电力工程施工总承包范文

电力工程施工总承包范文第1篇

工程总承包

工程总承包(EPCEngineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包)EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。

工程总承包概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

工程总承包的方式

工程总承包的主要方式：如图

1 、设计采购施工( EPC ) / 交钥匙总承包

设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2 、设计施工总承包( D-B )

设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计采购总承包( E-P )、采购施工总承包 (P-C) 等方式。

图：工程总承包的主要方式

工程总承包的发展历程

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80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作;

1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》(国发 [1984]123 号);

1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知(计设 [1984]2301 号);

1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》(计设 [1987]619 号)，成立 12 家试点单位;

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1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》(建设 [1992]805 号);

1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》(建设 [1999]218 号);

2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》(国办发 [2000]32 号);

2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市 [ 2003]30 号);

2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》 (建市 2004[2004]200 号 )。

图：工程总承包的发展历程

工程总承包的特点

工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理(CM)负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。

EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。

EPC 模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但在国内目前比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。

而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号;也由直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。

其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。

EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。

在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组(Work Team)的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。

由于EPC模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际EPC项目的工作组成员不乏MBA、MPA、PMP 以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手;不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局

控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。

工程总承包的优点

工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。

有利于优化资源配置。国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费;主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密;分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。

有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态;二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团;三是便于扩大市场份额;四是增强了参与BOT的能力。

有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。

有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。

有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。

工程总承包的项目管理

一、提高员工的主观能动性

由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的;另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。

工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。

当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪;管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：

(1)由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。

(2)在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

(3)在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。

(4)保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念。

二、做好机构的设置以及人员的分工与配置

大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：

(一)内部控制制度的制订与执行

1.采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务，从事了采购部门绝大部分环节的工作，缺乏必要的审核环节，增大了工作失误的可能性。同时，由于各管一摊，没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总，无法反映物资收、发、存的整体情况，很有可能造成多购、少购、错购现象的发生，造成物资的损失和积压。所以，在岗位分工上，应尊循不相容职务相互分离控制的原则，以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约;专设全面分类、汇总岗位，并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据;

2.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大，很难做到一次设计到位，设计变更十分频繁;现场突发事件的概率大大增加，各种技术经济签证不可避免。这样，势必增加工程费用支出，提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备，仅有一人签字审批，缺少监督约束机制，缺乏客观真实性。首先，各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章;其次，对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据，同时还要进一步查对施工验收记录，实地勘察设计变更的部位，以此判别设计变更的真伪;

3.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节，财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。

然而，财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力，无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上;同时，财务部参与项目部重大政策制定的程度不足;双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求，尤其是在项目基础管理薄弱时，这方面更为重要。因此，管理层应赋予财务负责人参与决策的权力，并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务负责人的关注领域和知悉范围，会削弱、制约单位的管理能力。

(二)加强计划和预算管理

由于对工程量和实物量的确定环节重视不够，相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足，使这方面工作很难有效开展，严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行，造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行，没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来，对项目部整体经营目标的完成没有约束力，最典型的表现是在甲供材管理上

1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据，对合同造价的准确性有重要影响，不是在分包招标前确定，而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核;

2.在审核过程中，也由原来的二道审核环节变为一道审核，并且在审核质量上没有足够的重视;

3.在甲供材料采购过程中，确定采购量的环节和流程不够科学、严密;

电力工程施工总承包范文第2篇

一、海外电力总承包工程档案的特点

(一) 海外电力工程档案资料内容具有极强的专业性

比如海外光伏总承包项目材料涵盖了总图、电气一次、电气二次、结构、土建、系统、暖通、通信、给排水、环保和安全管理等多个专业技术文件和商务资料。这就要求档案管理人员需要主动学习了解电力工程建设的流程和商务模式, 加强与项目专业人员的交流和沟通, 以期做好文件材料的收集和分类。

(二) 海外电力工程档案资料具有系统连贯性

海外电力工程档案其产生贯穿项目可研、设计、施工、竣工验收、回访总结等各个环节, 还包括项目筹备、立项审批、项目融资等多个商务与技术融合阶段。各阶段存在交叉进行的情况, 有着密切的内在逻辑关系, 并处于动态更新过程, 因而需要及时收集, 保证相关工程材料的完整性。

(三) 海外电力工程档案来源广泛

包括与海外项目业主单位、设备厂家、施工方、分包商等来往文件资料, 如各类合作协议、采购合作、外委合同, 均纳入海外电力工程档案范围。同时其载体形式多样, 涉及纸质、电子文档、声像材料和部分实物档案。

(四) 项目文件材料语言多样化

由于项目所处国家语言环境的差异, 导致项目所产生的文件材料记录语言多样化。为了文件材料的有效收集和参考价值的发挥, 建议采用中英双语作为通用记录语言, 并以双语对照版本作为重要的备考材料归档。同时, 必须加强有关商务合同翻译校核, 尤其是涉及法律风险条款, 应审慎核对, 避免惯性思维产生漏洞。

二、做好海外电力总承包工程档案的管理措施

(一) 加大相应项目档案管理人员的教育力度

一是强化项目经理的档案宣传教育, 充分意识到海外电力总承包项目档案既是工程竣工验收的关键材料, 也是企业的业绩储备和核心技术知识积累, 从而提升对项目档案收集整理工作的认识, 重视资料管控;二是指定专 (兼) 职档案工作人员协助海外项目经理做好工程项目第一手文件材料的收集、登记和整理工作, 确保海外工程项目档案的完整性, 为企业经济效益和社会效益的创造提供有力凭证。

(二) 做好海外电力总承包工程档案的收集工作

公司制定了《境外工程科技文件材料立卷归档管理办法》、《境外工程声像档案管理办法》等, 明确了海外电力总承包工程项目文件材料的收集和整理要求。

海外电力总承包项目资料的收集范围既要遵循国内行业规范要求, 同时根据海外建设项目管理体制的特殊情况, 将项目现场形成的设计技术资料、项目信息追踪阶段所收集到的材料列入归档范围。

形成的归档范围包括:工程总承包投标、中标文件;合同及评审文件;设计、施工、安装、调试、监理招标及中标文件;主要设备材料采购合同;设备材料的质量保证凭证;分承包合同及合同评审文件;各分承包方的资信、业绩材料;总承包方与业主及分承包方重要的来往文件、会议纪要;安装、调试、启动过程的质量检查、调试记录和验收记录;单位工程、分部工程、分项工程质量检验评定材料;总承包项目及分包项目的工程投资、财务预决算及审计材料;评议标领导小组成员、委员会人员名单;其它重要的来往文件、会议纪要、工程开竣工的确认文件;施工组织方案、作业指导书等施工质量控制文件;施工现场人员名单及分工、特殊作业人员资格文件;工程验收、交接文件材料。

(三) 海外电力总承包工程档案管理前端管控

工程项目建设生命周期即为项目文件资料的生命管理周期, 因而必须在项目策划、启动和实施过程中, 将项目文件材料的管理要求贯穿其中。实施一把手负责制, 明确境外项目负责人即为境外档案工作第一责任人。特别在一带一路沿线国家承揽项目时, 还要将档案工作纳入招投标制、项目合同制、项目监理制, 以确保各阶段项目档案的规范管理。[1]

