erp实施经验教训

erp实施经验教训（精选8篇）

erp实施经验教训 第1篇

联想集团ERP项目成功实施经验与教训

联想集团ERP项目成功实施

1.联想集团实施ERP简介

联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从“摸着石头过河”到“铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！

2.联想实施ERP的原因分析

第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。

第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。3.成功实施ERP给联想带来什么?

联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。（1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。

（2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。

（3）第三，企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。（4）第四，对风险的控制能力加强。（5）第五，为集团战略的制定提供服务。

更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来 4.联想ERP成功的经验教训

（1）必须是真正的“一把手工程”。

在联想ERP的推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对ERP项目的重视和投入。“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。

（2）业务部门主导。

联想回忆起来认为，把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分，但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。因此，业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。（3）培训、培训、再培训。

在ERP系统实施之前，联想对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统配置才是最合理的。（4）出现问题好好商量解决。

联想ERP项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。

（5）“十二分”的数据。

对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正的作用。

（6）梳理、优化、变革。

联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成。

联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为以下几个方面：

（1）首先，企业领导的重视。ERP工程是个“一把手工程”，领导主持实施的全过程，出了问题追究各级一把手的责任。（2）其次为ERP的实施制定了可行的目标。

（3）第三，要有足够的投入。第四，实施方与顾问方要有良好的合作。

总结

作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具，ERP同时又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。ERP的实施难度非常之大，在国际上，其成功率也不到20%，它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻考验。

综上所述，ERP实施成功与否，技术只是一个工具，其经验于教训重点来自管理方面。关键在于管理者的主导因素。

erp实施经验教训 第2篇

发表时间：2008-12-25 李春亭 白岩 来源：e-works

关键字：PDM应用 企业信息化 项目管理 业务流程

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《制造业信息化战略规划实施与优化》由大连重工李春亭与白岩撰写，本章为第15章.项目实施的经验与教训

15.1前言

信息化经验与教训的总结是通过对项目实施过程的总结和分析，吸取教训和总结经验，找出企业信息化建设存在的差距，明确下一步实施的方向和目标，为下一步完善和优化系统，为企业今后实施信息化项目提供依据，避免“摔倒在同一个地方”。

15.2项目按期完成合同约定内容

·项目完成《业务目标》和《业务需求分析》报告中规定的内容

·项目各个阶段的实施完全按照计划和时间节点准时完成·项目文档的交付和签申完全按照《项目工作手册》要求及时完成并发布

·实施过程中项目需求未发生较大更改

·项目实施费用控制在预算范围内

·项目实施质量，包括规划质量，开发质量，测试质量均依据软件工程管理和测试大纲要求保质保量完成15.3项目交付和知识传递

·企业建立了一支稳定的信息化团队

·强化项目实施方法论的培训和执行

·企业团队组织架构和角色分工明确到位

·企业团队全程参与项目规划与实施

·企业团队全程参与并主动承担客户化业务流程定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化功能定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化报表定制开发

·企业团队全程参与系统测试

·企业团队承担客户培训

·企业团队承担系统上线后的完善和优化开发工作

目前，PDM系统的管理、维护、完善和优化等工作完全依靠企业团队来完成。包括：·系统完善

·功能开发

·功能优化

·报表优化

·报表开发

·流程开发

·集成开发

……

从PDM项目上线运行至今，企业团队已经完成系统优化等工作200余项，既锻炼了队伍，又为企业节省了开发费用，这也是一种效益的体现。

15.4通过PDM项目为企业搭建了产品设计与管理平台

·搭建了规范、标准、统一、透明的企业业务流程平台

·搭建了“通用化、标准化、系列化”企业三化管理与设计平台

·搭建了企业零部件重用设计优化降成本平台

·搭建企业零部件分类管理和批量化采购与管理

·搭建企业设计协同与并行共享的数据集成平台

·搭建企业部门和人员绩效考核与定量管理平台

·搭建企业技术文档安全保密管理平台

15.5项目实施的经验与教训

·企业负责人要敢于授权，充分调动部门负责人的积极性，变被动接受为主动申请·部门负责人要真正投身到PDM项目的实施中，参与业务流程建模和审核

·要制定科学合理的项目实施计划，包括需求、资源、进度和成本，并严格执行·项目文档的审核确认要有时效性相应的约束条件

·要准确、客观地估计实施PDM系统以后所能给企业带来的经济效益，不要说大话·要结合企业自身实际情况，准确评价PDM系统在技术上的可能性，切忌技术驱动·要深入、全面地利用所选择的PDM系统的各种标准功能，发挥其最大效能·不要对PDM系统进行太多的客户化二次开发，充分利用已有功能

·要尽可能早的将最终用户吸收到PDM项目中，避免由于其介入过晚而对系统功能和业务说三道四，导致重复修改，增加工作量，给项目上线带来极大风险

·要建立能够吸收项目风险的缓冲机制，譬如吸收监理方参与

制造企业ERP系统实施经验总结 第3篇

1 ERP系统在制造行业管理定位

1.1 制造行业特征及现状

2001年起, 中国就已经成为了“世界的工厂”, 在彩电、冰箱、摩托车等中, “中国制造”均在世界市场占有份额中名列第一, 制造业作为我国工业的主体, 占到工业总产值的90%左右。但随着原材料与人工成本的上涨, 粗放的管理方式给中国制造业带来了前所未有的挑战, 企业标准化、流程化及信息化管理成为中国制造业快速转型与战略提升的必备武器。另一方面, 随着中国市场的逐渐成熟, 市场导向的营销对产品的客户定制及企业的快速反应提出更高要求, 面向库存的制造模式逐渐向面向订单制造, 面向订单研发模型转换, 这也要求企业内部必须具备核心系统以打通内外部各部门之间的信息壁垒, 实现公司整体资源的最优配置, 以快速响应市场需求, 实现利益最大化。

