生产企业如何降低成本范文

生产企业如何降低成本范文第1篇

一、明确企业物流总成本的构成:运输成本、 存货持有成本、仓储成本、批量成本、 缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。

二、运用战略成本管理方法控制物流成本

一般地对物流成本加以控制可以采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。

作业基准成本法就是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

三、降低企业物流总成本的基本途径

通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径：

1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行;另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

生产企业如何降低成本范文第2篇

1.1 成本最小化原则

施工项目成本管理的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是, 在实行成本最低化原则时, 应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各种降低成本的潜力, 使可能变为现实;另一方面, 要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到的合理最低成本水平, 同时, 应注意确保工程的质量和安全。

1.2 成本责任制原则

为了实行全面成本管理, 必须对施工项目成本进行层层分解, 以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责, 班组和个人对项目经理部的成本目标负责, 以做到层层保证, 定期考核评定。

1.3 成本管理科学化原则

成本管理是企业管理学中一个重要内容, 企业管理要实行科学化, 必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。例如, 在施工项目成本管理中, 可以运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法和价值工程等。

2 目前施工企业项目成本管理中存在的问题

2.1 成本控制意识差

工程项目的成本控制, 指在工程施工过程中, 把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中, 通过技术方法比较、经济分析和效果评价, 对工程中各种消耗进行调节和限制, 及时纠正各种偏差, 把施工费用控制在成本控制计划范围之内。

2.2 成本全过程控制不力

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力, 很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化, 普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计, 沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本, 而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求, 结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下, 即使在施工阶段技术和措施制定得再完善, 也起不到控制成本的作用。

2.3 没有正确处理好工期、质量与成本的关系

企业发展的不同阶段有不同重点, 前些年成本失控、亏损严重的大形势下, 以成本控制为重, 是形势所迫, 而近两年质量管理成为新的重点, 国家在纠偏, 企业也要纠偏, 否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程, 进度控制要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付, 盲目赶工期要进度, 会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量, 采用不合理的施工材料和方法, 造成工程质量不合格, 返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面, 发展失衡, 都会造成成本流失。

2.4 非生产性开支居高不下

近年来, 企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快, 这既有主观原因也有客观原因。客观上, 一是企业的生产经营区域不断扩大, 自然费用开支也就随之增加;二是施工规模扩大, 项目部机构设置增加, 管理人员增多, 各种费用膨胀;三是近几年职工工资的较快增长, 计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上, 一是没有严格施行财务预算管理;二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理, 费用开支控制不严;三是非生产性固定资产投入大, 使折旧费、材料消耗、修理费增加;四是费用开支随意性大, 有的超计划标准, 花钱存在攀比, 讲排场和浪费的现象等等。

3 降低施工企业项目成本管理的对策

3.1 选择适用的合同形式, 合理规避合同风险

建设工程中材料所占比例通常达到总投资的绝大部分, 而材料价格随市场变化较大, 所以。必须在合同洽谈时对合同计价形式进行严谨的谈判, 否则很容易在工程实施时产生很大的风险。必须先对未来的材料走向进行预测, 然后有针对性地采取对我方有利的合同计价方式。例如:工期短、材料价格稳定的情况下, 可采用固定单价的方式, 而对于工期较长、材料价格浮动大、不可预见性大的情况下, 尽量采用可调价格方式, 避免因材料价格上涨造成项目成本增加, 利润下降。

3.2 加大成本管理工作宣传力度, 增强全员责任成本意识

工程项目成本管理和控制, 不只是管理的问题, 而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度, 就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入, 将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴, 这样人人关心, 处处把关, 层层控制, 只有全心全意依靠广大工人, 调动职工的积极性、主动性、创造性, 才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神, 克服只管干活拿钱, 不管投入产出的传统观念, 树立企业是我家, 人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识, 才能使成本得到有效控制, 实现成本控制的根本转变。

3.3 完善机构, 健全机制, 强化全过程控制

成本管理, 要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工时成本考评三个主要阶段, 只有把握好各个阶段, 才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中, 各业务部门要相互配合, 加强横向业务联系, 充分发挥成本管理部门的核算职能作用, 技术部门的龙头作用, 计划部门的基础作用, 物资、设备、质检、安全等部门的管理作用, 财务、审计部门的监控作用, 纪检部门的法律监督作用, 各级领导的带头作用等, 才能确保责任成本控制系统的不失灵, 成本管理运作能力不断完善和加强。

3.4 加强制度和文化建设, 为成本管理提供保障

公司制度和文化是公司发展的内部支撑, 项目的各项规章制度是项目得以顺利进行的前提和保证。项目成本管理的规范化有赖于公司管理的制度化。自项目经理部组建开始, 项目就必须建立和完善各种规章制度, 用科学的制度规范职工的言和行。规章制度是企业和项目文化建设的重要组成部分, 也是项目正常运转, 正常经营的强制手段。各级管理部门, 从公司总部到项目, 都应特别重视制度建设, 完善各项内部管理制度, 使企业行为有章可循、有法必依, 职工的言行完全受制度的约束, 使企业的风气正、人心顺, 遇事不推诿, 相互不扯皮, 团结协作, 令行禁止。同时, 在企业文化建设中还要十分重视提高企业职工的文化素质和思想道德素质, 并将其作为一项长期的战略性任务来抓。通过开展多种形式的培训班, 分别进行不同层次、不同内容的系统培训, 不断提高企业全体职工的整体文化素质, 以增强企业在市场竞争中的实力。

