零售竞争范文

零售竞争范文（精选11篇）

零售竞争 第1篇

一、内吸式

内吸模式是指某连锁企业门店自投资营业时起, 即达到一定大的规模, 能吸引相关产业 (如房地产、服务业等) 聚集到它周围发展, 从而形成具有魅力的商业领地或商圈。典型的内吸式企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙等, 这些零售巨头在选址时, 一般并不刻意选择城市的繁华闹市地段, 而它们的进入使该地段投资价值骤升, 在不太长的时间内吸引着大量的居民入住和相关产业的聚集, 从而形成繁荣的商业中心或贸易中心。

具有强大吸引力的内吸模式, 不是所有零售企业都能够运用的。因为, 内吸式零售企业需要拥有很高的知名度和美誉度、雄厚的资本、丰富的资源以及高超的管理水平等, 顾客能在这样的零售店中实现一站式购买。内吸式企业的竞争优势主要体现在如下几个方面: (1) 商品的品种齐全, 消费者的日常消费和购买都能在其中得到实现; (2) 购物场所广阔, 配套设施较齐全, 售后服务较完善; (3) 产品销售量大, 品种多, 在采购和物流方面能够实现规模经济, 获得规模收益; (4) 品牌优势, 由于此类零售企业经过了很长时间的积淀, 其管理水平卓越, 知名度高, 且售后服务完善, 因此, 消费者对其信任度高。所有这些特点和优势使得广大的消费者趋之若鹜。

二、遍地开花式

遍地开花式是指单个企业的规模不大, 但它具有自己的特色和优势, 能够以连锁的形式分布在某个区域市场乃至全国市场所有可能的地方, 典型如南京苏果、杭州可的等一系列超市。

这类连锁经营方式不追求单个门店的规模和产品的品种数量, 而是考虑如何通过便利、快捷来吸引消费者, 因此, 其门店更多地向各社区进行渗透, 所经营的产品多为日杂用品, 价格一般也相对便宜。遍地开花连锁经营策略的主要优势突出表现在以下几个方面: (1) 门店小而多, 渗透入更多社区, 使得消费者购买变得方便、容易。 (2) 门店总量多, 实现统一配送, 获得规模经济效应, 能够让利于消费者。 (3) 所有门店统一标识, 发展速度快, 短时间内能为更多的消费者认识并接受, 能迅速提高知名度。 (4) 单个门店规模小, 整个零售企业的规模大, 有利于对门店的管理, 且其抗风险能力和竞争能力均较强。

三、辐射式

辐射式是介于内吸式与遍地开花式连锁经营之间的一种形式, 其单店的规模没有内吸式那样大, 单店的数量也没有遍地开花式那样多, 而是连锁规模正向外扩张, 属于发展中的连锁经营。大多数的企业连锁属于这种辐射式, 他们获得一定的规模经济效益, 但数量有限, 在竞争方面具有一定的优势, 却难以与内吸式和遍地开花式连锁经营相抗衡, 处于发展不稳定期。

总之, 纵观国内市场众多的零售巨头及规模较大的连锁经营企业, 根据其门店的规模、市场吸引力、产品线数、管理水平、物流配送等, 均可以归结为以上三种类型的连锁经营模式, 前两种经营模式都有强大的生命力和竞争力, 第三种连锁经营方式处于发展时期, 也具有较强的竞争力。

零售型中小企业的竞争策略

当前, 我国大多数零售型中小企业仍是“单兵作战”, 缺少支持, 在国内外零售巨头的大规模进入一二线及以下城市参与竞争时, 承受着巨大的压力, 很多中小型零售企业不得不缩减经营规模或退出市场。面对这样的市场现状, 我国零售型中小企业需要积极寻找应对策略以求得生存与发展, 以下竞争策略可以考虑予以使用。

一、区域联盟策略

所谓区域联盟是指零售型中小企业通过在相同区域内寻找具有共同目标顾客群体的其他零售企业, 结成联盟, 来实施共同规划、营销和配送, 以获得规模经济效益, 提高知名度的竞争策略。如苏果与苏宁的联盟, 通过共同的目标消费群与不同的业态互补来赢取双方利益最大化。

对于零售型中小企业来说, 其所缺少的往往是资金、知名度和各种有形无形的资源, 与内吸式或遍地开花式零售巨头进行竞争时必然处于一种先天的劣势。通过与有相同目标顾客群体的其他零售型中小企业联合起来, 整合资源, 协同规划市场, 协同营销, 共同配送, 必然会扩展企业的资源能力, 增强中小型企业的竞争力, 同时也能更好地为消费者服务。

二、蓝海战略

蓝海战略是众多的零售型中小企业所应追逐的, 因为它是根据顾客的需求、自己的优势来整合资源, 以无需竞争的方式来赢得自己一片“蓝色”的市场海洋。这种蓝海战略要求零售型中小企业能够真正地研究市场, 认识市场, 认识顾客及其需求, 研究竞争对手, 在对手没有注意的市场区域里找寻属于自己的市场。目前, 国际国内零售巨头主要集中在一、二级城市, 三级以下城市乃至广袤的农村市场是零售型中小企业可以充分发挥能量, 赢得市场优势的自由海洋。

三、差异化策略

差异化竞争策略不是新生事物, 但在当前商品同质化异常严重的市场经济中, 真正做到差异化确实困难, 这要求零售企业对市场、竞争对手以及消费者的需求能够充分了解。

零售型中小企业在区域联盟和蓝海战略都不能实现的状况下, 可以选择此种竞争策略。差异化竞争策略要求企业做到“人无我有、人有我优、人优我全、人全我特”, 这种差异能够使零售型中小企业尽可能避开强大的竞争对手。差异化以满足顾客的个性化需求为主要目标, 可以通过优势商品的错位即与竞争对手门店的优势商品错开来予以实现。与其他不同的竞争者之间实行错位经营, 避免过度竞争, 优化企业的生存和发展环境, 增强竞争力。

四、品牌经营策略

纵观内吸式与遍地开花式的竞争策略, 一个重要的优势即是企业具有强势品牌, 这种品牌为企业带来了无可比拟的人气和繁荣。因此, 我国零售型中小企业需要有品牌意识, 通过不懈的努力来锻造自己的品牌。我国零售型中小企业要通过持续有效地实施现代企业制度, 通过先进的管理技术、有效的市场营销手段、合理的人力资源管理等来提升综合素质, 打造属于自己的文化和产品品牌。要充分依靠企业所有员工的智慧与力量, 主动改变思想意识, 树立满足内外部顾客期望的拼搏意识, 用无限的忠诚和无私的劳动, 把企业的供应链、价值链管理到每一个细节、每一个人, 为顾客创造最大化的产品与品牌价值。品牌的培育不能一蹴而就, 必须持之以恒, 品牌的锻造与管理是我国零售型中小企业一项长期的、重要的课程。

五、物流配送策略

高效敏捷的现代化物流是零售企业竞争的重要基础和保障, 而我国中小型零售企业由于规模小, 所以在物流的仓储、配送等方面处于劣势。因此, 在物流配送方面我国零售型中小企业要做好以下几个方面:

1. 选择适合自身状况的物流配送模式。

不同企业的市场范围、资源状况存在差异, 因此, 对物流配送的要求也不同, 我国零售型中小企业需要根据自身的产品和市场特点来选择合适的物流配送模式, 以最低的成本提供能够满足客户的优质服务。

2. 重视第三方物流。

我国零售型中小企业由于市场、资源有限, 配送方面选择第三方物流对于大多数企业来说, 不啻一个明智的选择。第三方物流能够提供优质的专业化服务, 同时, 物流成本也比较低。

3. 加强与供应商的战略合作。

通过与供应商的无缝链接, 实现协同合作, 使供应商随时了解到自己商品的销售和库存情况, 从而方便供应商安排生产和供货, 实现缩短配送时间, 提高物流效率的目的。同时, 这种长期的合作关系能够使零售商获得较低价格、优先供货和质量可靠等优势, 这些都有助于零售企业在市场中赢得竞争, 抗衡国内外零售巨头。

零售型中小企业竞争制胜的保障

针对我国零售型中小企业从思想到经营策略存在着诸多问题的现状, 要想成功实施以上竞争策略, 还需要以下一系列保障措施。

1.政府和行业管理部门应打破区域封锁和条块分割的局面。在我国当前部分市场, 由于政府和行业出于对当地市场保护的考虑, 在投资方面对某些企业进行一些或明或暗的限制, 从而导致竞争不平等。零售型中小企业间的联盟需要突破行业与地域的限制, 只有这样才能使企业间的联合是基于自身需求, 因而也是真实可靠的, 为其在资源的调配、相互协调、共同发展等方面奠定坚实的基础。

2.制定企业经营战略。战略是企业的发展方向, 是企业在经营中所遵循的指导方针。然而, 很多中小型企业认为, 战略是大企业的事, 只有大企业才有资格和条件谈战略。这种观点无疑是错误的。战略对于大企业固然重要, 对于中小企业同样如此, 如果没有方向感, 则中小企业更不知往何处发展。特别是企业间的联盟, 需要联盟企业共同制定经营战略, 以协调各企业的经营活动, 促进共同成长。

3.采取现代化管理手段。随着通信和网络技术的发展, 企业在有条件的基础上, 要积极采取条形码管理系统、销售时点管理系统、电子订货系统、库存自动化管理系统等, 使总店有关部门实施对所有分店的即时动态管理。只有这样才能对市场需求做出迅速反应, 及时进货、及时配送, 降低库存, 扩大商品流转速度, 实现规模效益。

4. 零售型人才的培养和获取。人才对于零售型企业来说非常重要, 而现实是零售型中小企业特别缺乏人才, 因此, 加强零售型中小企业人才的培养对其发展至关重要。当前, 我国零售型中小企业需要通过自己培养、联合培养、对外招聘等方式获取自己所需要的人才。具体方式有: (1) 输送培养对象到国内外先进零售型企业进行考察和培训, 以学习先进的管理经营理论与方法。 (2) 与一些高校、培训机构联合, 对所需要人才进行培养和培训。 (3) 通过对外公开招聘, 来遴选出所需要的人才。总之, 零售型中小企业要切实培养好自身发展所需要的各类人才。

5. 制定规范管理的规章制度。规范的管理需要有规章制度作为保证, 因此, 一方面企业特别是联盟企业间要制定具体制度, 确保能在所有分店充分贯彻执行。另一方面, 要健全和完善各种经营操作手册, 包括各类运营手册、员工手册等, 通过这些运营手册使经营规范化与标准化。同时要建立各级各部门、各环节的严格执行制度, 加强考核和监督检查。

6. 逐步实施供应链管理。供应链管理是在满足服务水平需要的同时, 为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、物流运营商和零售终端有效结合成一体来生产和销售商品, 并把正确的物资在正确时间配送到正确地点的一套系统解决方案。目前我国零售型中小企业的供应链管理思想淡薄, 从而制约着企业的进一步发展壮大。中小型零售企业要树立供应链管理思想, 并具体实施供应链管理, 主要应从以下几个方面逐步实现: (1) 与供应商建立长期战略合作伙伴关系, 这样可以降低交易成本, 提高企业竞争优势; (2) 在信息管理方面摆脱“信息孤岛”, 形成自己的信息网络系统, 与供应商建立信息共享机制; (3) 在库存管理方面可以实施“供应商管理库存模式”, 这样, 零售型中小企业可以没有任何包袱地从事经营; (4) 配送管理方面可以统一配送, 或是进行业务外包, 这样可以专心于自己的核心业务; (5) 加强客户资源管理, 对于零售型中小企业而言, 经营重点应该从产品的“品牌价值”转移到“客户价值”上来, 更好地识别客户服务成本和相应的利润率。

零售企业竞争力分析 第2篇

核心竞争力是企业所独有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源，是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司竞争能力的基础。可以成为零售企业核心竞争力的要素是非常有限的，这也是零售企业经营雷同，经常打价格战的主要原因。然而，我国许多零售企业可以利用自己规模大、实力强、商誉好的优势开发自有品牌商品，这样可以形成自己的经营特色成为其他企业无法比拟的竞争优势。

截至2004年底，沃尔玛百货有限公司已连续3年被美国《财富》杂志排在全球500强首位。沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从无到有、从小到大、从弱到强地发展起来？这是因为它找到和培育了自己的核心竞争力。不妨把沃尔玛看成一颗大树，树根就是其发达高效的供应链管理系统，发挥的作用是为其从核心服务到终端服务，再到外围服务的整个价值创造系统供给养分；沃尔玛天天平价的价值取向就是树干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，这些树干和丫枝共同组成沃尔玛的核心服务。核心服务之下是四种终端服务：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以其核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的外围服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等，不一而足。沃尔玛虽然拥有核心竞争力，但其在欧盟和日本市场征战的经历说明，当地企业也拥有天时地利人和，能够开发出差异化战略来形成与沃尔玛的竞争均势。因此，面临零售业全面开放后沃尔玛们在中国的扩张，我国大型零售商要想稳住地盘，逐步做大做强，也应积极发现和培育自己的核心能力。为此首先要有一套核心竞争力战略，而制定这样一套战略，可以瞄准顾客价值、取舍经营活动、整合系统能力和创造持久优势。

