果几种不同风格的品牌服装组合在一块，可能就会把自己塑造成一个四不像。同样，人们在购买床单、被罩等家纺产品的时候，也会考虑到其风格与自己的家居环境、个人偏好的匹配问题。提高连带率，就成了企业快速提升销量的一个最佳选择。

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服装行业KPI指标

沃尔玛在经营中曾经发现，一些年轻男士往往在为孩子购买尿布的时候，会顺便为自己购买一些啤酒，于是，沃尔玛采取了集散控制陈列法，在卖尿布的地方，放置一些啤酒，在卖啤酒的地方，也放置一些尿布，从而利用一种产品的畅销，来带动另一种产品的销量提升。这个案例对时尚企业的启示是，在产品陈列和策略规划时，眼里既要有树，更要有森林，做好产品线的系统规划和有效组合工作，卖出一件产品，不是目的，通过提示和连接，卖出一组才是关键。 1.1.17 客单数

客单数(TV)=客流量成交率

客单数是指在一定时间内顾客完成的购买交易笔数，通过客单数看店铺成交率，从而分析店铺的环境、服务、货品等是否适合消费者，找到问题加以改善。

客单数体现成交率，所以还可以衡量店员的销售能力。

如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流，是提高客单数的两个控制点。通过吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等方式吸引更多的顾客前来卖场;通过良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等手段使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。

客单数越高，说明卖场的购物环境、商品组合越符合消费者需求，卖场的客源越广;客单数越低，说明卖场的购物环境、商品组合与消费者需求符合度越低，卖场的客源越窄。 1.1.18 库存周转率

库存周转率(ST)=销货额/(期初存货额+期未存货额)/2(以零售价计) 服饰产品的流行性、季节性较强，产品的生命周期比较短，这种特性决定了容易造成产品积压，所以库存管理对于服装企业是致关重要的。

库存周转率表示一定时间内平均存货的周转次数。通过分析店铺货品库存的周转速度，指导报表使用人员及早找出店铺库存管理中存在的问题，采取相应的解决方案，提高库存周转速度，以减少产品积压。

库存周转率侧重于反映店铺存货的销售速度，其经济含义是反映一定时间内平均存货周转了几次，通过存货周转速度分析，可以帮助使用人员找出存货管理中的问题，尽可能降低资金占用水平。存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转化成现金的速度就越快。

库存周转率越高，表示店铺经营效率越高或存货管理越好;比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差。 1.1.19 库存数

截止日库存。包括总部库存、总部商店库存以及加盟店库存部分。 1.1.20 库存金额

根据库存削价公式计算所有库存产品总金额 1.1.21 周转天数

总天数(指自然天数，即从1月1日到当前的天数)/库存周转率 1.1.22 连带率

销售量/小票数(消费次数) 1.1.23 货品售罄率

售罄率(SOP)=实际销售货品金额(数量)/总进货金额(数量)100% 售罄率是指一定时间段某种货品的销售占总进货的比例。售罄率的分析，可以辅助管理者根据销售速度，预测销售量，进行合理的定补货;还可以为管理人员进行货品促销决策时提供依据。

售罄率是衡量一批进货销售多少比例才能收回销售成本和费用的一个考核指标，便于确定货品销售到何种程度可以进行折扣销售清仓处理的一个合理尺度。即假设一批进货已经收回销售成本，剩余存货就可进行折扣销售了。

售罄率计算期间通常为一周、一个月或一个季。售罄率反映了产品的销售速度是否受欢迎，要充分关注新货上市的售罄率，发现问题研究问题，及时采取措施。售罄率与产品的价位基本无关 。通过售罄率的研究，可以指导产品的定补货，根据销售速度，预测销量。

售罄率还可以为管理人员进行促销决策提供依据。畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60%，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50%，第二个月约为20～25%，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10%。当第一个月的售罄率大大低于40%时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。

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服装行业KPI指标

售罄率还与销售折扣率有关，折扣越多，费用越高，售罄率考核指标会确定的越高。 1.1.24 流失率

货品流失率(PD)=(实盘数-帐面库存数)盘点缺货吊牌价/月销售额100% 流失率主要用于掌握店铺货品的丢失、损坏等状况，采取相应的措施减少货品的丢失及损坏。 还可作为店员考核的绩效指标，用于衡量收货及调货时点货的准确性。

能直观地了解到货品丢失及损耗情况，加强员工的警惕心理，员工间的传接配合要到位，避免空场。 比率越高说明货品丢失及损耗的程度越高，比率越低说明货品丢失及损耗的程度越低。

同时还可了解店员收货及调货时点货的准确性。衡量此项时，比率高或低都说明店员点货的准确性差。 1.1.25 RFM RFM分析表统计了会员R、F、M值及结果，营销人员可以通过这个表来衡量每位客户的价值和创利能力，密切关注对营业额贡献度较大的客户群，采取方法扩大市场占有率。

最近购买日分析是考察上一次来店购物时间为1个月前或6个月前的客户数占比，上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客，对提供即时的商品也最有可能会有反应。

最近购买频率分析展现了购买频率为F

1、F

2、F3的客户数占比，在限定期间内最常购买的顾客也是满意度最高的顾客。

最近购买金额统计了顾客最近一次消费金额为M

1、M

2、M3的客户数占比，帮助企业分析对公司营业额贡献最大的顾客比例。

在客户关系管理过程中，商家不断追逐获得客户的信息，而客户往往不愿意主动透露自己的信息或意图，除非客户能立即看到这样做给自己带来的好处。即使商家使出浑身解数，获得的往往也是一些外在的客户行为数据，对于客户内心真实想法及消费趋势，商家仍然知之不多。这正应了一句俗话："知人知面不知心"。

为了得到客户的"心"(如客户满意度、忠诚度等)，从客户那里获得更大的生命周期价值， RFM分析模型应运而生。RFM中，每个英文字母代表一种相对容易获得的已成交客户的行为参数。R(Recency 最近)表示客户最近一次购买的时间距当前有多远，也就是停止采购的时间，例如20天、8周、3个月等;F(Frequency 频率)表示客户在最近一段时间内购买的次数;M(Monetary Value货币价值)表示客户在最近一段时间内每次购买的平均金额。

