企业激励机制研究论文范文

企业激励机制研究论文范文第1篇

摘 要：随着改革开放进程的不断推进以及西方企业管理理论的广泛传播，迫于市场的经济需求，许多国有企业逐步构建了激励管理机制。然而，我国国有企业的激励管理机制尚存许多问题，例如激励形式过于单一、精神方面的激励比较匮乏等，国有企业激励机制仍不完备，缺乏有效的监督机制。为此，针对黑龙江省国企激励体制存在的问题，提出相应的强化对策，以期为企业员工提供个性化激励服务，从而实现有效激励的目的。

关键词：国有企业;激励机制;问题;对策

随着改革开放进程的不断推进，行业竞争日渐显著，面对严峻的市场环境，国有企业员工消极懈怠的工作态度并不利于企业的长期发展。不完备的经营激励机制成为调动员工积极性的一大阻碍。因此，在该种形势下，完善经营激励机制成为充分调动员工积极性与创造性的首要前提条件。

为了贯彻落实习近平总书记在黑龙江考察时的重要讲话精神、为振兴龙江作出突出贡献，黑龙江国有企业应加大改革力度，并积极探索制约国有企业经济发展的瓶颈问题。通过调查发现，黑龙江省国有企业员工积极性与创造性匮乏是制约龙江经济发展的主要因素。因此，要想充分调动员工积极性有必要深入了解国有企业的经营激励机制，深入探索机制中存在的不足，并针对所遇到的问题提出切实且有效的解决办法。

一、国有企业经营激励机制存在的问题

黑龙江省的国有企业按照企业资本中的国有资本所占比例高低可分为三类：第一类为纯国有企业，即企业的资本全部归国家所有;第二类为国有控股企业，即企业资本中国有资本所占比例较大;第三类为国有参股企业，即企业资本中国有资本所占比例相对较少。国有企业员工工作态度消极，积极性和创造性不高，而且工资水平相对稳定，员工往往满足于现状，不思进取，不愿为企业的发展贡献更多力量，这极其不利于企业的长期稳定发展。因此，完善国有企业经营激励机制早已成为刻不容缓的任务。

（一）激励观念相对落后

由于国有企业的体制和经营管理方式与其他类型的企业在一定程度上有很大的不同，国有企业的经营管理理念相对落后，企业的经营结构也相对复杂很多，这极大地限制了国有企業的改革步伐。此外，国有企业的企业管理机制存在严重的政企不分情况，企业实际的经营管理者并非真正具有专业知识的经营管理者，这会使企业在运营过程中受到很多限制，可能会导致遇到问题不能及时且很好地提出解决办法，也可能会导致经营管理者的决策出现失误。长此以往，企业会陷入严重的财务困境。黑龙江省很多国有企业的激励观念仍停留在过去，这会极大地影响企业经营激励机制的完善及优化。同时，这些企业也并未对企业激励进行合理的完善及投入，激励机制虽存在，但是发挥的效用却微乎其微。所以，黑龙江省部分国有企业的经营激励机制仍拘泥于现状，并没有发挥其根本性的作用。

（二）激励方式过于单一

黑龙江省国有企业现有的经营激励方式中，物质方面的激励所占比例相对较大，精神方面的激励往往少之又少，有些国有企业甚至完全忽视了员工精神方面的需求。许多国有企业激励员工的时候，并没有了解员工真正的内在需求，而是对所有层级的员工实施完全相同的激励方式。例如仅对员工实施物质奖励，忽视了员工精神层面的需求。当今社会，简单的物质激励方式已经不能够满足迅猛发展的市场经济需求，员工对于激励的方式有了自己的见解，他们希望能够通过努力获得认可与激励，从而实现自身的价值。对于一些具有高知识水平的员工来说，物质奖励远比不上精神激励所带来的吸引力。目前，黑龙江省大多数企业激励员工的方式往往是向员工发放购物券、带薪年假和传统节日发放礼物等传统方式，然而我国目前许多的互联网高科技企业却提供了更多且更为丰富的福利政策，如为企业员工的父母缴纳保险，保障员工无后顾之忧;为员工子女提供育儿经费，保障员工子女接受更好的教育;为过生日的员工举办惊喜派对，让离家在外的员工产生归属感。此外，还可通过蜜月旅行、授予荣誉称号等方式满足人的精神层面的需求。与新生企业相比，国有企业盲目重物质奖励、轻精神奖励结果有可能会与目的背道而驰。因此，国有企业应向互联网企业学习，将物质与精神激励有效结合，完善激励制度，真正做到从内而外地关心企业员工。

（三）激励机制两极分化严重

黑龙江省的国有企业目前存在着经营激励机制两极分化严重的问题，激励过剩与激励不足二者共存。从国有企业经营者的薪资来看，一方面，黑龙江部分国有企业存在经营者薪资过剩的问题。某些企业的经营者即使在企业处于长期亏损状态下仍可享有极高的工资待遇，这会导致经营者不会为企业尽心尽力地工作，企业的发展与其个人发展严重脱离，这极其不利于企业的长期稳定的发展。另一方面，黑龙江省大部分国企存在经营者激励不足问题，其中中小国有企业表现得最为明显。这些企业经营者的薪资收入水平相对较低，较低的收入水平会使员工丧失努力工作的动力，严重影响了其工作的积极性，从而使中小国有企业相对于其他企业来说发展相对缓慢。对于企业而言，无论是经营者激励过剩还是经营者激励不足均不利于企业的发展，激励体制的失衡是制约企业长期稳定、可持续展的一大障碍。

（四）缺乏内部竞争

黑龙江省的国有企业的薪资往往是采用固定年薪制，工资的标准往往是依据职位的高低而确定的，有些企业虽然已经引入了绩效考核制度，但往往只是流于形式，并没有作用于实处，对企业的发展没有发挥切实有效的作用。黑龙江省不少的国有企业对于奖金的计提往往是从员工的工作绩效中按照一定比例进行计提，或者是工资总额中已经包含绩效和奖金。这种相对固定的薪资制度迫使员工安于本职工作，顺其自然，无论是否努力工作都会获得相同的报酬，这只会导致员工工作的积极性、主动性和竞争性不高，而且企业职位晋升渠道不够公开透明，在其中可能存在舞弊问题，从而导致员工不愿意为了谋求更好的发展而不断做出努力。在缺乏内部竞争的环境下难以实现优胜劣汰，不能够选拔出真正能为企业的发展而努力的优秀员工，也可能会使一些员工的才能被埋没。因此，缺乏合理的内部竞争可能会阻断企业发展的道路。

二、强化国有企业经营激励机制的对策

针对黑龙江省国有企业经营激励机制面对的激励观念落后、激励形式过于单一以及激励机制两极分化严重、企业经营过程缺乏内部竞争等问题，需要从多方面进行考量，从而建立完善的国有企业经营激励机制。对于激励观念落后这一问题，国有企业应学会转变传统观念，建立与当今市场经营体制相适应的激励观念。国有企业还应学会拓展企业激励的形式，不再仅仅局限于现有的模式，不再仅注重物质奖励而忽视员工在精神层面上的真实需求，不断去建立和完善经营激励体系。对于激励机制两极分化严重这一现象，也要做出深刻的反思，在最大程度上实现公平。此外，黑龙江省国有企业还应该建立适当的竞争环境，使企业在不断竞争中得到优化，从而实现企业价值的最大化。只有黑龙江省国有企业的经营激励机制中存在的问题得到合理的解决，激励机制才会发挥最大的效用，充分调动员工的激励性，引领企业向好的方向发展。