在项目总承包任务书下达后, 对总承包任务的内容、范围、质量、费用和进度进行了系列明确要求, 同时确定了项目组人选和管理架构, 此时应进行工程项目文件材料管理总体策划, 结合与业主、施工方的合同或协议情况, 制定管控措施, 确保项目全过程文件材料的完整、准确和及时归档, 为工程项目的竣工验收奠定良好基础。

(四) 海外电力总承包工程档案立卷归档

按照制度要求, 在海外总承包项目完成后三个月内对相关原始文件材料进行认真的鉴别和整理, 将其中有保存和利用价值的材料按本规定进行系统整理后, 填写“工程设计原始文件归档移交单”“卷内目录”“卷内备考表”“科技文件材料移交 (接收) 登记表”, 经本工程项目负责人审查、签署后送档案管理部门归档。属于业主要求完成整理、移交的档案, 一式两份, 其中一份移交公司档案管理部门, 业主对份数另有要求的, 可另增加复制件移交业主;属于我公司立卷归档范围的文件材料 (如:投标文件、合同等) 的分类、整理、立卷工作, 在竣工后的三个月内, 填写“科技文件材料移交 (接收) 登记表”, 送档案管理部门归档。

经营管理类文件材料, 包括与国内外单位的文书往来, 招投标文件, 合同文件等, 分项目进行组卷。

工程勘察、设计原始文件材料按工程项目、设计阶段、分专业立卷归档;当同一工程项目各阶段勘察、设计原始文件材料很少, 且联系紧密的, 可将几个设计阶段的原始文件材料按工程项目合并组卷, 或按专业组卷, 其分类代号取保管期限长的文件材料类别号。

声像档案材料按“形成年度组”分类, 要求按照一定的格式进行著录, 包括简明概况的题名, 拍摄时间, 拍摄者及说明 (含事由、地点、人物、背景等要素) 。

工程项目各门类电子文件纳入数字档案馆收集管理范围, 电子文档形成后, 即时通过“项目信息管理系统”“办公平台”, 以网络传输方式自动归档;联合设计、劳务合作单位形成的电子文件、电子档案由项目负责人收集, 采用光盘、移动硬盘、U盘等存储介质的移交方式, 档案管理人员及时将接收的电子文件、电子档案导入“数字档案馆系统”并及时整编。

(五) 做好海外电力总承包工程档案的鉴定销毁工作

对海外电力总承包工程档案的处理, 遵照公司《档案鉴定与销毁管理办法》管理规定, 对已到保管期限、无继续保管、使用价值的档案, 由档案管理人员列出销毁清册, 提交鉴销小组进行鉴定, 鉴销小组提出意见, 编写销毁报告, 经分管领导批准。由鉴销小组监销、签字, 送经指定地点, 至少二人共同监督销毁完毕后, 销毁清册交档案出版中心存档, 并向档案形成部门分管领导报告。

实物档案需要销毁时, 由相关管理部门制成六寸的彩色或黑白照片, 汇编成册, 永久保存, 作为查考依据。

综上, 海外电力总承包工程档案具有专业、系统、来源广泛以及记录语言多样等特点, 因而在收集和整理过程中, 档案管理人员除了秉持档案专业管理原则, 还应根据电力工程项目的实际建设情况, 及时调整思路, 借助信息化系统的深入应用, 梳理和分类整合电力工程档案信息资源, 确保这些档案材料能及时、有效地被利用, 为企业的经营发展提供参谋支持。

摘要：得益于工程文件材料的归档与整理提出了具体的做法建议。

关键词：电力总承包工程,档案管理

参考文献

电力工程施工总承包范文第3篇

一方面, 采购环节为设计环节提供了资料输入, 同时承担着将设计图纸转化为工业产品实物的作用;另一方面, 施工环节作为采购环节的延伸, 承担了将工业产品实物安装并实现其功能的作用。

项目的采购环节主要包含了从采购前期策划、采买实施、采购执行 (合同签订、设备制造、监造、催交、运输、物资保管、设备安装、设备调试及验收到设备质保期) 的全部过程。

在当前的火电厂EPC项目中, 采购成本占到项目总成本的50%以上, 是项目成败的关键。因此, 对EPC总承包项目中的采购风险进行分析管控有着极其重要的意义。

一、采购风险识别

(一) 管理风险

由于EPC管理模式的特点, 项目业主方与总承包商签订总承包合同, 将项目的设计、采购、施工、调试等过程承包给总承包商, 由总承包商与项目各分包商签订合同, 并行使管理的权利及义务并对业主方负责。在这个过程中, 业主通过总承包合同将自身对采购环节下游分包商的质量、环境、安全、进度、费用等管理风险转移给了总承包商。总承包商能否协调各相关方按照总承包合同的要求, 实现项目相关目标就成了项目管理的重点与难点。同时, 在采购环节, 业主方是否有其它不合理的要求, 这都构成了EPC总承包项目的管理风险。

(二) 组织风险

在EPC总承包项目的采购环节中, 采购工作通常是由采购经理领导下的采购工程师、监造工程师、催交工程师、物流工程师、物资管理工程师等组成的专业采购团队来完成的。采购管理人员是采购工作的直接实施者, 同时也是风险因素之一。采购组织机构是否健全, 采购人员的数量是否足够, 专业能力是否达标, 是否具有责任心, 都决定了采购工作的成败。同时, 采购管理制度是否“行之有效”, 是否具备可操作性, 对于规范采购行为, 防范采购环节的风险具有很重要的作用。

(三) 采购程序风险

在采买环节中, 采购程序设置同样是重要的风险点之一。选择合理的采购方式, 如采用公开招标、邀请招标等采购方式有利于更加公平公正的选择物买价廉的设备。同时, 供应商是否具备相应的工艺制造水平, 是否具备足够的生产能力、资质及业绩是否达标都决定了采购行为的成败。

(四) 廉洁风险

在采买的各个环节中, 都存在着廉洁风险。在招投标环节, 供应商是否会为达到中标目的而对参与招投标的人员进行利益输送, 如供应商串通围标行为, 招标人设定具有排他性的招标资质条件, 或评标人员在评标环节作出有违公正性的评标结果, 这些都会导致招标结果的失败。在接收货阶段, 物资管理人员是否对存在问题的设备“特殊放行”, 接收入库。这些采购环节中的廉洁风险会对项目的质量, 安全及进度带来不利影响, 并带来风险。

(五) 采购执行风险

在采购执行阶段, 最大的风险来自于供应商是否能够严格按照合同约定履行合同义务。主要风险包括交货延期、设备质量风险、信用风险、运输风险。

交货延期的风险主要包括以下几点, 供应商资金未及时到位, 外购件未按时采购, 导致设备整体交货的延迟;设备制造周期较长, 供应商未及时组织排产, 影响设备交货;供应商执行项目过多, 产能有限, 设备无法按时交货。

设备质量风险, 主要是供应商自身的原材料采购不当, 质量控制不到位, 监造单位在设备制造过程中未很好的履行监造义务, 未及时要求供应商处理存在的质量缺陷, 影响设备的外观质量及工艺性能。为后续施工环节带来安全及质量风险。