作为一种对客户分类的方法，RFM分析模型起初主要用于直效营销(Direct Marketing)领域，目的是提高老客户交易的次数

1.1.26 客户增长率

客户增长率=新增客户数/总客户数100% 1.1.27 VIP客户贡献度

VIP客户的销售额 1.1.28 VIP客户销售占比

VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100% 1.1.29 退货率

顾客退货数量/销售量* 100% 1.1.30 销售目标达成率

实际销售额(量)/计划销售额(量)* 100 1.1.31 活跃客户数

半年之内有销售的客户。

1.1.32 日平均销售额

一定时间内平均每天的销售额(成本) 1.1.33 日平均库存

一定时期内平均每天的商品库存金额(成本) 1.1.34 平均库存

平均库存是指一段时间内商品库存的平均值 平均库存=期初库存+期末库存/2

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1.1.35 库存周转天数

库存周转天数说明一个商品从进入门店需要多常时间可以销售出去，也就是什么时间能将商品变为销售款。如果周转天数过长有可能变为滞销商品，应该考虑变换陈列位置、加大促销力度、申请返货等等

公式: 周转天数=平均库存成本/月销售成本 * 30 或 (期初库存成本+期末库存成本)/2/月销售成本*30 或月平均库存成本/(月销售成本/30)

1.1.36 周转次数

周转次数是一段时期内以商品的周转天数为基础，能够周转多少次。周转次数越高，说明企业的运作越好;反之，则说明企业在库存管理方面存在着问题

周期周转次数=周期天数/库存天数 年周转次数=365/库存天数.

1.1.37 周转率

周转率是企业一定时期的销售成本与平均存货的比率 周转率越高，说明企业运作的越好 公式：

周转率=本期销售额/本期平均库存*100%

1.1.38 动销率

动销率:以课别为单位统计，可归入其他销售数据报表进行分析

评价部分业绩的主要指标，与之相对应(相反)的则是商品不动销率，可单选一类作为考核指标

公式：商品动销率= 动销品种数/经营总品种数(有效单品)*100% 也可对品类、部门、门店进行统计，通常以课为单位

1.1.39 缺货率

缺货率：缺货单品数占整个单品数比重，是评价店长、采购、营运工作的重要手段 缺货率的统计不是任何超市都能做的 为什么?

因为很多超市的系统里还残留着大量的无效商品数据，严重影响了缺货率统计的准确性。有的超市实际经营单品不过12000支左右，但电脑经营单品却能高达25000支。如此，即使卖场不缺货，店长也是不合格的。 我们呢?

公式： 缺货率 = 缺货单品数/单品总数*100%

2 2.1 服装行业主题分析

销售主题分析

根据前期对现有的销售相关报表调研，我们发现在的现有报表中，在分析的时间周期和内容上有重叠的部分，但受原系统和相关统计软件的功能限制，在表现形式、统计维度等都方面都不够完美。结合百胜BI和销售类报表的特点，我们将销售类报表重新规划。本主题主要针对应季产品的销售业绩、品类分析、区域分析、畅滞销等进行统计和分析。包含的主题：

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销售业绩总览：指定时间的产品销售总体状况总览，简单明了的呈现销售的总体状况

品类销售状况分析：统计指定时间产品的本期、上期、同期业绩，分析品类销售的业绩增长状况

区域销售状况分析：统计各销售区域的销售状况，以方便业务人员做不同区域产品的跟踪，及时调整销售策略 区域销售趋势分析：统计各销售区域的产品的销售趋势，以方便相关部门根据产品所处的不同生命周期做相应的销售策略的调整

畅销品销售排行分析：统计区域内门店销售的畅销品排名 滞销品销售排行分析：统计区域内门店销售的滞销品排名 2.1.1 销售业绩总览

2.1.1.1 2.1.1.2 分析目的 分析主题 统计年、月、周的销售总体状况

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周分析。 2.1.1.3 2.1.1.4 衍生指标：

a)销售目标达成率=实际销售额(量)/计划销售额(量)* 100 % b)同比增长率=(本期销售额(量)-去年同期销售额(量))/去年同期的销售额 (量)* 100 % c)环比增长率=(本期销售额(量)-上期销售额(量))/上期的销售额(量) * 100 % 2.1.1.5 分析维度

1、时间：年-月-周，年-周

2、客户类型：总部-区域-分公司/一级代理

第 6 页 共 37 页 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额

服装行业KPI指标

3、业务类型：批发、零售 2.1.1.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择指标销售额

b)选择维度：如选择时间、客户、业务类型等 c)自由组合统计销售额的值

2、主要目的：分析销售业绩 2.1.1.7

2.1.2 报表展示

品类销售状况分析

2.1.2.1 2.1.2.2 分析目的 分析主题 统计产品的销售状况，以方便业务人员做该类产品的跟踪、及时的调整销售策略。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周分析。 2.1.2.3 2.1.2.4 衍生指标：

a)销售目标达成率=实际销售额(量)/计划销售额(量)* 100 % b)同比增长率=(本期销售额(量)-去年同期销售额(量))/去年同期的销售额 (量)* 100 % c)环比增长率=(本期销售额(量)-上期销售额(量))/上期的销售额(量) * 100 % d)适销率=商品销售额/库存商品总额* 100 % 2.1.2.5 分析维度

1、时间：年-月-周，年-周

2、业务类型：批发、零售

3、产品类型：大类-中类-小类(即系列名称、商品属性2) 2.1.2.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择指标销售额

b)选择维度：如选择时间、业务类型、产品类型等 c)自由组合统计销售额以及衍生指标的值

2、主要目的：分析该品类商品的销售状况 2.1.2.7

2.1.3 报表展示

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额

区域销售状况分析

2.1.3.1 2.1.3.2 分析目的 分析主题 统计各销售区域的产品的销售状况，以方便业务人员做不同区域产品的跟踪，及时的调整销售策略。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周分析。 2.1.3.3 数据来源

本表的数据来源于ERP系统。

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2.1.3.4 衍生指标：

a)销售目标达成率=实际销售额(量)/计划销售额(量)* 100 % b)同比增长率=(本期销售额(量)-去年同期销售额(量))/去年同期的销售额 (量)* 100 % c)环比增长率=(本期销售额(量)-上期销售额(量))/上期的销售额(量) * 100 % d)适销率=商品销售额/库存商品总额* 100 % 2.1.3.5 分析维度