1.2 ERP系统定位与特点

ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划) 的简称, 最初由Gartner group公司提出, Gartner group提出ERP具备的功能标准包括四个方面:超于MRP II范围的集成功能, 支持混合方式的制造环境;支持能动的监控能力, 提高业务绩效;支持开放的客户机/服务器计算环境。ERP系统体现了对整个供应链的管理, 并对精益生产, 同步工程和敏捷制造思想进行了体现, 将事前计划和事中控制纳入了企业管理中。

从市场上比较成熟的ERP软件来看, 无论是国际知名的SAP, ORCAL, INFOR还是国内的金蝶、用友、神州数码等产品, ERP系统功能都是将MRP作为ERP系统的核心功能, 通过计划与平衡实现研产供销的协同管理, 并最终汇总到财务模块, 实现财务业务的一体化。ERP目前更侧重企业内部的管理, 而将供应链的前端及后端纳入到SCM (供应链管理) 的管理范畴, 包括SRM (供应商关系管理) , DMS (经销商管理系统) , CRM (客户关系管理) 等。在底层执行过程中, 更专业的功能被MES (制造执行系统) , LES (物流执行系统) 、WMS (仓储管理系统) 系统所替代。

2 ERP系统实施经验总结

2.1 ERP系统选型管理

企业在决定实施ERP系统之前, 首先需要对ERP系统有一个较为全面的认知。ERP系统它不擅长处理执行层细化到秒级的任务且具有行业适用性的问题。制造行业的计划排产与供应协同是困扰很多企业的难题, 这在ERP选型时需要考虑是否有成熟的行业解决方案来支持业务改善目标实现。所以在ERP系统选型阶段, 需要成立选型小组, 在企业内部进行ERP概念和产品功能的宣讲, 正确认知ERP系统能解决的问题和各ERP产品的特点, 针对企业所处的行业及公司现状, 挖掘管理需求, 制定项目目标, 进而选择适合企业发展的ERP系统。

2.2 ERP系统实施管控

ERP系统的建设应作为企业的战略项目进行管理, 它涉及企业的各个部门, 包括研发、生产、采购、物流、财务等, 所以需要成立以“一把手”为领导的实施团队, 对企业整体发展方向进行把控, 对关键业务进行决策。ERP实施小组是IT与业务高度融合的团队, 需要对未来有一定的前瞻性, 对新知识有良好的吸收能力。在ERP系统实施阶段, 数据管理、流程梳理及培训是项目成功的三大关键因素。

数据管理:ERP系统贯穿了企业多个部门, 它打破了原来各部门单独管理、数据割裂的状态, 数据的核对与清理以及新模式下的数据管理流程是ERP项目实施过程中必须解决的问题。关于数据清理, 核对过程应以源头数据为基础, 以现场执行数据为输入, 对编码、BOM等基础数据进行核对和清理。另外, 针对数据的收集还要关注收集后的变更管理以及系统上线后的更新流程管控, 集中的管理方式将更利于项目实施阶段及系统上线初期的数据准确率把控;

流程梳理:ERP系统作为企业的核心系统, 它的实施过程是产品价值体现的过程, 在产品选型阶段, 实施商的选择与产品同样重要, 有经验的实施商对整个企业流程优化起到很好的领航作用。在流程梳理阶段, 需要基于现状又要考虑未来。基于现状要求业务人员不能好高骛远, 认为借助系统能解决所有的问题, 将流程设计的过于理想, 管理的细化是需要付出成本代价的, 但也需要考虑业务战略规划, 业务设计要至少支持公司5年的发展需要。制造行业典型的模式是离散制造, 但随着技术发展, 离散制造也在向流程管理模式学习, 形成了一种新的生产方式:重复制造, 例如汽车、机械等行业, 大批量的定制生产需要对离散管理过程进行流程管理, ERP实施也需要考虑行业特点进行流程梳理工作。

培训管理:ERP系统的引入对业务人员的操作习惯进行了较大的变革, 项目培训工作是变革的催化剂, 充分的沟通与培训, 确保每个业务人员熟知自己业务模式的变化点及系统操作方式, 这是ERP项目成功应用的根本。据统计, ERP系统上线后, 操作错误导致的问题占到问题总数的60%以上, 这也反映出系统实施阶段应用培训的重要性。

ERP项目不仅仅是IT项目, 它涉及企业管理的流程、绩效与管控, 是一个管理提升项目。企业管理者要勇于决策, 敢于创新, 狠抓执行, 才能确保数据的准确性与流程的先进性, 以支持ERP项目成功上线并实现预期目标。

3 ERP系统应用效果

企业借助ERP系统的实施, 将推到各部门之间的围墙, 将企业流程整体贯穿起来, 并定制到系统中, 这不仅加速了信息传递, 消除了信息孤岛, 更是降低了企业内控风险。ERP系统的实施与应用, 将是企业的一个有效的防错工具, 在数据管理与业务流程执行方面表现出了卓越的功效, 为企业内控管理, 绩效考核提供了有力支撑。

4 结论

再融资的经验教训 第4篇

资本管理能力的高低，决定了商业银行持续发展的能力。国内中小商业银行，尤其是上市银行在适时补充资本推动自身发展方面已经具有了一些经验，也有教训，本期将就此方面加以分析，下期则对商业银行资本补充过程中的渠道选择、后续再融资的规划原则及其方案等方面提出建议。

上市银行面临的资本瓶颈及其解决（上）

根据战略和承受风险的能力确定资本管理的目标

资本管理的目标是实现企业的股东价值最大化，本质上与企业的战略规划和日常经营管理均密切相关，并不仅仅是简单的融资和运用问题，战略目标的规划、业务领域风险和收益的匹配与资本管理的关系非常重要。