（一）转变传统的激励观念

黑龙江省国有企业经营激励观念落后这一问题长期存在且影响深远。要想改善一个企业根深蒂固的观念是一个相当棘手的问题，所以，要想完善经营激励机制，必须要从源头上转变传统的经营激励理念。国有企业的经营理念不应该再局限于“员工必须为企业服务，必须为社会作出贡献”，企业要从根本上了解员工的真实需求。纵观我国企业的发展历程，员工工作仍然是以“赚钱”作为主要的目的，只要员工能够获得符合自己所付出努力的回报，便会产生工作的动力。一个企业好的薪资待遇和完善的经营激励机制很容易吸引更多优秀的人才，减少人才的流失，这很有利于企业向更好的方向发展。此外，国有企业还应配备具有专业胜任能力的经营管理者，能够真正地帮助企业去提出问题和解决问题，如遇到棘手的问题能够快速地做出反应，这会极大地提高企业的办事效率，一个好的领导者在企业发展中有着决定性作用。

（二）构建多元的激励机制

针对目前黑龙江国有企业激励形式过于单一这一问题，需要结合不同公司的实际经营情况进行有效的且具有针对性的创新。首先，薪资作为物质激励最为重要的一个部分最受员工关注。企业应当建立公平公正的工资体系，做到赏罚分明。设立合理的薪资等级，杜绝少劳者多得的情况发生。其次，还应完善工资激励制度，对企业的员工能力进行考核，设计一套完整的晋升機制，为员工提供更加广阔的发展空间和完善的职业发展方案规划，提高员工的积极性。再次，用情感激励去激发员工工作的积极性。情感激励作为精神激励的一种表现方式，要求企业管理者视员工为自己的家人，让员工真切地感受到企业的发展与个人的未来发展是紧密相连的，企业对员工的培养不仅仅是想让他们帮助企业获得更多的利益，更重要的是让他们感受到企业是把他们视为家人，让员工有归属感。最后，黑龙江国有企业可以向西方的企业或者国内的互联网企业学习，在物质激励的基础上引入人文关怀，譬如派对、下午茶或者是素质拓展训练等活动来表示对员工努力工作的认可。

（三）构建公平的激励机制

企业发展过程中不公平现象时有发生，对于公司内部出现的不公平现象应该去正视而不是逃避。公平的激励机制应该以实行平等竞争机制为前提。经营者薪资与企业普通员工的薪资水平差距不明显，这会使经营者消极怠工，即使付出再多的努力也得不到回报，他们便不愿意带领企业向更好的方向发展，在这种情况下也极易造成企业人才的流失。所以，应该为企业的各个职位设置符合其所付出劳动的薪资制度。另外，企业对待员工也应该讲求公平性，不应该任人唯亲，应更加注重员工的专业胜任能力，选拔真正能够为企业带来经济利益的优秀员工。公平的激励机制能够帮助企业员工充分发挥主观能动性和积极的创造性，施展自己的才能，展示自己的优势，使自己的长处得到最大限度的发挥。同时，以公平为基础的经营激励机制会使经营者在谋求自身发展的同时引领企业向更好的方向发展。

（四）引入市场竞争机制

对于国有企业而言，要尝试冲破现有的禁锢，打破传统的观念，走出自己的舒适圈。在决定一个企业发展的好坏的因素中，往往是经营者的能力与判断力起着很大作用。可以尝试引入市场竞争机制，帮助员工树立忧患意识，要让员工真正地体会到企业与自身不可分割、紧密相连，迫使员工学会在竞争中不断提升自我，超越自我，从而提高企业的竞争力和活力。适度的竞争会引领企业员工上下一心，共同为企业的发展贡献力量。国有企业可以加大企业的绩效考核力度，采用内部竞争制，让员工能够真实地感受到来自市场方面的压力，市场的千变万化也要求他们不能只满足于现状，现有的技能已经不能够完全胜任自己的岗位，迫使他们要学会不断地去革新，不断获取新的知识充实自己，最终推动实现企业资源的合理配置。优胜劣汰是促使员工进步的一个重要手段，不要让员工永远局限在自己的小格局之中，要使其学会开拓视野，不拘泥于现状，树立长远的目标，这才会为企业的发展注入源源不断的动力。同时，适当的竞争会引领员工和企业在面对重大的突发情况也能够快速地做出反应，使事情得到很好的解决。

结语

黑龙江省国有企业经营激励体制的内在缺陷严重制约着黑龙江企业经济的发展。面对市场的瞬息万变，黑龙江省国有企业必须要不断努力地去变革经营激励机制，构建完善的经营激励体系，才能打破国有企业所面临的困境。相对完善的经营激励体系在一定程度上能够激发员工的积极性和创造性，同时也提高了企业应对市场竞争变化和不断改革创新的能力。国有企业经营激励体制的建立是一个漫长而且复杂的过程，只有学着不断变更传统的激励观念，不断地深入到员工中去，了解员工的真实需求，为员工提供多种多样且公平公正的激励形式，才能够真正地提高黑龙江省国有企业的经营发展效率，并改善黑龙江企业长期以来发展缓慢的现状。

参考文献：

[1]  柳显军.国有企业激励机制存在的问题及对策分析[J].人力资源开发，2016，（4）.

[2]  刘诗玮，王斯琦，毛思蕴.国有企业激励机制现状及问题分析[J].企业改革与管理，2018，（2）.

[3]  韩靖雯.国有企业绩效考核存在问题及对策探析[J].现代经济信息，2019，（18）.

[4]  史彬.国有企业激励机制中存在的问题及解决对策[J].人才资源开发，2019，（5）.

Construction of Operation Incentive Mechanism for State-owned Enterprises in Heilongjiang Province

LIU Rui-chen

（Harbin University of Commerce，Accounting Institute，Harbin 150028，China）

Key words：state-owned enterprises;incentive mechanism;question;countermeasure

收稿日期：2020-08-07

基金項目：2019年哈尔滨商业大学研究生创新科研项目“利益相关者视阙下国有企业出资者财务体系构建及应用研究”（YJSCX2019-585HSD）

作者简介：刘瑞晨（1996-），女，黑龙江鸡西人，硕士研究生，从事财务管理研究。

企业激励机制研究论文范文第2篇

摘 要：现代社会背景之下，企业要想获得长远发展进步的机会，需要加强人力资源管理，将激励制度有效应用起来，使得员工能够有效提升工作积极性，能促使企业各项工作都有条不紊的进行，对此长远发展进步都有着积极影响作用。因此笔者将结合实践，详尽探索企业激励机制在企业管理阶段的实践应用，集中分析影响企业发展的各类要素，以期能够给广大从业人员带来积极借鉴参考。

关键词：激励机制;企业管理;实践应用

引言：我国现有的市场经济体系，对企业运营发展提出了高标准的要求。将激励机制应用于企业管理之中，能够帮助企业提升自身的内在活力，当员工能够掌握一定的基础知识，并在各类技能探索阶段，围绕自身的职业发展需要，探索给企业提供更好服务的措施方法，则有助于各个阶段的企业运营管理目标的达成。目前企业管理实践期间，需要认识到人力资源在企业发展阶段的重要影响作用，探索激发员工积极性与主动性的措施方法，进而为企业创造更大的经济效益，为其可持续发展奠定良好条件。

一、激励机制在企业管理阶段的重要影响作用

（一）增强员工的综合素养

激励机制确立之后其中有关于员工工作行为的奖励与惩治，都有细则性要求。对日常在工作中表现相对较好的员工，企业需要给予相应的奖励机制，而对于一些不遵守规章制度，甚至出现违法行为的员工，则需要及时进行惩治处理。这样的激励机制设立起来，对于员工来讲制度能够鞭策个人不断完善自我，员工主动分析与学习各个岗位相关的技能，遵守契约的管理规范并遵从法治社会建设的要求，此时员工之间相互监督、相互激励，建立良性的竞争活动，实现企业与员工的双赢。

