科学企业设计管理论文范文

科学企业设计管理论文范文第1篇

摘要：目前我国经济水平和科技水平发展十分快速，我国计算机技术和网络技术的发展和应用也十分广泛，给当前企业的财务管理带来了很多便利，而且在计算机技术和网络技术的支持下，企业的财务会计数据能够以更加便利的方式进行保存，对于促进企业财务发展起到了极大的重要。随着大数据技术的发展，对于企业财务管理也提出了新的要求，传统财务管理的工作效率，无法满足当前的发展要求，所以解决传统财务管理存在的问题是现代企業发展的重要内容。大数据的出现和应用，使得企业内外部都能够实现良好的数据传播和共享，所以传统的财务会计管理方式已经不再使用。因为大数据背景下，办公形式逐渐数据化，所以要求企业应当从财务会计向管理会计进行转型，实现两者的转型，企业能够获取更为科学准确的财务数据，为企业的决策提供数据支持，从而更好地促进企业的健康发展。

关键词：大数据;财务会计;管理会计

引言

随着互联网时代的到来和信息技术的迅速普及，大数据开始成为现代社会发展的重要支撑。大数据是指对海量、异构、分布式的大量数据进行分析，并加以利用的海量的、非结构化的知识资产。在大数据的普及应用和不断渗透下，会计行业也开始向大数据方向转型，如企业财务会计向管理会计的转型就离不开大数据的应用。本文主要针对大数据背景下企业财务会计向管理会计转型的相关问题，研究过程中以大数据为基础，结合当前的发展现状，分析了企业财务会计向管理会计的转变趋势。

1财务会计与管理会计的概念

会计工作的总体目标是监督和计算用于开展企业活动的综合系统，并为投资者、借款人和政府部门提供与外界和企业内部的社会经济发展权益，以确定企业的经营状况和经济发展。以发展经济信息为目标，开展经济管理活动，主要的表达形式是财务报表。根据当前社会经济发展规范，会计致力于改善企业内部管理，做好企业储备。它基于财务报告的制作、决议和应用，以及其对利润分配、战略决策、总体规划、控制和操纵的分析，以实现公司利润最大化。会计是当今企业管理不可或缺的一部分。它解决与会计相关的经济和管理活动。简单地说，会计组织公司的会计活动，它解决了会计的社会经济发展管理。这种财务的管理工作着眼于企业的一切经济活动，是企业管理的核心。对公司资产的管理实行综合管理，以实用价值表象为基础，渗透公司所有经济活动。公司资产的股权融资、运用和分配均与会计相关;制造、经营、采购、市场销售、调整和储存都离不开会计的反映和操作。对企业经济发展的评价和审计也是企业内部控制管理的中枢。

2大数据与会计的关系

从大数据的定义中可以看出，大数据的主要特征包括以下几个方面。第一，在数量上，大数据的总量远远超过传统的数据库;第二，在时间上，大数据的价值密度远大于其他的信息;第三，在内容上，大数据的质量更高，更多的信息被存储于互联网之中。从以上两个方面来看，企业财务会计和管理会计的发展是相互促进的：首先，企业财务会计的基础工作已经由过去的事后记录逐渐转变为实时的事前预测，这就要求企业的财务会计人员要具备较高的专业素质，能够及时地对各种经济活动进行分析，并根据实际情况做出正确的决策判断。其次，企业管理会计的核心任务是对生产经营过程的控制和监督，而管理会计的重点在于对整个产品的设计、制造以及销售等环节的监控与跟踪。因此，两者之间的关系十分密切。

3财务会计向管理会计转型过程中存在的问题

3.1认识不足

在步入大数据背景后，人工智能等现代化技术不断完善，并渗透到各个行业中，但是部分企业在开展管理工作时，受到传统经营理念的影响，采取的管理理念和方法比较落后，部分管理人员没有意识到现代化管理理念对企业发展的意义，在其思想中，财务人员的工作职责在于记账、做账、报表编制、财务核算等，导致管理会计基本功能没有充分发挥。部分企业管理人员虽然已经意识到管理会计的应用价值，但是会计人员在工作职责上缺少具体划分，其从事工作和财务会计没有本质差别，在这种情况下，财务会计即便提出合理建议，但是也不是得到企业各部门的关注。站在企业经营管理角度来说，管理会计带来的影响比较大，如果企业管理人员过于关注短期利益，忽略长效发展，则管理会计给出的建议将不容易被接受，管理会计转型目标将无法顺利完成。

3.2财务管理的技术难度偏高

大数据时代中，企业内部数据库规模不断扩增，从庞大的数据库内提取出有实用价值的信息难度也相应增加，这就预示着财务人员实践中掌握更多的财务管理技术。互联网快速发展，企业可以通过多种渠道捕获有关财务信息，外加部分有价值的信息密度跌落，这在很大程度上会增加财务人员整理与分析信息的难度。既往有调查发现，国内很多企业会计转型过程中，仅是伴随时代发展被动式转型，转型过程急于求成，以致转型前期准备工作不充分，很多财务工作人员并没有扎实掌握相关信息分析与整理技术。