摘要：加强对施工企业项目成本的管理, 己成为当前国内施工企业的重中之重。本文在分析了当前我国施工企业项目成本管理中存在的问题后, 提出了完善的对策。

关键词：施工企业,成本管理,施工成本

参考文献

[1] 周俊卿, 鲁美娟.工程项目成本管理中存在的问题与对策[J].江西煤炭科技, 2003 (3) .

生产企业如何降低成本范文第3篇

但是降低生产成本并不是摒弃产品质量，如此不仅捞不到任何好处，反而对企业的长期发展不利。所以降低生产成本的前提必须是保证产品质量。在此基础上，企业可以从以下几方面来降低生产成本：

一、降低采购成本

采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多，如同样价格的产品，开发票时，把采购价格提高一些，填写在发票里，然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时，有价格优惠与折扣，采购人员隐瞒这种价格差异，按市场价购给企业，自己谋取私利。因此，企业要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。再者，现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的，企业方可以与原材料供应方签订长期供应合同，以减少价格波动，来降低企业采购成本。还可以提供各种技术与帮助，来使原材料供应方降低成本，以达到我企业降低成本之目的。另外一种降低生产成本的方法就是提前冬储。此方法可以合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。

二、降低原材料成本

在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%到70%，其所占的比重相当大，它直接影响着材料采购的多少。因此，企业应当降低成本、节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象。如果在生产过程中，原材料的成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额，即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，要消耗各种物资，因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面，要严把材料消耗定额关，根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制，建立材料限额卡，填写限额领料单。而且，企业生产部门也应加大考核力度，对超定额领料的生产部门，除了扣其奖金外，还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本

三、降低生产损失成本

在产品生产过程中,必然要发生一些损失,如废品损失、停工损失等。对于大部分损失,都是列入产品成本的,因而,不断地减少生产损失,也可以降低产品成本。有时生产过程中发生的损失，不但是造成了废品而且还可能造成一个车间、一条生产线或整个企业的停产，其损失就很大。

四、降低储存成本? 库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。

五、降低时间成本

时间不可以重来，是不可再生的资源。时间成本是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。我国的大部分企业，浪费时间这个成本，真得很厉害。完全没有时间观念。作决策拖拖拉拉，执行拖拖拉拉，交货期拖拖拉拉，检验与审核拖拖拉拉。这一拖拉，时间成本就增加了。把时间成本计算在产品成本里，产品就不具有了价格优势。而企业中的时间成本是为了达到某种生产目的，占用或使用如资金、材料而引起的应当支付费用。也就是说这种时间成本，是实实在在的金钱成本，而不是虚拟成本。例如，一件产品一分种可以生产出来，但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。本来一个月可以办好的事情，拖了两个月，这两个月里，同样要付员工工资。而且事情是同样的事情。有时，由于时间担搁了，机会错过了。这拖的两个月，浪费了三种成本，一是时间成本，二是人工成本，三是机会成本。如果换算成金钱，不是一笔小数目。所以企业一定要降低时间成本，提高工作效率。

六、降低经营成本 经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本，有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本，有几个方法可以借鉴;一是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。但是有个前提条件是，企业要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。三是把一些非核心业务外包，让有优势的企业承担本企业的产品制造，本企业专注于核心的能力、设计、营销方面。四是提高员工的培训力度与水平。培训要培育员工们的实用与实战技能，而非其它的东西。五是运用先进的管理方式来管理企业。以上五个方面，做得好，皆能降低经营成本。

