企业物资采购成本探析论文范文

企业物资采购成本探析论文范文第1篇

一、引言

江苏新金兰纺织制衣有限责任公司（以下简称公司）在原国有企业基础上改制演变而来，注册资本5000万元，公司拥有资产3亿元、年实现销售收入4.5亿元、职工1210人，年生产各种色纺纱线能力达15000吨，散纤染色年加工能力10000吨。产品主要销往华东、华北、华南等十多个省市。近几年，纺织行业普遍不景气，公司在连续数年亏损，面临生死存亡的关头，通过外拓产品市场、内抓成本控制等举措，逆势发展，2011、2012年度不仅扭亏为盈，而且创纪录地年实现利税突破3000万元大关，2013年上半年仍保持良好发展势头。本文主要介绍了该公司在成本控制方面的一些主要做法，供同行交流。

二、公司成本控制实践

（一）经营决策 公司高管认真分析行业现状和公司具体实际，得出较为统一的决策意见，一致认为：

（1）不断提升企业的竞争能力尤为重要，而要提高竞争力则必须走技术创新和降低成本之路。在全球经济一体化的今天，价格趋同将成为一种必然。在这种趋势下，价格竞争就是成本竞争。谁能领先使用低于社会平均成本的产品占领市场，谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。虽然质量竞争必不可少，但企业产品的价格优势则更加关系到企业的竞争能力，同等质量比价格成为筛选供货单位的不二法则。公司想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就得产出“物美价廉”的产品，“物美”即优良的产品品质保证，“价廉”就是价格和市场同类产品相比较低，而要在保证企业利润的前提下做到这一点，就必须不断降低产品生产成本，就得节约一切人力、物力，也就是要进行成本控制，即企业以较低的成本生产出优良的产品来参与市场竞争，以价格取胜。

（2）要在公司内部进行影响成本的因素排查，找出影响大、比重高的点或面，来分析剖解；要进行量本利分析，固定成本、变动成本分析；要通过提升产量、销量来降低单位平均成本；要尝试委托加工业务，降低物流成本，分摊消化本部固定成本。

（3）要分析公司多年来形成和积累下来的管理优势，两条腿走路：一方面从严收紧各项成本管理目标值，实行精细化管理模式，围绕达产达标降成本，严格控制降费用，多方协同增效等方面做文章，即内抓成本控制；另一方面，认真分析公司成本与生产量之间的比值关系及影响因素，切实提高产量，降低单位成本，公司生产能力虽仍有提升空间，但已十分有限，可通过外租工厂的办法来解决，即大力拓展外部生产规模，走低成本扩张之路，增加企业效益收入。

（二）方法措施 具体如下：

（1）指标分解严控制。公司经过反复论证研究，决定在公司生产线推行吨纱成本目标管理。

第一步，公司将吨纱成本的构成予以分解，归纳成七大项，即：生产原料的耗用标准（原料成本主要考核消耗指标）、基本生产及辅助照明用电耗用标准（剔除空调用电，因考虑到季节因素，不利于考核）、机配件、辅物料的耗用标准、工资成本标准（不包括科室、后勤人员工资）、班产水平标准（根据细纱开班数计算出的产量指标）、包装物耗用标准、染色成本标准（如图1）。

在对七大项确立后，再对每一大项的构成进行诸多小项的罗列，经过反复推敲构建出吨纱成本的分列项。比如染色成本的构成由染料、助剂、污水处理、水、电、汽、机物料、包装物、工人工资等分项构成（如图2）。

第二步，对各项数据指标进行确立。指标确立得是否准确可行，关系到该项管理能否成功推行，指标松，易达标，则该项管理就失去了推行意义；指标紧，难达标，则使单位管理者失去信心，进而产生破罐子破摔的心态，听之任之，放而纵之，管理措施就会在毫无抵抗中流产。因此，公司在明确各项数据指标前，一是走访了大量兄弟单位，进行充分的调研；二是根据以前年度各生产单位的实际情况进行反复测算；三是根据公司色纺纱品种生产的实际难易程度，进行适当的参数微调。在上述三方面工作基础上确立各生产单位成本项目指标后，再与各生产单位负责人进行沟通确认，取得双方认同后以文本的形式下发各生产单位，以及职能考核部门、财务部门予以执行。比如生产原料的耗用标准这一项，它的分解构成如表1所示。

表2仅以单品种工艺的不同，举例说明了各原料耗用系数标准。

其计算方法为：

单品种中单原料耗用标准=单原料所占比例额×所对应的耗用系数

单品种中单原料的实际耗用量=本期领用+期初余量-期末余量

各单品种单原料耗用标准相加后与各品种单原料的实际耗用量相加后，前者>后者，则节约，反之则超耗（其它五项的考核结算办法略不同于该项，但总体考核模式不变）。上述七个大项的实绩，其结果与各生产单位的负责人的薪酬进行挂钩，节约给予奖励，超标予以赔罚。

在现代企业管理中，以人为本的理念已成为其核心理念，任何一项管理的执行取决于人。因此，公司在推行该项成本目标管理中，结果与薪酬的挂钩奖罚以激励为主，体现在奖多罚少，以引导生产管理者不断在工作中找原因，排差距，上水平，不断想方设法、采取措施降低成本。

（2）借鸡生蛋降成本。采用委托外加工的方式降低物流成本、分摊固定费用。一是外寻生产加工厂，在对工厂规模、生产设备状况、组织生产能力、管理手段、员工结构等方面进行寻质比较，确定加工单位；二是签定加工协议，就加工量指标、制成率标准、产品质量标准、交货周期、加工费率、结算周期及方式、入库管理、运输方法等方面进行明晰的确立；三是派员蹲点。在管理上，公司成立了外协管理部，专门负责外部各加工厂的管理、联络、协调、统筹、沟通、考核等项工作，严格控制好进（原料进点数量）、出（成品制成率）两个关；各外加工点均派专人蹲守，负责生产过程中工序质量的检查、生产进度的督查、原料及产成品、下脚等出入库的统计、跟踪的监管工作。