3.3会计制度存在制约

在大数据时代中，我国企业快速发展进步，信息传播及沟通过程也相应提速，财务会计向管理会计转型是很多企业必经之路。在这样的背景下，企业应积极拟定相应的管理制度。尽管财务会计与管理会计均隶属于财务管理工作范畴，但是两者在业务及管理范畴上存在差异，后者需要整理更为广泛的财务数据，分析深度也有很大拓展，故而其依托的管理制度也和财务会计之间存在差异。但当下很多企业会计转型阶段，均存在着不同程度的操之过急情况，或者过度强调目的性，这是会计转型前期准备工作不充分的主要原因之一。会计制度是企业管理制度中的重要构成之一，很多企业没有建设出针对性强、完善度高的管理会计制度，这是会计转型阶段暴露出的最大弊端之一。会计制度的缺失，很可能造成企业内没有全面感知到大数据背景下数据库的规模化，以致数据处理阶段滋生出很多问题，使会计工作推进阶段受到一定制约，会计部门职业拓展难度明显增加。

4“大数据”时代加强企业内部管理会计转型措施

4.1为公司领导层的管理决策带来合理的决策基础

一是使用多种财务管理系统的方法和工具，可以升级公司的财务资料，获得对公司特别重要的财务报表。经济指标的分析计算类型为高层决策分析提供了材料。二是财务管理运用增量分析、方差分析和成本—量—利分析方法进行理财产品的成本管理，降低公司的成本，為行业的经营决策提供具体依据。三是财务管理运用贷款资金的时间价值标准，对公司不同商品的现金流状况进行综合分析，调查分析贷款资金的时间价值和各种环境变量对公司现金流的影响。通过财务管理的应用分析，获得有利于公司业务特点的全面信息管理，包括财务、发展战略、风险等信息内容，并在此基础上，为长期的业务发展提供相关依据。

4.2完善会计工作模式转换的流程

完善会计工作模式转换的流程，也是促进企业财务会计向管理会计转型的重要措施，所以企业结合具体的工作来完善会计工作模式的转换。第一，管理会计人员借助大数据分析技术来对市场变化进行预测时，应当结合同类企业的发展情况，然后再对市场的变化形势进行预测，发现市场变化的规律，从而发现企业投入和产出之间的关系，为企业决策和战略的制定提供重要的数据支持。第二，管理会计人员要重视成本控制工作的开展，通过有效控制成本来实现利润的最大化。为了保证会计工作模式的有效转化，企业要重视对员工业务能力的评价，发挥出人才竞争的最大优势来提高企业的市场竞争力。所以，企业要完善当前绩效考核制度，结合实际情况来对员工的业务能力进行定量的考核，考核结果和薪资福利相挂钩，从而更好地提高员工对绩效考核的重视。

4.3建设信息化系统

在落实管理会计工作时，数据化、信息化会计系统的价值应全面发挥，相关建设工作应给予高度重视，保证管理会计信息化系统的专业性和完整性。企业应结合管理会计工作要求，对现有系统进行优化升级，保证其完善性。相关部门应深入调查，协调此项工作落实到位，保证建设的管理会计信息化系统满足转型要求，具有一体化工作特点，促进企业管理会计工作水平和效率的全面提高，减少财务风险出现，给企业健康发展保驾护航。

4.4提高财务会计人员综合素质

在大数据背景下，财务会计朝着管理会计方向转型，应保证财务会计人员掌握充足专业知识，具备较强职业素养。在实际工作中，企业应加强对财务会计人员专业培训，让其掌握充足的现代化设备操作知识，鼓励财务会计人员主动学习，并把培训结果融入绩效考核范畴中，以促进财务会计人员工作思维和方式的改变。并且，企业应对外招聘专业的会计人才，在招聘中，应适当提高招聘标准，对应聘人员专业水平和综合素养进行考察，以夯实财务会计团队，推动企业健康发展。由此可以得知，提高财务会计人员专业水平和综合素养，对促进财务会计向管理会计成功专业有着重要意义。

5结语

对大数据背景下的管理会计和财务会计结合进行了深入的分析。经过科学研究，管理会计和财务会计在数据信息中的结合可以为管理人员提供各种非货币信息。将这两个步骤结合起来，摆脱信息不对称，完善公司的业务流程，财务整合管理，将财务会计职务前置，充分发挥财务会计职能。二者在报表层面的转型，提高财务会计信息总量和水平，使信息对称，避免财务会计信息失真问题出现，进一步提升企业管理会计水平。

作者简介：段宝山，男，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：风险控制。

参考文献：

[1]金剑锋.简析大数据下企业财务会计向管理会计转型[J].财会学习，2021（06）：73-74.

[2]赵勇.大数据背景下企业财务会计向管理会计转型分析[J].商场现代化，2021（02）：159-161.