1、时间：年-月-周，年-周

2、业务类型：批发、零售

3、产品类型：大类-中类-小类(即系列名称、商品属性2) 2.1.3.6 分析案例

1、分析路径示例：

a)用户选择指标销售区域、分公司等 b)选择维度：如选择时间、产品类型等

a)自由组合统计、钻取该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值

2、主要目的：分析不同区域的销售业绩 2.1.3.7

2.1.4 报表展示

分析指标

基础指标：销售量 销售额

区域销售趋势分析

2.1.4.1 2.1.4.2 分析目的 分析主题 统计各销售区域的产品的销售趋势，以方便根据销售趋势的起伏调整各区域的产品销售策略。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周分析。 2.1.4.3 2.1.4.4 衍生指标： 2.1.4.5 分析维度

a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.4.6 分析案例

区域销售状况分析: 汇总了各区域的销售自有统计开始到当前日期每个月的销售情况，也可以单独查看一个区域某一年中各月份的销售情况。 2.1.4.7

2.1.5 报表展示

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额

畅销品销售排行分析

2.1.5.1 分析目的

统计分析畅销品的销售情况

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2.1.5.2 分析主题

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周分析。 2.1.5.3 2.1.5.4 衍生指标： 2.1.5.5 分析维度

a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.5.6 分析案例

销售排名分析: 凡是有 按钮都可以进行向上或向下钻取，图销售排名展现的是区域及其门店的销售排名，默认的最大可见数是销售排名TOP 10的区域或门店，用户也可以根据使用习惯自行设置参数的值。 2.1.5.7

2.1.6 报表展示

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额

滞销品销售排行分析

2.1.6.1 2.1.6.2 分析目的 分析主题 统计分析滞销品的销售情况

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周分析。 2.1.6.3 2.1.6.4 衍生指标： 2.1.6.5 分析维度

a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.6.6 2.1.6.7

2.2 管理驾驶舱综合分析

根据前期对现有的各个相关报表分析，我们提炼了更加适合管理者监控企业发展的关键指标，并对这些指标进行分类，以帮助管理者及时的发现问题。本主题主要对的销售、库存、门店、品类管理等几个层面的KPI进行监控。包含的内容： 分析案例 报表展示 滞销品销售排行分析与畅销品销售分析的方法是一样的，只是销售排行TOP 10是滞销品。 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额

第 9 页 共 37 页

服装行业KPI指标

1、销售仪表盘：总销售额、总销售量、同比增长、环比增长、批发/零售占比

2、库存仪表盘：总库存量、总库存金额、库存周转率、周转天数、大类库存占比、品类库存占比

3、门店仪表盘：店效、坪效、人效、客单数、客单价、连带率、门店排名

4、商品仪表盘：品效、平均零售单价、价格带占比、大类占比、品类占比、畅销TOP10

5、客户管理仪表盘：新客户增长率、VIP客户贡献度(后面没有指标说明)、卡类占比、购买次数分布、购买金额分布

2.2.1 销售仪表盘分析

2.2.1.1 2.2.1.2 分析目的 分析主题 查看集团当时的销售类KPI，了解集团销售的整体状况

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.2.1.3 2.2.1.4 衍生指标：

a)累计销售量 b)累计销售额

c)同比增长率=(本期销售额(量)-去年同期销售额(量))/去年同期的销售额 (量)* 100 % d)环比增长率=(本期销售额(量)-上期销售额(量))/上期的销售额(量) * 100 % e)累计批发(零售)占比=累计批发(零售)/总销售 2.2.1.5 2.2.1.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段

b)总体显示集团总部所有的关键指标

c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平

第 10 页 共 37 页 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量，销售额

服装行业KPI指标

2、主要目的：监控集团的销售方面的发展状况 2.2.1.7

2.2.2 报表展示

库存仪表盘分析

2.2.2.1 2.2.2.2 分析目的 分析主题 查看集团当时的库存类KPI，了解集团库存的整体状况

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.2.2.3 2.2.2.4 衍生指标：

a)库存金额：根据库存削价公式计算所有库存产品总金额 b)库存周转率=总销售量(批发+零售)/月平均库存 注：库存周转率分新品库存周转率和旧品库存周转率

c)周转天数=总天数(指自然天数，即从1月1日到当前的天数)/库存周转率 d)库存结构占比=该大类库存量/总库存量* 100 % 2.2.2.5 2.2.2.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域

1、分析路径示例：

a)总体显示集团总部所有的关键指标

b)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平

2、主要目的：监控集团的库存方面的发展状况 2.2.2.7

2.2.3 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：库存量

门店仪表盘分析

2.2.3.1 2.2.3.2 分析目的 分析主题 查看集团的门店管理的关键指标，了解集团门店的发展状况

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.2.3.3 2.2.3.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)小票数 d)终端数 e)门店面积

第 11 页 共 37 页 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：a)销售量

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f)导购人数

衍生指标：

a)客单数=小票数

b)客单价=销售额/小票数* 100 % c)销售平均单价=销售额/销售量* 100 % d)连带率=销售量/小票数* 100 % e)平均店效=该销售区域(总部)下属的门店的销售额之和/终端数 f)平均坪效=销售额/门店面积 g)平均人效=销售额/导购人数 2.2.3.5 2.2.3.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段

b)总体显示集团总部所有的关键指标

c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平

2、主要目的：监控集团的门店管理方面的发展状况 2.2.3.7

2.2.4 报表展示

商品仪表盘分析

2.2.4.1 2.2.4.2 分析目的 分析主题 查看集团的商品管理的关键指标，了解集团商品的状况

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.2.4.3 2.2.4.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)花色数

衍生指标：

a)品效=销售额/花色数

b)销售占比=该大类(品类)销售额(量)/总销售额(量)* 100 % c)畅销品，显示销售额/量最高的TOP10商品货号 2.2.4.5 2.2.4.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段

b)总体显示集团总部所有的关键指标

c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平

2、主要目的：监控集团的商品管理方面的发展状况

第 12 页 共 37 页 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：a)销售量

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2.2.4.7

2.2.5 报表展示

客户管理仪表盘分析

2.2.5.1 2.2.5.2 分析目的 分析主题 查看集团的VIP客户管理的关键指标，了解集团VIP客户发展的状况

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.2.5.3 2.2.5.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)客户数 d)卡类

衍生指标：

a)卡类占比=不同卡类的客户数/总客户数* 100 % b)客户增长率=新增客户数/总客户数100% 注：新增客户指的是本月内新注册的客户 c)客户流失率 d)VIP客户贡献度

e)VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100 % f)购买次数分布

g)平均购买单价=购买金额/小票数，按照800以下，800-1500元，1500元以上分为三类，分别算占比(这个指标有问题，请重新说明，购买金额分布?)