供应商信用风险, 主要是指供应商在采购执行环节中的不守信行为, 如延迟交货, 擅自改变设备品牌及规格型号, 或者不履行合同等, 为项目的执行带来不利影响。

设备运输风险, 在设备运输环节中, 因供应商分布在不同的地方, 各个设备尺寸不同, 设备数量众多, 运输距离不同, 且存在超大超限设备的运输, 受自然环境的影响较大。对于运输方式的选择是否合理, 运输方案是否可行, 这些都决定了设备运输环节的成败, 同时对项目的安全及进度管理带来影响。

(六) 物资保管的风险

所采购设备到达现场后, 通常由物资代保管单位进行管理。代保管单位的人、机、料、法、环都是代保管过程中的关键环节。人力资源配备是否足够, 专业搭配是否合理, 人员是否具备足够的责任心;代保管机具配备是否齐全, 机具的质量是否达标, 安全许可是否在有效期内;设备保管所使用的枕木等材料是否配备;是否制定了完善的代保管制度, 代保管方法是否可行;代保管的环境是否满足保管要求, 是否设置了露天堆放场、保温库房、棚库、特殊物资堆放场等。物资保管过程中的任何一环出现问题, 都会对设备的质量及安全带来影响, 从而影响项目的总体目标。

(七) 环境风险

采购的环境风险主要包括自然环境风险及社会环境风险, 具有很大的不可控性, 同时一旦发生风险, 对项目的执行会带来极大的影响。

自然环境风险。项目所在地的自然环境及运输过程的自然环境, 都会给项目带来影响。在运输的过程中, 若运输路线存在恶劣的自然环境, 会给运输的安全及设备自身的质量带来风险。

在设备抵达项目所在地后, 自然环境会影响设备的吊装、保管、安装及运行过程。

社会环境风险。项目所在地的社会环境会对设备的发运及保管带来风险, 如设备保管地的社会环境复杂, 所在地人口流动多, 可能会导致设备物资被偷盗的风险。同时, 某些项目因政策环境变化, 会导致项目停建或缓建, 对设备采购环节带来影响。

二、采购风险的管控

现代风险管理中, 常用的风险应对策略有风险规避、风险转移、风险缓解、风险接收。针对上文所识别的EPC项目中的采购风险, 制定出以下的风险管控措施。

(一) 采购策划阶段

在采购策划阶段因做好风险的识别工作, 针对不同的采购风险点制定相应的处理措施, 重点关注对项目总体目标影响较大的风险因素, 做好应急预案。同时, 应组建合适的采购团队, 建立完善的采购管理制度, 规范整个采购过程的行为。

(二) 采购实施阶段

采购实施阶段, 应选择合适的采购方式, 保证采买环节的依法合规, 同时选择履约能力较强的供应商, 建立良好的沟通合作渠道。在合同签订时, 将总承包方风险通过风险转移的方式转移至供应商, 约定好采购的各项目标以及要求。

(三) 采购执行阶段

利用项目相关方, 如监造单位、物流单位、供应商等的力量, 保证采购执行过程中的质量、进度、安全等目标的顺利实现。严格按照规章制度及合同相关内容执行, 在出现问题时明确责任方, 加大考核力度, 设立奖惩机制, 为工程项目的顺利投产提供保证。

三、结论

本文对EPC总承包项目过程中的采购风险进行了分析研究, 对风险因素进行了识别, 并针对风险因素, 提出了相应的风险应对措施, 对于EPC总承包项目采购管理工作提出了管理思路, 具有一定的指导作用。

摘要：EPC总承包是目前国际通用的一种工程建设模式, 采购环节在整个项目管理过程中起着承前启后的重要作用。由于电力工程项目的复杂性, 在项目全生命周期中存在着各种风险因素, 采购风险更是影响项目成败的关键。本文对电力工程EPC总承包项目全生命流程中的采购风险进行了识别, 并提出了风险管理的措施。

关键词：EPC总承包,采购风险,风险识别

参考文献

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[2] 王健男.工程建设物资采购管理研究[J].机械管理开发, 2006 (4) :121-134.

电力工程施工总承包范文第4篇

(1)工程总承包：承包范围最广：从项目资金管理、勘察、设计、施工(包括各项目、各专业)、请施工监理、办理工程竣工验收手续，提交各项工程资料。最后交钥匙给业主，直接对业主负责。业主可以委托他方做工程总承包，也可自已管理，分项发包。

(2)施工总承包：从业主或工程总承包处接受投资及施工图，负责整个工程所有分项;各个专业的全部施工任务，接受业主及业主委托监理及质量监督部门的监督。办理工程竣工验收手续，提交各项工程资料。最后交钥匙给业主，直接对业主或业主委托的工程总承包负责。施工总承包单位，可以将部分分项、分专业工程再分包给其他施工单位分包，但要管理、监督分包单位的工作质量，对分包单位的施工质量向业主或工程总承包负责。

(3)施工承包：是从业主或施工承包处分包部分单项工程、某专业工程进行施工。接受业主(施工总承包)及业主委托监理及质量监督部门的监督。办理工程竣工验收手续，提交各项工程资料。最后交钥匙给业主或施工总承包，直接对业主或业主委托的施工总承包负责。

(4)劳务分包：从施工承包单位手中分包某个工序的劳务工作。只包工不包料。

另 劳务分包与专业承包区别

(1)工程总承包(又称工程项目总承包)：是指发包人按照工程总承包合同约定，将建设工程的勘察、设计、施工和设备采购一并发包给具备工程总承包资质条件的承包人承包，由发包人支付工程价款，承包人可将工程勘察、设计、采购、施工分别分包给具有相应资质条件的其他人承包，并由工程总承包人负责组织完成全部工程建设的一种工程承包方式。

(2)施工总承包：是指发包人按照施工总承包合同约定，将工程项目的施工发包给具有施工总承包资质条件的承包人承包，由发包人支付工程价款，承包人可将所承包工程的非主体部分分包给具有相应资质的专业承包企业、将劳务分包给具有劳务分包资质的企业的一种工程承包方式。

(3)专业分包：是指工程总承包人或施工总承包人依据专业分包合同的约定，将承包的工程中的专业工程分包给具有相应资质条件的专业分包人完成，由工程总承包人支付工程分包价款，并由总包人与分包人对分包工程项目负连带责任的工程承包方式。

(4)劳务分包：是指工程总承包人、施工总承包人或工程专业分包人依据劳务分包合同约定，将所承包的工程中的施工劳务分包给具有相应资质条件的劳务分包人完成，并由发包人支付劳务报酬的承包方式。

2、国家法律关于工程分包的四条禁令

(1)禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。这规定在《建筑法》第28条。

(2)建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位;但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。

(3)施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。

(4)禁止总承包单位将工程分包给不具有相应资质条件的单位，禁止分包单位将其承包的工程再分包。以上(2)、(3)、(4)为《建筑法》第29条的规定。

3、转包和违法分包的法律后果：《建筑法》第67条规定：“承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级;情节严重的，吊销资质证书。

承包单位有前款规定的违法行为的，对因转包工程或者违法分包的工程不符合规定的质量标准造成的损失，与接受转包或者分包的单位承担连带赔偿责任。”

4、即将出台的《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》关于转包的相应规定。

第二条：“因本解释第一条第

(二)项原因合同无效，导致建设工程不符合质量标准造成损失的，由转包方和具有法定资质条件的建筑施工企业对建设单位承担连带赔偿责任。建设单位在签订合同时明知或应当知道单位或个人不具备法定资质的，由各方按过错大小承担责任。 建设工程施工合同无效，人民法院应当将具有法定资质的建筑施工企业向转包方收取的管理费予以收缴。”