[3]何亮.大数据时代下企业财务会计向管理会计的转型探究[J].纳税，2021，15（03）：149-150.

[4]段佳城.大数据背景下企业财务会计向管理会计转型分析[J].2021（01）：84-85.

[5]塔娜.大数据背景下企业财务会计向管理会计转型分析[J].投资与合作，2020（12）：116-117.

科学企业设计管理论文范文第2篇

[摘要]随着经济社会的不断快速发展，煤矿行业财务管理工作也逐渐为人们所重视，并且在煤矿企业整体运营当中也起着越来越重要的作用。在这种背景下，本文从提升煤矿企业财务管理综合水平、重视煤矿企业财务管理的控制工作两个方面着手，探讨了强化煤矿行业财务管理工作的可行措施。

[关键词]煤矿行业；财务管理；工作；强化；措施

1提升煤矿企业财务管理综合水平

11提升财务管理能力

一是强化教育培训及宣传。为增进财务管理人员对专业知识与实务的了解，使其在煤矿企业财务管理体系中发挥出应有的工作可靠性，财务部门应针对各层级的工作人员规划不同财务管理课程，包括新进、资深甚至主管财务管理人员，均可按其所需地参与培训，以确保煤矿企业妥善运用经费及提升预算执行绩效，发挥较高的效益。在此基础上，还应当考虑借助外部专家协助审查，一方面解决人力不足的问题，另一方面可借助与外部专家的交流学习，导入财务管理新思维，间接获得财务管理技术方法，提升煤矿企业财务管理水平。另外，还应了解先进国家的相关法制内容，并参考国际通用的财务管理准则规范制定。

二是有针对性的提升财务管理人员工作能力。在现今知识经济时代下，身为财务管理人员，其拥有的专业知识与能力即为智慧资本，可提供数字性信息与分析等，以协助单位附加价值的提升。财务管理人员所应具备的重要知识与能力包含“一般能力与财务信息系统的参与建立及使用能力”、“了解财务管理原则与税法及分析资本支出的能力”、“提供新产品成本信息及分析提案的能力”、“提供策略制定所需信息及参与规划的能力”、“评估责任中心合理性及提供决策用信息的能力”、“分摊及掌握成本的能力”以及“资料处理能力”等七种能力。另外，煤矿企业培训人员也应当进行较为系统的规划设计，采用有针对性的措施对财务管理人员的职业道德进行教育，以确保财务管理人员在内心中形成较为完善的社会职业道德理念，为开展科学正确的财务管理提供必要的指导。

另外，煤矿企业还应当进行统一规划，建立财务管理信息管理系统。煤矿企业财务管理信息管理水平依赖于两个方面，一是技术信息系统，二是应用技术信息系统的工作人员。煤矿企业应认真分析本单位的实际需求，并根据需求建立相应的财务管理信息管理系统。在建立这一系统的过程中，需要考虑的因素有组织的日常支出、收入及相关数据的特点等。出于方便快捷的考虑，煤矿企业可建立内部运作服务器。

12打造浓厚的科学财务管理文化

煤矿企业财务管理文化有利于财务管理信息质量的提升。财务管理文化强的煤矿企业通常会促进员工主动与同事增加互动，故能减低执行信息披露时因压力所产生的虚假信息出现，强财务管理文化影响下的员工也能正视财务管理上面对的问题，且能克服挑战，也较能成功执行工作，所以有较高水平财务管理文化的煤矿企业较能克服财务管理信息披露过程中所面对的阻力。因此，煤矿企业的财务管理文化与财务管理信息质量的关系为正相关，也即煤矿企业财务管理文化建设水平越高，财务管理信息质量越佳。若以财务管理信息质量三方面分析时，当煤矿企业拥有较好的财务管理文化，员工将更愿意投入努力来接受挑战，会使财务管理人员的信息披露意识增强。

煤矿企业财务管理文化目前在物质文化、精神文化、制度文化等各个方面依然存在着一定的不足，有必要采取有效的方法加以完善。基本看来，包括如下一些措施。一是完善煤矿企业财务管理规制性制度文化。随着市场化进程的加快，很多煤矿企业并未制定出与自身特点相适应的内部控制制度，导致很多煤矿企业内部控制制度与其需求存在偏离，影响了财务管理信息质量和财务管理功能的发挥。因此，企业应当紧密结合煤矿行业外部环境的发展状况，不断创新规制层面的财务管理文化制度体系，为自身提供更好的可遵循的制度，从制度层面保障煤矿企业财务管理文化的创新性建设。二是强化煤矿企业管理者对财务管理文化建设的引导作用。煤矿企业管理者对本煤矿企业的财务管理行为起着至关重要的作用，有非常大的影响。如果领导要求财务管理人员做出某种不规范性行为，在很多时候，财务管理人员是没有办法拒绝的。因此，加强煤矿企业管理当局的财务管理文化教育，提高文化水平，是规范财务管理行为非常重要的一项举措。这样可有效督促煤矿企业管理者在保证自身规范行为的基础上，加强对煤矿企业财务管理行为的监督规范，从源头上保证财务管理信息的真实可靠。