考虑到外加工厂的管理难度，在品种结构的安排上尽量安排批量大的常规生产品种，以减少因品种批量小、工艺翻改频繁等不利因素，这样，不仅能保证外加工厂的生产稳定，确保产能足产达标，也能保证双方协作单位的共同利益，避免因市场销售的波动给双方带来不应有的影响。管理流程如图3所示。

（三）注意事项 首先，要领导挂帅，全员参与，精心组织，持之以恒。主要领导要直接参与，坚持严、细、实、恒的工作要求，全面增强成本意识；工程技术人员，专业工作人员以及直接掌握基础定额的一线责任人员，更应倍加重视，只有把定额（目标）成本管理的内容、做法和要求，真正贯穿渗透于生产经营的全过程，切实落实到企业员工的行动中，定额（目标）成本管理，才可能得到不断完善和发展，它的效能和作用也才能充分发挥出来。其次，要以划清责任为前提，以落实责任为目的，结合实际需要，将企业的每项可控成本指标从开始就纳入管理者的责任管理范畴，做到及时发现问题，及时解决问题，不断总结经验，不断改进工作。再次，要强化检查与考核，并建立、健全相应的激励分配制度。充分有效地发挥定额（目标）成本管理作用的关键，除要求严密组织和及时准确制定各项成本控制目标外，还必须持续抓好目标成本分配下达后的事中控制检查和事后的考核分析，以及适当建立配套的奖罚制度等实务工作，确保成本管理工作有效开展，要注重强化团队协作意识，严格理顺权责关系，充分体现功过分明。第四，要建立较为实用的核算表式，以利于简化工作和计算、考核、分析的结合。从推行吨纱成本目标管理的效果来看，公司的体会是：一是管理制度的创新不在于有多深的理论，而在于贴近生产工作之中；二是目标的制订要切合实际，直观易懂，便于操作，以人为本，以激励为导向，才能使创新的管理被人所接受，才能取得成效。第五，在外拓生产能力上，要考虑到风险损失的控制，工厂在外地，如何有效管理，防范损失风险，要制定出切实可行的措施来。当市场环境发生落势变化时，如何有效解决合同的遵守及销售难的状况，需要提前预测市场的变化风险，准确判断市场的正确走向，有效避免产品积压造成的资金周围不畅的局面情况。

两年来，公司完成委托外加工生产量8600吨，吨纱成本较前几年度实绩相比取得明显降幅。仅2013年上半年，原料耗用同比下降5.4公斤/吨，用电同比下降105.2度/吨，机物料耗用同比下降37.35元/吨，包装物耗用同比下降8.7元/吨，用工成本同比下降153.20元/吨，实现委托外加工生产量2980吨，为公司固定成本的有效分摊起到了关键性的作用。成本的有效降低，极大地提升了企业的市场竞争能力。2013年1～7月份公司实现销售收入2.59亿元，税收1128万元，利润580万元，分别比去年增长25.36%、8.1%各11.36%。

参考文献：

[1]邓彦、唐瑞：《现代企业成本控制探析》，《财会通讯》2012年第5期。

（编辑 向玉章）

企业物资采购成本探析论文范文第2篇

摘 要：物资采购成本对于石油企业而言影响巨大，加强石油企业物资采购成本的管理与控制是提高我国石油企业国际竞争力的关键。影响采购成本的因素包括物资的价格、数量因素，市场供应情况、物流成本。在分析石油企业在物资采购中存在问题的基础上提出相应的可行性建议：招聘和培养专业的采购人才、健全采购供应信息、构建现代物流产业集群、规范采购流程、充分利用信息化和供应链管理等专业方法进行采购。

关键词：石油企业 物资采购 成本管理

文献标识码：A

石油企业在正常的生产活动中需要采购的物资数量庞大，通常都在20多万种以上，大型石油企业的采购额甚至达到数十亿元，物资消耗占石油生产总成本的比例高达40%～50%。由此可见，采购成本的高低直接影响石油生产企业的效益，是石油企业必须特别重视的环节。

2001年我国加入了WTO，我国的石油企业和世界各大石油企业在同一平台上竞争。和世界主流石油企业相比，我国石油企业的物资采购成本占生产总成本的比例明显偏高，相应地导致企业总收益偏低，在国际市场上缺乏竞争力。因而石油企业加强物资采购成本的管理与控制是企业不断发展、提高竞争力的必要措施，尤其对于我国的石油企业而言，物资采购成本的控制对于企业是至关重要的，处理得好对于提高企业的国际竞争力可以起到事半功倍的效果。石油企业物资采购成本管理与控制，说到底是企业采购与供应链管理的能力体现，许多大型企业都有专业的采购与供应链管理团队来负责日常的物资采购，世界上的主流石油企业也是如此，但我国石油企业对于物资采购成本却缺乏足够的管理与控制，由此可见，提高我国石油企业物资采购成本的管控能力是非常必要的，因而对于我国石油企业物资采购成本的管理与控制研究是很有现实意义的。

一、物资采购成本的影响因素

企业是以营利为目的，石油企业也不例外，加强对采购成本的控制与管理最直接的效果就是降本增效，提高企业的营利能力。分析造成采购成本偏高的因素，结合实际采购中存在的问题，继而提出解决策略是控制成本的重要方法。

影响石油企业采购成本的因素通常情况下包括3个方面：物资的价格、数量因素，市场供应情况，物流成本。物资的价格和采购数量是影响石油企业采购成本最重要的因素，也是决定石油企业生产成本高低的决定性因素。根据企业的生产计划和物资消耗的速度来确定采购的数量，同时合理地提高采购的数量对于降低单价能起到有效的作用，形成价格优势。选择合适的供应商对于采购成本也有很大的影响，石油企业对于市场供应情况了解得越多，在采购合同确立上就具有更多的话语权，有助于选择合适的供应商去降低生产成本。物流因素对于采购成本的影响主要是运输和存储环节，在保证物资供应的基础上，合适地选择低成本的运输方式，控制仓储库存对于降低企业采购成本也具有很大的帮助。