2.2.5.5 2.2.5.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段

b)总体显示集团总部所有的关键指标

c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平

2、主要目的：监控集团的客户管理方面的发展状况 2.2.5.7

2.3 VIP主题分析

在客户关系管理过程中，商家不断追逐获得客户的信息，而客户往往不愿意主动透露自己的信息或意图，除非客户能立即看到这样做给自己带来的好处。即使商家使出浑身解数，获得的往往也是一些外在的客户行为数据，对于客户内心真实想法及消费趋势，商家仍然知之不多。这正应了一句俗话："知人知面不知心"。

为了得到客户的"心"(如客户满意度、忠诚度等)，从客户那里获得更大的生命周期价值， RFM分析模型应运而生。RFM中，每个英文字母代表一种相对容易获得的已成交客户的行为参数。R(Recency 最近)表示客户最近一次购买的时间距当前有多远，也就是停止采购的时间，例如20天、8周、3个月等;F(Frequency 频率)表示客户在最近一段时间内购买的次数;M(Monetary Value货币价值)表示客户在最近一段时间内每次购买的平均金额。

作为一种对客户分类的方法，RFM分析模型起初主要用于直效营销(Direct Marketing)领域，目的是提高老客户交易的

第 13 页 共 37 页 报表展示 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：a)销售量

服装行业KPI指标

次数。

客户增长趋势分析：分析新客户的增长，了解VIP客户的发展趋势

客户结构分析：查看VIP客户的结构，主要分析客户年龄、性别、、卡类等基本占比状况。 客户贡献度分析：分析VIP客户的消费在所有的销售额中的占比，按照客户类型进行汇总

客户购买行为分析：分析不同类型的客户在购买产品、购买频率、购买金额等购买行为的差异，以方便客户的管理，更有效的促销。

客户RFM分析：根据用户的R、F、M三个指标，建立立方体，对客户进行合理分类，更科学的进行客户管理。

2.3.1 客户结构分析

2.3.1.1 2.3.1.2 分析目的 分析主题 查看VIP客户的结构，主要分析客户年龄、性别、卡类等基本占比状况。

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.3.1.3 2.3.1.4 衍生指标：

性别占比=男性客户(女性客户)/总客户数* 100 % 注：性别未定义的标注为保密

年龄占比=不同年龄段的客户数/总客户数* 100 % 注：年龄段区间分布为30岁以下，30-45岁，45-60岁，60岁以上,注：年龄未定义的标注为保密

卡类占比=不同卡类的客户数/总客户数* 100 % 2.3.1.5 分析维度

1、时间：年-月

2、渠道：总部-销售区域-分公司

3、客户：总体-卡类

4、发卡机构：直营、经销商 2.3.1.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间

第 14 页 共 37 页 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：客户数

服装行业KPI指标

b)选择维度：如选择渠道、客户等

c)自由组合统计选择范围内的客户结构状况情况

2、主要目的：分析VIP客户结构 2.3.1.7 报表展示

2.3.2 客户增长趋势分析

2.3.2.1 2.3.2.2 分析目的 分析主题 分析新客户的增长和老客户的流失状况，了解VIP客户的发展趋势

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.3.2.3 2.3.2.4 衍生指标：

客户增长率=新增客户数/总客户数100% 注：新增客户指的是本月内新注册的客户 客户增长率环比=(本期客户增长率-上期客户增长率)/上期客户增长率100% 活跃客户占比=在半年内曾经消费过的客户数/总客户数* 100 % 活跃客户环比增长=(本期活跃客户数-上期活跃用户数)/上期活跃用户数100% 2.3.2.5 分析维度

1、时间：年-月

2、渠道：总部-销售区域-分公司

第 15 页 共 37 页 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：客户数

服装行业KPI指标

3、客户：总体-卡类

4、发卡机构：直营、经销商 2.3.2.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间

b)选择维度：如选择渠道、客户等

c)自由组合统计选择范围内的客户增长趋势情况

2、主要目的：分析VIP增长趋势 2.3.2.7 报表展示

2.3.3 客户贡献度分析

2.3.3.1 2.3.3.2 分析目的 分析主题 分析VIP客户的消费在所有的销售额中的占比，按照客户类型进行汇总

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.3.3.3 2.3.3.4 衍生指标：

VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100 %

第 16 页 共 37 页 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量、销售额、客户数

服装行业KPI指标

VIP客户环比增长率=(本期VIP客户的销售额(量)-上期VIP客户的销售额(量))/上期VIP客户的销售额(量) * 100 % 新老客户销售占比=新增客户的销售额(老客户销售额)/VIP客户销售额* 100 % 2.3.3.5 分析维度

1、时间：年-月

2、渠道：集团-销售区域-分公司

3、客户卡类型：总体-卡类

4、新老客户占比：总体-新客户/老客户

5、发卡机构：直营、经销商 2.3.3.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间

b)选择维度：如选择渠道、客户等

c)自由组合统计该区域客户的销售占比及衍生指标

2、主要目的：分析不同类型客户贡献度 2.3.3.7 报表展示

2.3.4 客户购买行为分析

2.3.4.

12.3.4.2 分析主题

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物分析目的

分析不同类型的客户在购买产品、购买频率、购买金额等购买行为的差异，以方便客户的管理，更有效的促销。

流经理、物流专员等

第 17 页 共 37 页

服装行业KPI指标

按年-月分析。 2.3.4.3 2.3.4.4 衍生指标：

客单数=时间段内小票交易数量

平均客单价=时间段内销售金额/小票交易数量 购买频率，单位时间内购买次数分布 销售占比=该品类产品销售额/总售额* 100 % 2.3.4.5 分析维度

1、时间：年-月

2、渠道：集团-销售区域-分公司

3、客户卡类型：总体-卡类

4、新老客户占比：总体-新客户/老客户

5、发卡机构：直营、经销商 2.3.4.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间

b)选择维度：如选择渠道、客户等 c)自由组合该类客户的购买行为

2、主要目的：展示各类型客户购买行为之间的差异性，以方便针对不同的客户类型进行促销策略 2.3.4.7 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量、销售额、客户数

第 18 页 共 37 页

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2.3.5 客户RFM分析

2.3.5.1 分析目的

根据用户的R、F、M三个指标，建立立方体，对客户进行合理分类，更科学的进行客户管理。

RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标来描述该客户的价值状况。

2.3.5.2 分析主题

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.3.5.3 2.3.5.4 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。

基础指标：最近一次购买时间 购买频率 购买金额(客单价) 客户数 衍生指标：销售占比

a)在RFM模式中，R(Recency)表示客户最近一次购买的时间有多远，根据目前VIP客户的消费状况，R分为三个等级，分别是R

3、R

2、R1，各个级别的说明如下：

R3：最近一次消费时间在一个月之内的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年11月的客户标记为R3级别

R2：最近一次消费时间在一个月到6个月之内的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年6月-10月的客户标记为R2级别

R1：最近一次消费时间在6个月之前的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年5月及之前的客户标记为R1级别

b)F(Frequency)表示客户在最近一段时间内购买的次数，根据目前VIP客户的消费状况，按照客户最近一年的消费次数将客户分为分为三个等级，分别是F

3、F

2、F1，各个级别的说明如下：

F3：在最近一年内消费在5次及以上的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，消费次数≥5的客户标记为F3级别