2重视煤矿企业财务管理的控制工作

21充分发挥内部控制的作用

一是适时更新财务管理内控作业手册内容，以强化控制机制。为方便煤矿企业财务管理人员明确执行内控与监办采购的具体准则，并协助业务人员认识经费报支的执行标准，财务部门应汇编成“支出标准及审核作业手册”，并将各项业务的审核程序以系统化图表形式呈现，汇集成“财务管理内控作业流程手册”，内容包括收入、支出、采购、财物、代收及保管等事项的作业流程、内控要项，以方便促成财务管理内控经验的累积及传承，协助财务管理人员轻易上手，发挥工作效率。

二是设立管理机制，以健全财务管理控制。鉴于煤矿企业内控不可避免存在一定的缺陷，导致财务管理弊端发生。因此，财务管理会计部门应制订“健全财务管理秩序与强化财务管理内控实施方案”，从而说明财务管理内控的重要性，并要求煤矿企业应进行财务管理查核，加强出纳、财产等管理人员定期工作轮换，收支尽量通过金融机构办理等。煤矿企业应将方案精神纳入内部各项管理规范，除主管煤矿企业应实施查核外，还应进行决算查账等再查核工作，确保方案能落实执行。

三是成立专门的财务管理管控工作执行部门。财务管理首先应构建财务管理管控推动及督导小组，负责财务管理管控相关规范的审议、备查及督导落实财务管理管控的执行；其次构建工作分组，负责财务管理管控规划、推动运行及综合财务管理管控推动及督导小组各项行政业务；最后构建了财务管理管控专案小组，由各部门分别组设，负责推动及执行财务管理管控相关工作。

22创新内部控制的执行程序

第一阶段为基础内控。在该阶段导入组织中，人员尚在熟悉和适应阶段。此时内控的重点可放在文件管制和记录管制上，审查组织人员是否“说写做一致”，是否遵循现行书面规定执行作业和填写表单记录，以强化组织人员依标准作业程序的意识和观念为主；当然质量文件和记录是否完整正确，是否需修订检讨也是内控的重点项目之一。

第二阶段为流程内控。该阶段企业内控系统已实施一段期间，作业流程已趋稳定。此时内控的重点应放在内部沟通和产品实现各环节，按照“流程导向”的观点和要求，审查组织内部各项作业流程各部门间的配合是否规范和有效。

第三阶段是流程绩效内控。该阶段组织人员已能熟悉内控系统所要求的运作方式和要求。此时内控的重点应放在量测、分析和改善环节当中，审查各流程是否制订取得绩效的规范性指标，是否依绩效指标和内控发现缺失并分析检讨和跟踪改善。各流程绩效的结果决定内部控制的优先顺序，综合各单位的内控报告和检讨分析，判定只是执行上的问题，还是需要做流程改善的考虑。如果只是执行上的问题；只要加强遵循内控即可；如果要改变流程，则须回归到总体管理系统规划的要求做完整规划。

第四阶段为目标内控。该阶段组织发展已到需要改变的地步。此时内控的重点应放在内控目标实现上，搭配管理责任其他各环节的要求，依据“目标管理”的精神，内控组织和各单位的目标设定是否适当；管理系统是否需配合目标的达成做任何的改变；各单位的目标是否定期分析和检讨等。该阶段的内控已和组织发展相结合，而不单只是企业管理系统的内部控制而已，内部控制的价值达到最大化。

参考文献：

[1]尹士谦浅议金融危机下煤炭企业的财务管理[J].中国煤炭，2009（8）.

[2]于玉林，李瑞生会计基础理论研究[M].北京：经济科学出版社，2005

[3]王绍伟加强财务管理，减少资金浪费——以煤矿企业为例[J].中国外资，2011（2）.

[4]吴小兵论企业会计内部控制的基本对策[J].财经界（学术版），2011（1）.

科学企业设计管理论文范文第3篇

摘要:科学发展观对财务管理目标提出了新的要求。综合经济利益应是财务管理的核心目标。在核心目标的基础上，提出了财务管理目标的具体表现：增加值及其分配；利润；EVA；生态附加值等。

关键词:知识经济;财务管理目标;综合经济利益;有效增加值

一、科学发展观对财务管理目标的要求

科学发展观的基本内涵是：以人为本，全面、协调、可持续发展。“以人为本”就是要以实现人的全面发展为目标，让发展的成果惠及全体人民（当代人和后代人）；“全面”就是要着眼于经济、社会、政治、文化、生态等各个方面的发展，形成物质文明、政治文明、精神文明、生态文明相互促进、共同发展的格局；“协调”就是各方面发展要相互衔接、相互促进、均衡发展；“可持续”就是要促进人与自然的和谐，实现经济发展和人口、资源、环境相协调，既满足当代人的基本需求，又考虑未来发展的需要，保证一代接一代地永续发展。所以，科学发展观的核心思想是“经济—生态—社会”的持续协调发展。以科学发展观为指导，企业应该成为一个多重投入、多重身份、多重产出、多重补偿、多重目标的复合系统。科学发展观传统企业管理理论提出了挑战，也进一步对财务管理目标提出了新的要求：