二、石油企业在物资采购中存在的问题

（一）缺乏专业采购人才

采购具有很高的技术含量，工作中涉及的专业知识很多，专业性很强，因而采购人员的专业素养将在很大程度上决定采购的质量。当前，我国的石油企业采购人员大都没有经过专业的采购培训，缺乏专业的采购素养，甚至有得采购人员缺乏职业道德精神，利用物资采购以权谋私，中饱私囊、侵害企业的生产利益，极大地提高了企业的采购成本。同时，我国的石油企业已经进入了国际市场，和主流石油公司相比，我国的石油企业更是缺乏专业的采购人才。想要在国际市场上和世界主流石油企业进行竞争，我国的石油企业必须要降低物资采购成本，其中最关键的方面就是拥有专业的采购人才。因而，专业采购人才的缺乏对于我国石油企业降低采购成本是至关重要的。

（二）物资采购流程不规范、浪费严重

当前，我国石油企业的采购流程不规范，不少企业为了能快捷地为生产提供配置资源，采用分散自由采购的方式。企业内部各个部门可以根据自身的需求单独进行采购，而不是通过整个企业进行集体采购。这样在采购流程在提高各部门资源配置速度的同时，也造成了很大的浪费。一方面，各部门单独采购，企业失去了大规模采购的规模效益，提高了生产成本，另一方面，各部门单独采购造成了更多的采购流程，同时缺乏监管和约束机制，更利于权钱交易等腐败现象的滋生。

（三）采购信息不对称、物流成本偏高

采购本质上是一种供应链管理行为，选择合适的供应商进行采购是其中最重要的方面。国外石油企业在选择合适供应商的能力非常强，尤其是跨国石油企业，更是利用各种供应信息去进行采购，将物资的采购成本降到最低，极大地提高企业的收益。相比于世界主流石油企业，我国石油企业在这方面仍然有很大的差距，首先是采购信息不对称，缺乏对大多供应商的了解，尤其是国外供应商。导致在选择供应商的时候，缺乏足够的可选择对象，成本偏高。同时，在物资的物流管理方面也是如此，尤其在物资运输和仓储方面，差距更大。

（四）物资采购方式单一

目前，我国石油企业的采购方式主要是部门或企业集体采购招标，这种采购模式已经无法适应当前复杂多变的市场环境了。在这种采购模式下，采购周期长，不易及时更换供应商，采购成本固定，无法及时根据市场行情调节采购模式。随着信息化和现代供应链管理方法的发展，越来越多的世界主流石油企业开始利用信息技术来获得最实时的采购信息，因而他们可以及时地更换供应，在保证物资充足的条件下，积极地降低采购成本。相比而言，我国石油企业采购方式单一，缺乏变通，对市场变化相应速度较慢。

三、石油企业物资采购成本控制策略

（一）招聘和培养专业的采购人才

专业的采购人才对于石油企业降低物资采购成本而言是最重要的。我国石油企业要想更合理地管理与控制物资采购成本，就必须要拥有专业的采购人才。专业的采购人才一方面可以进行招聘，但当前人才缺口庞大，尤其是具有国际经验的采购人才，更多地要依赖企业的自我培养。

（二）规范采购流程、杜绝浪费

规范采购流程的关键在于企业进行大规模采购，减少分散自由的采购方式。石油企业通过企业进行大规模集体采购，可以显著地降低采购成本。大规模采购具有数量优势，可以极大地降低单件采购成本，进而在整体上降低物资采购总成本，减少浪费。

（三）健全采购供应信息、构建现代物流产业集群

健全采购供应信息，就是要充分了解供应商的信息，然后去选择最合适的物资供应，从而达到最低成本的目的。同时在西方发达国家，已经拥有包括完善的物流设施、运营体系在内的物流产业集群效应。尤其是在欧美国家，石油企业都充分围绕这些物流园区、物流基地以及物流中心展开物流产业集群，来达到降低物流成本的目的。我国的许多城市群也在慢慢形成类似的物流基地，石油企业要充分利用这些资源，来达到控制成本的目的。

（四）充分利用信息化和供应链管理等专业方法进行采购

随着信息化和现代供应链管理方法的发展，越来越多的世界主流石油企业开始利用信息技术来获得最实时的采购信息，并且利用供应链管理等先进专业的采购方法去降低成本。我国的石油企业也应如此，一方面，建立物资供应采购信息平台，在平台上及时更新最新的采购供应信息；另一方面，采用专业的供应链管理手段去指导采购，以期获得最大的成本降低。

石油企业物资采购成本的管理与控制对于企业降本增效而言是非常重要的，尤其对于我国石油企业而言，降低物资采购成本具有更现实的意义，是企业提高国际竞争力的重要手段。

参考文献：

[1] 张枥.供应链管理环境下石油行业物资采购成本问题分析.时代经融，2015（6）

[2] 董春林.石油企业物资采购的控制及整合.管理方略，2014（12）

[3] 方志权.石油石化企业物资采购中存在的问题与对策.石油科技，2015（9）

[4] 唐存莲.石油企业物资采购标准化管理措施分析.石油学报，2014（6）

（作者单位：华北油田公司招标中心 河北任丘 062552）

（责编：贾伟）

企业物资采购成本探析论文范文第3篇

1企业物资采购成本控制中的问题

1.1企业物资采购计划有待完善

首先, 原料采购计划有问题。企业在原材料的采购方面工作不够细致, 一般来说是完全交由技术人员负责的。技术人员制定采购计划时并未严格根据企业具体的生产情况来完成, 因此经常会出现原材料采购数量与实际数量差距大等问题[1];其次, 经济采购量有问题。经济采购量需要根据储存、购买、缺货、订货等成本数据来确定, 但企业在事实的操作中却并未严格按照这样的形式和规范进行操作, 导致企业的采购不够合理;最后, 由于企业原材料的采购编制计划和经济采购量的确定存在问题, 导致我国企业的整体物资采购计划出现严重的偏差, 成本预算不够精准。