从表一中的三个案例可以得出以下几个结论：

——资本管理的目标并不仅仅是简单追求较高的资本收益率。事实上这样做也并不能够获得资本市场的认同，商业银行资本管理的目标应该是在成本可以承受下和风险完全覆盖下所获得的较高资本收益率。在有效市场下，专业的分析机构和人员将全面地评估上述因素，从而通过影响商业银行股价和市值的变动来影响上市银行的价值。因此，尽管在同一时间段内，银行家信托的平均资本收益率高于劳埃德银行，却由于市场对其衍生金融工具交易业务风险的怀疑，其公司投资价值并没有获得资本市场的认可，并埋下了后续被收购的伏笔。因为股价偏低导致市值过低，很容易受到购并的威胁，丧失独立的企业主体地位。

——资本充足率并不是越高越好，满足监管资本要求以后，公司应该根据内部经济资本的要求设定合理的资本总量、结构和融资计划，盲目地追求较高的资本充足率对于商业银行而言是非常不适合的，资本市场也不会对此简单地给出较高的溢价。花旗银行的案例生动地说明了这一点。

——当出现资本过剩时，应该根据公司的战略目标和公司承受风险的能力明确资本管理的目标，选择是根据决定提高公司所承担的风险以期获得更高的风险收益，还是进行股票回购以提升公司价值。花旗银行20世纪90年代中期进行股票回购的行为，就为其后续获得资本市场的认可奠定了比较好的基础。

中小商业银行资本补充的回顾及其绩效评估

回顾我国中小商业银行发展的历史，以上市为分界点，各家银行的主要融资方式有非常明显的变化。上市前中小商业银行主要通过定向募集方式（包括发起设立和增资扩股）发行法人股募集资本和利润留存积累资本，例如浦发银行分别通过1993年发起设立和1997年增资扩股两次募集法人股各10亿股，一共募集20.1亿资金，极大地推动了其自身发展，浦发银行的资产规模在1999年上市时达到900亿左右。而上市以后，中小商业银行补充资本的渠道转向公开市场和内部积累并重。还是以浦发银行为例，其先后通过1999年首次公开上市和2003年增发分别募集4亿和3亿新股，募集资本总金额达到65.35亿元，从而把握了近年的发展机遇，将资产规模在4年时间内迅速扩张为2003年底的3727亿。而其他几家上市银行也表现出明显的类似特征。

总体而言，国内中小商业银行，尤其是上市银行在适时补充资本推动自身发展方面已经具有了一些经验的，但与此同时，对比各家上市银行再融资行为的相关特征，仍然可以挖掘出一些经验和教训，供我们借鉴和总结。下面我们从投资者回报角度就国内目前上市银行的相关情况进行对比如下：

——流通股股东和非流通股东的投资者回报比较

中小商业银行今后将以公开市场作为资本募集的主要来源，但投资者回报方面，尤其是流通股股东的回报方面中小商业银行相对有所不足，分别按照新股中签价格和新股上市首日收盘价作为购买价格，按照2004年5月31日收盘价作为卖出价格，计算收益率数据（考虑累积现金分红、红股，但不计复利，并且现金股利扣除20%所得税）如表二所示。可以发现，中小商业银行流通股股东的持股收益率明显较低，尤其是浦发银行上市首日收盘价收益率太低，直接影响其在股票市场的表现、再融资操作和成本，并且这一计算没有考虑时间因素，如果考虑时间因素并进行复利计算，浦发银行的收益率显然更低。当然这也有证券市场自身发展的原因，尤其是浦发银行上市首日的股价过于高开，导致近几年的股价运行轨道整体呈现下行趋势。

这里的一个重要经验就是把握市场脉动，顺势而为，发行价和上市价的落差不应太大。由于国内市场的发行价受到管制，而境外市场定价比较自由，如果未来中小商业银行在境外上市，应该注意这一经验，避免重蹈覆辙，导致融资成本过高。

相对于流通股股东，非流通股东的回报率要高得多。以浦发银行为例，目前的非流通股股东为两批，分别是建行时的参股股东和1997年定向增资的股东，他们的回报均非常高。第一批法人股股东的累积算术收益率达到526.66%，而第二批法人股股东的累计算术收益率达到461.9%。累计现金分红率方面，第一批法人股东达到66%，第二批也达到了1.7%。相对于前述流通股股东大多没有收回投资成本而言，法人股股东不仅早已经收回了投资成本，并且均已经取得了相当高的投资收益，第一批法人股东的现金分红收益率甚至已经超过了同期国债的收益率水平。

——股权结构变化情况

上市以后，各家上市银行均通过资本扩张很好地支撑了资产规模的迅速增长，但各家银行的资本扩张速度和控制权让渡表现出一定的差异。这方面，民生银行表现最为激进，而浦发银行相对谨慎。从目前股权结构流通股的占比上看，民生银行和招商银行分别为30%和26%，而浦发银行虽然最先上市，但占比仅为23%，而从流通股累计募集金额方面看，浦发银行通过首发上市和增发一共取得65.35亿元，而民生银行通过首发上市和可转债募资达到81.3亿元，招商银行仅通过首发上市即取得了109.5亿元。与此同时，从流通股的加权募资价格看，浦发银行的7.26元明显较高，而民生和招商分别为5.64元和6.08元，说明各家上市银行在新股定价和送转股政策方面存在一定差异。具体见表三。

总结上述分析，可以得出如下结论：

首先，在国内流通股和法人股东股权分置情况下，法人股股东和流通股股东的成本收益非常不匹配，上市银行流通股股东的回报相对有所不足，面对今后以公开市场作为资本募集的主要来源的现实，这一现象直接影响上市银行的再融资操作和再融资成本。今后各家上市银行必须适当考虑非流通股股和流通股股东两者利益的平衡。