（1）对财务目标核心利益的要求。科学发展观条件下，投资者、债权人仍然主要以货币资本、物力资本投入企业；劳动者和管理者以人力资本等知识资本投入企业；顾客、媒体、政府、供应商等以社会资本投入企业；生态环境、自然等非人类物种以生态资本投入企业。所以，企业更表现为多元主体的利益综合体。所以知识经济要求企业从传统的以投资者利益为核心的财务管理目标转向以多元主体利益共同发展的财务管理目标。

（2）对财务目标维度的要求。科学发展观条件下，企业间、企业与社会间的联系更加紧密、更加频繁，信息共享、知识共享、虚拟企业等竞争与合作高度渗透的经营方式逐渐成为重要经营方式。同时，企业的生产经营始终处于整个社会的大环境之中，企业财务管理不仅要着眼内部，而且要面向社会。（3）对财务目标功能的要求。科学发展条件下，各利益主体的地位趋于平等，企业的生产经营成果如何在各利益主体之间进行分配将成为财务管理的主要内容之一。在一定成果条件下，促进均衡分配，保证利益主体对生产成果的效用最大化，实现资源合理配置，将成为财务管理的重要目标之一。

二、科学发展观条件下的财务管理核心目标

财务管理目标是企业管理目标在价值角度的再现，应与企业目标相一致。以科学发展观为指导，综合利益最大化应成为财务管理的核心目标，这是各利益主体地位平等化、企业发展持久化以及可持续发展战略的必然要求。现代企业是利益相关者缔结的一项合约，这些相关者包括投资者、债权人、经营者、员工、国家、社会公众以及资源和环境，他们既是合作者，又是利益的矛盾对立者。投资者和债权人预付货币资本或实物资本，经营者和员工预付人力资本，国家预付国有资本和政策资本，社会公众、资源和环境预付生态资本等。这些资本预付者的共同目标是获利，获得应得的资本报酬。投资者投资于企业是希望获得资本增值；债权人借钱给企业是希望获得利息和租金；国家支持企业是希望国有资本增值和征取税收，发展国家经济；经营者和员工服务于企业是为了获得人力资本收益和劳动报酬；社会公众关注并支持企业是希望企业能为他们提供物品和劳务，带来一个繁荣、良好的社会环境等；环境和后代人期望企业能够保护环境、节约资源。从经济学角度看，投资者、债权人、国家，经营者、员工是并列的经济主体，其经济利益是同质的，所不同的仅仅是建立的契约形式不同。

所以，无论从理论上讲还是从利益要求的源头看，企业所追求的不是单一利益，而是综合利益，这种综合利益是各种形式的经济利益之间通过冲突与协调、对立与统一的矛盾运动，相互影响、相互作用的结果。从更广泛的角度看，综合经济利益是多层次、多形式的经济利益的“耦合”。首先，综合利益是客体利益、主体利益、时间利益、过程利益的“耦合”；其次，从各种利益的内部结构看，主体经济利益是投资者利益、债权者利益、经营者利益、员工利益、国家利益、社会公众利益的“耦合”；客体利益是从利益的内容上来看的，利益的内容是经济利益、生态利益、社会利益的“耦合”；时间经济利益是近期利益和远期利益的“耦合”；过程经济利益是资金筹集利益、资金使用利益、收益分配利益的“耦合”。这种多层次系统性综合结构有利于调动各方面的积极性，优化资源配置和经济结构的调整，有利于节约资源，改善环境，实现可持续发展战略。

三、财务管理具体目标

综合经济利益的表现形式在不同阶段可以有所不同，其具体表现形式取决于不同时期的客观经济环境。但不论其表现形式如何，要实现综合经济利益的最大化，有两点是必须的：（1）企业新增价值的最大化是综合经济利益最大化的源泉；（2）新增价值的分配均衡化是综合经济利益最大化的必要条件。所以，综合经济利益最大化是财务管理的根本目标，新增价值最大化和增值分配均衡化是财务管理的直接目标。具体地说，财务管理目标又可以进一步划分为以下几个层次：

1、增加值

增加值是表现企业新增价值的经济范畴，从价值构成上看，即V+M，它是投资人、债权人、国家，经营者、员工等主体的利益源泉和基本保障。企业只有不断提高增加值，才能不断创造更多的有效社会财富，才能有足够的新增价值供利益相关者进行分配。该目标要求财务管理要深入分析投入和产出的比例关系；努力降低中间消耗；积极发挥科学技术和知识在经济中的“第一生产力”作用，提高生产率；科学有效地进行知识资产和货币资产、物力资产的管理；积极稳妥地扩大生产，不断改善产品结构，扩大市场销售。