1.2采购岗位和人员素质问题有待重视

我国部分企业咋物资采购管理的部门建设中存在着较大的问题, 岗位交错、职能不清晰等问题较为突出。这种现象使得企业的内部管理工作更加艰难, 也使得企业物资成本控制的难度进一步加大。在规模一般的企业中, 物资采购岗位除了采购的总负责人员还应该包括有询价员、采购员、仓库管理员等 [2]。不同的岗位员工需要负责不同的事宜, 只有当各部分工作人员都能够负责自己的事情, 企业的物资采购工作才能够有条不紊的进行。然而, 部分企业的物资采购岗位并未设置的这么完善, 这就导致许多员工身兼数职, 很容易产生贪污、造假等问题。此外, 采购人员的专业素质也是也能够想采购成本控制的重要因素。许多采购人员专业素质还有很大的提升空间, 法律意识淡薄等都会影响到采购工作的质量和效率。

2解决物资采购问题的对策

2.1完善物资采购程序, 完善采购机制

首先, 企业要加强对物资采购成本的控制需要制定行之有效的物资采购机制。咋改制度中, 企业必须要明确规定采购的内容、采购的频繁程度, 同时要严厉打击各部门相互之间的各种不良行为和采购人员的不良行为规范。对于违反制度的员工, 企业要根据制度规定给予相应的惩罚;其次, 加强对物资的质量控制, 建立有效的质量控制机制[3]。部分供应商提供的物资在质量、交货时间等方面均存在问题, 影响本企业的产品质量和进度。因此, 企业在制定物资采购计划之前必须要加强对供应商的资格审核, 需要明确供应商以往在交易中的信用度、 物资的质量、服务的口碑等, 综合考虑之后选择性价比最好的供应商合作;最后, 加强市场调研, 建立信息库制度。物资采购成本控制需要从物资成本控制着手, 建立有效的价格信息库, 随时更新市场价格信息可以有效提高企业对成本的控制。

2.2完善岗位建设, 提高人员素质

各司其职的岗位设置能够有效约束各岗位的工作人员, 还能够避免工作人员徇私枉法、贪污等行为的发生。因此, 企业必须要按照市场规范对物资采购岗位进行重新设立, 每个岗位安排至少1名员工进行监管。在人员的素质提高方面, 企业可以利用培训和绩效考核等形式来提升工作人员的工作经验、业务技能以及必要的法律意识等[4]。只有当工作人员具有更加专业的综合素质, 他们在物资采购的过程中才能够有意识的控制物资采购的单价成本, 并严格坚守自己的岗位, 杜绝违法乱纪等现象的发生。

3结语

综上所述, 物资供应系统中物资采购成本控制问题影响着企业的生产成本和生产利润, 只有加强对企业物资采购的成本控制, 企业才能获取更高的商业利润并获得更好的发展。然而, 目前我国企业物资采购成本控制中还存在不少的问题, 主要有企业物资采购计划有待完善, 以及企业对采购岗位和人员素质等不够重视的问题。要改变这一现状, 加强对物资成本的控制, 企业必须要完善物资采购程序, 完善采购机制, 并且完善岗位建设, 提高人员素质。

摘要：物资采购成本是物资供应系统中的重要组成部分, 也是企业生产成本控制中的重要组成部分。企业在生产过程中做好物资供应系统中的物资采购成本控制工作则可以达到有效降低生产成本, 提高企业的经济收益的目的。本文就物资供应系统中物资采购成本控制问题进行了具体分析, 并就应该如何解决该问题提出了相关的对策。

关键词：物资供应系统,物资采购成本,成本控制

参考文献

[1] 李东锦.物资供应系统中物资采购成本控制问题以及相应对策研究分析[J].会计师, 2014, 19:74~75.

[2] 张静, 魏国辰, 刘沈艳.中小企业采购成本控制问题研究[J].物流科技, 2013, 04:57~60.

[3] 刘进兴, 王其中, 李庆喜.跨国物探企业供应链管理现状及对策研究[J].石油石化物资采购, 2014, 12:66~91.

企业物资采购成本探析论文范文第4篇

随着市场竞争越来越激烈，企业的采购成本控制对企业经营管理的重要性日益突出。在经济全球化的条件下，企业的合作从过去单纯的买卖关系转为战略合作关系，企业的竞争也逐渐演变为供应链之间的竞争，因此，传统的成本管控模式已经落伍，已无法适应现在企业管理的新要求。新形势下加强企业采购成本控制，以获得新的或保持竞争优势具有突出的现实意义。本文在回顾采购理念和管理方式进化的基础上，从三个角度提出重视供应链视角下加强企业采购成本控制的重要性，即从供应链管理的新要求、成本控制内涵变化的必然结果和成本控制外延发展的需要提出加强采购供应链管理的重要性;随即探讨供应链视角下目前企业采购成本管控方面存在的主要问题，比如采购管理理念落后，管理手段单一，外部合作方式传统且合作环境基础薄弱等;最后，针对以上问题，笔者有针对性提出了供应链视角下加强企业采购成本控制的对策和建议，建议企业要重视采购管理创新，进行采购内部管理流程化和电子化，积极开展对外战略合作，推进国家和行业层面打造供应链合作氛围等。

一、引言

采购、生产和销售是制造業的三大业务基本环节，其中采购环节是制造业能否良好运营的必不可少的上游环节。采购管理是为保障企业正常生产和运营的物质供应而对企业采购全过程进行统筹、计划、组织、执行和监督的管理活动。作为供应链管理的重要环节尤其是上游环节，采购管理活动对采购成本的控制有着决定性的影响，因此加强采购成本控制的核心是加强采购过程的管理。采购成本通常是指在采购过程中发生的与采购支出相关的采购材料费及其包装、运输等各个环节中的人力、物力、财力等支出的总计。采购成本是企业产品的主要组成部分，通常企业原材料等的采购成本占到了企业产品总成本的50%以上，研究表明，采购成本对于企业的利润率升降具有杠杆效应，成本每降低1%，利润率提高10%，在企业运营成本中占比最大。因此采购及其成本控制管理是制造业运营管理的核心内容。当然，企业的采购成本控制也与产品开发设计和生产过程管理有着不可分割的密切关系。产品的设计直接决定材料成本的占比，个性化和复杂度要求高的产品设计对材料的消耗大，成本也无疑增大;生产过程管理是否到位和需求计划的准确与否，也决定着材料利用率，并直接决定材料的成本，因此，产品开发设计和生产过程管理也影响着企业的采购成本控制。