一、零售企业开发自有品牌产品的必要性分析

1.培育自有品牌商品有利于我国零售企业形成自己的经营特色，摆脱竞争压力，从容面对市场浪潮的冲击。(1)零售行业大量竞争者的涌入和潜在竞争者的增多使我国零售业的竞争越来越残酷。零售业相对难以集中和垄断的行业特点，使零售业的竞争更加普遍和激烈。同时，零售业的投资少，见效快和利润丰厚，再加上零售业市场的进入障碍和退出障碍都较小，使新的零售竞争企业增加，零售业的竞争变得更加残酷。(2)零售企业竞争策略的同质化使我国零售业行业利润越来越少。多种经营形式的现代零售企业发展旺盛。零售企业由于受到制造商和消费者两方面的压力，不得不更新观念加速发展多种经营业态。但这种业态的发展仅限于价格和服务方面的变化，竞争策略相同或相似很难形成自己独特的竞争优势。因此价格战愈演愈烈，促销活动越来越多，其结果是零售商的利润越来越少。(3)外资企业的涌入又增加了我国零售企业面临的压力。外资零售企业在我国已经进入全面，快速的扩张期。他们以其成熟的价格优势，规范的零售理念，完善的配送系统和灵活的人才机制，给中国的零售企业造成了巨大的压力。激烈的市场竞争迫使我国的零售企业寻找方法来提高自己的竞争优势。而培育自有品牌商品有助于零售企业形成自己的经营特色，形成自己的竞争优势，提升自己的核心竞争力，可见零售企业培育自有品牌商品是很必要的。

2.培育自有品牌商品有利于缓解目前国内市场假冒伪劣商品泛滥的状况。我国市场上的假冒伪劣商品无孔不入，数量巨大，给受到分割的名牌企业造成了巨大的经济损失。零售商开发自有品牌商品，在零售商严格控制的销售渠道内销售，从根本上杜绝了假冒伪劣品牌的出现，品牌质量得到了保证，有利于抑制假冒伪劣商品的蔓延。3.零售商自有品牌在国外尤其是西方国家已经得到了广泛的发展而且效果显著，相对而言我国零售业自有品牌的发展水平还很低。我国零售企业应该借鉴西方国家的成功经验，加快培育自有品牌商品的开发并发挥其竞争优势。

二、零售企业开发自有品牌产品的可行性分析

1.许多规模大，信誉好的零售企业的涌现为培育自有品牌商品提供了条件。零售企业通过不断的深化改革，出现了许多规模大实力强的零售企业。很多商业企业具有广泛的进货渠道，强大的销售功能和融资能力，丰富的促销经验及较高的知名度和与信誉度，具备了培育自有品牌商品的条件。

2.零售商具有制造商无法比拟的营销优势(1)零售企业直接面向消费者，能及时准确的把握市场需求动态。由于零售企业直接面向消费者，所以与消费者接触的机会很多。它能够更加快速和详细的了解顾客的喜好，判断顾客对各种商品的需求状况，及时并准确的把握市场需求动态。(2)零售商在促销方面的优势。零售商的顾客群目标明确，且地域集中。所以宣传促销的针对性强，促销费用经济；零售商的购物环境对消费者的促销影响是制造商所不能比的。

3.众多中小型生产企业的窘境为零售商开发自有品牌提供了很好的机会。目前，我国众多实力薄弱的中小型生产企业由于盲目闯市场不了解市场需求而导致产品销售困难。零售商们若能依据自己的营销优势采用自有品牌，组织或委托厂家定牌生产，送来的订单对于身处窘境的中小型制造商来说是求之不得的。零售商可以据此从容的挑选合适的制造商作为自己的业务伙伴从而为自己的自有品牌战略提供了生产基地。

4.自有品牌产品的竞争优势分析(1)价格竞争优势。对零售商来说，开发自有品牌产品最直接的吸引力就是成本低廉。发展自有品牌，可以减少中间环节，大大节省交易费用。第一，大型零售商业企业自己组织生产自有品牌的商品，使商品进货省去许多中间环节，节约了交易费用和流通成本;第二，使用自有品牌的商品不必支付广告费，零售商已有的良好信誉就是自有品牌商品最好的广告;第三，自有品牌商品仅在开发商品的商业零售企业中销售，可省去为打通流通渠道所需的费用;第四，大型零售企业拥有众多的连锁店，可以大批量销售，取得规模效益，降低商品的销售成本;第五，自有品牌产品的包装大多简洁、朴素、大方、实惠、包装费用少，从而取得了价格方面的优势。(2)差异化竞争优势。在市场竞争日益激烈的今天，消费者的市场需求日益复杂和多样化。零售终端要抢占更多的市场份额，必须与众不同，在销售服务方面凸显自己的特色。使用制造商品牌的商品，通常各零售企业都可以经营，这使得各零售商业企业在所经营的产品品牌上的差异日趋缩小。而实施自有品牌营销战略，零售企业直接面对消费者，能够迅速了解市场需求动态，并及时做出反应，而且电子计算机技术在零售企业中的广泛应用，使零售企业准确把握市场需求的优势更加明显。零售企业可以根据目标消费群体的不同开发自有品牌商品，使企业的商品构成和经营富有特色，以独有的特色经营赢得顾客，从而与其他零售企业形成差异化竞争优势。(3)渠道权力优势。“厂家，渠道，消费者”式的传统经营方式使零售企业在市场竞争中处于极为被动的地位。实施自有品牌战略，可以提高零售商与生产商之间的博弈能力，取得市场经营的主动权和制定价格的主动权。零售企业的渠道权力优势使零售企业由被动的制造商产品的接受者变为市场经营活动的积极参与者，增强了企业的抗击市场风险的能力，实现了产业利润由制造商向零售商的部分转移。(4)品牌形象竞争优势。信誉好知名度高的零售企业开发自有品牌商品，能够把企业的良好形象注入到商品中，消费者极容易把企业的优质服务和严谨管理自有品牌的优良品质联系在一起，增强消费者对商品的认同感和忠诚度，从而形成对企业自有品牌商品独特的消费需求。而自有品牌商品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。因此自有品牌商品的发展使企业的无形商誉资产流动起来，新增了企业的利润源，形成企业形象和产品信誉的良性循环发展。(5)规避风险的优势。自有品牌商品是商业企业根据消费者的需求开发的，它科学准确的把握了消费者的需求，所以一经上市即可得到消费者的认可和接受，这就大大减轻了商业企业在商品品种选择上的压力，降低了经营风险。此外，由于自有品牌商品是由零售企业自己生产或指定厂家生产的，进货渠

道有序规范，商品质量有严格要求，这就可以有效地保证销售商品的质量，防止由于管理不慎而经营了假冒伪劣商品，给企业带来声誉和经济上的损失。

三、开发自有品牌产品时应注意的问题

1.品牌的核心是诚信和认同。消费者对自有品牌的认可程度是自有品牌产品达到理想销售效果的关键之一。仅凭主观意识把产品帖上自己的标识，然后凭借自己的渠道优势把自有品牌的产品塞满货架并不能赢得消费者。因此零售商必须以诚信赢得消费者的认同，以消费者为中心利用渠道优势与消费者沟通，生产出符合消费者需求的自有品牌商品。

2.开发自有品牌商品的关键在于质量而非低价。随着消费者购买力的提高，部分消费者已经不认同低价商品，他们宁可为高价商品付出相应价值。高质溢价策略已经成为开发自有品牌商品的一种新的流行趋势;自有品牌商品是一种双刃剑，任何一种自有品牌商品出了问题都会影响到其他商品的商誉，并直接影响到零售商的商业信誉。因此，以质量取胜，争创名牌是实施自有品牌战略的正确选择。商品质量更是商家制胜的决定性因素，一旦定牌加工企业的质量控制不好，就可能对零售企业的声誉造成极大影响。尽管目前实施商品市场准入制度还有一定的过渡期，但如果零售企业不从一开始就严格把关，恐怕就会给自有商品的发展及品牌声誉蒙上一层阴影。

3.处理好自有品牌与制造商品牌的关系。自有品牌的发展并不意味着能够排挤掉制造商品牌。首先，制造商品牌会增加零售商对顾客的吸引力，当一个商店缺乏著名制造商品牌的时候，消费者会降低到该店购物的兴趣，而转到别的商店;其次，用一个商店名称涵盖多种类别的商品，与用一家制造商的名称这样做一样，会使这一名称的形象模糊不清。从实证研究结果来看，使用自有品牌的范围也不是越大越好，决定采用自有品牌的因素包括:制造商的生产能力过剩;商品的性质包括保鲜，保质要求程度高的商品，如熟食，水产等还有需要现场加工的产品;高购买率，高周转率的商品;生产的低技术障碍;几乎无产品差别;制造商投入较低。因此我国零售企业在发展自有品牌商品时，要求根据自有品牌自身的状况，合理选择制造商品牌和零售商品牌之间的比例。

4.要进行准确的市场定位。市场定位是建立在企业经营特色上的一个方向性问题，它决定了企业的整体发展思路。市场定位与一个企业的竞争优势密切相关。零售商品牌作为企业面向消费者的载体，要使消费者把对商家的信赖转化为对商品的信赖，吸引其注意，必须给予其适当定位。

5.实施自有品牌战略必须制定严格的技术标准，实施全面的质量监督和管理，提高质检人员的素质。要为顾客提供“物有所值”的商品，就必须要求技术人员严格把关，实行严格的质量控制，决不能让次品上柜。从制定商品的原材料标准，生产标准和质量标准入手，对商品的原材料采购，生产工艺过程甚至销售过程进行全方位的控制，严把质量关，真正贯彻质量是产品生命的原则。制定一套行之有效的质量管理制度。

中国零售市场竞争变局隐现 第3篇

但是,内外资零售的攻防换手会成为未来中国零售市场长期的竞争主线吗?本土零售商们能否弯道超车完成逆转?日渐丧失先发优势的外资零售商们又何去何从?

业内人士认为,内外资在华竞合、博弈、较量的结果目前还是未知数。可以确定的是,凭借网点规模、跨国管理、技术经验等优势的外资零售不会很快衰落,中国零售业格局仍将处于“外强内弱”的基本态势,但作为教父的外资零售巨头们无论业绩利润还是影响力都可能在今后的三五年内持续集体式的明显下滑,并更多地需依赖中国经济的强势好转才能延缓其衰落进程。更可以预见的是,中国零售业转型变局时刻已经来临,中国零售业已处于变革调整、格局颠覆的前夜。

外资零售教父遭遇“变局之痛”

“入世以前零售业界普遍担心,说我们是狼来了’,但现在我们进来后却发现,其实是有一群狼在等着我们。”世界零售老三TESCO (乐购)中国区高级副总裁陆海清如此形容当前中外零售企业竞争格局的骤变。其言指的“一群狼”是群雄分立于各个省市地方的区域零售龙头。

“外企的扩张同时在全国多个省份发力,在全国范围内的布局有规模优势,但由于中国零售市场幅员广阔、区域化的特点,外资到了每一个地方都不是老大。”陆海清说,本土零售商通常有更本土化、地域化的政府关系、消费者基础,以及沟通便捷、决策灵活的优势,使得外资并不能在单个区域市场的比拼中占到上风。

外资零售试图展开第二轮跑马圈地赛的三四线城市尤其突出。“在抢项目上,外资已愈发不占优势。”华润万家总部发展中心战略合作助理总监李颢表示,如今三四线城市真正的优势网点和好地产项目并不多,但外资的强势作风、僵化管理、决策过慢、效益下滑、负面动荡传导的品牌影响等多重因素的叠加都让外资不再是过去地产商和地方政府一味让利迎合的“香饽饽”。

相比起此前2010年12月,外资“超国民待遇”的终结依赖的只是内外资税制全面统一的行政政策,如今外资在选址等方面的受捧跌落可谓是真正从官方政府到消费者到整个行业的“用脚投票”。因为在中国零售业大门洞开的十年后,人们发现一度被传言可怕而极富侵略性的“狼”的“爪牙”在日渐钝化。

1995年,世界零售老二家乐福在北京率先将超市大卖场业态带入中国,开启外资零售的在华征程。其现代化的采购体系、鲜明的市场经营策略、强势的促销方式及相对灵活的店长制,甚至卖场堆头摆放、柜台陈列都让中国消费者和本土零售企业大感新鲜。