第七条：“转包合同无效。转承包方向承包方追索工程款，请求发包方承担连带责任，不予支持，发包方同意转包的除外。

发包方同意转包的，转承包方有权提起以发包方和承包方为共同被告的追索工程款的诉讼。”

第二十六条：“建设工程施工合同无效，承包人依合同法主张优先权的不予支持。”

5、上海轨道交通4号线工程事故与分包方式的缺陷的关系，以及应吸取的严重教训。

二、最新颁布的两份施工分包合同示范文本及其主要内容

1、劳务分包合同制订依据：建设部的《建筑业企业资质管理规定》

2、国家工商总局、建设部联合下发(2003)168号文件明确：《建设工程施工专业分包合同(示范文本)》、《建设工程施工劳务分包合同(示范文本)》和《建设工程施工合同(示范文本)》配套使用。

3、两份施工分包合同示范文本(主要条款)简介

(1)《建设工程施工专业分包合同(示范文本)》，分为协议书、通用条款和专用条款三部分。通用条款部分共38个条款，分为词语定义、合同文件，双方一般权利和义务，工期，质量与安全，合同价款与支付，工期变更，竣工验收及结算，违约、索赔及争议，保障、保险及担保，其他等十个部分。其中第5条“总包合同”、第10条“分包人的工作、第11条“总包合同解除”、第12条“转包与再分包”、第29条“保障”、第35条“分包合同的解除”等条款，都是与《建设工程施工合同(示范文本)》不同的特有条款。

(2)《建设工程施工劳务分包合同(示范文本)》，单设一个共35个条款的合同示范文本。主要内容包括：劳务分包的工程对象及内容、完成劳务工作期限、质量标准以及合同双方的义务等。示范文本第17条“劳务报酬”约定合同双方可在“(1)固定劳务报酬(含管理费);(2)不同工种劳务的计时单价(含管理费)，按确认的工时计算;(3)不同工作成果的计件单价(含管理费)，按确认的工程量计算”三种方式任选一种。同时示范文本第18条约定了“工时及工程量的确认”，第19条约定了“劳务报酬的中间支付”，第24条约定了“劳务报酬的最终支付”，有利于从根本上遏止和解决工程承包人拖欠农民工工资这个影响社会稳定的复杂问题。

4、工程施工专业分包与劳务分包的区别：

(1)合同主体不同：前者由总承包人与专业分包人签订，后者由总承包人或专业承包人与劳务分包人签订;

(2)合同标的不同：前者合同指向的分部分项的工程，计取分包工程款，后者合同指向的是施工劳务，计取的是劳务报酬;

(3)适用依据不同：前者适用的是法律的明确规定，后者适用的依据是双方所签的合同;

(4)法律责任不同：前者合同双方对分包工程以及因此造成的质量损害赔偿负连带责任，后者对合同双方不负连带责任。

三、准确使用两份施工分包合同示范文本与律师业务拓展的关系

1、工程转包和违法分包已成为一类日趋增长的复杂案件，也是律师面临的或可以拓展的诉讼类新业务，值得关注;

2、将出台的最高院关于建设工程合同纠纷的司法解释的相关规定，将决定实践审判的新思路，律师应提前掌握、熟练运用;

3、两类施工分包合同的区别和法律特征，将成为处理此类案件是否有效的关键，也是律师开拓此类诉讼案件和非诉讼服务的突破口;

4、两类分包合同的区别和适用技巧，是委托人迫切需要解决的法律问题，是律师的非诉讼服务的重要内容和新业务;

5、熟悉两类施工分包合同文本的制作，是律师为有需求的当事人提供有针对性非诉讼服务的重要手段和专业能力;

电力工程施工总承包范文第5篇

2018-05-25 人气：83

日前，住建部发布《关于印发住房城乡建设部建筑市场监管司2018年工作要点的通知》(建市综函[2018]7号)，关于工程总承包，2018年将有两件大事：

一是推进工程总承包，出台房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法。

二是修订工程总承包合同示范文本，研究制定工程总承包设计、采购、施工的分包合同示范文本。(编者注：据悉，《建设项目工程总承包合同示范文本》(GF-2011-0216)正在修订)

“施工总承包”向“工程总承包”到底有多难?

政府正全力推进工程总承包模式，但目前建筑总承包的现状多为施工总承包，甚至土建总承包，与工程总承包差距甚远。今日主要讨论六个问题：

(1)工程总承包未来的市场会如何?

(2)工程总承包有哪些模式?

(3)施工企业从事总承包的现状如何?

(4)建筑施工企业朝工程总承包转型有多难?

(5)大型国际工程总承包到底强在哪里?

(6)我国建筑施工企业与国际承包商的差距在哪里?

过去20年，中国建筑业经历了前所未有大发展，到2016年建筑业产值超过19万亿，从目前的发展态势看，未来的市场不会惯性前行，增长速度会显著放缓，建筑业新常态在2017年逐步显现;企业固守过去的思维、模式不再有效，市场新变化、政策新思路，必然带来建设模式大变革，2016年未能参与PPP业务的企业已经看到了市场的残酷，而工程总承包模式有可能造成建筑企业的进一步分化，建筑企业到底应该如何看工程总承包的未来?为此应该做什么准备?要转型工程总承包到底有多难?

工程总承包未来的市场会如何?

在笔者看来，建设市场本身的变化正在孕育总承包市场。与中国改革开放、经济发展同步的建设市场，在初期是高度离散和自由竞争的，在离散市场，任何猎食者机会均等，但现在市场正在逐步集中;房屋开发市场的集中趋势非常明显，小开发商拿地已经非常困难，房屋开发正成为大开发商之间的竞争，市场集中度日趋提升，大企业生龙活虎，中小企业日子越来越难;

政府主导的市场包括基础设施和部分公共建筑，在政府推行PPP模式以后，具有资本和整合资本能力的企业已经赢得了初步的胜利，而没有资金能力的企业则在竞争的红海中苦苦挣扎，尤其是PPP+EPC模式的推行，更让强者获得更大的生存空间;

大多数工业领域已经逐步成为大企业之间的较量，家电、汽车、化工、有色黑色等行业大型集团已经形成垄断竞争态势，大企业集团垄断的形成，推动建设领域市场的进一步集中，每一个细分领域的建设市场也逐步被综合能力强的建设企业占据，上游企业信奉的是技术，扎钢筋、捣混凝土的能力不能满足这些大型工业企业的需求;

大型企业集团的形成导致市场的集中，推动建设模式的改变，建设方不会只考虑建设阶段的成本，他们会更多考虑工程整个生命周期的总成本，价值链割裂的设计、采购、施工模式已经很难满足他们的需要;价值链整合的工程总承包模式逐步显示出生命力。 其次是政策推动总承包的力度越来越大。让我们回顾一下中国建筑行业总承包模式的政策历史，大致可以分为几个阶段：

1、总承包模式起步：1984年，工程总承包纳入国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，化工行业开始采用这一模式，积累相关经验;

2、明确总承包资质：1992年《工程总承包企业资质管理暂行规定》(试行)第一次通过行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的一种企业类型，1997年的《中华人民共和国建筑法》提倡对建筑工程进行总承包;