ERP项目实施经验总结 第5篇

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

erp实施经验教训 第6篇

我刚到这里的时候公司连局域网都没有，做了两年的行政工作后，有一天老板突然问我：“有没有一种东西能让我马上看到哪个产品目前进行到什么状态，在哪个工序上卡住了，导致不能按时完成生产，电脑能实现这种目的吗?”我老老实实地说：“我不知道，但是可以问。”

我们要调整管理模式，向现代化管理迈进，最重要的一点是，ERP是管理，不仅仅是软件。搞懂这些道理耗费了我们半年的时间。

初识ERP

我所在的企业是一个从个体户发展起来的小型民营企业，现在也不过300多人，年销售额一亿多元人民币，我刚到这里的时候公司连局域网都没有。做了两年的行政工作后，有一天老板突然问我：“有没有一种东西能让我马上看到哪个产品目前进行到什么状态，在哪个工序上卡住了，导致不能按时完成生产，电脑能实现这种目的吗?”我老老实实地说：“我不知道，但是可以问。”

说实话，我不知道问谁，也不知道什么东西有这种功能，更不知道一种叫做ERP的软件当时正在很多地方热销。

知道了老板的要求之后，便有人要帮我们开发软件。我陪来人去各部门调查，了解大家的需求，要达到什么目的。这个过程让我第一次对公司有了全面的了解，公司的业务流程在我脑子里有了大体的框架，所以在后来的QS9000和ISO9000的认证培训中，我能更快地领会顾问讲解的流程的含义以及各个控制要点。

但是我发现，很多我听明白了的流程，和我一起了解业务部门需求的那个人根本不懂。我在琢磨，就这样给我们开发出来的会是什么呢?一个比我还不懂的人能写出让基层能操作的东西吗?

就在这次认证培训中，某软件公司业务员很偶然地走到我们这里，随便聊了几句，递给我一本某某ERP的资料。当时看了这些资料，对我来说跟拨开乌云见太阳的感觉差不多，心想总算找到组织了。

首次选型

第一家接触的公司是Y公司。Y公司的业务员小赵很热情，也很有口才，

接触多了，觉得小伙子还是蛮实在的。虽然最后没有选他们的软件，但是经常交流一些看法也成了朋友。毕竟向他们学习了很多东西，也知道了我们老板想要的那种软件应该叫做ERP。

在和Y公司交流的过程中，我发现了一个问题，他极力向我们推荐的财务系统我们已经在应用，重复买软件老板估计会不同意。而从他的讲解来看，我们只能看到库存的流量，看不到老板所要求的某产品的生产状态。小赵给我们的解释是可以综合规划，分步实施，这倒是我们所乐意接受的。一是可以节约资金，二是我们可以小步走，不至于步子太大而产生风险，毕竟我们都不懂嘛。

我拿着Y公司的资料反过来倒过去看，结合书看，结合公司的工作过程看，越来越发现不对，越来越不知道如果选择他们的产品我们的工作怎么来做。

第一，我们是比较典型的离散型制造业，“进”的是入库的原材料和毛坯，是根据我们要求订制的零件，而这些东西几乎不可能出现在我们的销售列表中。那我们的“进”和“出”的差异怎么算?

按照Y公司的理论，进的是成本，出的是销售额，销售额减去成本就是利润，这对我们来说是完全不适用的。系统中所谓的进，在我们来看只是成本中的材料成本，我们在加工过程中的人工成本、外加工费用、车间制造成本根本不能体现。也就是说这个围绕库管的进销存对我们来说是非常空的东西。因为我们实际的入库，除了原料的“进”，还有生产的“进”，外加工的“进”;同样我们的销售出库也只是出库的一部分，出库还包括车间领料和加工供应商领料。

第二，做售前调研的实施工程师太年轻，大概大学刚毕业，我看他应该是除了计算机程序以外，对工作的衔接问题几乎不懂。不懂得公司的工作能做好软件吗?我本来就不懂，让个更不懂的人来顾问我，前景不是很美妙啊。我逐渐对Y公司失望了。

再度主考

恰巧，这时J软件公司的石先生来我公司办其他事情，说起他主要是做ERP的。同事知道我在考察软件，直接推荐他来找我。从石先生那里我了解了一些Y公司软件的致命点。他们互相攻击的时候都是以长攻弱，但也言之凿凿，说的在理。真没想到，才几天的工夫我就卷入到两家据说是中国最大的ERP厂商的竞争之中。

erp实施经验教训 第7篇

ERP是什么？很多人都会说是一个软件、一个管理工具、一套系统等等，但我认为这种认识是片面的，概括的说：ERP系统是管控整个企业资源，能让整个企业的资源得到较合理运用的一套企业信息化集成系统；是计算机技术与科学、管理科学与工程、数学与管理学、统筹学与逻辑学等学科的高度集成；是一种借助先进信息技术，实现集成、规范、控制、优化企业内外业务流程的解决方案。

世达公司属于订货型生产MTO（Make-To-Order）企业, 是研发、生产、销售橡塑密封件、石墨密封件、橡胶减震制品、橡胶制品的专业生产企业。产品主要应用于汽车、家用电器与消费品、液压元件与工程机械、船舶等行业；产品销售到全国各地，并出口到日本、美国、欧洲及台湾、香港等地，出口额占总销售的20%以上。

公司早于1993年就开始将信息技术应用于生产管理中，模具开发采用CAD、CAM软件，产品数据管理采用PDM技术、数据化管理采用ERP系统。1999年组建了企业局域网，目前电脑办公普及到每一个管理工作岗位，实现了办公自动化、信息有效共享和远程办公等。