在前五年的市场竞争中,外资所到之处可谓攻城拔寨威风凛凛,本土零售商只剩弱势模仿者的“戏份”。到2007年左右,业内普遍认定外资零售大卖场已占据我国东部发达地区超过60%的市场份额。除超市大卖场业态外,中国百货业态也是师从日韩,7-11、罗森等更是成为国内便利店的“教科书”,家电零售、家居建材连锁卖场等业态也都被“克隆”。

但“教父们”却十年如一日原地踏步。北京工商大学教授洪涛在接受采访时表示,以超市、百货业为例,从商业生命周期理论来看,这两个业态可以说已进入变革和衰退期,但外资零售商们却始终“一招打天下”,除门店扩张数翻着倍增长外,经营上管理模式数十年如一日地停滞不前,未进行任何创新。

彼时,作为学生的本土零售商们却通过“贴面学习”不断壮大。很多本土零售商毫不避讳地承认,为了学习家乐福,曾连续在家乐福卖场蹲点。“面对面提供消费服务的零售业并不存在难以复制的技术门槛或独门秘笈,所有经验模式都是可以学到的。”中国商业联合会会长张志刚在接受媒体采访时曾谈到,中国企业更擅长模仿学习。

于是,当国内本土零售商复制出几乎如出一辙的“中国式沃尔玛”、“中国式家乐福”,甚至通过对外资的学习逐渐激发出自身的竞争优势,比外资做得更好,曾对外资零售企业趋之若鹜的中国消费者自然慢慢转向本土,外资超市的商品独有优势渐渐丧失。

而传导到产业链方面的影响也开始呈现。供应商、地产商甚至地方政府开始拿苏宁、国美、华润、物美、百联、大商、永辉、步步高等本土零售龙头与外资做对比选择,此前对外资零售巨头的依赖度由此逐渐降低。

这给外资零售商带来的是巨大的成本上涨压力。此前,由于外资零售巨头的强势,在与地产商洽谈进驻条件时,沃尔玛等外资零售巨头一般都要求地产商给予极低的租金签下一般长达15年左右的长租约,更有若干地产商硬着头皮应承下来的苛刻附加条件。如此算下来,大部分在1995年前后进入中国的外资零售商,如今都面临第一批商铺物业的到期。

不难预料的是,中国地产商们面对十年间土地价格飙升数倍的现实以及外资的颓势逆转,显然难以再像此前那样给外资太多优惠,外资零售商必然面临巨幅上涨的成本压力。可以佐证的是,日前沃尔玛与大连万国购物广场闹得沸沸扬扬的商铺纠纷官司就是源于租约的苛刻,而日前乐购绍兴惟一一家门店关闭原因之一也是房租到期,业主提出的上涨租金超出乐购的预算。

但租金成本巨幅上涨还不是惟一的忧患。也正是在后五年的这个时期,外资开始要为此前肆无忌惮的跑马圈地“买单”。

至2005年外商在华设立独资商业企业完全放开之后,全球前50大零售集团已几乎全部登陆中国,但数据显示这些外资超市80%面临亏损。在2005年以前,在华外资零售企业能够实现盈利的仅有家乐福一家。而从2009年开始,由于片面追求门店数和大多数门店开到三、四线城市,家乐福单店盈利能力和盈利门店也大幅下滑,到2010年家乐福单店销售和门店销售总额都连续被台资超市大润发超越。大润发虽是台资企业,属外资零售,但其黑马般的崛起并超越,在中国本土零售企业看来,更多是“中国人也能做好零售”的信心。

屋漏偏遭连夜雨。业绩不济之下,一度在管理、质量、服务各方面堪称“领头羊”的外资零售巨头们更接连爆出愈来愈多的负面危机比如家乐福违规开店,大打政策擦边球的众人皆知;一味以低价格吸引消费者,却因卖场疏于管理造成重庆踩踏事故;沃尔玛过期食品、价格标签欺诈、绿色猪肉等各种为追求短期业绩的弄虚作假的恶劣行径被频频曝光;产业链上,家乐福、沃尔玛等更因将收取进场费、联营的运营模式带入国内而成为积蓄和恶化零供矛盾的祸首。

与此同时,本土零售企业的崛起潜力以及频繁挖角并给予员工更高待遇等多重因素的作祟,使得曾作为零售黄埔军校的外资零售商的人才团队构建遭遇不断地严重分流。

本土零售商能否完成弯道超车?

外资零售巨头的集体颓势,这是否又意味着本土零售商的机会?

答案似乎是肯定的。业界普遍认为,随着消费市场的逐渐成熟、消费差异化、个性化、网购化的趋势到来,中国零售业跑马圈地粗放式的发展道路已被阻断,零售业竞争向成本、服务、管理的转型变局时刻已经来临,中国零售业正处于变革调整、格局颠覆的前夜。

零售业界达成的共识是,在跑马圈地的第一阶段战斗基本结束后,本土零售商们至少还有三个新领域有机会实现本土零售业的“弯道超车”一个是三、四线市场区域为王,一个是中小零售业态深耕,第三则是电子商务的全新机会。

目前,外资零售商正遭遇“三、四线陷阱”,但与此相比,本土零售商经过数年发展,却形成了在某一区域的强势地位。比如,物美在北京、百联在上海、华润万家在深圳、苏果超市在南京、永辉超市在福建、步步高超市在湖南、家家悦超市在山东,上述本土企业在当地的市场占有率和经营能力都超过了沃尔玛、家乐福、TESCO等外资超市。

更众所周知的是,在三、四线城市,本土的零售商往往拥有更好的政府关系、客情资源,以更加灵活的方式甚至是非商业的手段来展开竞争。而与此相比,外资零售商却总是遭遇本土化难题。

在专家们看来,本土化并非单指对当地市场的熟悉和消费者习惯的把握,更深层面在于中国层层代理模式的商品流通体系。“比如国内很多区域零售商本来就是某商品的代理商或者由经销商转型而来,自身除了做零售还垄断了当地某些商品的代理权,沃尔玛、家乐福在当地订货也要通过他们,其中的利益纠葛相当复杂。”

“三、四线城市并没有如预期那么乐观,”中国商业经济学会专家表示,外资零售商2009年之后开始带着雄心壮志渠道下沉三、四线城市,在三、四线市场开出大量的大卖场,但现在却发现,三、四线城市居民收入不及一二线城市,消费习惯保守固化,以及三四线本土区域化零售龙头的阻击,这些新卖场盈利时间被拖长,如今大多数仍将处于长期不赚钱的亏损状态。

对于依赖中国新兴市场为增长引擎的外资零售商集团总部而言,这是难以承受的致命点。“欧美市场大卖场逐渐饱和且由于经济颓势而持续低迷,中国一直是家乐福、沃尔玛等最引以为傲的新兴市场和集团业绩增长的引擎,如今深陷三、四线城市陷阱的现实无疑将影响其集团总部对中国的战略投入,从而形成盈利难的恶性循环。”业内人士如是说。

而在标超、便利店、社区店等中小零售业态的深耕上,从家乐福的冠军超市、沃尔玛的“惠选店”到乐购便捷店Express,至今也未能成功复制出大卖场超市领域的顺风顺水,反而是关店、转型的水土不服。

包括上海连锁经营研究所所长顾国建在内的零售业专家普遍认为,大卖场业态的跑马圈地已经到顶。

“目前超市大卖场的综合利润已下跌到5%-8%,外资凭借中国大型超市大卖场业态实现高速增长的盛宴已结束。”顾国建说,但近年来过度追求市场规模的外资零售商偏偏在经营模式上表现出了比较单一的特点,家乐福、大润发、乐购等无不是以大卖场为主,沃尔玛也是从两年前才开始扩张山姆会员店和中型超市等多业态的尝试。

与此相对应的是,本土零售企业如上海华联、北京京客隆、北京超市发、深圳华润万家、南京苏果超市、宁波三江购物等最初的拓展就是以中小超市门店开始,在社区和小门店运营上已积聚诸多经验和客源,对于这些已遥遥领先的本土零售企业,外资零售巨头的后来发力很难追赶。

关键还在于,就中小标超、便利店、社区店等业态而言,无论是商铺选址还是对于消费者而言,外资在中小零售门店的扩张上都难以再得到大卖场扩张时的制度红利以及非国民待遇优势,本土社区超市和夫妻杂货店反而因其更灵活、不存在不适应消费者习惯的问题等而更有比较优势。

而在中外零售商目前和未来将激烈厮杀的“第二战场”一网络零售板块,阿里巴巴、淘宝、京东、当当、苏宁易购等占据着当前绝大部分的市场份额,亚马逊、新蛋等欧美强势的电商巨头反而被压制的现状俨然在复制着国内家电零售连锁领域“内资天下”的格局。

但是,零售业内同样不难达成的共识是,在内、外资的竞合、博弈、较量上,短期内内资零售商还很难说颠覆格局,中国零售业仍将处于“外强内弱”的基本态势。

其中的决定性要素在于外资零售商依然有网点规模、跨国管理、技术经验、资金实力、采购能力、物流配送等显而易见的优势。作为平台型的大卖场商超,无论是对于上游供应商,还是下游的终端客户,沃尔玛们都可以携巨大的采购量和超强的品牌黏合度来促使其供应链优化不断进行提升,并且其内部管理的精细化程度更是内资零售商所不能比拟的。

而目前,外资零售商所呈现出的消费增幅减缓、销售增长赶不上成本增长、网络零售冲击加大、购物卡发售受限制、卖场收费叫停获利渠道收紧等种种困境无疑也是本土内资零售商同样无法避免的命题。

以当前零售业热议的盈利模式转型而言,目前内资零售企业也同样没有找到解决的方法。而对于外资零售商在国外早已成熟实践的自有品牌战略,对于内资零售商而言却仍是处于探索期、充满挑战的新鲜事物。

中国连锁经营协会的统计显示,本土零售企业的自有品牌货品一般约占商场销售额的2%,而外资零售商的这个数字约30%-40%。以沃尔玛为例,其在自有品牌商品已经做到40%的比重,而TESCO乐购自有品牌比重更高达50%,这些自有品牌为外资零售商贡献了高额的毛利率。

同样,在互联网面前,业内人士表示,虽然目前内外资零售企业看似是站在同一条起跑线上,但是外资零售商拥有的资金实力、供应链管理优势及跨国技术和经验使其更有后劲。同样不可忽视的是,目前财大气粗的外资零售商已多方突围先行一步,而传统本土零售商自建网上超市的布局却总是“慢半拍”,未成普遍趋势。

最值得本土零售商关注的是沃尔玛控股1号店的赶超模式。在面对中国电子商务每年200%-300%的迅猛发展后,沃尔玛在明确自己很难做大的现实下,立刻改变策略,先后投资和控股收购1号店,复制此前借收购好又多达到零售连锁门店第一的扩张路径。

而在日益惨烈的竞争下,并购成本已低于企业自营开店的成本,凭借雄厚资本展开的收购已成为业内预示的未来三、四线传统零售市场的外资扩张主流。业内人士认为,本土零售企业在狠练内功外,能否加强对重组并购方式的使用力度,以及更快攻克文化、体制、结构等方面的整合难题,都将直接决定零售业未来的市场格局。

零售业的竞争能力亟待提高 第4篇

世界零售50强中的沃尔玛、家乐福、麦德龙、伊藤洋华堂、欧尚、翠丰（百安居）、大荣、Otto、马莎等14家零售巨头已经进入中国。大多数进入者，已经度过了公认的5年左右的磨合期，将进入快速扩张阶段。中国本土零售企业将面临着越来越大的挑战，中国零售市场的竞争将很快达到白热化的程度。

面对严峻的挑战，清华经管学院零售研究中心副主任、市场营销系副教授李飞认为中 国零售企业要想在激烈的竞争中赢得长久的发展，就必须要获得企业的竞争优势，而获得 竞争优势的关键是培养独特的、无法被人模仿的竞争能力，对企业的竞争能力进行弥补和强化。

零售企业竞争力包括三个层次：作为竞争资源的核心层、作为竞争能力的中间层和作为竞争优势的表现层。作为竞争的核心层包括企业资源、企业机制、企业文化；竞争能力的中间层包括业态创新、营销管理、快速扩张、成本控制、财务运作；作为竞争优势的表现层分为产品、服务、价格、便利、沟通、环境等几个方面。

李飞指出，零售企业竞争力的核心层，与一般企业是相同的。但在表现层和中间层具有自己的特殊性。从表现层的竞争优势方面看，零售企业和一般企业相比增加了顾客服务和店铺环境两个重要要素，尽管其他企业也离不开服务，但不像零售企业的一切活动都是服务活动，并直接与顾客发生关系；从中间层的竞争能力方面看，零售企业需要突出业态创新、成本控制和店铺扩张能力等方面。

李飞以中外零售企业竞争力中间层次（业态创新能力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本控制能力等）的比较为研究内容，通过公司的财务数据来反映中外零售企业竞争力的差距。