3、培育总承包能力：2003年《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业”“发展成为具有设计、采购、施工(施工管理)综合功能的工程公司”，“开展工程总承包业务”，“也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包”;

4、推动总承包市场：2014年以来，住建部先后批准浙江、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆、陕西等省份开展工程总承包试点，2016年建设部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，其中“建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式，政府投资项目和装配式建筑积极采用工程总承包模式”，2017年国务院《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一，省市层面也纷纷出台文件，积极推进工程总承包模式;

5、完善总承包制度：2017年发布国家标准《建设项目工程总承包管理规范》，对总承包相关的承发包管理、合同和结算、参建单位的责任和义务等方面作出了具体规定，随后又相继出台了针对总承包施工许可、工程造价等方面的政策法规。

从发布的政策，我们可以看到主管政府部门对工程总承包模式价值的认识在逐步深入，推进的措施也越来越具体，在实际的建设市场，政府采用工程总承包发出来的项目越来越多，正成为推动工程总承包市场发展的主要力量。此外，装配式建筑的推广应用以及BIM等信息技术的快速发展也将对这一组织实施方式的变革起到促进作用，工程总承包将成为未来建筑企业竞相争夺的高端市场。

工程总承包有哪些模式?

主要的工程总承包模式有四种：DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式，无论哪种模式，其目的都是在实现工程功能的基础上，更好、更快、更省，对业主、建设单位、社会都是有益的事情，而割裂价值链的模式是很难实现社会共赢的目的，让我们以EPC模式为例做一些简单的分析：

EPC模式即设计采购施工总承包。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明投资意图和要求(即可行性研究)，其余工作均可由工程总承包单位来完成;业主不再聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程;工程总承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的风险等大部分风险。EPC模式在一些规模较大、工期较长，且具有相当技术复杂性的工程上广泛应用，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。相对于我国目前设计、采购、施工分离的方式，EPC具有节约工期、降低成本、责任主体明确的优点。

目前从事工程总承包的企业，大致可以归纳为以下几类：

1、依靠设备制造能力从事工程总承包，中国这一模式的杰出代表是华为这类通讯企业，华为在人们不太关注的情况下，承接了大量通讯工程总包业务，其依靠的就是在设备方面的杰出能力，同样利用这一优势的包括电气设备制造商、高铁设备制造商，中国中车最新的战略把建筑业作为其第二主业;

2、依靠技术能力从事工程总承包，化工行业的设计院很早进入工程总承包业务领域，也较早地转型为工程公司，他们在技术、新工艺、关键部件的设计制造上都有优势，而工业领域的总承包模式从化工设计院起步，逐步从化工行业逐步延伸到电力、有色、黑色、电子、医药、轻工、造船等诸多行业，我们看到综合能力强的设计院都在内部布局总承包业务，也承接了相当体量的总承包项目，依据建设部公布的数据，工程勘察设计企业2016年营业收入3.3万亿元，其中工程总承包收入1.1万亿元，占营业收入的32.3%，工程总承包在勘察设计行业已经成为一种重要的力量;

3、依靠总承包管理能力从事工程总承包，目前多数建筑企业没有设备制造能力、没有设计能力、工艺等技术能力，要从事总承包业务，就必须整合这些能力，或者在收购设计院形成设计能力，或者与设计院形成联盟式紧密合作关系。

施工企业从事总承包的现状如何?

毫无疑问，工程总承包模式的春天正在到来。从政府的政策脉络，我们可以大致看到工程总承包的走向，从提出概念到逐步落实政策，经过漫漫30年的长路探索，中国的建设模式正在发生深刻的变化。

然而，建筑企业对此的认识依然处在初级阶段，我们大致可以从几个方面得到印证：

1、施工企业从事工程总承包的项目不多：虽然目前我们尚无法得到确切的统计数据印证这一结论，但与国际市场相比，中国建筑业价值链的割裂，长期造成设计-采购-施工环节的分开经营，致使中国建筑业市场长期缺乏对工程总承包优势的认识，业主、设计单位、施工单位相互不信任，无法合作，业主在乎建设阶段的成本，忽视工程完整生命周期的成本;设计单位按照造价比例收费，不注重工程的合理造价;而施工单位按图索骥，不能发挥自己应有的价值;有人把目前中国建设行业的现状总结为：中标前假放压级压价肢解总包强行分包严重，中标后设计、施工方不断变更洽商追加投资超概严重;低层次恶性竞争激烈、市场混乱、腐败频发、问题突出;而总承包能实现“一口价、交钥匙、买成品、卖精品”，这样具有明显经济社会效益的模式，鼓励工程企业“花自己的钱，办自己的事，既节约又讲效率”的规律难以实现，这是违背经济规律的事情。

2、具有工程总承包能力的企业不多：工程总承包业务的发展初看起来似乎是先有鸡还是先有蛋的问题;由于没有总承包业务，所以工程企业很难有总承包能力;反过来，由于工程企业缺少这样的能力，似乎甲方难以信任和采用这样的模式来进行工程发包;毫无疑问，工程实践中是二者的相互促进;然而对于中国的建设企业而言，需要考虑的不是先有鸡还是先有蛋的问题，关键是国外已经有这样的鸡能做工程总承包，他们已经具有相当的经验、技术优势、管理能力、成熟的团队，不需要等到蛋来孵鸡;我们的现实很残酷，在八大建筑央企，下属企业有设计能力，有建设能力，甚至部分企业具有核心设备的制造能力，但是依然缺乏总承包能力，原因何在?缺乏总承包的组织协同，有效的内部运作，缺乏实际项目的锻炼，无法体现出总承包模式的优势。

3、熟悉工程总承包业务的专业人员不多：如果说勘察设计行业孕育了最早的工程总承包业务，他们也培育了最早的工程总承包行业的人才，而大多数施工企业，依然缺乏这样的人才，即使国内业务规模达数百亿的建筑企业，能做工程总承包业务的人员、团队依然寥寥，可以预见，未来建筑企业要从事总承包业务，需要从勘察设计总承包企业大量引进人才，当然也将促进设计企业和施工企业之间的融合。

4、工程企业具有工程总承包核心能力的企业不多：在众多施工企业的战略规划中，可以看到推进工程总承包的决心，从另一个方面，也正反映了目前企业总承包能力的薄弱;总承包业务需要融合技术能力、管理能力、信息系统支撑、矩阵式的组织模式、投融资能力等等，具备单个能力与具有多方面融合的综合能力，差异还是巨大的。

建筑施工企业朝工程总承包转型有多难?

对于国内建筑施工企业而言，工程总承包模式无论在技术、前期策划还是综合管理方面都对建筑施工企业提出了更高的要求，传统的建筑施工企业习惯于按图索骥，朝EPC模式转型并非容易的事情。那么，传统的建筑施工企业朝EPC模式转型到底有多难?