F2：在最近一年内消费在2-4次的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，2≦消费次数≦4的客户标记为F2级别

F1：在最近一年内消费1次的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，消费次数=1的客户标记为F1级别

c)M (Monetary)表示客户在最近一段时间内购买的金额，根据目前VIP客户的消费状况，按照客户最近一次的消费金额将客户分为分为三个等级，分别是M

3、M

2、M1，各个级别的说明如下：

M3：在最近一次消费在1500元以上的客户(不包括1500元)

M2：在最近一次消费在800元-1500元的客户

M1：在最近一次消费在800元以下的客户(不包括800元) 2.3.5.5 分析维度

1、时间：年-月

2、渠道：集团-销售区域-分公司 2.3.5.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间

b)选择维度：如选择渠道、渠道等 c) 了解客户的分类状况

2、主要目的：分析客户类型，调整促销推广策略

第 19 页 共 37 页

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2.3.5.7 报表展示

2.4 订货会分析

根据前期对现有的报表订货会相关报表调研，我们发现在的现有报表中，大体上可以分为三类，一种是订货会目标规划，一种是订货会现场看板，还有一种是订货会之后相关业务的跟踪。在订货报表现有的基础上结合百胜BI的特点，我们对订货会相关报表重新整合整理。

本主题主要针对的订货会相关业务报表进行跟踪统计分析，包含的主题有以下几个方面：

1、订货会客户规划：在订货会开始之前，根据往年的情况，结合市场的变化，对相关的客户做出规划

2、订货会商品规划：在订货会开始之前，根据往年的情况，结合市场的变化，对相关的商品做出规划

3、订货会商品排行分析：订货会结束之后，按照商品的不同属性进行排行分析，对比分析规划和实际的订货情况，及时的调整策略

4、订货会客户汇总分析：在订货会结束之后，对经销商的订单达成情况、新老客户分布情况等做分析对比，及时调整策略

5、订单跟踪：对排单、取消、新增等报表进行汇总，及时的更新订货相关信息 2.4.1 订货会客户规划

2.4.1.1 2.4.1.2 分析目的 分析主题 本报表为本次订货会参与的客户作目标额规划，它会和实际订货情况做对比分析

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。

第 20 页 共 37 页

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2.4.1.3 2.4.1.4 衍生指标：

备货规划

订货目标金额占比=该客户的目标订货金额/总目标订货金额 规划与往年统计进货增长比例=订货规划金额/往年统计进货额-1 2.4.1.5 分析维度

1、时间：每次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会

2、客户类型：销售区域-分公司&一级代理商-二级客户

3、客户级别：新客户、老客户 2.4.1.6 分析案例

1、分析路径示例：

a)用户选择产品销售季节，例如2011年春夏 b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计相关客户的往年销售情况和今年的订货目标金额以及备货计划

2、主要目的：做详细的订货规划 2.4.1.7

2.4.2 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。

基础指标：往年进货量 往年进货额 订货目标金额 订货目标量

订货会商品规划

2.4.2.1 2.4.2.2 分析目的 分析主题 本报表为本次订货会商品作目标额规划，它会和实际订货情况做对比分析

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.4.2.3 2.4.2.4 数据来源 分析指标

订货目标金额 订货目标量

衍生指标：

a)备货规划

b)品类占比=该品类的销售量(订货量)/总销售量(订货量)* 100 % c)规格占比=该规格的销售量(订货量)/总销售量(订货量)* 100 % d)颜色占比=该颜色的销售量(订货量)/总销售量(订货量)* 100 % e)尺码占比=该尺码的销售量(订货量)/总销售量(订货量)* 100 % f)订货目标金额占比=该客户的目标订货金额/总目标订货金额* 100 % g)订货同比增长率=(本期订货额(量)-去年同期订货额(量))/去年同期订货额 (量)* 100 % h)规划与往年统计进货增长比例=订货规划金额/往年统计进货额-1 2.4.2.5 分析维度

1、时间：每次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会

2、客户类型：销售区域-分公司&一级代理商-二级客户

3、产品：大类-中类-品类-SKU(具体到颜色、规格等)

第 21 页 共 37 页 本表的数据来源于ERP系统。

基础指标：去年同期进货量 去年同期进货额 去年同期销售量 去年同期销售额

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2.4.2.6 分析案例

1、分析路径示例：

a)用户选择产品销售季节，例如2011年春夏 b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计相关客户的往年销售情况和今年的订货目标金额以及备货计划

2、主要目的：做详细的订货规划 2.4.2.7

2.4.3 报表展示

订货会商品规划

2.4.3.1 2.4.3.2 分析目的 分析主题 通过品类、规格、花色等不同的维度的订货排行，让订货客户及时的了解订货会的现状，对订货有指导作用 报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.4.3.3 2.4.3.4 数据来源 分析指标 b)往年订货量 c)目标订货量 d)实际销售量 e)花色

衍生指标：

a)品类占比=该品类订货量/总订货量* 100 % b)花色占比=该花色订货量/总订货量* 100 % c)规格占比=该规格订货量/总订货量* 100 % d)标准平均单价=该品类所有产品的标准单价总和/款数 e)订货排名

f)订货增长率=(本期订货额(量)-去年同期订货额(量))/去年同期的订货额 (量)* 100 % g)排名总数量：取前(后)10名订货量合计 h)排名总花色：合计前(后)10名货名数据即款数 i)总订货花色：对应商品组的所有订货款数 j)排名花色数占总花色比：排名总花色/总订货花色 k)排名数量占总订货量比：排名总数量/总订量 2.4.3.5 分析维度

1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会

2、客户：渠道下所有客户

3、产品类型：大类-中类-品类-SKU(花色、尺码) 2.4.3.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择产品季节

b)选择维度：如选择客户、产品类型等

第 22 页 共 37 页 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：a)实际订货量

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c)了解产品订货排名

2、主要目的：分析该品类商品的订货排行 2.4.3.7

2.4.4 报表展示

订货客户汇总分析

2.4.4.1 2.4.4.2 分析目的 分析主题 通过经销商订单达成情况分析，新老客户订货情况对比等让订货客户及时的了解订货会的现状，对订货有指导作用 报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.4.4.3 2.4.4.4 衍生指标：

a)品类占比=该客户品类订货量/总订货量* 100 % b)花色占比=该客户花色订货量/总订货量* 100 % c)规格占比=该客户规格订货量/总订货量* 100 % d)标准平均单价=该品类所有产品的标准单价总和/款数 e)订货排名

f)订货增长率=(本期订货额(量)-去年同期订货额(量))/去年同期的订货额 (量)* 100 % g)经销商订单达成=经销出货数/(经销商订单数-经销商取消订单)*100% 2.4.4.5 分析维度