我国零售企业进行业态创新的能力和意识明显不足

通过研究发现，国外10家样本零售公司共经营各种零售业态47种，平均每家经营零售业态4.7种。国内10家样本零售公司共经营零售业态24种，平均每家经营2.4种。这表明国内企业在多业态经营上还处于探索和尝试的阶段，因此必然会影响新型业态的创新。即使是经营相同的零售业态，中外零售公司之间也存在着一定的差距。

超级市场、购物广场、仓储商店、折扣商店、便利商店以及邻里商店等都是由现在的国际零售巨头们首创并发展起来的。沃尔玛创建了购物广场和邻里商店的概念，家乐福开创了大型超市经营模式。同时，他们还不断地依据消费需求的变化，对已有业态进行改良。与这些国际零售巨头相比，我国零售企业进行业态创新的能力和意识都明显不足，基本上是模仿他人的零售业态，这样很难竞争过发明这些零售业态的国际零售集团。新型业态是对目标顾客研究和竞争定位分析的结果，但国内企业对这些技术还不熟悉，对业态形成规律缺乏认识，因此还没有显现出创造新型业态的卓越能力。

我国零售企业规模迅速扩张，利润增长缓慢

从经济规模来讲，中外样本零售企业规模指标差距显著。2003年我国10家大型零售企业的收入总额、利润总额、资产总额、净资产总额的均值分别为人民币137.8亿、2.2亿、68.6亿、14.6亿，占国外企业均值的2.6%、1.0%、2.5%和1.6%；最优值则分别为426.5亿、6.4亿、293.5亿和44.4亿（上海百联），占国外企业最优值（沃尔玛）的2%、0.5%、3.4%和1.2%。中国10家样本零售公司的收入总额为1378亿元人民币，仅相当于国外样本企业均值的四分之一。从营业面积来看，我国企业整体均值仅为63.4万平方米，为国外企业平均营业面积1272万平方米的5%，差距较大。但在成长性指标方面，我国企业发展较快。2003年我国企业销售额增长率平均达到了39.4%，而相应时期国外企业平均值仅为-0.7%，同时，国内企业营业面积增加速度的平均值为36.5%，远远高于国外企业的4.2%，充分体现了我国零售业近年来飞速发展的态势。但利润额增长速度略低于国外企业，这在一定程度上反映出我国的零售企业虽然规模在迅速扩张，但由于经营较为粗放，成本、费用没有得到有效的控制，从而利润增长缓慢。

我国零售业综合营销能力较弱，与国外零售公司相比有明显差距

李飞通过研究发现，国内样本零售公司每平方米营业额平均为2.1万元，约占国外企业的40%，国内样本零售公司人均营业额平均为71万元，约占国外企业的30%。上述数据说明国内样本企业的平均营销水平和能力较国外企业还有不小的差距，即使有些国内企业营业额指标接近了国外样本企业的均值，但是其业绩的取得是建立在价格战的基础上，说明综合营销能力较弱。零售公司的综合营销能力是指找位（选择目标顾客）、选位（确定满足目标顾客的利益定位点）和到位（产品、服务、价格、地点、环境、沟通等要素有机组合）的过程。国内零售公司常常在营销的某一方面具有竞争优势，但在综合营销能力方面，与国外零售公司还有明显的差距。

我国零售企业成本控制能力较国际领先水平有很大差距

统计数据表明，国内零售企业的毛利率平均值仅为10%，而国外知名企业的则达到了28%，差了18个百分点；李飞认为这表明我国零售企业的采购成本的控制能力较国际领先水平差距很大。成本控制能力的核心不在于压缩必要的开支，而在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值，正像沃尔玛公司一位经理所言：其实办公、差旅、人力资源剩下的成本永远是小头，而运营和物流才是最大的一块。他们通过巨大的采购规模，压低进货价格和取得商品质量优势、建立低成本和高效率的物流配送系统，将采购优势传递给顾客、通过直接向制造商采购，消除因中间环节产生的费用、通过高质量的服务和便利创造更多的附加价值等手段来控制了运营成本，使之大大低于行业平均水平。

零售竞争 第5篇

【关键词】 药店服务理念药品零售市场价格竞争

当前，药店经营已进入微利时代，药品零售市场的“价格战”打破了原有的市场平衡，其直接结果是药店的赢利水平下降，而这使得药店的生存与发展空间受到威胁。因此，药店依据什么样的服务理念指导其经营行为，以提高其赢利水平和竞争能力，是在当前药品零售市场激烈竞争态势下迫切需要解决的问题。本文拟就此作一探讨。

1. 基于顾客满意的药店服务理念

药店要在激烈的市场竞争中生存与发展，就必须以顾客为中心，认真研究和分析药店顾客的需求特征，从而提供能够满足顾客需求的服务，进而使顾客在接受服务的过程中有满意感。这种以顾客在接受服务过程中是否满意作为服务评价标准并指导企业经营过程的服务思想就是顾客满意理念。顾客满意的基本衡量尺度是顾客满意度。提高药店顾客满意度的战略措施有 3个方面：一是制订和实施顾客满意战略；二是加强顾客关系管理；三是提高顾客让渡价值。在这些战略措施中最核心的就是通过提高顾客让渡价值以提高顾客满意度。

2. 从顾客让渡价值理论看药品零售市场价格竞争

2.1顾客让渡价值理论

顾客的购买行为，是一个对产品的选购过程。在这个过程中，顾客运用他的知识、经验和收入等，按照价值最大化原则选择自己需要的产品和服务。其中，“价值最大化”是顾客在每次交易中力争实现的目标，也是顾客评判交易成功与否的标准。市场营销学家经过长期研究认为，顾客购买产品时所考虑的不仅是质量和价格，而是许多因素的综合，可用顾客让渡价值表示。 顾客让渡价值是指整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额，顾客让渡价值 =顾客总价值-顾客总成本。顾客总价值是顾客购买某种服务所期望得到的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力和所支付的货币资金等，包括货币价格、时间成本、精力成本和体力成本。

2.2 提高顾客让渡价值的途径

顾客让渡价值理论认为，只有那些能够提供比竞争对手更大的顾客让渡价值的药店，才有可能争取和保留顾客。总的顾客价值越大，总的顾客成本越低 ，顾客让渡价值越大。总的来说，提高顾客让渡价值，有 2种途径 3种组合：（1）尽力提高顾客价值；（2）尽力减少顾客成本；（3）在提高顾客价值和减少顾客成本两个方向上都作出努力。

实际上 ，提高顾客让渡价值有多种途径和组合方法 ，比如提高顾客总价值可以有多种选择，降低顾客总成本也有不同的组合，药店应根据实际需要选择不同的组合方法来提高顾客让渡价值。

2.3顾客让渡价值理论在药品零售市场价格竞争中的应用

在目前的药品零售市场竞争中，药店通常是通过降低货币价格的方式来降低顾客总成本，从而提高顾客让渡价值，进而提高顾客满意度。这就是零售药店为什么要打价格战的原因。 但是我们也应该看到，价格战的结果会使得顾客产生“以前多花了这么多的冤枉钱来买药，药品的利润高得惊人！”的“震撼”，这种“震撼”又同时降低了零售药店的形象价值，从而降低了顾客让渡价值 ，进而降低了顾客满意度。降低货币价格所降低的顾客总成本与贬值的形象价值所降低的顾客总价值，孰多孰少值得商榷。

况且，价格再低的药品如果不对症，对顾客就没有价值。顾客如果购买和使用了不对症的药品，因为购买和使用过程中发生了顾客总成本，其顾客让渡价值不是零，而是小于零；由于不对症用药而延误了疾病治疗 ，顾客总成本就继续增加；不对症所用药品的毒副作用对健康造成损害还会继续增加顾客总成本；不对症药品加重了现有疾病的病情 ，顾客总成本还会继续增加。这样，顾客总成本 =购买和使用不对症药品的成本 +延误疾病治疗使疾病恶化的成本 +毒副作用对健康损害的成本 +不对症药品加重现有疾病的成本。如此的成本不断累加，顾客自然就不能满意。

可见，对于理性的消费者而言，价格并不是其选购药品的唯一重要因素。药店要用全局观点综合考虑顾客总价值和顾客总成本的各项构成因素及其相关关系，制定正确的营销决策。

3. 建议

3.1执行《药品经营质量管理规范》标准，严把药品质量关

就顾客满意度而言，最核心的要素是药品的质量，药品质量直接影响着其生命和健康。好的药品给顾客好的满意度药店应按 《药品经营质量管理规范》（GSP）的要求严把药品质量关，杜绝为了追求低价格而经营假劣药品，进而提高顾客满意度。

3.2 创新服务方式。提升服务水平

创新是企业的灵魂。服务方式的创新是提高顾客满意度核心途径之一。服务创新应该为顾客创造服务价值，减少顾客成本，从而提升顾客让渡价值，最终提升顾客满意度。药店服务创新的方式很多，可以在保证原服务基础上，增添免费服务项目，满足消费者的基本需求；可以提供多元化服务，满足消费者一站购齐的需求；还可以开发新的综合性服务，满足消费者健康和美丽的需求。

3.3加强员工培训，提高人员素质

药店工作人员素质的高低，直接影响到药店服务的水平。药店对员工不仅要加强药品知识的培训，同时也要重视对员工综合素质的培养，如加强店员心理学、促销技巧、服务态度、语言表达等方面的培训，加强对员工的激励、监督与管理，提高顾客心目中的药店人员价值，进而提升服务价值。

3.4培育企业文化，美化企业形象

良好的企业形象，会给顾客带来精神上和心理上的满足感、信任感，从而提高顾客总价值。药店可以通过理念、行为和视觉 3种基本方式来增强其在顾客心中的形象。优秀的企业文化包含优秀的经营理念、价值观念、行为规范和经营风格等方面内容，再结合高雅的店面设计、统一的药店形象和快捷方便的服务氛围，有利于使企业形成良好的整体形象，增强企业在社会上的声誉、知名度、社会影响和竞争能力，因此药店应当努力培育优秀的企业文化，以提高形象价值。

3.5加强成本控制，降低购买成本

药店可以打造战略供应链，利用规模优势，集中进货 ，降低药店采购成本及经营成本从而降低顾客货币成本；连锁药店较密集地布点或开设社区型便利药店降低了顾客的时间成本；简捷明快的药品导购指引、良好的药学服务人员和设施降低了顾客的精神成本；电话咨询或送药上门降低了顾客的体力成本等，这些方式均可降低顾客总成本，从而提高顾客让渡价值，进而提高顾客满意度。

结语

药店生存与发展的前提是能够满足顾客需求，因此以顾客满意为理念的经营行为才能最大限度地争取顾客、保留顾客。秉承顾客满意服务理念、提高顾客满意度的基本方法之一是提高顾客让渡价值。顾客让渡价值理论表明：货币价格只是影响药店顾客让渡价值的因素之一，药店应通过提高顾客让渡价值的综合途径来提高顾客满意度。

参考文献：

[1] 菲利普·科特勒.市场营销管理[M].北京：中国人民大学出版社，1997：35～43.

[2] 程艳，马爱霞.连锁药店应对药品价格竞争的策略探讨[J].中国药房，2004，15（6）：382.