2004年以来，ERP系统的应用给企业的发展注入了新机，不仅大大减少了人为错误，提高了工作效率和员工的计算机水平，而且大大提高了营运效率和客户满意度。同时，也提高了企业在行业内的地位及示范影响力，取得了令人振奋的效果：

1、提高了整个公司的计算机应用水平;

2、减少人为错误;

3、提高工作效率、简化流程;

4、实现数据信息共享;

5、规范现场生产管理;

6、降低管理成本;

7、企业管理-信息化；

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接下来，我们一起回顾一下世达ERP实施的过程和效果。

一、ERP系统设计和上线实施

ERP系统的设计和实施是一个比较庞大的数据化工程，必须要有实事求是的态度和科学、严谨的工作作风，才能确保ERP系统实施成功。在设计实施过程中，我们总结如下经验：

1）建立ERP实施项目小组：采用复合型人才（即是既要懂计算机技术又要懂管理；有行业管理、信息技术、工业工程、项目管理等人才组成）

A、化的执行力是实施基础：

世达始终贯彻“一把手”工程的原则，公司副总经理不仅参与主持项目管理，还参与项目各环节的决策、测试、培训、数据录入、校对等与数据有关的工作，给公司上下树立了一个坚定的信念——无论

困难有多大，项目一定要上。

B、目的实施参与者来自各部门部长及公司主要骨干，如：信息技术主管、总监、财务部长等；

C、立实施总目标、阶段目标、详细实施计划及相关实施制度等管理文件。

2）对高中层ERP知识理论的宣传、讲解：

对中高层进行ERP的理念培训，将他们对ERP的认识统一到正确的认识上来。

3）对企业管理进行诊断及对需求进行宏观分析：

确定企业需要什么？应该如何去做？世达通过汇总各部门提出的需求，充分调研、分析、找准问题根源并制定方案。

4）ERP系统的选型：

是柔性还是刚性？这个选型很重要。我们选择了柔性设计及结合本企业发展的个性化设计方案（即是根据企业量身定做），这样能够适应不断变化的需求。

5）正确选择技术依托单位（选择解决方案-软件）。

我们是以“战略合作伙伴”的理念去寻找符合世达发展需要的技术依托单位的。我们以前曾有过失败的教训，技术服务商以无利润为由单方面中断合作，导致项目半途而废。信息系统的实施是一个长期的系统工程，项目的前后关联性强，项目当前的实施成功，并不等于日后项目的持续发展也成功，这就要求技术服务单位既要有相当的技术实力、经济实力、产品实力、技术支持实力，同时也需要有可持续发展实力、实施实力及良好的服务咨询能力。

6）总体规划、分步实施、效益驱动：

生产子系统是否实施成功及能否上线使用直接影响到整个ERP系统是否验收成功；不少案例显示，国内很多企业的ERP实施不成功的主要原因是生产子系统的实施出现问题。我们没有盲目地一轰而上，而是根据企业的实际情况，从简单的技术和迫切要解决的最基本模块入手，迅速向广度和深度发展。我们是先从仓库管理模块入手，先处理旧数据导入及简单基础数据设置，通过逐渐形成的效益驱动来树立企业建设信息化的信心，然后才横向推广应用模块，以此减少项目管理人员精力分散，顾此失彼的失败风险。同时也有助于员工对ERP的认识和建立参与ERP项目的决心和勇气。

7）实际需求，解决基础管理问题。

我们并没有盲从，我们并不是都用所有依托单位提供的模块。目前所使用的模块都是在充分调研，明确实际需求后设计开发的，完全符合企业的经营特点和工艺特点。正确有效地使用ERP系统进行企业资源管理，从根本上解决了企业的基础管理问题。

8）根据最终目标，合理设定阶段目标，及时验收各阶段目标成果。

我们按计划、目标进行评估，即是对完工的项目进行验收及总结，对于还未完成的项目进行分析、研讨及设定新目标，这样每完成一个阶段任务就确认一个阶段目标；各级领导也能客观的看到每一步的实施成果，这样一步一个脚印的走下去，项目就最终目标就能实现，整个项目也能顺利的通过验收。而对层出不穷的需求，实施团队疲于应付，各级领导只看到不断的投入，看不到成果产出，久而久之，对ERP项目

就心灰意冷，失心了信心，导致项目功亏一篑，这样的例子不胜枚举。所以，只有设定合理的最终目标和阶段目标，ERP项目才能按照制定的方向前进，只有这样才能保证企业的信息化投资得到及时的回报，企业才能走上一条信息化建设的良性循环的发展道路。

9）培训是成功实施的基础。

我们坚持先培训后上线的原则，培训又分为理论培训和操作培训，务必各管理员、操作员懂得相关模块的数据流、统计原理及影响数据准确性的因素等。我们坚持将培训贯穿在整个试运行过程，甚至现场培训，手把手地培训，力求使员工明白：ERP系统是我们的信息化管理系统，是将日常的管理理念和模式用计算机程式固化下来，对于不合理的管理及不合理的操作会影响企业日后的发展，改良是必然的。

10)一支心向着企业的员工队伍是成功实施的关键。

企业最大的资源是“人”，没有人什么都做不了。ERP项目的成功实施，绝非一两个人可独立承担的。让 “世达人”都能将本项目看成自己的项目，积极主动地反馈问题、提出修改建议、追踪问题处理、主动承担测试和校对工作。项目在整个实施过程不曾出现员工抵触情绪，在系统试运行期间出现的程序错误、系统响应慢、硬件配置跟不上等等问题时，员工表现出的是极大的耐心。在系统运行初期，往往不可避免地需进行手工帐和电脑帐的操作，在世达，我们的员工都是默默地加大自己的工作量，无私地为ERP项目的成功实施增添自己的力量。