1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会

2、客户：渠道下所有客户

3、客户级别：新客户、老客户

4、产品类型：大类-中类-品类-SKU(花色、尺码) 2.4.4.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择产品季节

b)选择维度：如选择客户、产品类型等 c)了解产品订货排名

2、主要目的：分析客户汇总情况 2.4.4.7

2.4.5 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。

基础指标：实际订货量、往年订货量、目标订货量、花色

订货跟踪分析

2.4.5.1 分析目的

追踪订单的补充情况、例如补单、新增、排单等情况，及时的跟进产品的生产销售过程，并结合渠道和商品的实际情况及时的调整策略

第 23 页 共 37 页

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2.4.5.2 分析主题

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年-月分析。 2.4.5.3 2.4.5.4 基础指标：

a)原订：统计货号在每个一级渠道对应直营和二级经销/代理的本次订货数，此数来至订货会系统 b)取消数：为手工报表

c)补单数：为手工报表(指客户主动要求补货数) d)新增数：为手工报表(指总部主动向客户新增的订单数) 衍生指标：

a)实订数：=原订+补单-取消(指实际发货数，此数据是累积总的发货数)

b)达成率：实排/实订

c)总排数：直营实排+二级订货实排 d)总发货数：为DRP系统实际发货数 e)排单与发货单差异数：总排单-总发货数 f)区域合计：按区域合计列表中所有数据 g)分公司总计：统计列表所有区域分公司数据 h)总代理合计：统计列表中所有代理数据 i)总计：统计列表中所有分公司和总代数据

j)预估回款金额：取系统下订单折扣金额(经销商预估回款：标准价*数量*买断折率;直营的预估回款：标准价*数量*回款折率*直营适销率目标)

2.4.5.5 分析维度

1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会

2、客户：渠道下所有客户

3、客户级别：新客户、老客户

4、产品类型：大类-中类-品类-SKU(花色、尺码) 2.4.5.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择产品季节

b)选择维度：自由组合统计该区域产品的订单取消、新增等状况 c)了解产品订货排名

2、主要目的：追踪产品的订单变化及执行情况 2.4.5.7 2.5 报表展示

商品主题分析

根据前期对现有的商品分析相关报表分析，我们发现在的现有的商品分析报表还不完整，在分析的内容上有还有部分没有顾及到，另外受原系统和相关统计软件的功能限制，在表现形式、统计维度等都方面都不够完美。结合百胜BI和商品分析报表的特点，我们将商品分析报表重新规划。本主题主要从商品的贡献度、价格、风格组合等角度对的商品进行分析。包含的主题： 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。

第 24 页 共 37 页

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商品贡献度分析：根据20/80原则分析产品的销售状况，通过帕累托分析了解不同产品的的贡献状况，以方便调整销售策略，方便产品规划。

商品价格带分析：根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，以调整销售策略，方便产品的价格规划。 商品系列分析：统计分析商品大类的销售业绩，了解区域内门店销售业绩的成长情况 商品年份分析：统计不同年份上市的商品的销售情况，以便调整商品销售策略 商品季节分析：统计各个季节上市的商品的销售状况，以便调整商品销售策略

商品价格分析：根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，调整销售策略，进行产品价格规划 2.5.1 商品贡献度分析

2.5.1.1 分析目的

根据20/80原则分析产品的销售状况，通过帕累托分析了解不同产品的的贡献状况，以方便调整销售策略，方便产品规划。

2.5.1.2 分析主题

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周分析。 2.5.1.3 2.5.1.4 衍生指标：

a)销售占比=该产品销售额/总售额* 100 % b)同比增长率=(本期销售额(量)-去年同期销售额(量))/去年同期的销售额 (量)* 100 % c)环比增长率=(本期销售额(量)-上期销售额(量))/上期的销售额(量) * 100 % 2.5.1.5 分析维度

1、时间：年-月-周

2、产品类型：大类-中类-品类-货号 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额

第 25 页 共 37 页

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2.5.1.6 分析案例

1、分析路径示例：

a)用户选择时间

b)选择维度：如选择产品品类等

a)自由组合统计、钻取该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值

2、主要目的：分析不同产品贡献度 2.5.1.7

2.5.2 报表展示

商品价格分析

2.5.2.1 2.5.2.2 分析目的 分析主题 根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，以调整销售策略，方便产品的价格规划。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周分析。 2.5.2.3 2.5.2.4 衍生指标：

a)标准平均单价=该品类所有产品的标准单价总和/款数 b)销售平均单价=该品类所有产品的销售金额/销售量 c)销售占比=该价格段产品销售额/总售额* 100 % d)货号数量占比=改价格段产品的花色数/总花色数 2.5.2.5 分析维度

1、时间：年-月-周

2、产品季节：产品-季节

3、产品类型：大类-中类-品类-花色 2.5.2.6 分析案例

1、分析路径示例：

a)用户选择指标产品类型(大类-中类-品类)等 b)选择维度：如选择时间、季节等

b)自由组合统计该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值

2、主要目的：展示各价格段的货号数量和销售件数之间的关系，减少表现不足的价格段产品、增加表现过度的价格段产品 2.5.2.7

2.5.3 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额 价格

商品系列分析

2.5.3.1 2.5.3.2 分析目的 分析主题 统计分析大类的销售业绩、销售占比，并和去年做对比，了解各大类的贡献度，从而进行商品调整

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周分析。

第 26 页 共 37 页

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2.5.3.3 2.5.3.4 衍生指标：

a)销售占比=销售额/销售总额 * 100% b)累计销售占比 2.5.3.5 分析维度

a)时间：年-月，年-周 b)客户：总部-区域-门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.5.3.6 2.5.3.7

2.5.4 分析案例 报表展示 销售占比，贡献度分析 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额

商品年份分析

2.5.4.1 2.5.4.2 分析目的 分析主题 统计不同年份上市的商品的销售情况，以便调整商品销售策略

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周分析。 2.5.4.3 2.5.4.4 衍生指标：

a)销售占比=销售额/销售总额 * 100% b)累计销售占比 2.5.4.5 分析维度

a)时间：年-月，年-周 b)客户：总部-区域-门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.5.4.6 2.5.4.7

2.5.5 分析案例 报表展示 销售占比，贡献度分析 销售占比20/80图 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额

商品季节分析

2.5.5.1 2.5.5.2 分析目的 分析主题 统计不同季节上市的商品的销售情况，以便调整商品销售策略

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

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2、按年-月-周分析。 2.5.5.3 2.5.5.4 衍生指标：

a)销售占比=销售额/销售总额 * 100% b)累计销售占比 2.5.5.5 分析维度

a)时间：年-月，年-周 b)客户：总部-区域-门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.5.5.6 2.5.5.7