零售竞争 第6篇

一、商品价格问题相关研究

有关互联网中的商品价格问题, 当前这方面的研究和实证很多。最早是1999年Smith, Bailey&Brynjolfsson从几个层面, 如价格水平及弹性等对原有文献做了回顾性分析。但基于定价和价格竞争, 国外也有一些对电子商务零售商产品定价和价格竞争方面的文献研究, 国内对此类问题的深入研究较少, Fribergetal基于传统网店和互联网虚拟网店建构了理论研究模型, 通过瑞典有关电商商务音乐、书籍方面的数据做实证性验证, 提出了纯在线商店购买, 也即是通过互联网平台销售产品的商店, 相比渠道商店, 价格低;互联网和传统销售商品价格在线商铺在Hotelling模型框架基础上, 构建了纯粹的电子商务零售商及传统电子商务、互联网电子商务结合的电子商务对价格竞争的博弈模型, 相比电子商务, 纯电子商务零售商的价格较低, 低于结合下的电子商务。国内学者张正华、蔡津使用信息经济学理论、博弈论对传统电子商务零售商和电子商务零售商的竞争价格构建了模型, 并做分析, 同时结合我国电子商务发展实际。以上讨论排除电子商务实施程度变化下零售商之间的价格竞争比较, 只考虑一种情况, 引入电子商务实施程度因素, 但没有将其作为影响零售商价格竞争行为因素, 也排除价格影响下的消费者数量, 这是文献缺陷之处。

二、电子商务零售商和传统零售商的含义及特征

电子商务零售商是指, 借助发达的互联网技术, 进行产品的在线销售, 产品销售内容和规模不同, 一类是企业自建平台, 一类是借助于第三方平台, 还有一些企业自建网站销售。但无论销售规模及产品销售内容如何, 都要借助互联网络, 进行电子商务活动, 无论过程怎样, 均利用了互联网的便捷性和共享性。传统零售商也即商贩以贩卖的形式进行个体或者零售商店的销售, 这些零售商均有自己店铺, 严格按照了营业执照的办理程序, 前期投入大量资金, 以确保后续运行资金有效回流;也有一些零售商商店不固定, 即是一些移动的店铺, 如移动售货车能以走街串巷的形式销售货物。

电子商务零售主要特征表现在, 通过互联网开展商业活动, 借助互联网技术实现世界范围的覆盖, 电子零售商拓宽业务时, 没有什么限制, 可实现货物世界范围内销售。同时, 电子商务零售商以互联网界面的形式呈现各种商品, 及不同的环境充分展现不同的商品。传统零售商店面稳定, 不管资金处于何种状态, 附近必然有一些消费群体, 消费群体的稳定性, 能保障零售商的获利。同时, 传统零售商都以实物的形式展现在消费者面前, 消费者能对商品进行亲身体验和检查。

三、电子商务零售商价格竞争优势

(一) 节省场地租赁费用

高昂的实体店铺租赁费用, 使许多传统零售商面临店铺关闭状况, 在电子商务运作模式中, 销售在网上进行, 不需要实体店铺, 只需选择租金较低的仓库存放商品, 在此种发展模式中, 零售商改变了传统需要租赁高价销售场地的局面, 把租赁销售变成了库房用地, 在很大程度上降低了成本开销, 把这部分资金转移到仓库维护或者资金链运作中。

(二) 减少员工雇佣费用

电子商务通过网络平台实现发展, 所以, 网络零售商需要聘请发货员或者客服。如果是在传统零售模式下, 由于规模大, 分店多, 每个分店都要聘请专门的营业员管理卖场, 这部分雇佣费用同样可用在电子商务模式中, 节省资金开支。当前人力资源价格高涨, 使得盈利利润偏低。早期电子商务发展, 不需要聘请员工, 只要有电脑或者无线网络就可销售, 此外, 早期零售商使用 “依附”形式, 没有库存设置, 根据顾客需求, 下订单, 购买, 尽管此种模式消耗大量时间, 却能实现资金周转, 适用在电子商务零售商早期。

(三) 省去宣传费用

俗话说的好, 酒香飘巷外, 但从哲学范围看, 认识具有片面性。在当前市场经济竞争日趋激烈的市场环境中, 一旦缺少广告宣传, 顾客局限在一定的范围内, 没有营业范围的扩展。借助电子商务模式, 零售商可将自家产品发布到网络平台上, 全国各买家都能看到产品信息, 零售商只要管理货物订单, 便可实现货物的出库。可以投入较少的宣传费用, 但相比普通宣传, 效果提高了2~3倍。当然, 要想把网上的零售业务做大做强, 也是需要投入大量的推广费用, 可根据各人的需要, 量力而行。

四、传统零售商价格竞争优势

(一) 减少资金占用, 完善资金链

在电子商务模式下, 零售商发送货物后, 买家通过第三方支付平台将货款打入, 确定收到货物后, 货款从第三方支付平台转入卖家。我国物流尚不及时, 一般而言, 物流常常会花费3~5天时间, 买方及时确认网购货物后, 零售商对这部分资金需保持3-5 天冻结时间, 如果买家不主动确认收货, 系统确认收货需要10-30天时间。如此, 当买方大量订购商品时, 零售商资金链将受到影响。然而, 在传统零售看来, 这样的担忧没有意义。因为传统零售商使用 “一手交钱, 一手交货”的销售形式, 资金占用只会发生在库存, 当货物卖出后, 便能收回资金。

(二) 节省产品运输费用

传统零售是一种面对面的模式, 顾客可直接接触并最终带走商品, 不需要开展后续的销售服务。然而, 电子商务零售商则需按照订单流程发送货物, 同时及时联系物流公司, 使用这种模式, 无益增加了成本开销。

(三) 省去部分顾客开发费用

传统零售商客户群固定, 这是因为长期经营位置固定积累的。处在此种销售模式中, 客源稳定, 可及时解决产品出现的问题, 为顾客树立良好的形象, 刺激消费者二次消费。通过研究, 单一客户的维护费用小于客户开发, 所以, 传统零售商具有这方面的优势。在电子商务大环境中, 顾客来自不同地区, 因为网络竞争的激烈, 客源要想保持稳定很难。

五、电子商务零售商与传统零售商的价格竞争的博弈及建议

信息经济学有关理论、博弈论相关理论应用下, 分析了共存中的电子商务零售商、传统零的价格竞争[2]。单一参与人充分了解其它参与人特征, 所有人共同参与活动, 且只能参与一次, 对信息也同时选择。不知道其它人的选择市场, 只存在电子零售商A和传统零售商B, 两者在价格确定上, 没有事先商定。电子零售商A售出的商品和传统零售商B出售的商品具有相同的物质性能, 然而, 消费所处的环境及产品出售的条件不同。为此, 消费者不单关注狭义上的销售价格。

电子商务要改善和供应商之间的关系。1988年, 沃尔玛是使用无线扫描枪较早零售企业之一;1989年, 沃尔玛最早联合宝洁公司等, 建立了产销结合合同。从中可见, 电子商务零售商与传统零售商的价格竞争研究, 在历史所有发展阶段沃尔玛总是扮演技术引导者角色, 而同时期的其它竞争对手, 因为绝望的主观因素而丧失了发展机遇。沃尔玛使用了高科技技术, 实现了上下游企业的数据共享, 双方均可对信息做出分析, 最终在产品生产及销售决策上形成共识, 在此基础上进行连续补货。在高科技信息技术的基础上, 借助业务流程信息的共享, 沃尔玛协调并、完善和供应商之间的关系, 促使订单采购计划高效化, 准确把控市场数据、供应链运作及存货周转状况, 锁定了上下游企业技术。

六、结束语

总之, 沃尔玛的成功让我们明白, 处在市场激烈竞争的大环境中, 要更好地发展, 一定不可忽视对供应链的管理。企业在构建供应链时, 以市场变化来调整企业供应链, 确保上下游企业有效合作, 及时反应, 相互配合, 完成销售目标。沃尔玛成功案例说明, 我国大型零售企业要在市场上站稳脚跟, 不仅需和行业竞争对手竞争, 还要依靠同一供应链上供应商及联盟供货商, 发挥自身竞争优势, 改变竞争不利局面。上述分析可知, 电子商务与传统模式在价格竞争上均有各自优势, 优势也有一定限度, 也即是电子商务达到顶峰, 传统零售商将失去市场存在意义。然而, 这种研究没顾及影响零售业的一些环节, 如供应链环节和消费者网上行为等, 为此, 研究还需深入和完善, 只有这样, 研究才更深刻。

参考文献

[1]陈云, 王浣尘, 沈惠璋.电子商务零售商与传统零售商的价格竞争研究[J].系统工程理论与实践, 2006, (01) :35-41.

[2]李云龙, 杨超进.基于网络外部性的电子商务零售商与传统零售商的价格竞争模型研究[J].广东技术师范学院学报, 2013, (12) :67-72+103.

我国零售业竞争优势探讨 第7篇

1 文献综述

1.1 背景与研究现状

根据国家信息中心中经网发布的零售行业预测报告, 2005-2010年, 中国的零售业将保持每年8%一10%的速度稳步增长, 到2020年, 社会消费品零售总额将超过20万亿元。

2003年、2004年1-6月份中国社会消费品零售总额增速分别达到9.1%和12.8%。在积极财政政策逐步淡出的背景下, 未来几年中国的零售业市场不会出现跳跃式发展。

从外资零售企业在我国的发展情况来看, 根据国际著名咨询公司科尔尼管理公司最近的调查表明, 中国在最具吸引力的国家排名列表中排名第三。

中国实行改革开放以来, 国民经济保持了持续、健康、快速发展的良好态势。2001年以后, 中国经济进入一个新的快速发展期, GDP增长速度逐年加快, 从2001年的8.3%加快到2006年的11.1%。至2006年底, 中国限额以上连锁零售门店数达123690个, 增长17%。其中, 超级市场23233个, 增长22.8%, 专业店77220个, 增长15.2%。2006年限额以上连锁零售业零售额为10499亿元, 增长22.5%, 占社会消费品零售总额13.7%, 比2005年提高2.1个百分点。

2007年上半年全国重点大型零售企业共完成销售总额2020.3亿元, 比2006年同期增长22.44%, 其中完成零售额1729.8亿元, 同比增长23.91%。国民经济的持续快速发展, 为中国零售业的发展提供了良好的发展环境。

2008年全球金融危机给零售企业带来的不仅仅是威胁, 而是带来了更多的并购机会, 这意味着零售企业将面临大的洗牌, 这给了中国零售企业做大的机会。

1.2 全球零售业总体态势及趋势

1.2.1 发展不平衡

2004年全球零售额将近8万亿美元, 相当于2002年全球GDP的24.8%。其中食品杂货类商品2003年销售额已经达到了3.9万亿美元, 占了销售额50%左右。但在区域上发展不平衡, 在业态分布上存在很大差异:北美、西欧等发达国家和地区基本以超市、巨型超市、超级商店、便利店、折扣店等现代型零售业态为主, 在美国则是超级中心、超级店铺等业态占主流, 西欧却是巨型超市的天下, 日本则保持了百货商店在零售业中的龙头地位, 中东欧、亚洲等经济新兴发展地区正积极拓展现代型零售业态, 而非洲等贫穷国家和地区的主力业态仍是菜市场、街边小贩等传统业态。

1.2.2 扩张全球化

那些有着独特模式和强大品牌的零售商纷纷在别的国家露面, 使得近年来全球化扩张步伐明显加快。美国零售商, 如沃尔玛、玩具反斗城:法国家乐福等都成为全球知名的品牌。2006年沃尔玛在全球16个国家开设了超过6500家分店, 英国的马斯 (Marks and Spencer) 、意大利的贝纳通、法国的家乐福超市、瑞典的宜家、日本的雅汉 (Yaohan) 超市也都在全球市场留下了他们扩张的脚印。

1.2.3 网上购物逐步崛起

顾客可以通过直接邮递、商品目录、电视、电脑、电话等方式获得产品信息。这些无店铺零售商正在争夺传统零售商的业务。一些传统零售商开始将网上销售视为一大威胁。家居百货 (Home Depot) 发表了一份令几大供应商如布莱克和德克斯 (Black&Deckers) 、斯坦利玩具公司 (Stanley Tools) 震惊的备忘录, 声称如果它们进行网上销售的话, 就无需它们再供货。但是, 现在家居百货发现了和网上零售商共事的优点。沃尔玛最近与美国在线 (American Online) 联合, 美国在线可以为沃尔玛品牌提供更低成本的互联网接口, 沃尔玛将在店内和电视广告中为美国在线的服务促销。诸如沃尔玛和凯马特这样的商店纷纷建立自己的网站, 另一些网上零售商, 也发现了拥有或管理实体销售点 (零售店铺或仓库) 的好处。

2 研究现状

2.1 国外研究现状

美国著名战略学家普拉哈拉德和哈默尔 (1990) 认为, 核心竞争力就是“企业内部的集体性学习, 尤其涉及如何协调多种生产技能和整合多种技术流的问题”。后来伦纳德巴顿 (1992) 对这一描述性概念进行了深入的研究, 他认为核心竞争力是一个系统, 包括员工的技能、知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。Gary Hamel和CK Prahalad (1990) 还提出了判断核心竞争力的三个标准: (1) 必须为市场所认可, 能够提供进入相关潜在市场的机会; (2) 必须给客户带来特别利益, 应当能够提高企业的效率, 帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户利益; (3) 必须是竞争对手难以模仿的, 保证企业的优势得以继续。

从零售企业对顾客需求的满足程度角度出发, 迈克尔利维 (2000) 等认为, 零售业的核心是顾客和竞争对手。从零售企业的综合竞争力角度出发, 大卫E贝尔 (2000) 等认为, 零售企业的竞争力主要表现在管理水平、充足的资本、营销技术、组织技术、后勤技术、信息管理系统技术、会计技术和员工管理方面。从资源的角度出发, 皮特瑞夫人等人认为, 企业要有安排、使用资源并取得一定结果的能力。公司能力是基于信息的、有形的或无形的组织程序, 能力由长期而复杂的资源互动产生。企业的关键资源必须满足以下三点: (1) 有价值性; (2) 稀缺性; (3) 不可模仿和替代性。