（二）维护企业经济效益

企业员工在日常工作阶段，具备良好的职业能力才能适应各个阶段的岗位工作要求。企业战略目标确立之后，各个阶段都会给员工下发相应的任务，由此可见员工的发展与企业管理之间有紧密联系，要想转变员工的工作思路，将其积极性与主动性有效提升，合理利用激励机制能将良好的工作氛围建立起来，结合员工的自身特点各个阶段教育培训计划目标就会逐步明确起来，员工的积极性与主动性全面提升，企业的生产力显著增强，进而有效维护企业的经济效益，为各个阶段的运营发展奠定基础[1]。

（三）激励机制实现工作团队的稳定建设

现阶段的企业管理模式的影响之下，管理人员对人才的要求逐渐增多，且通过多样化的实践探索，寻找与国际化发展相适应的有效途径。由此可见企业的激励机制完善建立起来，能够帮助员工建立良好的工作环境，并将个人潜能激发出来，围绕企业长远建设发展需要，探索自我概念的有效措施。激励机制建立之后，公司会出台各项政策吸引人才来为企业提供服务，其中激励机制的内容是包含多方面的，我国普遍是奖金制度，而国外还有养老金、疗养金、教育费等等，相对来讲国外部分企业单位，能够给员工的生活、专业学习提供更多的保障条件，这些无意识达成基层工作团队稳定性的有效措施方法。

（四）提升企业向心力与凝聚力

建立完善的激励机制能够将员工的职业发展与战略发展之间的协调性提升，在推进企业管理各项工作期间，员工自身的利益能够得到维护，且企业经济效益由此得到保障。也就是说只有保障企业处于一种良好的运营发展状态，员工在完成各项工作目标之后，才有机会获得相应的奖励。此时员工与企业之间的关系得到缓和，不同员工之间的沟通交流密切，还能从民主管理的角度出发，探讨企业在投资管理以及决策指导阶段的问题所在，企业采纳积极改进意见，员工的向心力与凝聚力不断提升，能够为企业建设发展奠定良好基础条件。

二、现阶段企业管理应用激励制度的问题所在

（一）激励未能分层设置

诸多企业单位在落实激励措施方法期间，未能根据员工的诉求，开展针对性、完善性的制度建设。多数企业会建立一个全面性的员工管理引导措施，而对于一些员工所存在的发展需要漠视，就会导致激励机制的价值影响作用不能充分展现出来，甚至给导致适得其反的问题。针对企业员工彼此之间的差异性，在设置激励机制阶段，必然要将不同的激励因素划分开来，建立分层次的激励引导模式，此时激励措施才能有效应用起来，当然企业单位还需要將激励支出的收益进行汇总，初衷是保障企业的整体运营效果。建立不同的激励机制必然有其自身的存在价值，对于基层管理人员来讲，拥有良好的物质激励条件能够将个人的生活、实践需求进行补充。而对于高层管理以及技术人员来讲，将内在精神方面的需求及时进行转化，让这部分员工能够深刻意识到自身对企业发展建设的贡献影响作用，当更为优质的物质奖励与精神奖励提供到位，则员工在企业建设发展阶段，也能大大提升自身的稳定性。

（二）存在对激励制度的错误认知

激励机制建立与一般的企业会认为建立激励制度，就能够实现对员工的全面性管控引导，进而有效完成企业管理的基本目标。但从实践来看，一些企业单位在建立激励制度期间，员工的个人态度已经行为意识没有得到转变，甚至个人的综合能力降低。一些企业设置年终奖激励制度，核心目标是让员工在全年中，都能保持良好的工作状态，及配合上级领导的管理要求[2]。但是对年终奖未能实现系统性的评估以及评价指导，盲目的讲求对基层员工的均衡性引导，就会导致员工的积极性与主动性受到极大的影响，甚至一部分员工拿到奖励之后直接跳槽到其他公司，给企业单位带来巨大的损失。所以要确保激励制度的设置与企业管理体系协调配合，才能确保后期的评估引导能够按照计划目标进行，企业运营发展由此得到保障。

（二）激励与奖励之间的区别不大

近年来我国的企业单位开展激励制度的应用，这也是目前的企业管理关键构成部分，探索创新改革的有效措施方法，避免企业管理陷入一种被动局面。首先应该区别激励与奖励之间的差异。不少企业单位在构建激励制度期间，往往或注重强调其中对员工奖励的若干条件，相对来讲就会忽视企业管理阶段对员工的约束引导。尽管在设置相应的奖励形式期间，对与企业来讲部分员工行为并不是企业所期待的，因此只有在推进激励机制期间，将约束管理相应的行为协调配合起来，对一些不利于企业建设发展的思想行为及时进行管控引导，及时采取有效措施方法约束基层员工。

三、企业激励机制在企业管理阶段的具体应用

（一）注重基层与管理层之间的有效沟通

企业在运营发展阶段所员工的专业能力有一定的要求，且人才选聘期间也会存在员工个人追求目标与个性特点差异较大的情形。这些不同的影响因素，对于企业建设发展也会带来不一样的影响。建立激励制度期间，需要从提升员工的凝聚力与向心力的前提条件之下，确保企业的生产效益，并建立良好的企业文化氛围。企业需要做好沟通交流模式的构建，在了解员工内心的真实诉求之后，将目前员工在实践工作阶段所运到的各类困难问题有效进行处理，管理层与基层员工相互配合，则个人的使命感与集体荣誉感也能有效增强。

（二）确保企业发展目标与员工个人目标的统一

企业在市场发展阶段，要想实现自身发展方向的精准定位，需要将运营管理实际情况明确起来，制定更为精准的战略发展目标。从实际上看，企业运营管理阶段需要各个部门之间有效配合，在不同的岗位中提出更为具体确切的工作要求。企业员工参与工作的核心目的，就是为了给企业的生产建设提供良好的帮助，并获得相应的劳动报酬。在整个过程中员工的个人能力不同，所以在运营发展目标设定期间，需要将企业目标与个人目标协调性推进，使得员工在达成个人诉求的基础上，与企业战略发展目标完善统一，充分发挥自身在企业建设发展阶段的价值影响作用。

（三）改进激励方式方法

不同企业在运营管理阶段的发展目标不同，所以在激励方式方法应用期间，也不能完全采用一種形式，直接忽视企业员工的发展需要。在进行激励方式选择阶段，需要将企业的创新实践理念融入各个阶段的企业管理目标之中，探索更加适合员工的激励方式与方法。企业要转变激励既薪酬奖励的基本思维，有些员工对物质方的需求相对较较少，更加注重个人荣誉以及形象的建设，所以在激励方式方法设置期间，必然要添加相应的精神层面的奖励，由此企业在进行激励机制设置阶段，才能综合考量员工的基本诉求[3]。当然在对员工进行奖励期间，也需要对一些员工思想行为及时进行约束引导。此时的激励机制建立，要确保奖惩与奖励之间的相互协调。通常会建立同质员工的奖励标准相同，突发性事件处理给予员工相应的奖励。在进行员工评价指导阶段，必然要实现客观公正，针对员工存在的错误提出改进意见或利用管控措施方法，让员工始终具备保持一个严谨的态度，推进企业各个阶段的管理目标。

参考文献：

[1]夏伟.激励机制在企业管理中的运用分析[J].中小企业管理与科技，2015，000（003）：1-1.

[2]杨建华.激励机制在企业管理中的运用分析[J].现代商贸工业，2013（13）：106.

[3]任宝宁.浅析激励机制在企业管理中的应用[C]//陕西省体制改革研究会优秀论文集.0.