11）ERP实施验收、评价、深应用、成果巩固与持续完善：

A、坚持持续培训与持续完善；

B、标准化：将操作流程、操作方法以文件的方式标准化，制成操作手册。

C、建立一支复合型人才队伍：既懂得计算机技术，又要懂得管理。

D、建立绩效考核体系；

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二、成功的ERP系统推动着企业事业的不断向前发展。

ERP的效益是人使用出来的。

1、制造业生产最重要的管理是现场管理，而世达ERP系统与实际生产管理是一致的。

1）采用动态、灵活的ERP排产方式：实现所有订单产品100%进入系统排产，解决了行业性质、生产特

殊性（多品种、小批量生产；一机多模、一模多品、一品多模等）的工单生产任务安排。并根据动态排产结果（生产日历明细）来查看、监督机台的生产情况，确保机台的利用率及有效率。

2）用ERP系统提升班组的管理能力及触发员工的很好竞争。

一线班组的员工，基本是以计件方式进行核算工资的，各班长面对着每天厚厚的工单，难以在短时间内进行汇总。ERP系统的计件工资报表功能恰好解决这个难题，各班组定期公布ERP报表统计的数据，让员工有相互竞争的心理，同时，对于绩效较低的员工进行技能的辅导，从而提升整个班组的生产管理能力。3）用ERP精细化管理的特点来提升、改善产品的质量。

同样的岗位存在不同绩效的员工。存在这样的差距，可能与产品的工艺复杂性有关，也可能与员工的技能及工作态度等有关。为了找出问题的根源，我们采取以下措施：

1）采用报表数据（如：定额完成率、产品合格率等）与明细数据相结合，来追踪、分析存在的不足，并找出不足的原因；

2）通过报表数据来提高各部门的工作效率。假设某生产日报表某一产品的合格率小于50%,则我们通过结果反推法来层层分析整个明细的过程，找出根源所在，对问题的根源进行分析、讨论并做出相应的措施（培训、改善等），以预防及减少这类问题的再发生，从而提升产品的质量。

4）用ERP系统来规范、监督现场的管理。

每个企业可能都会遇到，各班组为了提升本班组的产能，而做了一些违规的操作。为了更好的监控、掌握各工单或产品的处理过程，我们经常将“生产报表”数据共享，通过销售、仓库及行政部门共同监督产品的流向。同时，也为销售部门提供产品的处理过程信息，能更好的与客户沟通。

生产现场的产品是通过ERP打印下发的工单及ERP系统事先设定的产品工艺路线进行的，确保了工序的顺畅；工序完成后，工单的数据能够清晰的反映到生产报表上，管理者通过报表的数据可以对合格率异常的产品进行分析（如：合格率低的产品则找出原因及做好对策；合格率高的产品则推行其有效方法）及做出对策。

2、用ERP系统驱动6S来改善物料管理，提升6S管理水平。

如：根据ERP系统的物料分类对现场物料进行分类：定位-仓位管理、定量-包/箱管理、定型—箱规格与标识管理、先进先出管理等。

3、用ERP系统的共享特点来提高各部门的工作效率及简化流程。

1）使用ERP前，公司的合同订单评审工作是通过各部门坐在一起，依靠厚厚的帐目、资料及生产经验进行评审，有时需要几天的时间。但用了ERP后，让工作变得更简单及轻松，评审员可以在不同时间、不同地点通过自己的权限登录ERP系统，在短短时间几分钟内即可完成订单的评审工作，而且在评审时可以快速的浏览到产品历史记录、机台生产情况、生产周期、供应能力等信息，大大缩短了评审周期，提升整个评审效率。

2）使用ERP系统前，办公品的物料是否归库、能否领料等信息大部分是通过打电话的方式进行咨询，当电话占用或仓库无人时，则无法及时的了解到物料的情况。自采用ERP系统后，各部门可以短短几秒内就可以得到物料的所有信息，甚至可以直接打单到仓库领料等。对于申购的物料，也可以通过一个申购跟踪报表的功能就可以了解物料的审批情况、申购进度等。这样简化流程、提高部门的工作效率，从而降低了（不必要的人工费、时间等）成本。

3）在人事工资管理方面，为各部长增加了一双“眼睛”——通过部长权限轻松查询本部门的员工档案信息及工资情况，为实际的管理工作带来很大的作用。

4、提高了整个公司的计算机应用水平：公司要求凡需要操作ERP办公的操作员，务必懂得计算机基本知识及办公软件的操作。公司员工利用空余时间参加公司的培训课程，并充分发挥了自我学习能力。

5、减少人为错误：使用ERP前，很多帐目基本上是用手工记帐的，记帐的规范直接与人的素质跟责任心

有关，而且同一实物，不同的人有不同叫法，这样，间接影响到物料的管控。使用ERP系统后，统一了物料编码及名称，使用时通过模糊下拉选择即可完成6、降低管理成本：管理成本从广义来分可以分为人的管理和物的管理。

1）人的管理：主要是如何提升其工作效率，让其发挥最大的潜能，从而减少不必要的浪费（时间、金

钱等）；

2）物的管理（针对原材料）：物料管理是每一个企业都很关心的问题，原材料是否按需发料、退料、生

产等直接影响到产品质量及利润。ERP系统可以根据BOM表与生产数准确地计算出所需原材料及胶料，并将信息传递到仓库，从而直接控制原材料及胶料的发放。

7、企业管理-信息化：自从ERP系统上线后，电脑办公普及到各管理岗位，上至总经理下至普通管理员都能用ERP系统进行办公。ERP系统不仅可以清晰地记录每一个处理信息，为生产过程的监控提供依据，而且还能为员工的绩效考核及企业的发展提供数据依据，体现了ERP的精细化管理特点。