2.2 国内研究现状

曹兴、李南翔 (2004) 认为, “核心能力是一个复杂的系统, 也就是说核心能力是由一组要素以及要素之间的联结体组成的集合。”“企业的核心能力是带有技术性、管理性以及思想性的综合能力体系, 也是一个复杂的知识系统, 在实践中企业识别和培育自身的核心能力时要充分考虑到这个特点。”李东红 (1999) 提出:

(1) 企业本质上是个能力集合体;

(2) 能力是对企业进行分析的基本单元;

(3) 企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的资源。它具有价值优越性、异质性、不可仿制性、不可交易性和难于替代性等特点;

(4) 积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。刘星原 (2006) 认为, 企业核心竞争力必须反映出企业所属行业的竞争特点;企业在培育核心竞争能力时, 必须要考虑各种资源的约束条件。

谢守详、沈正舜 (2004) 从零售企业对顾客需求的满足程度角度分析, 提出满足顾客需要是企业生存与发展的基础。为顾客创造价值是企业竞争优势的根本所在, 也是企业核心竞争力的根本来源。张秋白 (2001) 认为, 零售企业核心竞争力主要体现在以下五个方面:

(1) 主营技术力;

(2) 流程控制力;

(3) 经营管理力;

(4) 营销服务力;

(5) 企业文化力。

李飞、刘明葳 (2005) 认为, 零售企业核心竞争力可分为三个层次:作为竞争资源的核心层 (包括流程、制度与文化) 、作为竞争能力的中间层 (包括业态创新能力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本控制能力和财务运作能力) 和作为竞争优势的表现层 (包括产品、价格、服务及店铺环境等) 。

3 我国零售业的竞争优势分析

(1) 我国目前城乡消费结构差别较大, 农村恩格尔系数明显高于城市, 居民消费支出中食品比例仍占较大比重, 因此通过连锁化规模化经营发展以同质商品居多, 食品比例大的中小型超市以及大卖场等业态形式, 完善物流配送体系, 使营销渠道扁平化以降低经营成本, 是获取竞争优势的捷径。城市则个性化高层次需求比例加大, 因此发展新型百货店即以经营高档服装名牌专营商品等为主的在原有百货店基础上改造的购物中心、专卖店和便利店等业态形式通过差异化战略来细分消费市场, 通过满足不同的消费需求来获取竞争优势。

(2) 文化因素体现在关键因素上, 能够加强企业与环境的关系, 它对企业竞争力的影响非常重大, 而文化的演变需要很漫长的时间, 外国竞争者无法模仿复制, 而且外商投资企业的本土化需要一定的过程, 在对本地消费心理行为的理解和把握上逊于本土企业。我国零售企业对本土的消费文化需求特色的了解有其先天的优势, 以本地化为基础的产品及服务的差异化也是与外商相抗衡的一个砝码。因此本土零售企业应积极挖掘潜在需求空间, 努力结合消费文化创造新的需求点为企业自身的持续创新提供外在的动力。

4 利于发挥我国零售业竞争优势的发展格局

4.1 可以用专业店替代超市领导市场

2004年限额以上连锁零售业各业态指标与增速的数据证实了这一发展趋势。超级市场虽然在营业面积、从业人员、销售额这三项表现现状的指标上占据首席, 但是相对于专业店, 超级市场在门店数、配送中心数、人效和资产利润率这几个判断业态发展潜力的核心指标上, 都处于相对劣势的位置 (专业店均排第一) 。在坪效、销售利润率、资产负债率等指标上 (均为专业店排第二, 超市排第四) 专业店都要优于超市。超市在营业面积、从业人员、销售额的第一的地位, 并不能成为超级市场稳固市场领导地位的优势。只要专业店在门店数的基础上扩大其门店营业面积, 超级市场“营业面积最大”的地位将很快被取代。专业店赶上并超过超市是迟早的事。

4.2 便利店成为六种零售状态种的潜力股

就目前我国零售业的发展情况来看, 便利店的各项指标都处于中下游的位置, 其利润总额、销售利润率、资产报酬率及资产负债率等财务业绩指标和配送中心数、店效等规模与绩效指标基本处于最后的位置, 在六大零售业态中列倒数一、二位。但其门店数、坪效排到了第三位, 营业面积、从业人员、销售额等规模指标排在第四位, 处于中游位置。在增长速度的排位中, 便利店更是夺得了销售额、店效、坪效、人效、资产负债率五个指标的第一, 是各种业态形式增长速度中的佼佼者, 展现出良好的潜在发展势头。

摘要：我国零售业经过多年的发展, 已经初具产业规模。从时间跨度和地理跨度上, 我国零售业具有一定的竞争优势, 同时也存在一些问题。主要对其进行一些列的讨论。

关键词：零售业,竞争优势,集群

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我国零售业买方势力竞争效应分析 第8篇

改革开放30多年来, 我国零售业实现了飞跃式发展, 由最初受制于制造商、供应商逐渐转变为能够对上游制造商施加其买方势力的局面。

经济体制改革初期, 国民经济处于短缺状态, 市场供不应求, 且凭借着国家的重视和规模优势, 制造商对下游厂商具有卖方垄断势力。1998年之后, 我国社会主义市场经济体制已经初步建立, 商品供给开始由紧缺转向宽松, 市场上商品供过于求, 呈现明显的买方市场局面。零售商处于产业链的最终环节, 离最终需求最近, 对市场需求及其变化的把握处于最有利的位置, 这使其最可能成为产业链的主导。与此同时, 自2001年中国 “入世” 以来, 零售业得到迅速发展。到2011年, 全社会消费品零售总额18. 1万亿元, 较前一年增长11. 6% , 消费对GDP的贡献率达到51. 6%1。零售商市场规模不断扩大, 且其市场集中度也随之提高, 2011年销售额过百亿的企业达到55家, 比2010年增加10家。零售百强市场集中度进一步提升。2011年百强零售企业销售总额占社会消费品零售总额的比重为10. 9% , 比2010年提高0. 3个百分点, 是自2006年以来的次高比重。2市场集中度的提高更便于零售商掌握大量消费者信息。他们利用规模经济和范围经济降低消费者效用, 有效管理存货, 这些优势使得他们对制造商的议价能力大大增强, 3并最终形成买方垄断势力。

中国目前对于这样的买方市场的研究文献尚不完善, 对买方垄断势力的竞争效应分析不全面。针对这些问题, 本文将试图做出改善, 对目前中国的零售业竞争状况建立模型进行分析, 研究其经济效应如何, 其对于社会福利有何影响, 在此基础上对合理规制市场提出建议。

2文献综述

对于零售业市场结构的动态演变及其福利效应, 国内学者主要从以下几个方面进行研究。第一, 对零售商买方势力的界定, 将零售商买方势力分成: 零售商买方垄断势力和零售商谈判势力 ( 吴清萍, 2009) ; 第二, 影响零售商买方势力的因素分析, 如纵向产业链上零售商数目、下游市场最终产品需求、零售经营方式 ( 贺和平, 2006) ; 第三, 零售商买方大小势力的增长带来的社会福利状态改变和买方势力对社会效率的影响, 认为买方势力的存在虽然会带来社会成本的节约和零售市场效率的提高, 但是在一定程度上会减少社会福利 ( 王再平, 2007; 杨丽等, 2012; 陈甬军、胡德宝, 2008) 。

然而, 零售市场结构瞬息万变, 逐渐发展成为了两大主要业态主导零售市场的格局, 但是已有的大多数文献都描述的是单一寡头的零售市场内买方势力对于社会福利的影响, 并未考虑双寡头主导的零售业市场结构的效应, 鉴于此, 本文将在概括加入WTO以来中国零售业市场结构的新发展的基础上, 构建动态数量竞争的斯坦克尔伯格模型, 对零售业双寡头主导下的市场竞争绩效及其福利效应进行分析。

3我国零售业买方竞争效应分析

3. 1我国零售业现状分析

零售市场与国民经济的发展一直息息相关。如图1所示, 在19781992年, 零售业对外开放以前, 社会消费品总额的增幅在大部分年份超过GDP的增幅, 说明此时中国零售市场供不应求, 对新企业的进入具有吸引力, 此时零售市场近似完全竞争, 零售业发展也较快。但是1992年零售业对外开放以后, 尤其是2001年加入了WTO后, 绝大部分年份的社会消费品零售总额增幅低于GDP的增长幅度, 且社会消费品零售总额对于GDP的贡献率出现了下滑, 如图2所示, 这说明了零售市场对于新企业的进入已经存在障碍, 供过于求, 在一定程度上反映出中国零售市场已成为非完全竞争的市场。如图3所示, 百货零售业以及超级市场零售业成为了最主要购进商, 其购进额与其他各类零售业的差距不断扩大, 买方垄断势力不断加强, 对制造商、供应商的控制能力不断加强。

资料来源: 中经网统计数据

资料来源: 中经网统计数据

我国加入了WTO后, 零售业成为跨国企业来华投资的热点领域, 大型超级市场占据了零售业大量的市场份额, 成为了中国零售业的龙头, 2005年, 限额以上连锁零售超级市场商品销售额为3113. 3亿元, 是便利商店这类边缘零售企业的17倍。但是中国零售行业发展速度快, 市场结构不断变化, 如今, 逐渐发展成为了专业店占据主要零售市场份额, 超级市场和百货商店共同瓜分剩余零售业市场份额, 一批竞争性边缘小型零售商如便利店和专卖店等与这些大型零售行业共同生存的状态。由于专业店是一种以经营某一大类商品为主的零售业态, 具备丰富专业知识的销售人员和适当的售后业务, 并且所经营的商品一般为价格比较昂贵的品种, 如家电、玩具、汽车、奢侈品等, 再如汽车、摩托车、燃料及零配件专门零售业市场, 这类市场与其他市场相比较为特殊, 因而本文将不对专业店做专门研究。此后, 百货零售行业经过发展成为了又一具有垄断势力的买方零售企业。可以说中国零售业形成了两大寡头争相竞争, 边缘零售企业不断寻求市场份额的情形, 如图3、图4所示。

资料来源: 中经网统计数据

资料来源: 中经网统计数据

3. 2针对我国零售业结构建立博弈模型分析

3. 2. 1模型背景

本文以陈甬军 ( 2008) 的模型为基础, 但是他们的模型假设一个制造商向市场F和M供应同质商品市场F内由n个边缘零售商零售, 市场M内只有唯一一家垄断零售商。他们的模型假设反映了零售市场两极分化即只有一个垄断零售商和n个边缘零售商竞争的情形。本文结合现在的零售市场主要发展成为两种零售业态百货商店以及超级市场, 占市场份额极高的情况下, 假设市场是有两家垄断零售商主导的, 基于这样的市场结构: 虽然还是一家制造商供应商品, 但是下游有两家主导零售商和n家边缘零售商进行竞争。

3. 2. 2基本假设

假设商品的供应链如下: 一个供应商向零售市场F和M供应某种同质商品; 市场F有n个边缘零售商, 市场M有两个寡头零售商。供应商与所有零售商间的博弈按分阶段进行:

( 1) 第一阶段, 供应商宣布一个他愿意接受的供给价格;

( 2) 第二阶段, 所有的零售商可以选择接受或拒绝供应商的报价。接受报价的零售商将获得先动优势, 因为拒绝该报价的零售商将无法为自己的销售市场提供商品;

( 3) 第三阶段, 那些在第二阶段拒绝了报价的零售商可以再次向供应商提供自己愿意支付的最终报价;

( 4) 第四阶段, 供应商要么接受, 要么拒绝零售商的报价;

( 5) 第五阶段, 零售商分别在自己的市场内销售。

3. 2. 3根据逆向归纳法推测零售市场的情况

( 1) 第五阶段: 零售商分别在自己的市场内进行销售。给定市场需求 ( 这里应该列出需求函数, 所以, 下面的公式稍微也改一下) , n ( n≥2) 个边缘零售商在F市场进行数量竞争。如果所有零售商在第二阶段选择相同, 就会出现这种局面。为简化分析, 假设边缘零售商完全对称, 他们分别选择各自的采购量qi使利润最大化, 因此有以下表达式:

其中Pr表示购买量为Q时消费者愿意支付的零售价格。表示各零售商向供应商支付的批发价格, 假设不存在其他与零售相关的成本, 则Pw等于其边际成本。

由各边缘零售商的利润最大化的一阶条件, 即 π'Fi ( qi) = 0, 得到:

得到各边缘零售商的销量反应函数R ( qi) :

将各边缘零售商的销量反应函数写出:

对上面n个式子进行加总, 得到:

由于各边缘零售商的对称, 可得到各零售商的均衡销售量和利润水平分别为:

那么边缘零售商的均衡零售价格等于:

考虑另一垄断零售商市场M内两个寡头零售商的竞争情况。假设销售市场M与F的需求相同, 即Pr ( Q) = a - b Q。本文认为中国的零售企业, 处于主导的寡头垄断企业有先决定其销量的优势, 所以采用了斯坦克尔伯格的完全信息动态模型对双寡头竞争进行分析。