二、供应链管理模式下企业加强采购成本控制的重要性

供应链管理源自20世纪80年代，90年代开始流行，并逐步成为企业在市场更具竞争力的关键。供应链关系下的采购管理逐步摆脱传统的采购模式，从传统的库存采购为主转为以销定产的按需采购，从只注重内部采购管理到与供应商合作共赢的方式转变，从过去的按产能生产的方式到现在的内部计划协同的购销计划联动的转变。相应地，企业的成本控制也早已从过去的单纯采购价格控制转变为全过程的成本管理。供应链管理模式下的成本管理难度，即企业采购成本控制难度和复杂度都是前所未有的，因此在供应链视角下，加强采购管理和成本控制研究对于成本控制有着十分重要的意义。

（一）供应链模式下，采购管理理念颠覆性变化需要加强采购成本控制

如前所述，供应链管理大大超脱了传统的采购管理，其不仅包括采购管理本身以及供应商关系管理，也包括前端的产品开发、生产管理、销售管理等。供应链管理强调计划、统筹和调控与采购相关的物流、资金流、信息流，以及与业务伙伴之间的关系。通过对各管理职能的统筹，助力企业实现成本控制目标，如缩减成本、缩短生产周期，从而提高经济效益，增强市场竞争力。这是一种新型采购管理理念，其强调过程的协同性和集成性。这种理念决定了采购成本控制不能仅限于采购环节，是一种对传统采购成本控制方式的颠覆性变化，因此供应链模式下进一步加强采购成本控制，其重要性对于企业经营是不言而喻的。

（二）供应链模式下，采购成本控制内涵的扩大需要加强采购成本控制

在供应链模式下，企业的采购成本控制已经无法仅靠压缩或紧盯采购单一环节的成本控制来实现采购成本控制的目标，企业需要用供应链管理的思想重新审视采购成本控制的内涵扩展，这不仅需要关注采购价格、关注产品设计和生产过程，也需要关注库存冗余成本、计划成本、原材料质量成本等;不仅需要关注看得见的成本，也需要比较潜在的机会成本、时间成本等。供应链模式下，企业对外采购无法单打独斗，企业内部采购管理也需要环环相扣，采购成本的管理和控制相应的转变为企业内部各环节的成本综合压缩，企业和供应商各自追求的是系统性综合成本最低，这是市场日益竞争加剧的必然结果。

（三）供应链模式下，采购成本控制外涵的延伸需要加强采购成本控制

激烈的市场竞争对企业利润的挤压使得企业之间的相互依赖日益加深，很多企业间只有互相让利才能继续发展。企业相互之间合作障碍进一步清除，合作的沟通和管理成本日渐降低，很多企业间关系已由传统的买卖关系演变成企业间深度合作的供应链关系。此外，本行业的宏观政策、市场趋势和行业内的竞争程度决定了企业的成本控制需要“随波逐流”，只有做审时度势的弄潮儿，及时决策赶潮者，才能确保采购成本控制惠及企业。

总之，在外部经济环境竞争日益加剧的今天，企业要想方设法加强节源管理以降低成本、提高利润。供应链环境下，企业更加认识到加强采购管理的重要性。随着经济的发展和社会的变革，采购本身也通过不断演变和进化，已成为影响企业运营和竞争力的主要因素。

三、供应链管理下采购成本控制存在的主要问题

尽管企业的采购管理也在不断变革，也在不断适应供应链的要求和环境，但现行供应链关系下的采购成本控制也呈现出越来越多的问题，这些问题可以归结为以下几个方面：

（一）采购管理理念落后

目前国内传统制造业的采购管理理念上仍然延续传统招标以价取胜的方式，强迫供应商提供最低价格。企业与供应商之间是简单的“价格”合作关系，缺乏合作共赢的思维;由于涉及资金管控风险、采购程序合法性，以及采购买方的主动方心里优势，采购管理思维偏向保守，企业采购管理通常不会积极引入新思维，如系统性成本最低的供应链管理方法等，以推进采购管理形式多样化;习惯库存采购，缺乏最低库存理念，不重视计划管理，习惯于拍脑袋决策。虽然在部分品种也采取联储寄售等模式，但广度和深度均不足;不太重视产品设计和生产过程管理对采购成本控制的影响，依照传统观念以行政和部门篱笆割裂以上两者和采购成本的关系。

（二）采购管理手段单一

在采购组织和管理方面，采购所涉及的部门间的壁垒仍然存在，对采购价值链上部门间的计划协同性重视度不足，生产所需的需求计划粗放，准确度不高，计划流于形式，计划外采购占比大。企业业务流程冗长，不必要环节过多，关键环节和控制点管控不力;在技术手段方面，应用系统的业务覆盖面不全，系统支撑度不足，系统和流程贴合度不高，关键环节缺乏系统，甚至出现系统和业务两张皮现象。总之，粗放和落后的采购管理方式下，采购资金占用严重，采购成本控制精细化尚任重道远。

（三）采购各自为政，企业间协作缺乏

目前国内大多数制造业企业，特别是绝大多数的国企采购是通过公开招投标等方式进行采购的，招投标活动主要判断依据以价格为主，招标方通过价格降低自身采购成本，考虑自身需求，忽略企业上下游之间的合作关系，造成企业间的合作有随行就市的波动风险，每个企业均站在自身的角度考虑问题，产业链上下游之间的企业关系对立，企业间的协作性差。在供应链环境下，企业间的合作追求的是整体的成本降低，而不是单纯的“价格”低，单纯以价格论合作实质上容易挫伤供应商合作的积极性。制造业企业营造的这种采购氛围使供应商对合作前景产生怀疑，无法确保采购成本系统性降低。