作者简介：

严素叶，对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修学员，研究方向：企业管理。

企业激励机制研究论文范文第3篇

[摘要]传统心理契约理论基于员工个体与企业所形成的奉献与索取的对等关系，但随着时代的发展，工作团队已经成为企业的基本构成模式。本文认为团队契约由团队与企业间、员工与团队间及员工与企业间三个契约子模块构成，通过分析三个契约子模块的运作机制，针对团队与企业间契约的构建，提出破处目标棘轮、运用平衡计分卡建立多维考核机制等观点；针对员工与团队间契约的达成，提出构建内信机制、提高参与度等策略；针对员工与企业间契约的建立，提出强化三维沟通、拓展双重晋升空间等措施。综合三个子契约有机融合，提出了确立学习型团队、构建共同愿景等整合团队契约的路径。

[关键词]团队契约；BSC（平衡计分卡）；三维沟通；团队文化

[DOI]10.13529/j.cnki.enterprise.economy.2015.05.018

[基金项目]江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“转型背景下的中小企业团队激励问题研究”（批准号：2013SJD630133）

现代管理学之父PeterF.Drucker曾明确提出，激励理论伴随并推动着整个管理学的发展…。而心理契约理论作为当代激励理论的重要领域，基于心理学、社会学的视角，通过达成组织与员工之间在实现共同目标上的投入一回报的契合，从而提高员工对于工作的满意度及组织的认同感，阐释了人力资源激励的新思路与方法。在心理契约理论的探索中，美国著名心理学家Schein从理论角度提出了心理契约是组织欲望有所获取以及员工个体有所奉献并得到回报之间的一种EAR循环[2]；而学者Rousseau则通过实证研究证明了心理契约所涵盖的内容，诸如薪资回报、晋升与个人发展、保障与培训、工作支持等。近年来，该理论的进一步发展陷于停滞，多数学者的研究未能针对新时期企业特别是中小企业组织结构与功能的新变化作出适应性创新。

一、心理契约向团队契约的转型

总结美日企业近半个世纪以来成功的管理经验，当代中国企业正在不断地学习中实现管理转型。一方面，传统的基于员工个体独立操作的生产形式已完全被高度的团队协同工作模式所取代，企业的组织架构与作业流程设计已实现面向团队工作模式的转型；而传统的心理契约理论基于整个企业层面与个体员工之间契约的达成与维持基础之上，忽略个体与所在团队、团队与所在组织之间契约的构建，往往造成契约断层，使工作团队产生巨大心理波动。另一方面，企业对于团队参与管理与团队激励机制等方面的广泛关注，促成了激励机制的变革与转型，团队薪酬、团队激励策略应运而生，团队激励策略的实施往往在企业层面上更多面向下属团队而非下属个人；而基于传统心理契约理论个体与组织契约构建的背景，企业往往混淆心理契约的建立对象，容易陷入策略到底是针对团队还是个体的契约盲区。特别对于中小企业而言，工作团队较不稳定，人员流失现象严重，急需不断提高员工满意度以提升企业竞争力，契约理论的研究与开拓就显得尤为重要。在团队工作模式已然成为当代最广泛的企业架构模式的背景下，传统的心理契约应逐步向团队契约转变。

团队契约的概念并无定论，也无相关文献阐述。本文认为，针对当代企业以团队为核心的组织结构模式，团队契约不应仅指由员工个体构成的工作团队与整个企业层面所直接达成的契约，而应是企业各层次心理契约的集合，包括个体与团队间契约、个体与组织间契约及团队与组织间契约三个方面，即员工个人的工作付出，既要与团队的需求及团队对个体回报契合，也要与整个组织的需求与组织对于个体的回报契合；同时，由个体构成团队的聚合奉献，也需与整个组织的目标要求与组织对于团队的回馈形成对等关系。团队契约是一种承上而下的契约，它贯穿企业的整个组织结构链，只有达成团队契约，才能有效地平衡个体、团队和组织之间的心理契约，使整个组织的每一个构成部分都能达到均衡最优的满意度水平。

二、中小企业团队契约的运作机制模型

（一）中小企业团队契约构建的典型特征

受制于人员规模，中小企业往往管理幅度较宽，而管理级次较少，此种管理结构为目标任务的上行下达提供了有效保证。首先，决策层将命令直接传达给下属各工作团队，以团队整体作为目标达成与绩效考核的对象，由此形成团队与企业间有关奉献与索取的心理契约；其次，团队层面接受企业层任务及指令，并进行团队内部各项资源的有效整合与分配，形成具体的个人绩效目标，由此形成员工个人与所处团队间有关团队总体目标达成与个人报酬分配份额的心理契约；再次，由于中小企业扁平化的管理级次，企业层与员工个体的正式与非正式接触更为频繁，员工不仅从团队获取企业层下达的工作要求，而且时常直接与企业决策层进行沟通交流，由此形成员工个人与企业间有关付出与薪酬、晋升、职务回报等方面的心理契约。由于中小企业简易化的管理框架，由以上三个方面心理契约共同构成的团队契约呈现出较强的可控制性，并由于多数契约指向企业层面，企业高层主导作用较为明显，形成高层可控性的典型特征。

（二）中小企业团队契约构成子模块及运作机制

中小企业团队契约由三个子模块形成，分别是团队与企业间契约、员工与团队间契约、员工与企业间契约。三个子模块间相互作用，相互影响，交互形成企业团队契约。

1.团队与企业间契约子模块模型

中小企业应建立团队与企业间子模块契约模型，契约呈现双环，结构如图1。团队与企业间契约是传统意义上个体与企业的直接契约在团队层面上的重现。现代企业团队工作模式下，员工不再直接与企业层形成垂直契约，而是通过由个体员工构建的团队整体与企业直接形成控制与被控制关系，与此同时，也形成了团队整体与企业层作用-反馈-凋整的契约形态。工作团队会实时地对比自身作出的绩效与企业回馈的薪酬，达成一致的满足感会促使团队维持与企业心理契约，保持高绩效的运作水平；而若团队期望落空，整体的失衡感不仅会导致团队层面负向调整与企业的心理契约，也会影响团队构成成员对于自身奉献的重新思考，从而进一步制约团队与企业良好契约的达成。

2.员工与团队间契约子模块模型

图2所示为中小企业员工与团队间子模块契约模型。由于团队工作特点，员工的绩效回报往往来源于两个方面：一方面，企业层针对于整个团队任务完成情况，给予团队整体相应的团队报酬。团队报酬往往由两部分构成，其一是用于团队整体，所有团队成员均平等共享的团队整体基金（A），如企业一次性奖励团队的活动奖金、旅游经费等；其二是企业支付给团队，用于由团队进行核算与分配，支付给所有员工个体的报酬总额。另一方面，团队对于上述的员工个体的报酬总额，根据内部成员的个体绩效差异进行二次分配，形成各不相同的具体指向每个员工的薪酬（B），这是构成员工个体薪酬的最主要部分。当AB均达成一致时，员工与团队契约正向增强，将持续表现为高绩效；当A不一致而B-致时，员工个体会对所在团队与企业间契约产生质疑，并有可能与团队其他成员采取行动调整团队与企业间契约的内容，往往造成团队非正式组织的形成；而当AB均不一致或是B不一致而A-致时，由于牵涉个体薪酬，而个体薪酬多数来源于团队薪酬的分配或受制于团队的绩效表现，则显示出个体与团队契约的负向调整。

相对于团队与企业间契约，员工与团队间契约是一种更为复杂的契约关系，具体表现在一个四维体系上：首先，员工会对比企业分配至团队的用于支付员工个人报酬的总额是否公允，有无总量偏低的情况；其次，在确认合理的情况下，员工会更多地聚焦团队如何将上述报酬按何种比例与方式进行面向个体的具体分配，员工期望本人所获得薪酬的绝对份额是与自己工作绩效均衡对等的；再次，根据社会比较理论，即使确认薪酬绝对数额符合预期，员工还将对比自己与团队中其他成员所获薪酬的相对差异，若发现相同付出所获薪酬的不公平，则仍然会导致契约的破裂；最后，员工也会对企业下发给团队整体基金的绝对相对数量进行价值判断，并左右契约的最终达成。唯有上述四维度中员工的预期均达成满足，才能形成契约的良性循环；反之，若任何一个维度中期望落空，便均会对契约产生副作用甚至影响其他子契约的达成。如图2中，若团队整体基金（A）数额差强人意，团队中员工的不满情绪便会产生并影响团队整体与企业契约的达成。