2、利润总额

在增加值的基础上进一步扣除人工成本，即V，则形成企业利润总额。利润总额表现了企业为投资者创造财富的能力，是投资者赖以分配的基础。

3、经济附加值（EVA）

利润总额虽然已经扣除了企业生产经营的成本费用，但仅仅扣除了制造成本，没有扣除资本成本，或者说只扣除了资本成本中的债务资本成本，即只扣除了一部分资本成本。所以，在利润的基础上进一步扣除资本成本后的余额更能体现企业的新增价值。即经济附加值（EVA）

经济附加值=息前息后利润-资本成本

4、生态附件值

其实企业除了利用物质资本、人力资本以外，还在利用社会资本和生态资本从事生产经营，有时，这些资本在企业的生产经营中起着极其重要的作用，甚至是决定性作用。因此，企业除了对物质资本和人力资本进行补偿以外，还必须对社会资本和生态资本进行补偿。在EVA的基础上进一步扣除企业应承担的生态成本和社会成本后，形成新的财务指标——生态附加值。

生态附加值=EVA-生态成本-社会成本

总之，科学发展观条件下，企业不能仅仅追求自身发展的经济利益，而且要追求整个价值链的共同利益，还要关注社会责任和生态利益。只有这样，科学发展观才能真正得以落实，企业才能具有真正意义上的可持续发展能力和持续的核心竞争力。

参考文献

[1] 温素彬．公司治理模式选择与理财目标创新[J]．经济问题，2002（10）：28-31

[2] 温素彬．基于科学发展观的企业三重绩效评价模型[J]．会计研究，2005（4）：60-64

[3] 李心合．知识经济与财务创新 [J]．会计研究，2000（10）：40—42

科学企业设计管理论文范文第4篇

企业只有将管理制度、管理方法和单位的文化相适应才能取得成功。由于质量是企业的生命，所以质量文化必然成为企业文化的精髓和核心内容，因此提出了“质量文化”的概念。靶场试验是军工产品研制过程中一个极其重要的环节，由于我国国家靶场内部很少进行质量文化方面的宣传教育，加之我国军械试验靶场开展标准化质量体系建设的时间不长，缺乏质量文化建设在制度层面的基础，使得在质量文化建设方面长期处于初级阶段，导致靶场的绝大多数人员对于什么是质量文化、质量文化有怎样的神奇功效、怎样建设质量文化等等问题的认识尚处于一个模糊的阶段。因此，大力加强靶场质量文化建设，已成为提高军械试验靶场试验质量和服务水平的重要途径。

一、质量文化概述

质量文化是指一个组织在一定社会环境的影响下，在长期的生产经营活动中，由领导层倡導、广大员工认同、逐步自觉形成的群体质量意识、质量精神、质量行为准则、质量价值观和质量形象等“软件”，以及组织所提供产品或服务的质量等“硬件”的总和。质量文化是一种组织文化，也是一种管理文化，是一个组织长期自然形成的有关质量的意识和观念，比如质量的价值取向、质量的哲学思维、质量安全意识和创新意识等，它在组织生产经营和质量改进活动中，通过潜移默化的方式沟通员工的思想，使其对组织的质量目标、价值观念、质量行为规范产生认同感。根据质量文化的内涵及形成过程，可以将质量又看成由物质层、行为层、制度层和道德层（称精神层或意识层）四个层面构成的有机整体，其中物质层为基础，行为层为体现，制度层为支撑，道德层为引导。这四个层面按照由低到高的顺序共同组成质量文化金字塔，如图1 所示。而物质层和行为层作为质量文化的基础和外层，有时很难进行界定和区分，因此又可以将这两层合并为形象层，如图2 所示。

在上述几个层面中，物质层面是质量又化的物化部分，表现为组织的硬件设施、结构模式、人力资源状况、品牌文化和质量管理水平等；行为层面是质量运行机制，表现为遵守平等竞争原则、尊重用户、实施持续质量改进、宣传教育等活动；制度层面是质量文化的中层，由质量规范体系组成，表现为质量发展战略、质量奖惩制度和质量管理体系等；精神层面是质量又化的灵魂和核心，也是质量文化的最高层次和最高境界，表现为大质量观念、可持续发展质量意识、零缺陷（追求完美）的工作质量意识、顾客至上意识、卓越绩效意识等，如图1。质量文化的几个层次自上而下逐层落实，自下而上逐层体现，各层面间紧密结合，融会贯通，切镀发展，同时又体现出一个文化、思想、意识全面凝聚的过程。开展质量建设的目的即在于寻求内外层面的有机结合，如图2所示：内层（意识层）决定中层（制度层）中层影响外层（形象层），而外层又反映着内层。