2.6 门店主题分析

根据前期对现有的门店相关报表调研，我们发现在的现有报表中，和门店相关的仅有两张，分析相对比较少，因此在现有报表的基础上结合百胜BI的特点，我们对门店相关报表重新整合整理。本主题主要针对门店相关业务报表进行跟踪统计分析，包含的主题有以下几个方面： 分析案例 报表展示 销售占比，贡献度分析 销售占比20/80图 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额

1、门店业绩看板：查看区域内门店的客单价、退货率等重点指标的状况，了解门店发展的状况

2、门店销售排名：查看区域内门店的销售业绩的变化状况

3、门店店效分析：查看区域内门店的店效变化状况，并和去年的店效做对比，了解门店的发展是否健康

4、门店坪效分析：查看区域内门店的坪效变化状况，并和去年的坪效做对比，了解门店的发展是否健康

5、门店人效分析：查看区域内门店的人效变化状况，并和去年的人效做对比，了解门店的发展是否健康

6、门店指标追踪：对门店的销售量、销售额、客单价、连带率、坪效、人效等关键指标做追踪，了解门店发展的健康状况

7、门店库存看板：查看区域内门店的库存状况，以便根据商品的销售及时调整门店商品库存。

第 28 页 共 37 页

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2.6.1 门店业绩看板

2.6.1.1 2.6.1.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的业绩发展状况，重点关注门店的相关指标。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周进行分析。 2.6.1.3 2.6.1.4 衍生指标：

a)同比增长率=(本期销售额(量)-去年同期销售额(量))/去年同期的销售额 (量)* 100 % b)环比增长率=(本期销售额(量)-上期销售额(量))/上期的销售额(量) * 100 % c)客单价=销售额/小票数* 100 % d)销售平均单价=销售额/销售量* 100 % e)连带率=销售量/小票数* 100 % f)退货率=顾客退货数量/销售量* 100 % 2.6.1.5 分析维度

1、时间：按年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店 2.6.1.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择时间

b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计区域内门店的今年和往年的销售状况

2、主要目的：了解门店的销售状况 2.6.1.7

2.6.2 报表展示 (通过仪表盘表现关键指标) 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额

门店销售排名

2.6.2.1 2.6.2.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的销售业绩发展状况，以及销售排名

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周进行分析。 2.6.2.3 2.6.2.4 衍生指标： 2.6.2.5 分析维度

1、时间：按年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额

第 29 页 共 37 页

服装行业KPI指标

2.6.2.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择时间

b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计区域内门店在全国、分公司等区间的销售排名

2、主要目的：了解门店的销售情况 2.6.2.7

2.6.3 报表展示

门店店效排名

2.6.3.1 2.6.3.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的店效变化状况，并和去年的店效做对比，了解门店的发展是否健康

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周进行分析。 2.6.3.3 2.6.3.4 衍生指标：

a)累计销售，指该门店从自然年的1月1日到截止时间的累计销售额 b)单店店效=该分公司下属的门店的销售额之和/终端数

c)单店累计店效=该分公司下属的门店的累计销售额之和/终端数 d)店效同比增长率=(本期店效-去年同期店效)/去年同期店效* 100 % e)店效环比增长率=(本期坪效-上期店效)/上期店效* 100 % f)累计店效同比增长率=(本期累计店效-去年同期累计店效)/去年同期累计店效* 100 % 2.6.3.5 分析维度

1、时间：年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司

3、终端类型：商场、专卖店

4、开业时间：一年以上、一年以下 2.6.3.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择时间

b)选择维度：如选择客户类型、终端类型、开业时间等 c)可以比较区域内门店的店效 d)可以查看区域内的坪效排名

2、主要目的：了解门店坪效变化 2.6.3.7

2.6.4 报表展示

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额 终端数量

门店坪效分析

2.6.4.1 分析目的

查看区域内门店的坪效变化状况，并和去年的坪效做对比，了解门店的发展是否健康

第 30 页 共 37 页

服装行业KPI指标

2.6.4.2 分析主题

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月进行分析。 2.6.4.3 2.6.4.4 衍生指标：

a)累计销售，指该门店从自然年的1月1日到截止时间的累计销售额 b)单店坪效=销售额/门店面积

c)累计单店坪效=累计销售额/门店面积

d)坪效同比增长率=(本期坪效-去年同期坪效)/去年同期坪效* 100 % e)坪效环比增长率=(本期坪效-上期坪效)/上期坪效* 100 % f)累计坪效同比增长率=(本期累计坪效-去年同期累计坪效)/去年同期累计坪效* 100 % 2.6.4.5 分析维度

1、时间：年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店

3、终端类型：商场、专卖店

4、开业时间：一年以上、一年以下 2.6.4.6 分析案例

3、分析路径示例： a)用户选择时间

b)选择维度：如选择客户类型、终端类型、开业时间等 c)可以比较区域内门店的坪效 d)可以查看区域内的坪效排名

4、主要目的：了解门店坪效变化 2.6.4.7

2.6.5 报表展示

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额 门店面积

门店人效分析

2.6.5.1 2.6.5.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的人效变化状况，并和去年的人效做对比，了解门店的发展是否健康

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月进行分析。 2.6.5.3 2.6.5.4 衍生指标：

a)累计销售，指该门店从自然年的1月1日到截止时间的累计销售额 b)单店人效=销售额/导购员人数

c)单店累计人效=累计销售额/导购员人数

d)人效同比增长率=(本期人效-去年同期人效)/去年同期人效* 100 % e)人效环比增长率=(本期人效-上期人效)/上期人效* 100 %

第 31 页 共 37 页 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额 导购员人数

服装行业KPI指标

f)累计人效同比增长率=(本期累计人效-去年同期累计人效)/去年同期累计人效* 100 % 2.6.5.5 分析维度

1、时间：年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店

3、终端类型：商场、专卖店

4、开业时间：一年以上、一年以下 2.6.5.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择时间

b)选择维度：如选择客户类型、终端类型、开业时间等 c)可以比较区域内门店的人效 d)可以查看区域内的人效排名

2、主要目的：了解门店人效变化 2.6.5.7

2.6.6 报表展示

门店指标追踪

2.6.6.1 2.6.6.2 分析目的 分析主题 查看指定时间内门店关键指标的变化趋势，了解门店发展的健康状况。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月进行分析。 2.6.6.3 2.6.6.4 衍生指标：

a)同比增长率=(本期销售额(量)-去年同期销售额(量))/去年同期的销售额 (量)* 100 % b)环比增长率=(本期销售额(量)-上期销售额(量))/上期的销售额(量) * 100 % c)客单价=销售额/小票数* 100 % d)销售平均单价=销售额/销售量* 100 % e)连带率=销售量/小票数* 100 % f)单店坪效=销售额/门店面积

g)累计单店坪效=累计销售额/门店面积 h)单店坪效=销售额/门店面积

i)累计单店坪效=累计销售额/门店面积 a)单店人效=销售额/导购员人数

b)单店累计人效=累计销售额/导购员人数

2.6.6.5 分析维度

1、时间：按年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店 2.6.6.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择一个时间段 b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计区域内门店的关键指标的变化趋势