（四）供应链合作的社会基础尚不健全

由于长期的企业采购的各自为政，相应的采购管理思维、采购制度和习惯、社会为采购管理提供的环境基础标准、行业制度等都遵循着传统采购模式，从供应链的视角，这种传统采购是严重缺乏共享的条件，因此也就谈不上供应链采购，换句话说，虽然每个行业都有行业协会，出具纲领性的行业准则或标准，但社会尚未做好准备为供应链上下游深度合作提供共享平台、具体标准和行为守则。如各企业均从自己管理角度出发对行业上下游的物料进行五花八门的分类，物料编码更是各自为政，如此企业在上下游合作时的管理语言就缺乏了统一的基础。从供应链角度，为上下游提供合作的环境整合还任重道远。

四、供应链管理模式下加强采购成本控制的建议

（一）持续推进采购管理思维创新

要想加强采购成本的控制，必须要转变传统的采购管理理念，重塑供应链管理思维。首先需要改变和强化员工的供应链思维。思维是行动的指南，只有统一和改变思维，才有可能用供应链的思维去改变采购管理条块分割的局面。企业应从领导层带头从思维层面树立供应链思维，从系统成本最低角度进行采购管理的变革。其次要推进采购形式的多样化，联储寄售、零库存管理、战略长协等可以极大降低存货库存和采购成本，也可以与京东、阿里巴巴等大型平台进行合作，对于小批量的产品进行外包采购等;此外，需要重视产品工艺设计和生产过程管理对采购成本管控的巨大正向作用。在保证产品质量的前提下，力求降低产品设计工艺复杂度，放弃部分因成本过高的独特产品工艺需求，提高产品配件和材料通用性要求。总之，需要打造学习型的采购管理文化，保持采购管理的持续创新和变革。

（二）以流程化思维重塑供应链流程

除了需要供应链思维的武装之外，企业还需要对企业现有的流程进行重组和优化，将采购需求申请、计划平衡、采购寻源、招投标和商务、采购接收和检验、入库和领用、采购结算和付款、采购评价等环节从流程上打通，将目前按行政模式的采购流程重组为流程化和电子化的供应链流程。特别是要贯通需求计划和采购领用之间的闭环，严格控制采购需求申请，以系统监控和分析备件替换周期实现备件需求计划的按需申请，确保采购是按需采购、按时采购，减少资金占用，降低库存成本。做好设备及备件等全生命周期管理，提高设备和备件的维修和替换时点的准确性，减少计划外采购和紧急采购。同时要规划、实施或优化相应的SCM、SRM等供应链系统，以系统的流程化过程代替人工管控采购各重要环节，从系统层面优化和固化供应链思维，助力供应链思维的落地，从而在提高采购效率的同事，确保采购过程的合规性。

（三）深化与供应商的合作，实现互利共赢

在供应链环境下，要想控制采购成本，对外要改变传统采购观念，对于重要供应商或重要原料要开展战略合作，从战略层面稳定供应商，推动两者间的深化合作;从业务上要改变传统库存采购方式，实行以销定产、按单生产，采用联储寄售、零库存等方式由供应商及时提供供货。为达此目标，企业要推动自己的SRM或SCM、ERP等系统与供应商的对接，要实现企业的物料、供应商主数据与供应商系统的对接，使企业的需求计划、采购指令可以电子化方式及时通达供应商，从而实现企业采购计划、采购送货、采购结算和付款等与供应商互联互通，有助于推进采购过程的无纸化和迅捷化。

通过战略协同，可以实现快速采购、规模采购，降低采购成本，另一方面通过系统对接、信息共享、“零”库存，节约采购时间，省时节力，实现低成本采购。

（四）从国家、社会和行业层面，打造供应链合作环境

除了企业自身要采取措施，加强采购成本管控，国家也要从政策层面鼓励企业战略合作，互利共赢。国家首先可以从采购法规等政策方面規范行业，改变纯低价采购策略，鼓励采购策略创新;要出台政策鼓励社会和行业的技术创新，引导社会供应链进行新业务模式探索和合作，并引导相关社会资金进行供应链创新的投资，进行关键技术攻关;行业协会等要制定规则引导企业合作共赢，促进良性竞争，要牵头梳理和制定行业主数据规范和采购指南，要组织供应链上的企业举行行业发展研讨，宣导行业供应链理念，拉通供应链各环节的瓶颈，促进行业健康快速发展。

五、结语

总之，加强供应链模式下的采购成本管控不仅仅是提高企业盈利和企业竞争力的重要手段，是推进企业与供应商之间战略合作、行业整合和进化的重要推手，也是推进企业持续创新，保持企业学习型文化或向学习型文化转变的有益催化剂。这就要求企业要放眼整个供应链来制定企业发展目标、发展战略、发展步骤和管理方式，并在企业运营中融入供应链管理，包括供应链模式下去制定产品和市场策略、采购管理方式和生产过程管理。如此，才能有效保障供应链的有效运行，发挥供应链模式下的控制管理优势，提高企业的核心竞争力。

（作者单位：深圳市中航大记股份有限公司）

企业物资采购成本探析论文范文第5篇

一、前言

对于企业而言，物资管理是一项复杂的工作，物资管理直接关系到企业日常的经济经营状况，良好的物资管理体现了企业日常经营管理的质量，本文针对物资管理的特点以及如何有效的控制好物资的成本策略进行了针对性的分析和探索。

二、物资管理工作的重要性

物资管理在企业的日常管理中起到了非常重要的作用，同时是企业在日常经营过程中不能缺少的一部分，对于生产型的企业而言，企业的物资管理就是对物资的计划，采用以及运输和存储等哥哥环节进行有效的组织和控制，需要合理的解决好物资在时间上和空间上的动态平衡，需要确保企业生产上的顺利进行，目前我国的很多行业市场并没有很好的完善，因此在企业进行物资采购的过程中依然会出现诸多的问题，例如很多采购人对于物资的细致分类不够了解，在没有了解细节的情况下，无法进行物资质量的把关，另外企业只有有效的强化物质管理，才能够保证创造出公平和健康的市场竞争环境，从而对于我国市场经济有非常大的帮助。