3.员工与企业间契约子模块模型

图3所示为员工与企业子模块契约模型。员工的个体努力不仅达成个人绩效，还为所在的团队创造了整体的团队绩效，因而在获取个人薪酬的同时，还因团队整体达成了企业下达的目标而获得企业给予团队的激励薪酬。由此，个人薪酬与个人期望之间的对比形成了个人与企业间契约的正负向调整；而团队薪酬与员工个人期望的达成也会形成正向契约，反之，则会构成或影响上述员工与团队的契约达成。

员工与企业间契约实质是一种间接型的契约，现代以工作团队或业务部为主体构建的企业中，员工除人事关系隶属企业层以外，日常工作、任务分配、绩效考核等均是由所属团队具体负责，团队成为员工与企业间契约建立的中间媒介。优良的团队环境不仅形成了诸如工作场景、人际关系、业务流程等个体员工朝夕工作成长的具体微观氛围，也构建了诸如市场需求、企业政策、外部支持等员工与企业层相互联系的宏观环境。因此，在达成员工与企业间契约时，塑造良好的团队环境是核心与关键。

（三）中小企业团队契约运作机制模型

上述三个契约子模块交互运作，形成中小企业团队契约运作机制模型（如图4）。个体员工一方面分别与所属的工作团队以及企业层达成心理契约，另一方面作为团队的一员与其他成员一起达成团队整体与企业间的心理契约。在整个团队契约模式中，员工是本源性的核心主体和最主要的契约构建方，员工与团队、团队与企业间形成直接契约，员工与企业间以团队为媒介形成间接契约，上述直接与间接契约共同构成了中小企业团队契约模型。

团队契约模型中各子契约相互作用。首先，员工与团队间契约子模块、团队与企业间契约子模块相互作用。员工与团队契约的达成将推动团队完成企业目标，并有助于达成团队与企业间的心理契约；反之，团队与企业间契约若遭受违背，则将持续影响员工对于团队工作的忠诚度。其次，员工与企业、团队与企业间契约子模块具有内容的相似性与目标的一致性。一方面，员工与所属团队整体的奉献均需要得到企业层的认同与等价回报，契约的内容在本质上是类似的；另一方面，员工的绩效目标首先是达成团队下达的目标，而团队目标实质则是由企业层愿景决定的，因此，契约的目标也是一致的。再次，员工与团队、团队与企业契约子模块以及员工与企业契约子模块存在频繁的互动关系。员工与团队、团队与企业间契约的背离都会直接导致员工难以与企业达成心理契约，而员工、企业属于整个组织运作的两个终端，团队契约的最终目标应是最终达成并不直接相互连接的两个终端的目标一致性，在这个过程中，团队作为连接二元的枢纽，在团队契约的整个构建链中发挥至关重要的作用。

三、基于团队契约的中小企业员工激励策略

（一）构建稳定的团队与企业间契约

稳定的团队与企业间契约是构建其他层面团队契约的基础。

1.破除目标棘轮，公平合理地设置团队绩效任务

中小企业针对团队目标任务的下达往往陷入目标设置的棘轮误区，往往以既有达成的绩效作为来年目标的基数并加以增幅与增量的要求，由此造成团队绩效水平越高，来年任务就越重的棘轮效应，激励的负效果逐渐凸显。针对以上问题，中小企业在团队目标设置上，应更加注重结合周边环境，更多考量团队的既有资源能力，结合自身客观实际，参考团队意见制定出更为科学的目标绩效任务，并在团队具体实施中整合可利用资源，切实给予扶植与支持。

2.克服考核盲区，运用平衡计分卡建立多维考核机制

平衡计分卡实质是一种多维均衡的全方位考核思想，针对多数中小企业在团队考核中所凸显的片面倚重财务指标、结果绩效而忽视其他非财务指标、过程绩效、周边绩效等问题，彻底破除传统的一元考核指标，采用财务、顾客、内部运营及学习与成长四个层面的细分指标，全方面多角度地反映团队的工作实绩，建立全方位多角度的考核指标体系。具体二级指标的设计，应以“SMART原则”为中心，紧密契合公司战略指标在具体团队任务上的分解，并着力解决过往考核倚重最终结果而出现的激励失效，在保留原财务考核指标的基础上，进一步完善针对业务过程的考核指标体系，使考核更具激励效果。

3.多元化团队薪酬，兼顾团队的内在薪酬

中小企业通常针对团队绩效完成情况，给予团队相应货币化奖金或处罚。而激励理论的代表研究成果双因素理论早已表明，外在的单一货币化的薪酬往往不能起到良好的激励效果。中小企业在团队的内在薪酬方面往往缺失严重。内在薪酬实际上就是团队整体的心理收入，可以极大地激发团队整体的工作责任感与使命感。中小企业应注重团队内在薪酬的支用，一方面从提高团队决策参与度着眼，在制定企业战略规划与目标任务分解时，权衡一线团队的意见；另一方面从扩大团队工作的自主权着手，给予工作团队更为灵活的拓展空间。

（二）维系和谐的员工与团队间契约

相对于员工与企业之间形成的心理契约，员工与团队建立起心理契约关系更为直接。

1.构建内部信任与尊重

员工与团队间契约应建立在相互补位意识的基础上，自觉做到相互为他人着想，在个人利益与团队利益的碰撞中做到顾全大局。首先是团队管理层勇于承担责任，发挥集体能量，遇到问题不推诿，遇到困难群策群力，带头苦干作表率。同时，在日常的团队管理中，切实克服中小企业普遍存在的人事裙带关系，注重公平，均衡安排每个成员的工作量与职责，合理分配团队薪酬。其次是团队成员应与团队整体形成无障碍的亲密关系，敞开心扉、无所保留地分享经验，无私地向他人提供协助，以相互鼓励、相互帮助，实现共同进步。

2.提高参与度与成就感

国内学者赖作卿认为，心里契约激励的核心是提高参与感与成就感。i31相对于外在薪酬，提升员工的参与度与满意感，更能激发个体对于工作的全身心投入，将工作作为自身内心的需要，从而从真正意义上促使外部激励转化为自我激励。首先，团队应针对每一位成员的性格特征、技能优势等，结合个人愿望，以人为本地调整工作岗位；其次，团队内部应适度授权，重视一线员工的合理化建议，着力培养团队成员的主人公意识；再次，团队应充分结合人情手段与市场手段，打造泛家族式管理模式[4]，营造家庭般和谐的工作氛围。

3.培育卓越的团队文化

一方面，牢固建立奖惩分明的制度文化，变“刚性”的规章制度为“柔性”的制度文化，构建团队激励的基本点；另一方面，注重对构建团队文化的具体工具的探索，打造团队标志、口号、重大事件等振奋人心的细节工具，形成团队激励的切入点。同时，开展员工支持计划，从团队层面自上而下的业务指导到团队内部成员间的经验分享，再到新老员工的交流培训，全面提升团队文化内涵，提升团队聚合力。