生产企业如何降低成本范文第4篇

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如何降低企业物流运作成本 如何降低企业物流运作成本

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一、当今工厂管理面临的压力与挑战

1、当今制造企业面临的问题、困境与压力

2、成本优势的巨人却是成本管理上的弱智

3、降低成本对利润的作用与意义 案例分析与研讨

二、确定降低成本的目标与方法

1、如何正确理解企业运营成本

2、成本的构成与特性

3、成本控制的主要方法 (1)目标成本控制法 (2)标准成本控制法 (3)计划降低法

4、如何识别主要成本的构成 (1)成本结构分析 (2)成本降低的优先顺序

5、增加利润的 N 种途径 案例分析与研讨

三、如何降低采购成本

1、全面采购成本的构成

2、影响原材料成本的因素

3、影响采购过程成本的因素

4、因采购不良而造成的管理不善成本

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5、采购成本管理的关键绩效指标 案例分析与研讨

四、管好库存这可是钱哪 管好库存这可是钱哪

1、库存控制的目的与作用

2、库存是万恶之首

3、资金占用成本 1)资金占用成本的构成 2)资金占用成本管理的关键绩效指标

4、库存控制的五种模型

5、如何加速库存周转 ITO

6、库存管理绩效 案例分析与研讨

五、降低企业物流运作成本

1、物流是企业的第三利润源泉

2、如何降低采购物流成本

3、如何降低企业内部物流运作成本

4、生产的同步化、均衡化，减少物流的搬运与周转

5、领料、送料、配送，如何优化物流

6、企业内部如何开展和实施配送业务 案例分析与研讨

六、如何进行现场成本控制

1、现场改善是成本降低的基础

2、如何识别与挖掘生产系统的十大浪费 1)利用价值流图寻找浪费 2)如何降低材料损耗之浪费 3)如何减少机器维修与停

工之浪费 4)如何减少超量生产之浪费 5)如何减少各种搬运之浪费 6)如何减少不良品之浪费 7)如何减少生产过程中各种不当加工之浪费 8)如何减少生产过程各种等待之浪费 9)如何减少事后管理之浪费 10)如何减少管理工作中的八大浪费 案例分析与研讨

七、现场提升效率与降低成本的主要手段和方法 ■500 强企业生产现场图片展示

1、及时发现问题与解决问题

2、平面布置调一调

3、工艺流程查一查

4、作业方法改一改

5、流水线上算一算

6、动作要素减一减

7、人机效率提一提

8、縮短作業切換時間

9、瓶颈识别与改善

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10、4M 方法寻找浪费

11、可视化管理

12、缩短生产周期 案例分析与研讨

八、重视质量成本

1、什么是质量成本?

2、预防成本、鉴定成本、损失成本、外部质量保证成本

3、如何在确保质量的前提下降低成本

4、如何提升产品合格率达至降低质量成本 案例分析：美国通用汽车质量成本分析 某美资家电企业降低质量成本案例分析

九、新产品设计开发与成本控制

1、设计成本的构成

2、如何利用价值工程管理好设计成本

3、开发设计带来 15%的成本下降 案例分析与研讨

十、如何实现员工加薪与企业人工成本降低的双赢

1、如何优化企业运作流程

2、如何精简和调整组织结构，精减人员

3、如何发掘管理人员之浪费

4、如何发掘生产线上人员之浪费

5、无益工作的剔除 案例分析与研讨 十

一、 十

一、削减工厂日常费用

1、别小看日常开支

2、如何有计划削减各种日常费用

3、日常费用削减种种方法 十

二、 十

二、综合案例分析与疑难问题解答 【讲师简介】陈景华 讲师简介】 拥有十八年在世界 500 强企业高层管理经验。陈先生早期大学执教，后在企业任职，先后在大型港资上市 公司蚬华电器集团、世界 500 强美资家电企业惠而浦(Whirlpool) ，著名跨国移动通讯公司诺基亚等公司 任职，曾担任生产经理、PMC 经理、制造总监、公司厂长、副总、总经理等职务，在职期间曾多次委派到 日本、韩国、美国和欧州进行参观学习和深造。 陈先生将历时十八年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,先后出版了《企业中高层能力 提升训练》《现场管理、改善与成本控制》《IE 七种工具全面运用》《生产计划与物料控制》《跟单员工 、 、 、 、 作技能与策略训练》等专著,受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。陈先生实践经验丰富，讲授过 程列举大量案例，特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。陈先生现担任北京大学、厦 门大学、中山大学、华南理工大学 MBA、EMBA 班特

邀讲师(主讲生产与运作管理),广东省企业发展研究协 会资深专家。 2000 年至今陈先生为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了 800 多场讲座，授课人数达到十几万多 人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为 600 多家企业提供过企业内训和管理咨询服务.其中知名企业 有 美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、步步高视听电子、富声电子、虹霸电子、 深圳中兴康讯电子、天津晶源电子、TCL 集团、欧普照明、中山国际玩具、统一企业、中集集团、震德机 械、坚士制锁、跨日鞋业集团、卓越制衣、姿彩手袋、励泰皮具、互太纺织、陶氏化学、立白集团、曼秀

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生产企业如何降低成本范文第5篇

一 企业成本的经济内涵

二 降低企业成本的经济意义<一>降低企业成本是增加利润的有效途径之一<二>降低企业成本可以节约资源并增加收入

<三>降低企业成本能够提高市场竞争力

三 降低企业成本的有效途径<一>转变思想 善于沟通<二>技术的研发及创新

<三>树立成本效益观

<四>防止事前成本流失

<五>实行"订单式"生产和"零库存"制度

<六>坚决压缩行政开支

<七>讲究资金运行效率 降低企业成本与质量效率优先四 企业成本在管理中存在的问题

<一>成本管理意识薄弱

<二>成本管理方法陈旧落后

<三>成本数据严重失真

<四>成本费用超出预算

五 结论与展望

参考文献

生产企业如何降低成本范文第6篇

一、明确企业物流总成本的构成:运输成本、 存货持有成本、仓储成本、批量成本、 缺货损失、订单处理及信息成本、采购成本、其它管理费用。

二、运用战略成本管理方法控制物流成本

一般地对物流成本加以控制可以采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。

作业基准成本法就是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

三、降低企业物流总成本的基本途径

通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径：

1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行;另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。