三、企业物资管理的现状

1、管理机制不健全

对于现代企业而言，常常重视销售而对管理不够重视，因此在实际企业的运营过程中，物资本身的价值很难引起人们的重要性，这是因为物资管理创造的价值和产品销售相比，获得的利润不够明显。主要原因来自于很多企业在管理上意识比较薄弱，从而缺乏相应的管理机制，甚至很多企业的经营人员认为企业的物资管理是可有可无。这样无疑在一定程度上对于企业的预算工作是非常不利的，企业不重视物资预算的直接表现就是对采用的物资进行随意的摆放，而且生产也没有规划，在一定程度上造成了巨大的浪费，对于企业的成本控制会产生非常大的负面影响。

2、管理手段很落后

目前很多企业在进行物资管理的过程中，依然采用手工的方式进行管理，由于工作量较大，工作人员缺乏耐心，导致了工作的效率较低，目前很多企业在进行物资管理的过程中缺乏有效的信息化管理方式，导致了物资供应经常跟不上，相应的信息也不能及时的得到共享，导致了企业的竞争力不足。

3、储备方法不得当

在进行物资管理的过程中，物资的储备之间影响到工厂生产的效率，但是在实际企业运营的过程中，很多企业的储备方式不够科学，首先原材料的采购环节没有专门的质量检测人员把关，原料的采用预算不够充分。在进行材料入库的过程中，缺乏有效的等级制度，原材料积压甚至出现变质的现象也经常出现，最终导致了企业的浪费，这样无疑对于企业的长期发展会造成较大的负面影响。

4、管理人员素质低

物资管理作为新兴的一种管理理念，因此需要相应的人才作为支撑，作为企业而言，首先需要确定物资管理的思想，在管理中对于专业的人才需要重视，避免出现划、采购、运送、入库、验收、存储等环节的浪费现象，很多物资管理部门人员服务态度差，缺乏严谨的工作態度，导致了企业出现了诸多的假账，坏账，这样对于企业的长远发展会产生不良的影响。

四、提高企业物质管理和成本控制的措施

1、创新科学的管理机制

在进行物资管理的过程中，首先需要有较为先进的创新意识，企业的相关领导人员需要重视物资管理的重要性，以及在物资管理中创新方法引进的重要性，企业需要建立有效和健全的物资管理体制，从而在一定程度上提高企业的管理效率，在进物资管理的过程中，有效的使用现代化的挂历手段，可观的认识到传统方法存在的优势和不足，对于传统方法的优势需要继续保留。物资管理需要放弃原有的粗放式的管理方法，采用现代管理的首选，进行精细化管理，从而有效的降低管理过程中的成本。

2、创新规划物资储备

在进行有效的管理机制的建立以后，需要针对管理部门的物资准备进行创新，企业为了保证在市场竞争的过程中取得优势，就必须有一定的物资储备，这是企业进行正常生产的前提，因此对于企业而言，物质准备需要控制在一定的范围之内，一方面需要保证生产的需要，另外一方面物资不能占用太多的资金，在进行物资的储备管理中，需要建立固定的物资管理场所，制定相应严格的登记和审查的制度，严格的实行，保证物资资源的科学供应。

3、选用高素质创新人才

对于物资管理而言是非常重要的模块，因此需要专业的人员进行日常的管理。企业可以采用两种方法选拔高素质人员，一是在外来人才的引进，挑选优秀的人才进行高薪引进，提高物资管理的完善程度;其次在日常的管理过程中需要针对员工进行定期的培训，选择物资管理中优秀的人才进行物资管理培训，让员工掌握较为先进的管理方法，提高物资管理的素质，进行物资管理。

五、结束语

综上所述，本文首先分析了物资管理在企业中的重要性，针对目前企业物资管理中存在的不足以及如何解决物质管理不足，提高企业的成本控制策略进行了详细的分析和探索，供相关的物资管理人员参考。

企业物资采购成本探析论文范文第6篇

[摘 要]社会环境与经济环境带给铁路施工企业的发展压力越来越大，如何有效控制铁路施工企业的物资成本，如何提升施工企业的经济效益，促进施工企业的可持续发展，已经成为现阶段铁路施工企业研究的重点问题。本文从铁路施工项目的主要特点分析出发，探究了当前铁路施工物资成本控制存在的主要问题，给出了相应的成本控制措施，以供给相关企业物资管理人员参考。

[关键词]新时期；铁路施工；物资成本；控制措施

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.15.100

1 铁路施工项目的主要特点

1.1 铁路工程施工环境严峻

铁路工程具有施工里程长、施工地形复杂、施工环境相对恶劣等特点，在施工过程中，还容易受各种不良因素的影响，从而导致延误工期的情况发生。同时，由于有很长的施工线路，这些线路还会经过不同地理位置、气象条件、地植物被和水文特征的地区，对施工的组织工作和协调工作都提出了很大的挑战，而且在实际施工过程中，如果施工组织不能全面把握施工要求的实质，常常会导致施工过程中一些无法挽回的损失。

1.2 铁路施工单位协调任务繁重

铁路施工项目由于线路长、需要注意的点多、需要考虑的面广，管理跨度很大，这些都考验着施工单位协调任务的能力，有些甚至需要其他部门协调的工作也相应地移交给了现场施工单位。尤其对于一些新建客运专线，不仅要面对施工的组织和实施，还需要面对施工沿线各种辅助工程的施工，涉及很多需要与其他相关部分沟通协调的工作，如果出现协调不及时、措施不到位，很容易影响工程的工期和工程质量。

1.3 铁路施工过程干扰频繁

铁路施工线路由于里程长，穿越广泛而复杂的地域，特别对于新建铁路，从地基到铺轨、从信号设施到电力线路都必须从零开始进行实施。在进行施工前的各个环节（如勘查、规划和设计）都需要与当地的政府部门、沿线的村庄和企业进行协商沟通。如果这些都一切顺利，就将缩短施工周期，进而节约成本；反之，如果在协调的过程中出现些许的问题，不仅影响部分工程的周期，而且会对整个工程的周期造成很大的影响。