ERP不可能是万能的，但它可以减少人为错误，提高工作效率，规范工作流程，从而提升企业的竞争力。一个成功、完善的信息化系统是需要一个验证过程，不是某一部门就可以单独做好的，而是需要各部门的共同努力、积极参与。

一套好的系统解决方案能否在企业中体现出它的价值,需要企业不断去使用、研究与持续完善。只有这样,才能为企业带来更多的效益，才能为社会做出更多的贡献！

erp实施经验教训 第8篇

广西于2004年在成功实施全球首例获得联合国清洁发展机制执行理事会 (CDM EB) 注册的碳汇造林项目后, 2006年又在广西西北部的隆林各族自治县、田林县、凌云县进行了二期碳汇造林项目, 即“广西西北部地区退化土地再造林项目”。根据项目设计, 项目造林必须符合遵循CDM对项目的要求, 由于项目造林地贫瘠, 造林难度较大, 项目实施过程积累的经验与教训可为相关项目提供帮助。

一、项目设计

“广西西北部地区退化土地再造林项目”自2006年下半年开始筹备, 遵循CDM对项目的要求, 先后由广西壮族自治区林业厅利用外资林业项目办公室、世界银行驻中国代表处组织专家到项目地考察调研。2007年初, 由广西壮族自治区林业勘测设计院牵头, 广西大学林学院与项目县林业局、造林实体共同参与组织开展了历时3个月的规划造林地的基线调查, 确定项目造林地边界, 然后由造林实体 (隆林各族自治县林业开发有限责任公司) 与规划造林地所有者签订项目造林联营合同书, 经逐村逐屯逐户宣传发动, 召开群众大会签订联营造林合同。2008年7月世界银行聘请了国际独立认证机构对碳汇项目造林地类进行合格性认证, 最终于2008年10月获得国家发展和改革委员会的批准立项, 2009年6月30日隆林各族自治县林业开发有限责任公司作为业主代表与国际复兴开发银行生物碳基金签订了该项目2008~2027年的20年的计入期内产生的合同减排量174万吨中的44万吨生物碳购买协议, 碳交易价为5美元/吨;2010年9月15日该项目在联合国CDM执行理事会成功注册, 成为了中国第三个在联合国CDM执行理事会成功注册的CDM造林/再造林项目。而本项目的造林活动开始期为2008年1月1日。

按照CDM再造林项目对土地合格性的要求, 项目区选择在广西西北部严重的土地退化区和生态脆弱地区的隆林各族自治县、田林县和凌云县。选择的造林地均为严重退化的荒地, 而且自1989年以来一直是无林荒地, 由于造林地偏远, 立地条件差, 缺乏经济吸引力以及存在资金、技术、机构障碍和市场风险, 如果没有本项目, 这些土地将继续维持现有的退化荒地状态。项目规划造林总规模8671.3hm2, 其中:隆林县5748.0hm2、田林县2411.5hm2、凌云县511.8hm2。

项目采用参与式设计方法, 在对项目区社会经济、环境和立地条件进行深入调查的基础上, 遵循适地适树原则, 并尊重农民的意愿, 同时考虑项目的碳吸收能力、生物多样性保护和水土保持以及相关林产品的价值等因素, 造林树种主要为马尾松 (Pinus massoniana) 、杉木 (Cunninghamia lanceolata) 、桉树 (Eucalyptus spp.) 、光皮桦 (Betula luminifera) 、南酸枣 (Choerospondias axillaris) 、枫香 (Liquid-ambar formosana) 、红荷 (Schima wallichii) 。

单位:hm2

二、项目完成情况

项目自2008年1月1日开始实施, 根据项目设计文件, 应在2008~2010年完成全部造林。但是, 由于项目实施以来连续恶劣气候的影响, 2008年春遭受百年不遇的雨雪冰冻, 2009年至2011年的持续干旱, 导致项目实施进度的严重迟缓。截至2012年12月30日, 实际完成的造林面积是6849.1hm2, 为设计计划的79.0%。其中:隆林各族自治县完成4246.7hm2, 完成计划任务5748.0hm2的73.9%;田林县完成2100.1hm2, 完成计划任务2411.5hm2的87.1%;凌云县完成502.3hm2, 完成计划任务511.8hm2的98.1%。

项目树种和造林模式包括:马尾松3259.4hm2、杉木2074.0hm2、光皮桦884.3hm2、南酸枣115.3hm2、桉树359.4hm2、秃杉 (Taiwania flousiana) 156.7hm2。

各年度完成面积:2008年2041.7hm2、2009年1047.3hm2、2010年326.6hm2、2011年682.9hm2、2012年2750.6hm2。 (如表1)

据2012年6月监测表明, 项目种植的大部分林木长势良好。3~4年生的马尾松平均树高达5.0m, 平均胸径达6.8cm;光皮桦平均树高达5.7m, 平均胸径达5.5cm;杉木平均树高达3.1m, 平均胸径达4.0cm;南酸枣平均树高达6.4m, 平均胸径达6.7cm;桉树平均树高达8.8m, 平均胸径达8.5cm, 达到了项目设计标准要求。

截到2014年12月31日, 项目人为净温室气体汇清除共计105611吨二氧化碳当量。已经先后4次向世界银行生物碳基金申请支付了碳汇收入528055美元, 扣除项目前期准备费和核查费后, 实际碳汇收入415167美元 (折合人民币258.89万元) 。