质量文化是质量形成的灵魂，它持续作用于组织的质量活动的全过程，对组织的建设和发展起着至关重要的作用它对组织的实践活动及人员都有约束、凝聚、激励等作用。

二、军械试验靶场加强质量文化建设的思路与举措

世界上成功的企业，比如苹果公司、海尔集团、无限极（中国）有限公司、索爱公司等，无不具有卓越、先进的企业（组织）文化，由于所有组织无不秉承“质量第一”的理念，那么，组织在多年的工作实践中，必然要形成以质量文化为核心的组织文化。比如海尔集团在本世纪初就意识到质量文化对企业的引领作用，因此总结提炼出以“顾客至上质量第一”为核心理念的质量文化，并以此作为集团最重要的一种无形资产，在短短几年的时间里，迅速崛起为中国家电大佬。近年来，我国航天、航空、军工等科技集团在质量文化建设方面的探索与研究达到了一个新的高度，可谓走在了国防工业集团的前面，为同行业起到了很好的带头作用。相比之下，作为鉴别新式武器装备性能质量的国家靶场，在质量文化建设方面已落后于别的行业。要不辱历史使命，必须紧跟时代要求，加大质量文化建设的步伐，努力创建一流的质量文化。而靶场质量文化建设除了要遵循GB / T279252011 《商业企业品牌评价与企业文化建设指南》的一般性原则外，更要根据靶场的工作实际和其质量文化各层次的内在规律，从物质层面、行为层面、制度层面和精神层面来培育和发展。靶场质量文化建设的一般程序如图3 所示。

（一）物质层面质量文化建设

物质层面质量文化是靶场质量文化的外层文化，由一系列有形文化因素组成，主要包括人员、设施设备、技术状态水平等，是靶场建设质量文化的基础。靶场质量文化物质层面的质量文化建设主要立从以下三方面进行：

1.加强人力资源管理和人才队伍建设

员工尤其是顶尖水平的员工（即人才）是保证靶场试验质量的关键，决定着靶场的核心竞争力。当今时代，一个组织传统上所异备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模经济、垄断地位等都只能是一时的、短暂的，组织之间的竞争已转向知识和科技的竞争，而这种竞争从根本上讲是人才的竞争。当前，人才竞争已成为各种竞争的最高形式。随着经济的发展和社会的进步，一个组织能不能生产出高质量的产品，能不能提供高质量的服务，是否拥有高质量的技术人才已经成为衡量一个组织的社会竞争力和未来发展前景的标准。因此，作为为新式武器装备把关的国家靶场，要审时度势，充分利用现有人力资源和岗位实践锻炼的机会，不断培养工作所需的各方面的人才同时，要充分依托军地教育机构，拓宽培养渠道，加快人才成长周期。重要的是要建立一套科学、适用的人员招募、培训、使用、激励、考评和调整的人才队伍建设的长效机制，建立完善有利于人才脱颖而出和充分施展才华的机制体制，努力创建一支政治合格、军事过硬、作风优良、保障有力的富有创新精神和创新能力的高素质靶场试验人才、保障人才和管理人才队伍，以确保人才的可持续发展。

2.完善设施设备

靶场试验必须依托一定的场所、设备和设施才能展开，要保证中心工作的顺利进行，就必须加大经费投入，改善试验条件、保障条件以及人员的生活工作条件，不断夯实物质基础，在确保完成任务的基础上，不断提高试验效率和质量，不断改善拴心留人的环境，为质量文化建设创造良好环境。

3.提高技术水平

军械试验具有技术含量高等特点，因此，要努力提高靶场的试验技术、保障技术和管理技术水平，以保质保量地完成上级交给的军械试验鉴定任务。

（二）行为层面质量文化

建设行为层面质量文化是介于中层和外层文化之间的质量文化，包括领导重视、与同行竞争、对待用户、实施质量管理体系、宣传教育等活动中产生的文化现象。它是实现全面质量管理的途径，其中最重要的是开展质量管理教育采用科学行为方式、培育品牌意识等。

1.开展质量管理教育

开展质量管理教育的目的有两个，一是普及全员的质量管理基础知识，确保和激励全员参与；二是培养专职质管人员，确保质量体系运行的有效性。靶场质量管理教育内容应当包括质量管理基础知识、靶场质量管理体系基础知识、质量文化知识等。员工只有对质量管理的基本知识有一定的了解，对靶场开展质量体系建设的决定有明确的认识，质量文化才能转化为他们的自觉行为，靶场才能真正实现全面质量管理。

2.采用科学行为方式

首先，要采用科学的试验方法。靶场必须以科学发展观为指导，大力倡导科学、先进的试验方法，努力提高试验的质量和效率。其次，采用科学的学习方式。靶场要把高质量的试验与高质量的学习有机地结合起来，把培养和提高试验能力作为构建质量行为方式的重要任务，突出自主性、研究性、批判性学习等。最后，采用科学的管理方式靶场在基于GJB9001正规化质量管理的基础上，要突出人本管理、民主管理和弹性管理，强调员工在试验工作中的中心地位，坚持顾客、员工、管理人员之间的平等合作关系，充分发挥员工工作的积极性、创造性。