（三）增进融洽的员工与企业间契约

企业作为员工的最终雇主，员工的最终诉求仍需要借助企业层面才能得以达成，企业仍需要重视不断增进与个体员工的心理契约。

1.强化三维无障碍沟通

中小企业应形成三维的无障碍沟通模式，即纵向的团队层级沟通、横向的团队内部沟通以及上下一致的双向沟通。首先，纵向的层级沟通旨在构建一种畅通的企业层战略分解及目标任务的传达机制，明确企业对于团队成员的任务职责要求；其次，横向的团队内部沟通的目标是形成优良的知识分享机制，团队成员间相互学习、共享经验成果，从而形成一致的合力；再次，上下一致的双向沟通不是企业传统的“上行下效”的命令传达，而是一种“上知下行”的革新，一线员工的想法实时向上进行反馈，在满足员工参与管理热情的同时，也便于企业及时了解业务开展情况及实际工作中产生的问题，根据不断变化的市场，加以灵活应对。

2.双重拓展员工晋升空间

中小企业的组织结构较为简单，职务少，员工往往面临晋升难的尴尬。基于职务晋升是员工激励不可或缺的部分，一方面，中小企业要阶梯式增强企业内部以及工作团队内部职务层次纵深拓展，增加实职岗位名称及数量，在无法设置更多职务的团队部门，通过评比技术职称的方式，添加待遇级次；另一方面，打破员工在企业不同团队中转换岗位的壁垒，结合个体员工的实际情况与差异，为员工提供能力合适且自身向往的工作岗位，以提高员工工作满意度，减少人才流失。

3.弹性定制内在福利

企业标准统一的福利政策在成员自身性别、年龄及个体情况的差异面前，往往缺乏针对性与灵活性。基于此，弹性福利政策应被考虑并作为货币薪酬的补充。对于中小企业而言，可采取选择式福利方式，即让员工在企业规定的范围内自由选择自己偏好的福利组合[5]。备选的福利在设计上遵循灵活机动、以人为本原则，针对员工的个体差异及需求的多样化而有所侧重。诸如，女性员工更多在意孩子抚养及家庭问题，可以选择弹性的上下班时间；而刚入职员工可能更多关注自我提高，可以更多选择接受培训等福利项目。

（四）打造协调融合的团队契约

良好的团队契约建立在团队与企业间子契约、员工与团队间子契约、员工与企业间子契约三个子契约均良好达成的基础上，但并非简单达成所属的各子契约就形成了成功的团队整体契约，唯有认清不同子契约间微妙的相互关系，找出联接各子契约的核心纽带，才能使真正意义上团队契约的完美达成。

1.学习型团队的确立

理想组织形态理论提出，组织应持续不断地学习并不断调整组织结构与成员关系，逐渐由传统的从属关系向工作伙伴关系转变[6]。彼得·圣吉引申并提出了学习型组织的概念。在该理论中，团队学习作为学习型组织的五项要素之一被着重提出，并认为团队学习是团队所有成员进行系统思考上的深度汇谈而非集体辩论。基于当前中小企业大多基于团队构建组织的模式，以及团队在团队契约三个子契约运作模式中的核心纽带作用，学习型组织的建立应以学习型团队建立为基础：一是团队层次的扁平化，柔性组织更利于成员与团队进行有效沟通，构建公平宽松的员工与团队间契约；二是团队经验的共享化，唯有团队成员在学习中不断分享知识、协同一致，才能达成团队乃至组织目标，为契约实现创造资本；三是团队信息的开放化，企业层面的政策导向有便捷的途径直达成员个人，同时，员工的个人工作动态及情绪走向，也通过团队构建的绿色通道直达企业领导层，团队作为桥梁与纽带，维系员工与企业间心理契约的动态平衡。

2.共同愿景的构建

在以团队为构成主体的当代中小企业内部，愿景又自然分为三个层次：一是企业层愿景，往往体现在盈利目标、产品走向、未来发展等方面；二是团队层愿景，往往体现于团队绩效、工作流程、荣誉竞赛等方面；三是员工层愿景，具体表现为个人薪酬、职务晋升、培训发展等方面。达成共同愿景是建立心理契约激励的高效途径。考虑到无法从本源上强制团队及员工建立起与企业层相同的愿景，一方面，企业应该加强宣传与引导，让团队与个体员工全面认识企业的长远规划与具体决策，认识到自身工作对于企业的意义以及与自己的利害关系，树立团队与员工的主人翁意识，营造与企业共进退的使命感；另一方面，企业在构建愿景时，应最大范围地让团队与员工参与进来，构建符合团队、员工价值观并具有挑战性的共同目标。只有符合团队及员工价值观的愿景，才能引起最广泛的共鸣，使团队与员工的工作努力与企业的目标一致起来；唯有具备挑战性的愿景，才更具备激发团队及员工投入的激励效能。同时，共同愿景实则是一个动态平衡的关系，在企业经营中，团队及员工会实时产生或调整他们的目标追求，企业应建立便捷的搜集一调整一反馈机制，动态、及时捕捉团队及员工的新需求，及时加以引导，根据企业所处内外环境的变化，调整自身愿景，以期实现共同愿景的动态统一。

3.团队凝聚力的增强

增强团队的凝聚力是增进团队契约效果的有效途径，两者之间也存在着明显的互补关系。增强团队的凝聚力：一是提升团队自身对于成员的吸引力，诸如口碑好的领导、卓越工作环境、灵活柔性的工作机制等；二是增强团队对于所有成员各类需求的满足程度，诸如针对职工的男女、长幼差异，提供差别化的休假或工时方案等；三是培育团队自身内部成员间的相互吸引力，诸如成员间就个人所长轮流给其他成员进行培训、共享工作上的经验、进行生活上的相互扶持，等等。

参考文献：

[1]斯蒂芬.P.曼宾斯，玛丽·库尔特，管理学[M].北京：清华大学出版社，2011.

[2]ScheinEH.Organizationalpsychology[M].London：TavistockPublications.1960.

[3]赖作卿，闫俊强.心理契约与科技型小企业员工的激励分析[J].华南农业大学学报，2006，（3）.

[4]李威，叶逢春.科技型中小企业合作创新模式研究[J].华南农业大学学报（社会科学版），2012，（3）.

[5]刘敏，薪酬与激励[M].北京：企业管理出版社，2010.

[6]彼得。圣吉，第五项修炼：学习型组织的艺术与实践[M].北京：中信出版社，2009.

企业激励机制研究论文范文第4篇

[摘要] 良好的员工激励机制是提高企业核心竞争力的重要手段。本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析，从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强私营企业的综合竞争力。

[关键词] 私营企业 激励机制 探析

一、绪论

西安华通通信是近几年才发展起来的私营公司，在西安乃至西北市场有一定的影响力，但是在面对陕西通信服务有限公司、中国通信第二工程公司等强势国有企业的竞争，它就暴露了很多缺陷。相对而言，华通通信作为私营企业规模比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

二、私营企业员工激励机制现状调查及分析

1.激励机制的基本现状

华通通信目前主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。华通公司的业务主要是工程类的，因此他们对员工的激励主要就是出差补贴（特别是海外和野外作业）以及市场开发的提成。这些都只能解决眼前的问题。

2.激励机制的现状分析

(1)激励形势单一，漠视对员工深层次的激励。华通通信主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。物质激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

(2)激励措施针对性不强。华通通信对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。在对公司的分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。

(3)对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。

三、建立激励机制推动私营企业可持续发展的策略

1.建立恰当的文化激励机制——乙方文化

企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。华通通信建立了一种具有“家庭式”和“参与式”二合一的乙方文化，以此形成一种长效的文化激励机制。

2.同工同酬的公平的利益分配机制

华通通信采用KPI绩效考核，按照员工职代会通过的考核细则公平考核，特别是每个岗位都必须遵循同工同酬的原则。这种考核，对于以年轻人居多的华通有着足够的激励，年轻人不需要考虑熬资历，关键是塑造职业能力，这为公司注入了新的活力，极大程度的调动广大员工的积极性和创造性。

3.增强参与意识，构建沟通机制

随着企业组织形式向扁平化结构的转变，参与激励在团队当中就显得尤为重要，通过参与，形成职工对企业的归属感和认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这些对一名员工来说非常重要。企业建立良好的沟通机制，鼓励员工参与管理，充分彰显员工主人翁身份，促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，才能保证企业的可持续发展。