2 当前铁路施工物资成本控制存在的主要问题

2.1 需要完善成本管理体制

铁路施工企业主要采取“公司+项目部”的施工管理體制，于是项目部是铁路工程施工的基本单元和实施基本主体，那么项目部的项目经理就对一个项目有着相当大的权力。由于一些企业缺乏科学的成本考核制度，他们没有科学地划分责任、权力和利益之前的界限和关系，导致项目经理在管理项目的过程中具有很大的随意性，甚至有的项目经理走进了单方面追求成本控制的死胡同，引发项目在人力资源方面的不足，而人力资源方面的不足，导致优秀企业员工的效率下降，甚至对他们的心态也会造成一定的影响，进而导致人才的严重流失，最终影响到项目的周期和质量。

2.2 需要弥补成本管理漏洞

铁路工程对物资的需求非常之大，往往占到整个项目总成本的七成到八成。如果在物资管理方面出现问题，那么对项目的成本管理将会存在很大的漏洞。一方面，如果在物资进行采购的时候不能严格地按照采购计划进行，采购存在很大的随意性，这样很容易导致采购物资的浪费和物资存储带来的不便，进而影响整个项目的采购费用。另一方面，如果采购人员的采购专业素养不到位，对采购物质的价格和质量控制出现偏差，很容易造成采购价格不合理和物资质量不合适等问题，导致采购成本的升高和物资的浪费。

2.3 需要促进全员控制成本

铁路施工企业需要加强成本的控制与管理，不能单纯地认为成本控制主要是财务会计人员、项目经理和采购人员的事情，它是一项系统性工程，涉及企业的方方面面，甚至涉及企业中的每一位员工，不管你是财务、后勤人员，或是施工过程中每个岗位的员工，都息息相关。只有每个部门、每个员工都提高对成本控制的认识，牢牢树立起质量为本、成本第一的思想，从施工物资的计划、采购、运输、验收、仓库、备料、施工等各个环节，从各种企业资源的有效利用等，全面加强成本控制的执行力度，才能在成本控制上取得一定的成效。然而，在现实中，却很难做到这些，人们往往认为成本控制是那些管钱、管物和管人的事情，自己如果不在这一行列，则觉得自己不会在成本控制上有所贡献，须不知，成本控制是企业的每一位员工需要努力做到的。

3 施工企业控制物资成本的措施

3.1 健全施工企业物资成本控制体系

施工企业的成本主要包括以下几个部分：物资费用、人工费用、机械使用费用、间接及其他直接费用，其中物资费用是最主要的部分，大约占到整个成本的七成到八成，所以建立完善的物资成本控制体系是实现有效成本控制最重要的途径。其实物资成本控制体系主要涉及两方面的控制：物资用量的控制和物资价格的控制。物资用量的控制主要是定额控制。对于有消耗定额的物资，项目以消耗定额为依据，实行限额物资的控制。对于那些没有消耗定额的物资，则采取指针控制的方式，即根据上期实际消耗并结合当期消耗的情况，制定领用物资指针。另外对于一些零星的物资，不方便定额和设定指针的，则采取以钱代物、包干控制的方式。物资价格的控制主要是通过专业采购人员来控制，时刻关注市场的动态，加强采购价、运输费、运送物资损耗费和存储费用的管理。此外，在进行成本控制时，还需要科学规范成本预算，努力使实际的成本支出都在成本预算的可控范围内，同时也需要注意在特殊情况下根据规定和规范对成本预算进行更改。

3.2 强化外部社会环境成本控制措施

由于铁路施工沿线里程长，途中会涉及不同的风土人情、社会习俗，也会不得不穿越一些地势险恶的地区，有些施工地区的社会安全隐患十分突出，许多施工地点周边的治安情况都令人担忧，还地区还存在不同程度“占山为王”的情况，经常会用各种不合法的手段来破坏或阻挠铁路建设，甚至有时影响整个工程的建设工期。这些外部不良的社会环境，往往会给施工项目带来额外，甚至是不同寻常的施工成本。因此，加强对铁路沿线外部环境的成本控制，加大对铁路施工沿线的思想政治教育，大力宣传铁路建设对国家发展的重要意义，提升人民群众的法律觉悟，同时，也要与那些敢于违法乱纪的不法分子做坚决的斗争，尽可能地降低施工成本。

3.3 深化施工整个过程成本控制效果

整个施工过程的成本控制主要包括三部分：施工准备阶段的成本控制、施工过程的成本控制和完工核算阶段的成本控制。在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作，然后按照一定的规定和标准制定目标成本计划，同时还需要慎重的选择施工方案和制定详细的施工预案。在施工过程中，要时刻注意人力资源的管理，科学进行施工分派，提高员工的工作效率，避免人力资源的浪费或不足。同时，要加强安全质量的管理，在保证质量的前提下节约成本、安全生产，避免事故的发生。另外，在施工工程中还需要注意物资成本的控制。在工程竣工后，要及时做好撤收工作，对相关的机械设备和物资用料都需要做好合理的处置，另外还需要做好财务成本的结算和综合分析，搞好施工验收工作，及时总结获得的经验和发现存在的问题，为以后的施工项目提供借鉴。

4 结 论

铁路施工成本高，其中物资成本占7～8成，加强铁路施工企业物资成本控制管理有着重大的意义，准备把握铁路施工项目的主要特点，以及详细分析当前铁路施工物资成本控制存在的主要问题，健全施工企业物资成本控制体系，强化外部社会环境成本控制，深化施工整个过程成本控制，努力解决建设成本，促进铁路建设的持续健康发展。

参考文献：

[1]王克礼.关于铁路施工企业成本管理的探讨[J].现代商业，2013（21）.

[2]吴晓琴.新时期铁路施工企业的物资成本管理[J].中国高新技术企业，2010（15）.

[3]曹振华.浅谈施工企业物资成本控制管理[J].经济师，2012（10）.