从工程项目价值链的角度来看，在总承包模式下，工程总承包商要完成工程建设阶段从设计到施工的全部工作(见图1)。目前，建筑施工企业在工程设计方面实力还非常薄弱，即使一些大型的建设施工内部有成熟的设计机构，但由于其企业组织管理的集权程度、内部协调能力等诸多因素的影响，很难有效整合企业内部资源，承担起完成工程建设环节全部工作的重任。

图1：工程项目价值链

在国外，采用EPC业务模式的工程总承包商，具有与业务相匹配的能力，这些能力主要体现在以下几个方面：

第一，公司主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。在强大的总包管理能力的支持下，这些工程承包商有条件将具体作业层的工作分包出去，并能对分包商进行有效的管理。

第二，公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M(项目管理)、E(设计)、P(采购)、C(施工)、T(开车服务)等。即使存在某些环节自己不能完成的任务，也能依靠战略伙伴来完成相关工作。

第三，公司理念上是技术集成商，其能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。这些公司不仅拥有大量技术人才，还拥有大量的管理人才。

第四，公司以提供工程项目建设服务为主业，企业的组织运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是盈利的保证。公司的组织设计往往采用矩阵制模式来适应项目管理的需要，同时完善的项目管理体系保证项目运作高效。

第五，公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一。多数公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力;单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力;为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。

从EPC模式对建筑企业的能力要求可以清楚地看出，目前，我国建筑施工总承包企业在能力上依然面临很大差距：

(1)国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业多数都是大型企业，虽然我国也有很多大型建筑企业，但其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构方面真正能按国际建筑工程公司模式进行运作的很鲜见;

(2)我国大型建筑企业在技术投入方面也比较欠缺，不注重技术开发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术;

(3)国内建筑企业缺乏高素质的人才团队。EPC模式需要懂项目管理、懂国际语言、懂法律、懂财务控制、懂客户管理的复合型人才,这些人才是国内建设企业普遍缺乏的。另外，国内建筑企业不仅面临人才数量的短缺，在如何让现有人才发挥其应有的作用方面也存在管理上的问题，很多企业人才激励机制都不到位。同时，在内部组织上，国内大型建筑企业内部管理比较松散，甚至一些具有特级资质的建筑企业，其总部管控能力也非常薄弱，其总部往往难以实现对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行(开车)等方面的有效管控，更不用说按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行了。

因此，要在项目综合管理能力、设计能力、战略性采购体系等诸多方面形成整体合力，全面实现朝工程总承包业务模式转型，我国建筑施工企业的转型道路还很遥远。

建筑施工企业朝工程总承包转型之路到底有多远?目前，我国采用EPC业务模式的企业多是由工业设计单位转型而来，以石油、化工、有色、黑色金属的设计院转型最为成功和快速。在实施EPC业务模式比较成功的设计院，在20年以前就开始进行转型。以笔者了解的情况来看，一个设计院从开始转型到成功运作工程总承包项目，最快也要需要5-8年。设计院转型的优势在于其具备技术能力，而建筑施工企业就不具备这样的能力，其转型之路恐怕需要更长的时间。

如何补我国建筑施工企业在能力上的不足?与设计院相比，建筑施工企业在项目施工管理上的能力比较强，但是项目总体的策划和管理能力、技术能力还是很薄弱，所以建筑施工企业的能力弥补需要从技术、总承包的管理能力等入手，随着经验的增加，逐步弥补在融资等其他能力方面的欠缺。

目前，一些大型建筑央企正在尝试做开展EPC项目，并有了一些经验和教训的积累。无论是积极的经验还是负面的教训，只要企业用心吸取，都有助于提升企业能力。

1984年，日本大成建设集团在鲁布革水利工程上的运作，向中国建筑施工企业展示了国际工程总承包商的综合能力，工程总承包所带来的巨大价值。30年过去了，我国的大型建筑施工企业实力和能力已经今非昔比，它们正逐步从国内市场走向了国际市场。遵循国际工程建设的管理经验，在工程总承包业务模式成为行业潮流的情况下，无论企业转型之路有多漫长、艰难，都需要这些大型建筑施工企业不断提升工程总承包能力，这是大家不可逾越的过程。

大型国际工程总承包到底强在哪里?

国际建筑市场对中国企业来说应该也不算新鲜，早在改革开放初期，中国建筑企业就已经开始尝试进入国际工程承包市场，到现在已经走过了30多年。近年来，越来越多的施工企业将目光投向国外，试图通过走出国门开拓国际建筑市场，谋求国际化发展。目前已经有近两千家建筑企业获得了对外承包工程和劳务合作经营权，完成对外承包工程营业额超过了千亿美元，业务遍布全球180多个国家和地区。

虽然中国建筑企业参与国际市场程度日益增长，中国建筑企业在国际市场竞争中仍处于金字塔的底端，与发达国家的建筑企业相比还有很大的差距。一方面，中国建筑企业海外收入低;另一方面，中国建筑企业国际化程度低。面对同发达国家建筑企业的差距，我们不禁要思考，国际化对中国建筑企业究竟是“蜂蜜”还是“苦果”?中国建筑企业为什么要进行国际化呢?大型国际工程承包企业强在什么地方?

当企业发展到一定阶段后，由于国内市场空间有限，竞争激烈，限制了企业的发展，要想获得更大的发展，就需要开辟海外市场。国内的联想和华为等企业都是在这样的情况下进入国际市场的。对于中国建筑企业，目前国内市场空间还很大，目前似乎还没太大必要进入国际市场。然而我们也看到，国际化对企业的好处是多方面的，国际市场不仅市场空间巨大，利润空间也很大，国际化可以使企业摆脱国内市场诸多非理性竞争导致的利润微薄的窘境，赚取更多的利润，还可以使企业利用国际市场的资源，培养企业的核心竞争能力，使企业获得“更好、更快、更长久”的发展。

纵观许多国际知名工程企业巨头，之所以能够在竞争残酷激烈的市场里长久存续发展、经久不衰，是因为企业形成了自己的核心竞争力。而大多数成功的国际工程承包商的实践表明，其核心竞争力往往并非来自某个领域相对垄断的核心技术，而是源于多年的国际工程承包经验形成的在业务整合、兼并扩张和跨国经营方面的能力。

强大的业务整合能力。这是指通过对产业链中有前景的上游或下游产业，如项目投资、设备生产、材料供应或项目运营等，以核心业务为主进行有效整合，形成战略经营单位，以实现业务协同的综合能力。包括德国豪赫蒂夫公司、瑞典斯堪斯卡公司等国际大型工程承包企业都是从一个专业性公司起步，通过不断对所在产业链的业务进行整合，形成企业战略经营单位，发展成为以国际工程承包为核心业务、具有多个产业链业务协同能力、综合实力强大、在多个领域拥有较强竞争力的跨国公司。

大型复杂国际工程的跨国经营管理，要求承包商对项目实施的参与各方和利益相关各方，通过共同的价值目标，进行资源整合，形成一个利益共同体，积极发挥各方优势。大型国际工程承包企业巨头也都是从国内市场起步，然后以本国市场为基地，逐步走向国际市场，逐渐培养大型复杂性国际工程的跨国经营管理能力，通过跨国经营扩大了市场范围，实现了规模化经营，发展成为大型跨国公司。

兼并扩张能力。通过收购和整合，可以迅速实现资本扩张，扩大企业规模，形成市场优势，实现多元化经营，提高企业的经营效益。比如从1989年开始，瑞典斯堪斯卡公司进行了频繁的收购活动，3年间进行了10多起收购，营业收入迅速扩大了3倍，利润扩大了5倍;而法国建筑企业巨头万喜的历史就是一部企业并购发展史，早在1888年，万喜就并购了当时历史悠久的建筑企业SGE，成为法国最大的建筑企业之一，1999年收购了美国的Filter公司，2000年与GTM公司强强合并，使其成为当时世界最大的建筑服务商。

我国建筑施工企业VS国际承包商究竟差距在哪里?