第i个企业的利润函数为:

企业1的利润函数为:

给定q1的情况下, 企业2的最优选择为:

最优化的一阶条件意味着:

在q1既定的情况下, 企业2的产量决策

企业1预测到企业2将选择q2, 企业1在第一阶段的问题是:

企业1利润最大化时:

将企业1利润最大化时带入q2对q1的反应式:中, 可以得到

在两个企业都达到均衡时, 垄断市场内垄断厂商1的均衡利润为:

根据以上的计算可以得到下述边缘市场和垄断市场的产量、定价及利润情况:

( 2) 博弈的其余阶段。供应商的利润函数为: π = PwQ - kQ, 其中k为其边际成本。

对于垄断买方零售商而言, 批发价格等于供应商边际成本。

对于边缘零售厂商而言, 只有其批发价格大于其边际成本时, 供应商才有利可图, 才会将商品供给边缘零售商。

整个边缘市场的销售量为:

供应商在边缘市场的利润为:

供应商在边缘零售市场利润最大化的时候, 满足条件:

令则有:

∴ 只要, 供应商都可以提供货物给边缘零售商。

同时当且仅当, 即边缘零售商的利润大于零, 且其利润小于垄断厂商的利润 ( 小于垄断零售商2即可) , 其才有存在的可能性。

根据供应商利润最大化的报价为在上述范围内。所以供应商定价为时, 各企业都均衡。

博弈结果由表2给出:

3. 3博弈结果分析

根据表2博弈结果, 先分析边缘零售企业的情况, 边缘企业定价为那么当边缘零售企业数量越多时, 其销售价格就越接近供应商的最优报价, 即。这是由于当下游边缘零售企业的数量越多, 竞争力越弱, 如若提高进价, 供应商则会选择将其商品售予其他边缘企业或者直接售与垄断企业。由于进价的提高必然导致其销售价格的抬升。对于边缘零售企业而言, 定价的上升和销量的下降致使其利润总额出现下降, 进而降低其福利, 生存空间被进一步挤压。其次分析供应商情况, 在只有一家垄断零售商的情况下, 供应商的最优报价为其利润总额, 在垄断企业的数量增加时, 供应商的利润总额上升为因此其福利得到了提高。再次对于垄断厂商而言, 当市场中垄断企业数量增加, 其产品定价将会降低, 商品销量提高, 但是总体利润下降, 这不利于整个经济体的社会效应的提高。再者对于消费者的福利而言, 具有二重性, 不得不购买边缘零售商的商品的消费者, 例如为了节约时间或由于某些原因不得不就近到便利店购买商品的消费者, 其福利是降低的, 而到大型超市或是超市购买商品的消费者, 其福利又是上升的, 应该具体根据市场中各方零售商的销量、售价进行评估。最后研究整个社会的福利效应。 在只有一个垄 断企业时, 整个社会 的经济效 应为: ( 三种企业的利润总额相加) , 在新垄断企业进入之后社会总体的经济效应为:总体上是发生了下降的, 下降的总额为:所以当新垄断零售商进入市场, 形成双寡头的局面时, 经济效率发生了降低。

4结论

随着我国零售业的不断发展, 我国零售业逐渐发展成为了现今的百货零售行业与超级市场共同主导日用零售市场的局面。政府应该对这两种零售企业进行反垄断的监管, 观察这两种企业是否存在不当竞争, 是否存在不断压低价格增大产量的现象, 这对于整个经济体而言是缺乏效率的。尤其是两个寡头零售商不断压低价格进行竞争时, 例如国美、苏宁2012年的价格大战, 不断降低售价来争取更多的消费者, 一些中小型的零售企业在这样的价格竞争中根本无法生存。这对于整个经济体而言是缺乏效率的。虽然本文构建的模型指出, 垄断零售商的增加会使得供应商的利润增加, 福利改善, 但是模型是建立在两家零售商存在竞争基础上, 事实上并不排除这两个垄断企业联手对供应商进行价格压制的情况, 或者是向中小供应商收取各种通道费、无理由占用供应商资金、限制供应商各种权利等。这样的情况如若发生则更是损害了市场的有效竞争性。所以政府应该鼓励下游各零售行业的门店扩建, 促进零售业的有效竞争, 建立规章制度来界定相关市场, 提高我国垄断企业的规制效率, 更好地保护各方利益。本文在研究时, 为了简化, 并未考虑将零售商利用其买方垄断势力向供应商收取通道费等的情况, 而是只研究了供应商只能接受寡头垄断零售商的进价一种情况, 同时, 本文没有继续建立实证分析进一步验证双寡头模式下的经济效益分析, 而只是根据中国零售业发展的新市场结构建立理论模型进行分析, 因此本文在一定程度上具有不足之处。

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我国零售业的竞争策略的思考 第9篇

一、我国零售业发展中存在的问题

1、城市零售业过度竞争和盲目发展问题严重

主要表现为人均占有商业面积超过市场的实际需要。例如,上海人均商业面积约为2.8平方米,北京的人均商业面积也在1.2平方米以上,有些城市甚至达到2-3平方米,已远远超过发达国家的平均水平。过度发展导致行业盈利水平严重降低,使歇业倒闭成为较为普遍发生的现象,并导致零售商向供应商转嫁风险行为的大量发生。

2、缺乏有力的调控手段

零售市场的恶性竞争和盲目无序发展,折射出政府职能部门在实质性调控手段方面的缺失。虽然,近两年商务部与建设部联合发文,要求地级以上城市制定商业网点规划,力求通过规划手段对零售商业的发展进行管理。但是,各地方政府在规划制定过程中,普遍存在好大喜功的倾向,许多城市都是以商贸立市、商贸兴市为基本诉求点,不可避免地使规划脱离实际,不仅难以达到有序发展的目的,反而起到推波助澜的作用。

3、地区发展不平衡

2005年,东部分别占全国总人口和GDP的39.4%和59.6%,但限额以上连锁零售业的门店数、营业面积和从业人员却占到全国的62.0%、65.2%和69.8%,零售额更是达到74.6%;相比之下,中西部限额以上连锁零售企业的以上份额远低于东部地区。如果结合人口、GDP指标以及零售企业投入和产出(零售额)的对应关系进行对比,可以看到,连锁零售企业发展的区域差距明显大于人口和GDP分布的区域差距;东部零售企业网点分布密集、企业规模较大、绩效相对优良的特征更加显著。

4、零售业态定位模糊,规范化程度低

我国零售业的一个基本情况就是各业态在市场定位、目标市场选择、经营形式、商品结构、服务方式等方面趋同。经营缺乏特色,只是一味地在价格上互相竞争,造成“超市不超”、“便利店不便”、“专业店不专”等业态特征不突出、竞争能力不强等问题,从而成为我国零售企业难以与外资零售企业抗衡的一个重要原因。外国零售巨子们会针对自身的优势特点及目标顾客的需求状况,准确地选择业态,以鲜明的业态特征占领巨大的市场份额。如家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入中国,意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。

5、零售业规模小,集中度低

我国前100名零售商的销售额的总和还不到我国零售企业总额的10%,而这个比例在欧洲和美国都是30%多。我国连锁零售业中的领军人物往往都是具有一定竞争力的区域性企业,然而打着全国性连锁品牌的企业就屈指可数了,能与外资抗衡的大型商业零售企业就更加少了。另据国家统计局普查中心03年相关资料显示,国内零售企业50人以下从业人员规模的企业占零售企业总数的96.6%,50-99人从业人员的企业占总数182.0%,而100人以上的企业所占的比重很小。从销售额看,年销售额50万元以下的经营单位占零售企业的66.3%,100-1000万元的零售企业占经营总数的21.1%,而1000万元以上的企业仅占2.9%。这种零售企业的小规模经营,严重阻碍了零售企业规模经营优势的发挥。

6.企业综合竞争能力有待提高

现代零售企业运营的基础和前提是规范化管理,而产生效益和降低成本源于规模化经营。国外零售企业资本实力雄厚,规模庞大,拥有强大的资本运作能力。进入中国的外资零售企业普遍规模巨大,如沃尔玛公司,到2006年年底,在全球拥有6723家门店,2006年销售额高达3100多亿美元,相当于我国社会零售总额的45%强。家乐福虽然销售额略逊一筹,但拥有多达10000家的门店。

虽然中国零售企业在门店总数上多于外资零售企业的门店数,但其单店的规模效益却低于外资零售企业。据2006年9月中华全国商业信息中心对家乐福、欧尚、易初莲花、等42家外资企业的400余家超市企业、1万多个门店的情况调查显示,外资企业平均每平方米销售额为2.06万元,内资企业平均每平方米销售额只有1.4万元。我国零售企业整体盈利能力和企业的综合竞争能力还有一定差距。销售利润率、人均劳效、地均劳效、资金周转率等指标均低于国际国内先进水平。特别是大型流通企业的营销规模。经营网络、盈利水平和自我发展能力还有待于进一步提升和完善。

二、我国零售业的竞争发展策略

(一)成本领先策略

成本领先策略也称为低成本策略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种策略。

1、规模扩张策略。在与外资零售企业的竞争过程中,中国零售企业比较明显的劣势在于经营成本高,财力单薄。针对这种情况,中国零售企业应注重资源的整合,实行强强联盟,发挥规模效益。从而使企业降低成本,提高抵御风险的能力。,因此,必须走出一条集团化、规模化的发展道路,通过国内零售业的规模整合,重点组建一批规模大、实力强、具有较强竞争力的企业集团,打造我国零售业的“航空母舰”。为此一方面应推进国内零售业的横向一体化,以连锁经营的形式重新改造商业组织形式,将分散弱小的商店组织起来实现规模经营,同时提高零售业组织化程度;另一方面,国内零售企业可以凭借其自有品牌优势和市场网络优势,直接进入生产领域,通过收购、兼并、控股等方式重组部分消费品生产企业,从而形成以商业为主导的产销一体化经营组织,加快集团化发展。

2、运用信息手段提高经营效率。信息技术的发展推动着传统商业的发展,利用现代信息技术,实现企业管理的自动化、现代化,充分把信息技术运用与经营中,以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行运作。目前,世界零售业的信息化不断前进,从销售管理系统,到电子数据交换(E D I)和电子订货系统(EDS),再到现在的CRM、物流管理、供应链管理等综合性的MIS,利用先进的数据库技术和数据挖掘技术,实现更为复杂的智能DSS管理。在世界企业大规模连锁化经营的背后,CRM是加强其竞争能力的有效手段。利用数据仓库、数据挖掘来了解市场、改进业务流程、加强客户服务和促进销售,可以说这是非常值得国内零售业借鉴的先进经验。

3、减低物流成本。零售业必须利用价值链内部成本联系,加强成本的控制。通过采购部门、运输部门、仓储部门、销售部门共同的努力,实现成本领先。这项工作实际就是进行系统的成本控制。制订成本控制目标、实施成本控制计划。如运用统一采购、尽量向生产商直接采购、增加本地采购、买断商品采购量等手段,将采购价降到最低。由于零售业的物流成本在其总成本的构成中,往往高达20%以上,所以零售企业一定要在配送环节上投入重金,建立先进的物流配送系统,通过效率化的配送来降低物流成本,减少运输次数,以实现商品在时间和空间上的快速流转,以达到最大销售量和最低成本。在商品防损方面,运用高科技手段将商品损耗降到最低点。严格控制各项管理费用,利用更有效的零售广告媒介,减少不必要的广告开支。

(二)差异营销策略

所谓差异化策略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种策略。这种策略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

1、业态创新。零售业态的变革与消费者的生活水平的提升和消费习惯的发展有着密切的联系。零售业态根据消费者需求的变化,在市场定位、产品线的宽度和深度、服务水平等方面进行相应的改变,随之产生了不同的零售业态。零售商针对消费者的某些偏好,不断开发新的业态,如折扣商店、仓储商店、剩余品商店就是满足消费者低价格取向的业态;但是我国零售业对这些技术还不熟悉,对业态形成规律缺乏认识,因此还不具备独立创造新型业态的能力。

2、经营方式创新。我国是一个巨大的市场,各地的消费模式各有不同,而且零售业是一个我国文化很浓厚的服务行业,因此我国零售商的文化传统使其更能迎合消费者。以资金和规模为基础充分发挥这一优势往往能有效地占据本地市场,应对外来挑战。

3、品牌策略创新。建立自有商业品牌,提升品牌价值,是商业集团生存、发展和提高国际竞争力的重要条件。面对跨国零售集团的强大竞争,国内零售企业必须大力推行品牌战略,着力建设商业自有品牌,包括商品品牌、企业品牌和服务品牌。要在引进、学习国际零售企业先进的管理技术和营销理念的同时,充分发挥本地特色优势,树立企业良好形象,逐步建立区域知名品牌,进而向国家品牌和国际品牌迈进,