4.分享企业价值，进行职业规划

价值分享激励着眼于长期激励，属于深层次激励制度，目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。公司在为自己做长远规划的过程中，把每位员工的职业规划也纳入其中，这种激励机制可以让员工切身感受到主人的味道，使其有着强烈的归属感，以此激励其长效的奉献于企业。

四、 结论

人才是企业活力的源泉，是企业发展的根本动力。通过有效的激励，可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现，企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大；通过有效的激励，可以消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]刘正周:管理激励[M].上海财经大学出版社,1998:90～107

[2] 林民书:论我国中小企业管理模式及其体制创新[J].财经研究,2001(4):19～25

[3]黄友松等:中小企业可持续发展的理论基础及路劲选择[J].生产力研究,2006(10):252～254

[4]林 枚:构建企业动力之源——中小企业建立激励机制的对策[J].经济问题探索,2004(1):58～59

[5]王 丽等:激励机制在企业改革中的应用[J].商业研究,2006(18):52～55

企业激励机制研究论文范文第5篇

摘要：文章建立了一个完全信息博弈模型，对企业实施激励与员工努力程度进行了分析，发现员工是否努力工作受激励机制中激励报酬、惩罚和员工努力成本因素的影响。当员工的努力成本比上报酬和惩罚的总和大于一定值时，员工会选择努力工作，反之则不努力工作。

关键词：国有企业；激励机制；员工；博弈

我国国有企业由于其特殊性，至今还没有很好地建立一套科学而有效的激励机制，因而导致企业内部职工缺乏有效的激励，从而制约了企业的长远发展。国有企业激励机制存在诸多问题，主要表现在：管理体制僵化；分配结构和分配方式不科学、不合理；经营者对员工培训重视不够；上级与下级之间缺乏有效沟通；管理层对激励问题认识不够等等。而探寻国有企业激励机制与员工努力程度的关系，对于解决上述问题具有重要价值。

一、基本假设和建模

（一）基本假设

前提假设：企业与员工都是理性经济人，在企业实行激励的情况下，总能发现员工是否努力工作，即局中的博弈是一个完全信息条件下的静态博弈。

博弈的双方分别为国有企业和员工。现做如下假设：

1、不管员工是否努力工作，都会获得维持基本生活的薪金S。

2、员工的努力成本为C。

3、企业激励给努力工作员工的报酬为W，同时若员工不努力工作，在有激励的情况下，将会受到罚金F。

4、员工努力工作时，企业可获得收益为R。

模型中，假定员工有两种可供选择的策略：努力工作与不努力工作；企业也有两种可供选择的策略：实施激励与不实施激励。

（二）确定双方收益函数

1、员工努力工作，且企业实行激励，则员工和企业的收益分别为：S+W-C、R-S-W。

2、员工不努力工作，且企业实行激励时，则二者的收益分别为：S-F、F-S。

3、员工努力工作，且企业不实行激励，则员工与企业的收益分别为：S-C、R-S。

4、员工不努力工作，且企业也不实行激励，则员工与企业的收益分别为：S、-S。

（三）建立博弈模型

在假定的混合策略下，员工努力工作的概率为p，企业实行激励的概率为q，基于以上分析得如表1所示博弈模型。

二、模型求解及分析

第一，在企业以概率q实行激励，员工选择努力工作（p=1）和不努力工作（p=0）的期望收益分别为：

Ey（1，q）=q（S+W-C）+（1-q）（S-C）=qW+S-C

Ey（0，q）=q（S-F）+（1-q）S=S-qF

解Ey（1，q）=Ey（0，q），得q*=C/（W+F）。

即如果企业实行激励的概率小于C/（W+F）时，员工的最优选择是不努力工作；如果企业实行激励的概率大于C/（W+F），员工的最优选择是努力工作；如果企业实行激励的概率等于C/（W+F），员工就会随机地选择努力工作与不努力工作。

综上可知，企业员工是否努力工作取决于三个因素，员工的努力成本C，激励报酬W，以及对不努力员工的罚金F。

第二，在员工以概率p努力工作，企业选择激励（q=1）和不激励（q=0）的期望收益分别为：

Eq（p，1）=p（R-S-W）+（1-p）（F-S）=p（R-F-W）+F-S

Eq（p，0）=p（R-S）+（1-p）（-S）=pR-S

解Eq（p，1）=Eq（p，0），得p*=F/（F+W）。

即如果企业员工努力工作的概率小于F/（F+W），企业的最优选择是激励，如果企业员工努力工作的概率大于F/（F+W），企业最优的选择是不激励；如果员工努力的概率等于F/（F+W），企业会随机选择激励与不激励。

由上可知，企业是否选择实行激励，取决于两个因素，对不努力工作员工的罚金F，支付给员工的激励报酬W。

三、博弈模型的均衡解及其启示

综上所述，博弈模型的混合纳什均衡是：p*=F/（F+W），q*=C/（W+F）。即企业员工以p*= F/（F+W）的概率努力工作，企业以q*=C/（W+F）的概率实施激励机制。

由均衡解可知，企业员工努力工作的概率取决于激励报酬和罚金。因此在制定激励机制时应充分考虑这两个要素的影响。同样员工的努力成本也影响着整个均衡解，应予以充分考虑。

基于上述博弈模型的分析及求解，我们对国有企业完善激励机制提出如下建议：

（一）物质激励与精神激励相结合

物质激励是我国国有企业普遍使用的一种激励手段。但在实践中，很多国有企业在使用物质激励的过程中，付出了巨大的代价，却没有达到预期的目的，员工的积极性没有调动起来，反倒影响了企业的健康发展。因此，企业在实施物质激励过程中应该充分考虑奖金与罚金的相互作用，使激励效果到达最大化。此外，员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需求，因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地发挥激励机制的作用。

（二）实行有差别激励

激励的目的是为了促使员工努力工作，提高企业运营效率。因此企业应该充分考虑每个员工的努力成本。通常认为，影响员工努力的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不尽相同。实证研究表明，国有企业影响员工努力的主要因素的排序为：公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导、作风、自主。此外，在制定激励机制时一定要考虑到员工的个体差异，如不同性别和年龄的员工，其诉求可能会有很大的差异。总之，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，只有这样才能发挥激励机制的最大效用。

（三）多种激励方法有机结合

如鼓励员工参与企业管理，提高其“主人翁”意识；推行弹性工作制、增加工作的挑战性等工作激励方式；建立企业愿景与个人发展目标相结合的激励模式；运用“荣誉激励”模式等。值得一提的是，在激励方法的选择上不能跟风和盲从，适合本企业背景和特色的才是最优的。

（四）建立相关的监督机制

国有企业在实行激励机制的同时，也要建立相关配套的监督机制，以避免激励被滥用，为激励机制有效地实行，创造公平合适的运行环境。良好的监督机制还有利于及时地发现激励机制存在的问题，从而有助于激励机制的逐步完善。

参考文献：

1、谢识予.经济博弈论[M].复旦大学出版社,2006.

2、张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社,2004.

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5、付红章.我国国有企业员工的激励机制分析[J].商场现代化,2005(29).