大型国际工程企业的核心竞争能力不是一天形成的，核心能力的培养是一个长期积累的过程，将中国建筑企业在海外市场发展现状同大型国际工程企业进行比较发现，中国建筑企业在国际化过程中还存在不少问题：

1.规模扩大，但是盈利差。中国建筑企业这些年在海外市场，特别是非洲和中东区域市场发展速度很快，营业额不断扩大，但是真正能够实现在海外市场盈利的企业却少之又少，很多企业是“打肿脸充胖子”，虽然把规模做起来了，但是却没有真正赚到钱，承包的项目盈利的少，亏钱的多，而且往往是盈利的时候盈得少，亏钱的时候亏得多。企业是以盈利为目的的，如果长期不能实现盈利，国际化必定是难以持续的。反观多数知名的国际工程企业，其利润来自国际市场，除非特别需要，不赚钱的项目是肯定不会做的。

2.相比施工能力，设计能力差。由于国内特殊的市场环境，业主往往对工期要求苛刻，使得中国建筑企业在施工管理方面具有很强的能力，许多超大型项目的完工时间在国内外建筑史上都令人惊叹。然而，同样是受到国内特殊市场环境的影响，国内项目基本都采用传统施工总承包模式，业主是实际的工程总指挥，设计院负责设计，建筑企业只负责施工承包，设计和施工严重割裂。但在国际市场上，往往采用的是工程总承包模式，工程承包企业不仅要负责施工，还要参与设计。中国建筑企业在国内靠单一工程施工所形成的经营结构在国际市场竞争中同发达国家的工程企业相比，缺陷非常明显。

3.相比工程能力，融资能力差。随着全球大中型项目投资和经营私有化进程的发展，BOTBOOTPPP等投资建设模式成为全球政府投资项目开发的主要模式，这为资金实力雄厚，综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了巨大的机会。然而中国多数建筑企业负债率很高，除少数央企外，大多融资能力差,面对国际市场这种由资金实力和综合经营能力决定的商业机会，往往是可望而不可及的,这使得国内多数的建筑企业即使进入了国际市场，也只能做大型国际工程承包企业的施工分包，有的企业干脆只能做一些劳务分包，赚取微薄的利润。

4.相比市场能力，管理能力差。在政府的大力推动下，中国建筑企业经过多年发展，已经在海外建立了很多分支机构，对于市场信息的获取能力得到了较大提升。然而由于海外项目面临的市场环境同国内差异很大，做好海外项目需要具备较强的综合管理能力，这不但体现在对工程现场的管理，更体现在人力资源管理、风险管理、供应链管理等多方面。以供应链管理为例，国内一家大型央企在非洲承包一个项目，测算后发现该项目肯定会亏损，这家企业在花了几百万人民币的代价向瑞典斯堪斯卡公司咨询后发现自己在当地的采购价格平均比人家竟要高出20%，说明我们的企业在国际市场供应链管理方面的差距非常大。

5.相比管理能力，社会责任差。虽然中国企业的管理能力比较差，但相比管理能力，企业的社会责任意识更差。由于国内环境的影响，中国建筑企业在国际市场发展中社会责任感缺失严重，将国内的很多做法搬到了国际市场，常常出现支付工资偏低，引发劳资冲突;环保投入不够，严重破坏当地资源;安全生产意识不强;缺乏商业诚信等等问题，这些问题的出现极易遭到当地媒体和社会的批评及谴责，引起当地社会的反感和抵制。社会责任感的缺失给国家形象、企业声誉与品牌建设都会造成难以估量的影响，对企业的国际化形成严重阻碍。

6.人才需求多，人才供给少。在过去的30年中，大量的价格低廉的劳动力为中国建筑业快速发展提供了强大动力，这也是中国企业走向海外市场的主要竞争力所在，然而随着国内人工成本的上升，依靠廉价劳动力输出在国际市场越来越没有竞争力。要想继续国际化，就必须打破欧美企业在国际高端市场的垄断地位，这就需要有大量通晓国际市场规则，擅长国际工程管理的高级人才，但是企业目前面临的现状却是人才需求多，人才供给匮乏，而没有国际化业务所需要的人才，开拓国际高端市场根本无从谈起。

2018，工程总承包到底怎么推?

2017年12月，住建部建筑市场监管司发布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》(征求意见稿)。这意味着，工程总承包即将进入发展新阶段。2017年是我国工程总承包事业进入高速发展期的起步年，有关工程总承包的地方政策文件开始出现大幅增长。据统计，2017年新增省级工程总承包政策文件共计39件，远超2016年的8件。

2016年、2017年工程总承包省级政策文件出台数量表

(注：关于文件统计口径的说明：本文旨在观察我国省级地方出台的政策文件，未收录中央部委文件，此外，地方上也存在大量仅为各地工程总承包企业的试点名录、工作计划与安排等实际并不深入涉及“工程总承包法律政策”的文件，故而均未加以统计在内。)

2018年，工程总承包业务如何开展?

本文对2017年各地出台或对外征求意见的工程总承包政策进行了梳理，以供参考。

1.工程总承包在哪一阶段可以发包?

实践中对于此问题，总体来说是较为统一的。目前，部分地区明确提出建设单位可以在可行性研究、方案设计或者初步设计等三个阶段进行工程总承包项目的发包。

代表省份：北京、浙江、湖北、河南、广东、安徽、吉林。

未涉及的省份：甘肃、贵州、河北、江苏、辽宁、江西、山东、山西、陕西、四川、云南、海南、内蒙古、宁夏(送审稿)。

此外，还存在部分省份有比较具体而特殊的规定：

上海：

2016年出台的《上海市工程总承包试点项目管理办法》规定：

(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包。

(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查，并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。

但2017年上海市《关于促进本市建筑业持续健康发展的实施意见》则指出：“建设单位可在完成工程可行性研究报告或初步设计文件后进行工程总承包发包。”

福建：

建设单位可以根据项目特点，自行决定在可研批复或者初步设计审批后采用工程总承包模式发包。

湖南：

建设单位在工程总承包前应组织设计企业编制初步设计文件，并将初步设计文件报相关部门审查，取得初步设计批准文件。房屋建筑和市政基础设施工程实行总承包方式招标的，应当先取得初步设计或方案设计批复文件。政府投资项目，应根据初步设计文件(或方案设计文件)编制工程概算，报发改、财政部门审核批准后方可进行工程总承包。

天津：

项目依法履行审批制的，应在初步设计文件或总体设计文件获得批准后开展工程总承包招标。

广西：

除有特殊工期要求的项目及部分重点项目外，工程总承包项目宜从方案设计批复后或初步设计批复后再进行工程总承包招标。

住建部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》征求意见稿：建设单位应当在发包前做好工程项目前期工作，自行或者委托设计咨询单位对工程项目建设方案深入研究，在可行性研究、方案设计或者初步设计完成后，在项目范围、建设规模、建设标准、功能需求、投资限额、工程质量和进度要求确定后，进行工程总承包项目发包。

不同省份规定比例图

2.前期设计服务企业是否可以参加工程总承包?