三、项目实施应吸取的教训

1. 在高海拔地区实施碳汇项目造林时, 要考虑树种的正确选择

隆林各族自治县在实施的碳汇项目造林中, 位于高海拔地区1500m以上的造林地有328.6hm2, 已种植光皮桦树种, 2008年底造林, 连续补植3年, 造林成活率均达到85%以上, 但林木长势不佳, 树高只有3.0~3.5m。2011年12月, 广西壮族自治区林业厅项目办公室组织区林业专家到隆林县进行了碳汇项目高海拔地区造林树种选择调研, 经过专家的实地考察, 海拔在1400m以上的碳汇造林地, 种植光皮桦, 不适合当地气候条件和林木生长要求, 专家建议改种马尾松。2012年底造林实体已把属于高海拔地区原种植光皮桦改种为马尾松, 目前长势良好。

2. 高海拔地区造林地不能使用低海拔地区种源

在碳汇造林实施过程中, 使用林木种源是保障造林成败关键, 特别是乡土树种光皮桦和西南桦, 光皮桦低海拔种源用到高海拔地区造林, 普遍是成活率低, 不耐寒, 甚至被冰死, 生长不良。西南桦不能用于高海拔地造林。

3. 引进新树种造林时要考虑树种的适应性

隆林县实施的碳汇项目引进了区外树种秃杉, 在实际造林过程中, 项目营造的175hm2秃杉普遍生长较差, 仅在土壤深厚的处生长较好, 目前已全部改栽马尾松, 马尾松生长较好。

4. 土地经营权属不明晰, 群众契约意识不强, 林地权属出现纠纷导致造林地难以全部落实和实施

项目设计时, 项目区还没有开展集体林权制度改革, 林地承包经营权是上世纪八十年代初期“林业三定”确定的, 林地承包经营权大部分为村民小组集体所有, 项目林地承包合同都由造林实体与村民小组签订。由于受当时工作方法和手段限制, 林地地块界线末能落实到地形图上, 只是简单的文学描述, 与实地不相吻合, 界线不够明晰。在项目实施前, 林地为长期荒芜的无林地, 潜在效益没有体现, 所以不存在任何纠纷。但项目实施后, 林农看到了土地的增值和效益, 村与村之间、屯与屯之间、户与户之间就产生了纠纷, 导致项目设计的1052.8hm2林地因土地纠纷而无法实施造林。

四、项目实施取得的经验

1. 建立了一支复合型专家队伍, 确保了项目的成功注册

CDM造林再造林项目不同于常规造林项目, 项目准备和实施必须严格按照国际和国内的相关规则进行。因此, 在项目准备初期就组织了一支由了解国际规则、掌握国内政策、熟悉项目区实际和参与式社区调查方法等国际和国内专家组成的专家队伍。在项目设计中主要依靠国内专家力量, 在关键技术环节如方法学的开发、项目的认证和注册等注意倾听国际专家建议, 做到了充分发挥各方面专家的优势, 实现了优势互补, 为确保项目的成功注册起到了关键性的作用。

2. 开展了较为全面系统的培训活动, 提高了项目的执行能力

在项目准备和实施过程中, 针对项目背景、项目特点、相关技术和管理等问题, 聘请国内外专家对项目不同层次的参与人员包括自治区级主管部门、设计单位、地方主管部门、实施主体和社区群众都进行了较为全面系统的培训活动, 并通过与项目实践相结合, 使项目各级利益相关者对碳汇造林项目的特定要求和规则、审核审批程序和步骤、设计方法、碳储量计量和监测方法等都有了一定的了解, 有效地增强了项目参与人员的执行能力, 确保了项目的顺利开展和实施。

3. 因地制宜地提出了符合国际、国内和当地实际的项目组织实施形式和收益分配方式

合理的组织实施形式和收益分配方式不仅是满足中国气候变化主管部门对项目参与方资格的要求, 也是世界银行对项目潜在社会影响的关注点, 更是确保项目本身能对项目实施主体和当地社区群众产生激励, 保证项目持续实施的关键。本项目用于开展再造林的土地使用权属当地乡村集体和农户所有, 土地经营权涉及千家万户。为了使项目既满足上述要求, 又能让项目实施主体和土地所有者接受, 必须确定一种行之有效的项目组织实施形式。项目专家组与当地主管部门、项目实施主体、土地经营者等经过反复探讨, 并借鉴了广西速生丰产林经营的经验, 最终确立了以乡村集体 (或农户) 与林场 (或公司) 的股份合作制形式以及农户小组形式组织实施项目, 这种组织形式符合中国现阶段的国情和林情。同时, 运用参与式设计方法确立了项目造林后木材收益和核证减排量 (CER) 交易收益的分配方式, 在取得了各利益相关者的认同后, 以合法形式确定下来。

4. 确定了行之有效的项目经营管理模式

项目涉及范围广, 实施周期长, 短期经济效益不明显, 一般大型的林业企业不愿意投资此类项目, 而如果由当地的一家造林公司或林场独立组织实施如此大规模且非常复杂的项目, 其经济实力、技术力量均无法承受。因此, 在这种情况下, 由当地几家造林公司 (或林场) 联合起来, 以委托代理方式委托实施主体中经济实力较强、技术力量较雄厚的一家公司作为中方项目参与方, 向国家气候变化主管部门提出项目许可申请并获得了批准。而公司 (或林场) 之间在项目的实施和经营管理方面是独立的, 这样既符合《清洁发展机制项目管理运行办法》, 又易于操作, 企业也能够接受, 是一种行之有效的经营管理模式。

5. 为建设新的CDM林业碳汇项目提供了有益的借鉴

自项目实施以来, 多次接待了国际国内的相关部门和组织的考察、学习。特别是我国西北部地区的青海、内蒙等省区, 多次组织人员来项目区考察, 探讨建设林业碳汇项目的方式及可能性。本项目获得的经验教训为同行们提供了很好的借鉴。

注释

11文娟, 金大刚, 莫祝平, 等.不同造林模式人工林碳贮量的预估及比较分析以广西西北部地区退化土地再造林项目为例[J].广西林业科学, 2009, 38 (1 ) :35 ~38.