＊本文系湖南省科技厅社会支撑计划课题《湖南上市公司股权激励的产权差异研究》（2009FJ3130）的阶段性研究成果。

（作者单位：南华大学经济管理学院）

企业激励机制研究论文范文第6篇

Innovative Strategies of Enterprise Operation and Management Under the

New Normal of Economy

FU Qiang

【摘  要】在经济新常态下，我国的市场经济发展也有了变化，发展也越来越快，我们国家在经济方面也进入了新常态。现在不管在什么领域，管理方面都存在着一些问题，特别是企业经营管理，如果想要更好地发展，就要进行创新与改革，找到更加科学完善的经营管理方案，通过自身的管理和创新，让企业更好地发展。

【

【关键词】经济新常态;企业经营管理;创新策略

【

1 引言

中国经济越来越快地发展，已经进入了经济新常态这个新的发展时期，经济是企业非常重要的部分，要通过自己的不断调整和创新，适应新常态下的市场经济与市场格局。企业如果不及时地创新和完善，就会被社会所淘汰，要不断地创新和完善自己的经营管理策略，从而更好地发展。

2 经济新常态下企业管理创新的重要性

企业想要在市场中得到生存与发展，不能仅仅看外界的压力，因为不止是市场竞争的压力，还有一种压力是来自企业内部管理的压力，对于企业内部的管理一定要进行创新，因为只有内部变得十分的好，才能更好地迎接外部的挑战，增强企业的凝聚力和战斗力，现在经济下行压力比较大，越是在这种时期，越应该加强对于企业管理的重视度，创新企业管理，增加自己的战斗力，现在虽然已经有很多的企业制定了完善的企业管理制度，但是发展阶段不同了，市场环境也不同了，面对着不同的市场环境，企业管理制度也应该有所改善，要适应企业的发展，现在是经济新常态，在这种新常态下也要进行策略性的调整，在管理理念、经营策略等方面都要进行创新，从而得到更好的长期的发展能力。

3 经济新常态下企业面临的经营管理问题

3.1 企业的经营管理理念比较落后

因为时代的快速发展，现在很多企业的经营管理水平已经越来越跟不上时代的潮流了，因为传统的经营管理理念已经不能够满足现在经济发展的需要，对于企业的发展也有了阻碍作用，管理理念的落后，对于企业发展策略的制定，也有一定的影响，但是很多企业还是想要得到更多的经济效益，他们使用扩大投资的方式来实现这个目标，这种经营发展模式会让很多的资源被浪费掉，如果不及时地调整，就会面临被淘汰的危险。

3.2 企业的经营管理制度还不够完善

虽然现在很多企业也建立了经营管理制度，但是还不是特别的完善，企业经营管理制度对一个企业来说是非常重要的，有一些企业制定的经营管理制度不能够顺应时代的发展，在实施的过程中与实际不相符的现象也是常有发生，现在新经济发展得越来越快，制度的更新跟不上形式的变化，所以企业在制定经营管理制度时，一定要根据现在经济发展的水平，顺应实际情况。

3.3 企业的组织结构比较松散

现在的新形势下的企业经营管理组织结构是非常严谨的，只有严谨了，才能让企业更好地进行管理，但是也有很多的企业组织结构比较分散，这就造成了企业中管理人员的权利和责任都分不清，分工也不够明确，如果出现问题，就会相互推脱责任，这样也不能很好地发挥企业经营管理的职能，对于企业正常的生产管理，也造成了很大的影响，这是企业经营管理中一个非常重要的问题。企业组织结构停留在传统企业的管理模式上，结构是比较复杂的，管理层的很多政策不能够落实，也不能执行管理手段，比较落后，效率也低下，参与市场竞争力不够高，如果不及时地解决这些問题会影响企业的发展，也会对企业的经济效益带来严重影响。

3.4 企业的管理模式比较保守

从现在的中国企业管理状况来看，一些企业不太重视企业经营管理，对于创新管理来说，有一些企业不适应，他们善于利用保守的方式来进行管理，还是停留在传统的管理模式中，并没有趋向现代的管理模式，所以企业在探索时就会有一些阻碍，在进行创新管理时，也会有一些阻碍，因为很多高层企业管理层的人员摆脱不了旧的思维，对于这些旧思维管理模式，已经不能够满足现在的市场要求了，而且有很多企业都是认为过去积累的管理经验是非常重要的，所以在管理时还是依赖于过去的管理模式，对于员工的实际需求不闻不问，员工也就失去了工作的积极性。环境在不断的改变，传统的管理模式对于新时期的管理来说已经不适合了，要调节管理模式，与现代的需求结合起来，这也是一个非常重要的事情，现在经济新常态不断地发展，企业如果还不对自己的管理模式进行调整，不积极地了解经济新常态的发展，那么就会被社会所淘汰，企业要不断地反思，在这个过程中才能有更大的发展空间，积极地学习好的管理理念，从根本上来改变，根据实际情况来进行发展和创新。

4  经济新常态下企业经营管理的创新与策略

4.1 理念要进行创新

在一个企业里面，理念和思想是具有重要作用的，现在企业管理不够完善，这也是比较重要的原因，理念一定要进行创新，根据现在的形式和所要完成的任务进行创新，在创新精神和竞争意识方面要对先进管理理念进行学习，并且要科学地选择一些观念，现在企业在经济新常态下正在面临改革，所以他们承受的经济下行压力也非常大，在管理方面一定要进行創新，摒弃一些无法适应的理念，用全新的思维模式来进行企业管理。先进的一些经营管理理念，可以让企业的内部有一种积极的氛围，能与时俱进，避免因为内部管理不好，带来一些问题，管理者要积极地进行学习，了解经济新常态下发展的趋势，对企业的实际情况做充分的了解，管理者要用最先进的管理理念组织和安排企业的运转，让企业的发展越来越好。

4.2 战略目标要进行创新

新常态和以前的经济模式已经完全不同，所以企业的战略目标也要进行创新，要结合这种新的变化，对于企业面临的市场竞争都要考虑到，并且要及时地调整和完善，企业一定要适应现在的经济新常态，对于未来所面临的形式要准确地判断，完善经营管理制度流程，企业的战略就是企业为了能够长远的发展制定的目标和规划，一定要具有整体性、规划性和长期性，并且战略目标的设计还要结合现在经济新常态的发展，要想科学合理地设计发展战略目标，就要有先进的经营管理理念，通过战略的创新，企业经营管理规划就会实现全局性和创新，找到企业能够进行管理转变的切入点，慢慢地进行转型，转变管理理念，结合自身的状况和需求来制定能够长远发展的经营管理战略，慢慢地规范企业经营管理目标。

4.3 组织的创新和制度的创新

我国的企业在组织架构上还比较落后，中小型企业或者是一些家族企业，组织架构还不够完善，不能够承受在经济新常态下的竞争压力，所以组织也一定要进行创新，对原来的组织架构进行处理，减少管理的层次，根据外面竞争形势的情况，企业要进行迅速的反应和灵活的应对，构建组织架构适应新常态发展趋势，并且在多媒体互联网时代，通过创新应用网络技术完善企业的组织架构，实现管理的创新，让企业的效率变得越来越高。企业在管理时，一定要有企业的制度，这是非常重要的因素。企业管理创新要重视制度方面的创新，通过一些约束的机制，对企业的内部进行这些必要的约束，这样才能形成一个团结的集体，让企业能够更高效地运转，具有活力，在建立机制时，要重视激励机制的创新，因为这样企业才能更加有创造力，还要加强人力资源管理方面的创新，要对员工多加关心，营造一种企业文化的氛围，加强人文的关怀，增强员工的归属感。

5 结语

在经济新常态下，企业有压力但是也有机遇，正所谓有压力才有动力，有了压力企业才能更好地发展，不断地创新自己改变自己，对于内部的管理也会越来越好，通过管理理念的创新、战略的创新、组织的创新和制度的创新，能够很好地提高企业经济管理的水平，在经济新常态下发展也不会被淘汰。企业要从自身的实际情况出发，让企业发展得又好又快，提高企业的经营管理效益。

【参考文献】

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【2】明思文.新形势下企业经济管理的创新思路研究[J].中国经贸，2015（07）：156.

【3】江欣蔓.新常态下企业经济管理的创新思路探索[J].现代经济信息，2016（21）：89.