第 32 页 共 37 页 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额 小票数

服装行业KPI指标

2、主要目的：了解门店发展的健康状况 2.6.6.7

2.6.7 报表展示

门店库存分析

2.6.7.1 2.6.7.2 分析目的 分析主题 查看指定时间内门店库存的变化趋势，了解应季新品的售罄率状况，以便及时的调整新产品的库存和销售策略。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月进行分析。 2.6.7.3 2.6.7.4 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：销售量 销售额 库存量

衍生指标：售罄率=销售额(销售量)/(当前库存+累计销售)* 100 %=销售额(销售量)/总进货额(量)* 100 % 2.6.7.5 分析维度

1、时间：按年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店

3、产品：大类-中类-品类-SKU(货号、颜色、尺码) 2.6.7.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择一个时间段 b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计、钻取该区域产品的库存基本指标及衍生指标的值

2、主要目的：分析不同区域的门店库存状况 2.6.7.7

2.7 库存主题分析

根据前期对现有的库存相关报表调研，我们发现在的现有报表中，和库存相关的报表比较多，分别针对所有产品的进销存、应季产品的订销分析、往年品的消化情况，以及库存的削价预警管理等，因此在现有报表的基础上结合百胜BI的特点，我们对库存相关报表重新整合整理。本主题主要针对的库存相关业务报表进行跟踪统计分析，包含的主题有以下几个方面： 报表展示

第 33 页 共 37 页

服装行业KPI指标

1.仓库库存分析：了解各仓库当前的库存状况，方便产品规划 2.商品库存分布分析：统计商品在各个仓库的分布情况

3.库存类别分析：统计分析各个品类的商品的库存状况及类别占比，了解商品的库存结构

4.库存商品年份分析：统计分析不同年份上市的商品的库存状况，了解库存结构，便于做商品销售调整 5.库存商品季节分析：统计分析不同季节的商品的库存状况，了解库存结构，便于做商品销售调整 6.库存排名分析：统计分析产品的库存状况，根据产品库存调整产品策略，从而合理配货

2.7.1 仓库库存分析

2.7.1.1 2.7.1.2 2.7.1.3 2.7.1.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 及时了解各仓库的库存状况，合理进行产品规划

销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：库存数 衍生指标： 2.7.1.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.1.6

2.7.1.7

第 34 页 共 37 页 报表展示

分析案例

服装行业KPI指标

2.7.2 商品库存分布分析

2.7.2.1 2.7.2.2 2.7.2.3 2.7.2.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计商品在各区域的库存数，并对库存进行区域排名

销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：库存数 衍生指标： 2.7.2.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.2.6 分析案例

仓库库存表统计了每个商品代码对应的商品在各区域的库存数和区域排名，选择要查看的维度就能看到每个商品代码的库存状况。当点击某个商品代码时，与该代码对应的商品各区域的库存状况会在右边的仓库库存表中展现， 2.7.2.7

2.7.3 报表展示

库存类别分析

2.7.3.1 2.7.3.2 2.7.3.3 2.7.3.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计分析各个品类的商品的库存状况及类别占比，了解商品的库存结构 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：库存数 衍生指标：

a)类别占比=该产品的库存/大类的总库存 b)总占比=产品的库存/总库存

2.7.3.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.3.6 存的比例。

库存占比: 库存占比用饼图展示了品类的库存占比，通过 按钮切换可以分别查看大类和小类的库存占比。饼图中每一种颜色对应一个大类或小类，把鼠标在一种颜色上停留就会出现所示的突出显示画面，便于直观查看。

库存数: 库存数用条形图展现了品类的库存数，通过 按钮在大类和小类的库存数之间切换。 2.7.3.7

报表展示

分析案例

库存结构分析: 短衬的类别占比是指短衬的库存数占衬衫的库存数的比例，短衬的总占比是指短衬的库存占总库

第 35 页 共 37 页

服装行业KPI指标

2.7.4 库存商品年份分析

2.7.4.1 2.7.4.2 2.7.4.3 2.7.4.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计分析不同年份上市的商品的库存状况，了解库存结构，便于做商品销售调整 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：库存数 衍生指标：

a)总占比=产品的库存/总库存

2.7.4.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.4.6 存的比例。

库存占比: 库存占比用饼图展示了品类的库存占比，通过 按钮切换可以分别查看大类和小类的库存占比。饼图中每一种颜色对应一个大类或小类，把鼠标在一种颜色上停留就会出现所示的突出显示画面，便于直观查看。

库存数: 库存数用条形图展现了品类的库存数，通过 按钮在大类和小类的库存数之间切换。 2.7.4.7

2.7.5 报表展示

分析案例

库存结构分析: 短衬的类别占比是指短衬的库存数占衬衫的库存数的比例，短衬的总占比是指短衬的库存占总库库存商品季节分析

2.7.5.1 2.7.5.2 2.7.5.3 2.7.5.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 分析不同季节上市的商品的库存状况，了解库存结构，便于做产品销售调整 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：库存数 衍生指标：

a)总占比=产品的库存/总库存

2.7.5.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.5.6 存的比例。

库存占比: 库存占比用饼图展示了品类的库存占比，通过 按钮切换可以分别查看大类和小类的库存占比。饼图中每一种颜色对应一个大类或小类，把鼠标在一种颜色上停留就会出现所示的突出显示画面，便于直观查看。

库存数: 库存数用条形图展现了品类的库存数，通过 按钮在大类和小类的库存数之间切换。 分析案例

库存结构分析: 短衬的类别占比是指短衬的库存数占衬衫的库存数的比例，短衬的总占比是指短衬的库存占总库

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服装行业KPI指标

2.7.5.7

2.7.6 报表展示

库存排名分析

2.7.6.1 2.7.6.2 2.7.6.3 2.7.6.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计分析产品的库存状况，根据产品库存调整产品策略，从而合理配货 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。 基础指标：库存数 衍生指标：

a)类别占比=产品的库存/品类的库存

2.7.6.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.6.6 2.7.6.7

分析案例 报表展示 大类库存排名，小类库存排名 当选择某个大类时，以上图表会分别展现相应大类及其下小类的库存排名