(三)集中化策略

集中化策略是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某地域市场上的一种策略。这种策略的核心是瞄准某个特定的用户群体,某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说,集中化策略可以分为地区集中化策略,顾客集中化策略等。

我国零售业者应该对零售业市场进行深入调查和研究,找到具有特殊偏好的客户群体,实施集中化。随着人民生活水平的不断提高,多样化、多层次的需求形成了明显差异,从而也产生了需求各异的消费者群体。任何零售商都不可能全方位地满足多样化、多层次的消费者需求。我国零售业在这当中就可以找到商机,根据自身的经营条件和外部的市场环境选择一个或几个消费者群体作为目标市场,相互错位经营,才能减少同业竞争并获得最大利润。

通过以上对各种竞争策略的分析,我们可以发现根据迈克尔.波特的竞争策略理论-成本领先策略、差异化策略、集中化策略都适用于零售业。但是一个零售企业不可能同时采取三个策略,只能选择一种策略作为侧重,但同时又不能忽略其他策略,我国零售业要不断学习和借鉴先进的研究成果和总结在实际工作中的经验,根据不同时期经济的不同特点,结合企业的状况,采取合适的策略来发展和壮大我国的零售业。

参考文献

[1]、(美)迈克尔·波特著．竞争优势[M]．陈小悦译．北京：华夏出版社

[2]、中华人民共和国国家统计局编2006中国统计年鉴[M]．北京：中国统计出版社

零售银行竞争主战场仍在网点经营 第10篇

零售银行过去单纯拓展物理渠道规模扩张的时代已经一去不复返，发展包括网点、自动存/取款机、网上银行、人工电话银行、语音电话银行和手机银行在内的全渠道模式已成为必然。

零售银行品牌的认知与客户满意度高度相关，而客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行。银行如果要打造提升品牌，主战场或还是要放在网点的经营上。

零售银行竞争主战场仍在网点经营

据悉，成熟市场零售银行业务收入占银行业总收入的比例普遍在40%以上，部分市场如德国、法国更是达到了将近60%。有咨询机构测算，中国2020年零售银行业收入将达3.5万亿元人民币，占比将升至40%以上。此外，中国零售银行在获取稳定、低成本的资金来源，平衡对公和金融同业业务风险等方面也有其独特的优势，其重要性不容忽视。那么，在全渠道模式下，零售银行应该怎样做才能在愈演愈烈的竞争中胜出，网点经营与品牌建设、用户满意度之间有着何种关系？

一是不同年龄、不同地域、不同富裕程度的银行客户对于不同银行的品牌认知几乎没有不同，其对品牌的认知与满意度高度相关，高满意度客户认为为其服务的银行更加以客户为驱动，且更创新、主动和友好；

二是银行品牌的宣传对于客户选择银行的影响很小，仅占4%，远低于银行网点的便捷、银行的声誉、网上银行或手机银行服务；

三是客户选择国有银行主要是因为网点位置的便利，而选择股份制商业银行则是因为网点的便利、手机或网银、网点服务；

四是客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行，所以银行如果要打造提升品牌，主战场还是在网点的经营上。

数据显示，目前中国将近60%的零售银行客户已经是多渠道甚至全渠道客户。对银行来说，使用渠道越多的客户对银行利润的贡献越高。中国的零售银行用户在不同的情况下，对于多种渠道的组合使用有着特定需求。他们更倾向于使用在线渠道办理高频率但低价值的业务，使用手机银行办理的排名前三的业务是查询余额、转账/汇款和查询账单。而去网点的客户则主要办理存取现金、办理定期存款、办理转账和购买理财产品这些可以为银行带来更高利润的业务。

网点须打造以“我”为中心的客户体验

因此，银行既要提供充足的渠道选择，也要优先发展那些能带来更多收益且能提升客户体验的渠道，比如网点。如何在这两者之间找到平衡是成功的关键。

那么，具体到网点经营，银行应该如何做才能提升客户满意度呢？

鉴于网点从本质上来说是一种零售终端，在“Me”时代，打造以“我”为中心的客户体验是零售银行赢得客户的关键，要注重主动、专心、持续地为“我”服务，并在意“我”的感受。

德勤咨询公司也持有类似观点，认为回归销售和服务终端的本质，重视客户体验、“向零售商学习”经验将成为网点渠道变革的一大趋势。网点渠道变革的其他几大趋势还包括：网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，并为客户提供更加全面、综合的专业服务；网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅减少，围绕目标客户需求构建的特色“泛金融”服务功能将逐渐增加；网点智能化的投资将更加趋向理性，功能提升将以客户体验为核心的“线上线下”渠道融合为着力点；社区银行模式将发生分化，实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银行不同层次的策略选择。

网点是构建客户与银行关系最佳场所

从目前情况看，零售银行业面临的最大课题是建立全渠道的客户体验，也就是说同一个客户在不同渠道如网点、自助设备、信用卡、电话中心、手机银行等是否都能有一致的基础客户体验，并且全渠道的模型是否能够提升带给客户的银行体验。在这些渠道之中，流量日益减少的银行物理网点的角色定位也是银行业普遍在思考的问题。

目前中国不少零售银行网点虽然已在硬件功能上实现了提升，其在着装、礼仪等“硬”服务上实现了标准化和规范化，但引导、咨询、客户关注等“软”服务水平仍有待提高。如在引导中无法实现对VIP客户的有效识别、分流和差异化服务；各岗位在服务中未形成联动；对复杂业务咨询的处理能力较弱；网点投诉处理专业性不高等。而在客户体验创新、关键客户体验点管理、超预期客户体验机制等现代服务企业热点话题方面与世界领先银行更是有着不小的差距。

据悉，在富国银行，客户在手机银行和自助设备上有着类似的体验，而物理网点首先是一个加强版的自助区域，可以有服务人员的引导，同时在自助设备上小部分无法完成的交易可以在网点完成。在这个基础上，网点就成为建立客户与银行关系的最佳场所，可以充分地让客户感受到银行对于“我”的了解和重视。这为银行带来了大量的交叉销售机会。也许，这就是大量的线下物理网点在接下来零售银行竞争中存在的意义和价值。

浅析我国零售企业核心竞争力的构建 第11篇

(一) 健全市场经济体制。

加快健全市场经济体制步伐, 形成规范的市场制度和顺畅的资源、要素市场流通服务环境, 树立优胜劣汰的市场竞争机制;加速国营零售业体制改革, 建立符合市场经济要求的现代企业制度, 使企业真正能实现“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”, 以形成良好核心竞争力构筑机制;支持和扶助民营零售企业的发展, 特别是要重视对民营企业的“国民待遇”, 使他们能顺利进入市场, 并获得与外部环境相适应的可持续发展能力。

(二) 完善相关法律法规。

结合我国改革开放和现代化建设的实际, 借鉴国外的基本规则和规范, 制定一部与国际惯例相适应的、又符合我国国情的具有中国特色的商品流通基本法。并在此基础上, 建立、完善其他流通行业法规, 使我国零售业能在较完备的法律体系下, 有序发展。

(三) 健全市场监测预报系统。

建立联络各地方、部门、企业、市场以及国外信息机构的规范化、制度化的市场信息网络体系, 为政府制定和实施宏观调控政策打下基础, 也为零售企业提高经营管理水平和有效配置资源创造条件。

对重要商品供求状况和市场运行情况进行监测, 以便及时传递和反馈市场信息, 保证决策的正确性和时效性。此外, 还应积极扶持和发展行业协会、商会, 充分发挥它们的指导、服务、沟通、自律和监督作用, 以形成行业的自律原则和行业准入规则;深入研究世贸组织的各项规则, 随时跟踪、调查各国分销业的经营动态, 一旦发现有严重损害我国零售业利益的情况发生, 便可充分利用世贸组织的有关规则和机制, 对其进行处罚或对我国零售业采取相应的保护性措施。

二、零售企业要构建核心竞争力, 保持长期竞争优势的五要素

(一) 培养顾客忠诚。

顾客忠诚是零售企业构建核心竞争力, 保持长期竞争优势的要素之一。顾客忠诚意味着顾客总是指定一家商店购物, 与消费者只是对一家商店的喜爱超过另一家商店的情况相比, 顾客忠诚要复杂得多。因为在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下, 顾客是价值最大化的追求者。他们形成一种价值期望, 并根据它来行动。他们会了解零售商是否符合他们的期望价值, 这将影响他们的满意度和再购买的可能性。零售商建立顾客忠诚有三种方式:定位、提供良好的顾客服务和独一无二的商品。

(二) 商店的选址。

店址对于零售企业的成功是一个关键性的因素, 好的位置是零售企业的一笔无形资产, 将源源不断地带来可观的赢利, 为其赢得一种长远的优势。对于消费者而言, 便利性依然是其选择商家购物的重要因素, 如果购物成为一种艰难跋涉的过程, 即使再好的商品和服务都会令人望而生畏, 踌躇不前。许多人把商店经营成功的首要因素归结为"place, place, place” (选址, 选址, 最后还是选址) , 可见店址的选择的举足轻重。零售商有三种基本的位置可供选择:中心商业区、购物中心、独立设定的商店位置。

(三) 发展与供货商的关系。

零售商与供应商建立稳固的关系有助于增强零售商的核心竞争力。零售商应从企业的长远利益出发, 与供应商建立互信、互惠、互利的长期合作关系。零售商需要供货商, 供货商也需要零售商, 通过与供应商建立起稳固的关系, 零售商可以赢得以下这些特有的权利:在一个地区销售商品, 如产品独家代理;用比其竞争对手更低的价格或更好的合同条款购进商品, 是零售商在让利于消费者的同时也能提高自己的盈利水平:得到紧俏商品, 在销售需求季节性较强的商品时这点尤其重要。

(四) 管理信息系统的运用。

信息技术己经是使零售企业制定更好和更有效地决策成为可能。信息管理系统正在发挥着大量数据收集和处理的功能, 并且将销售点终端和中央处理系统、管理者办公桌上的计算机终端连接起来, 销售点终端或现金登记员读取所购商品上的条形码, 然后记录并传输这些数据。于是, 管理者便能即时掌握每一种商品在每家分店的销售情况, 决定什么时候进货和进什么货, 这样就降低了存货成本并改善了服务顾客的水平。没有信息系统, 不可能对数万平方米的商场、十多万种商品实现管理。国外大型零售商在电脑技术的应用上直逼金融行业。为此, 一些公司的主机容量、运算速度等指标远远领先于某些证券交易所, 电脑的投入及运营费用通常不低于销售收入1%的以上。今天, 国外许多零售企业与他们的供应商正在密切合作, 一种零售经营技术快速反应发货系 (quick response system) 去正逐步引入零售经营中, 这一技术能有效的降低商品的引导时间 (从意识到应该进货到商品运抵商店并完成销售准备所需要的时间) , 从而降低存货投资, 改善顾客服务水平, 提高顾客满意度。

(五) 低成本经营。

有些经营技术尽管不被消费者所认识, 但它的确能为零售企业带来巨大的竞争优势, 如低成本运作技术和信息管理技术等。同一业态的零售企业满足着消费者同一方面的需要, 不同的成本运作意味着零售商满足消费者的能力不尽相同。一个零售企业, 如果能够以更低的成本来提供与其竞争对手同样的商品质量和服务, 那它就既能获得比其竞争对手更高的边际利润, 同时又能使用潜在的利润来吸引更多的顾客, 并增加销售额。沃尔玛之所以能跃居世界零售第一, 就在于其拥有优于竞争对手的低成本运作能力, 使其在竞争中掌握了更大的主动权。

低成本运作可以利用潜在利润为零售企业带来两方面的竞争优势:一是对于那些对价格比较敏感的顾客而言, 企业低成本运作可以直接转化为商品价格优势, 从而为顾客提供更物有所值的商品;二是对于那些对价格不敏感的顾客, 零售企业可以不采用更低的价格, 而是在同等运作成本基础上通过提供更好的服务、商品的花色品种以及视觉效果好的商品来从其竞争对手那里吸引更多的顾客。

三、小结

总之, 零售商要构建核心竞争力, 建立一种长远的竞争优势, 仅仅只是具备上述某一方面的能力是远远不够的。零售商需要具备复合多样的能力, 以复合多样的方式来构建为他人所不易模仿和逾越的核心竞争力的高墙, 保持长远的竞争优势。

注:受陕西科技大学校级人文社会科学基金项目 (zx07-48) 资助

参考文献:[1]李显君.国富之源企业竞争力.北京:企业管理出版社.2002;[2]王生辉.以核心能力打造零售企业的竞争优势[J].经济管理, 2003 (22) (作者单位:陕西科技大学管理学院)

参考文献

[1]李显君.国富之源—企业竞争力.北京:企业管理出版社.2002;