明确规定允许的省份：浙江、湖北、吉林(征求意见稿)、广东(征求意见稿)、广西(征求意见稿)、湖南。

明确规定不可以的省份：北京、上海。

未涉及的省份：江西、山东、辽宁、四川、福建、甘肃、贵州、海南、河北、江苏、山西、陕西、天津、云南、内蒙古、宁夏、河南、安徽。

住建部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》征求意见稿：招标人公开发包前完成的可行性研究报告、勘察设计文件的，发包前的可行性研究报告编制单位、勘察设计文件编制单位可以参与工程总承包项目的投标。

不同省份规定比例图

3.工程总承包单位有怎样的资质要求?

目前，明确允许单一资质工程总承包商承接工程总承包项目的省份：广西、广东、湖北、湖南、吉林、上海、浙江。

明确要求需同时具备设计、施工资质的省份：北京(装配式建筑领域)、天津(但不禁止单一资质组成联合体)。

未涉及的省份：浙江、四川、甘肃、贵州、海南、河北、江苏、江西、辽宁、山东、山西、陕西、云南、宁夏、河南。

注：福建、内蒙古虽然没有在文件中对于此问题进行明确阐述，但考虑到上述地区存在对于分包的规定，可以认为是允许单一资质的工程总承包商承接工程总承包项目的。此外，由于北京要求承接装配式建筑的工程总承包商需同时拥有设计与施工资质，天津则将此规定适用于整个工程总承包试点工作中，但实践中此类单位极少存在。故而，北京、天津地区应当注重联合体的适用。

住建部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》征求意见稿：工程总承包单位应当具有与工程规模相适应的工程设计资质(仅具有建筑工程设计事务所资质除外)或者施工总承包资质。

4.是否允许联合体承包?

目前，明确允许的省份有：上海、辽宁、湖北、天津、北京、广东(禁止强制组成联合体)、河北(在招标文件中供选择应当理解为允许)。

而明确予以禁止的则有：吉林、广西(第二次征求意见稿观点)。

未涉及的省份：江西、四川、浙江、福建、甘肃、贵州、海南、湖南、江苏、河南、山东、山西、陕西、云南、浙江、内蒙古、宁夏。

注：湖北虽然在2017年并未出台实质性文件，但是在2016年《关于推进房屋建筑和市政公用工程总承包发展的实施意见(试行)》(鄂建〔2016〕9号)中指出：“鼓励设计、施工以及材料、设备企业组建联合体参与工程总承包项目，建设单位在项目发包过程中，可优先选择联合体单位。”

住建部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》征求意见稿:虽未明确涉及此问题，但是鉴于其第二十三条(禁止工程总承包单位的转包)中规定：“采用联合体方式承包工程的，在联合体分工协议中约定或者在项目实际实施过程中，联合体一方既不按照其资质实施设计或者施工业务，也不对工程实施组织管理，且向联合体其他成员收取管理费或者其他类似费用的，视为联合体一方将承包的工程转包。”故应当认为，住建部征求意见稿未禁止联合体承包。

5.如何约定工程总承包的计价方式?

目前，绝大多数省份均规定宜采取或主要采取固定总价合同，但同时也存在一定的差异：

浙江和上海规定工程总承包合同宜采用总价包干的固定总价合同形式。

江苏和江西虽未直接规定，但从政策文件反映出强调固定总价模式。

广东规定一般应采用固定总价方式进行，根据项目特点也可采用固定单价、成本加酬金或概算总额承包的方式进行。

广西规定主要采用固定总价、固定单价两种发包方式，暂不建议采用成本加酬金的总承包发包方式。

吉林、湖北和湖南规定宜采用总价合同或者成本加酬金合同。

而未明确涉及工程总承包合同计价方式的省份则为：四川、福建、北京、甘肃、海南、河北、辽宁、山东、山西、陕西、云南、内蒙古、宁夏、贵州、天津、安徽、河南。

此外，广西同时也是国内对于项目结余分成进行详细规范的省份如果满足“项目结余分成”条件，则按“项目结余分成”条款进行分成(湖南也指出了给予奖励，但未像广西明确指出分成条件和比例)。

住建部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》征求意见稿：采用了“宜采用固定总价合同”的方式，并且指出，“除双方合同明确约定外，建设单位不得将工程总承包项目的审计结论作为结算依据”。

电力工程施工总承包范文第6篇

总承包公开招标公告

1. 上海机电设备招标有限公司(以下简称“招标代理单位” )受上海浦东煤气制气有限公司(以下简称“招标单位”)委托，现邀请合格投标人就上海浦东煤气制气有限公司液化气车间拆除工程施工总承包进行国内公开招标。

1)项目名称：上海浦东煤气制气有限公司液化气车间拆除工程施工总承包

2)工程内容：建筑物(含构筑物)地下基础破碎外运、钢砼破碎(回收废钢筋)、建构筑物地上部分拆除及设备、管道(地下、地上)拆除。负责对拆除后渣土处置、有毒有害废弃物处置、废旧物资处置(招标人指定设备除外)。回填至室外地坪。招标人指定设备拆除、搬迁完成。

3)建构筑物拆除范围：

1、罐区：贮罐区、残油罐、含流油化气罐;

2、其他主要生产设施：循环水池、化验室及喷淋泵房、压缩机房、控制及配电室、脱硫气化装置、槽车卸车台;

3、各类生产、生活辅助设备：液化气槽车库、消防水池、消防泵房、变电所、排水泵房、生活污水处理装置、机修材料及仪表空压机房、第四食堂、综合楼、地磅房、警卫室、自行车棚、厕所;

4、总体：管架、地下管线、防火堤、道路的拆除。(注：具体的拆除内容需投标人详细勘察现场为准)。 4)拆除方法：机械拆除。

5)工程地址：上海市浦东新区浦东北路1530弄10号 6)资金来源：企业自筹 2. 对合格投标人的资质要求：

1)具有建设行政主管部门核发的机电安装工程施工总承包一级或以上资质或化工石油工程施工总承包一级;

2)具有建设行政主管部门核发的爆破与拆除工程专业承包二级或以上资质;

3)拟派项目经理必须持有机电安装专业壹级建造师证书; 4)近2年内在市政燃气行业或化工行业具有成功实施燃气压力容器球罐、压力管道拆除或安装的良好业绩; 5)投标人必须在近2年内无重大伤亡事故发生;

6)投标人通过GB/T19001-2000质量体系认证或同等国际认证; 7)本工程接受联合体投标。投标联合体成员须有国家认可的相应资质。投标联合体各成员已经签订了针对本项目的联合投标合作协议并指定了牵头人;投标联合体成员不得超过二家，参加联合体的成员不能与其它公司或企业组成新的联合体参加本次投标，

3. 符合上述条件的投标人可以参加报名，报名时须携带下列资料(原件及复印件)：

1)营业执照、资质证书、项目经理资质证书、法人代表授权书、授权代表身份证;

2)投标人开户银行在三个月内开具的资信证明或该原件的复印件; 3)相关工程实例合同、中标通知书及其他证明文件。 4)联合体投标协议。 4. 报名时间和地点：

凡愿参加投标的投标人可于2011年4月15日至2011年4月22日每天9:00～11：30、13：30～15:30(北京时间)持上述证明文件的原件及复印件(复印件加盖公章)到上海市长寿路285号恒达广场16楼招标五处报名。