3.培育品牌意识

靶场的竞争从根本上说是试验质量和服务水平的竞争，持续而稳定的试验质量，是维系一所靶场信誉和品牌的根本所在。因此，靶场试验人员和监督管理人员必须具备较高的职业道德水平，站在为我军武器装备高度负责的层面，不为利益所动，不为权势所屈服，严格遵循GJB 9001 所倡导的“基于事实的决策方法和理念”原则，时时、事事做到公平、公正、公开，不断增强作为军人的自豪感，自觉把上级机关和首长对试验质量的要求当成自己的需求，爱岗敬业，努力培养自觉维护靶场声誉的行为习惯。

（三）制度层面质量文化建设

制度层面质量文化是靶场质量文化的中层文化，是靶场为实现其质量目标和质量方针而对员工的行为给予一定规范化的要求。制度层面质量文化是构建靶场质量文化的根本保证，具有长期性、稳定性、强制性和严肃性的特点，是实现全面质量管理的保障。具体而言，靶场制度层面质量文化建设主要包括以下三个方面。

1.领导体制

领导体制是靶场领导方式、结构、制度的总称，其中主要是领导制度。“受社会政治、经济及文化的多重制约，随社会政治经济的发展和文化的进步，领导制度就会产生与之相适应的领导体制。”在靶场制度文化中，领导体制影响着靶场组织机构的设置，制约着靶场制度文化的核心内容。优秀的靶场领导者应当善于建立統一、协调、通畅的靶场制度文化，特别是统一、通畅的靶场领导体制。

2.组织机构

组织机构的设计是否合理、组织机构职责和权限的划分是否明确等问题，在组织中心工作的长期运行过程中，必然要暴露出一些不足，领导层要善于发现问题，采纳意见，通过质量体系所倡导的“持续改进”活动加以完善。

3.管理制度

管理制度是靶场为求得更大发展，实现全面质量管理，在管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的规定或办法，包括各项工作制度、责任制度、管理制度和奖惩制度等。通过各种制度的建立，使靶场的质量精神成为全体员工共同的行为准则，使维护靶场的质量荣誉和形象成为靶场每个人的自觉行为，让员工的行为受到监督和约束，在质量方面奖励做出贡献的人，惩罚造成损失的人，从根本上保障质量管理活动的正常运行，保证质量管理目标的最终实现。

（四）道德层面质量文化建设

道德层面质量文化是靶场质量又化的内层文化，作为靶场员工群体心理定势的主导意识，是靶场的宗旨、价值准则、管理信条以及质量理念、质量意识的主动体现，是实现全面质量管理的先导。笔者认为可以从以下四方面对其着手建设。

1.深化质量意识

靶场要深化以下三种意识：一是竞争意识。既要敢于与对手竞争，以高质量战胜对手，又要善于与自己竞争，不断突破自我。二是责任意识。全体员工对工作要踏实、认真、负责。三是团队意识。全面质量管理是一种全员管理过程，它要求全体成员必须有高度的团队意识。四是特色意识。试验质量高、文化底蕴强，则要求试验活动必须有区别于其它活动的特色。

2.树立质量观念

靶场要坚持“以人为本”，树立全面正确的现代质量观。首先，要树立适应需要的质量观。全面质量管理理论认为，质量是满足顾客规定的和潜在的需要，在开展工作、谋求质量时，靶场应首先考虑其顾客的需要。其次，要树立创新人才的教育观。靶场教育应以培养人的创新素质为基本价值取向，以发掘人的创新潜能、弘扬主体精神、促进个性和谐发展为宗旨，着重研究和解决如何通过教育培养员工的创新意识、创新精神和创新能力等问题。最后，要树立大质量观念。通常我们说的质量，只是指产品的质量，而在当今全面质量管理阶段，质量的概念已经扩展至形成质量的所有过程，包括产品实现过程、支持和保障等直接或间接的过程。全面质量管理阶段更注重对过程的控制，这是一种事前控制，相比事后的质量检验而言，可以有效的防止不合格品的产生。所以靶场的员工，要牢固树立“通过控制过程来控制结果”的观念。

3.弘扬进取精神

靶场精神是现代质量意识与靶场个性相结合的一种群体意识，通常通过歌曲、树立优秀典型、标志性建筑等形式形象地表现出来。它可以激发员工的积极性，增强靶场的活力。靶场的精神氛围、理想追求、人文气象、特色文化等靶场精神一经形成就具有凝聚力、向心力和生命力，成为靶场的特色标志。

4.内化管理哲学

质量管理哲学是指靶场在人才培养活动和管理过程中体现出来的世界观和方法论，是靶场质量形成过程中，在处理人与人、个人与靶场、靶场与社会等关系上形成的质量意识形态。质量精神的升华通过管理哲学得以体现，是质量创新、改进、提高的基础，管理哲学可以通过正式和非正式形式内化于每一名员工的精神和行为之中。

科学企业设计管理论文范文第5篇

[摘要]当前我国企业管理普遍存在的问题是,企业的快速发展与管理相对滞后的矛盾较为突出。富士康作为利用科学管理思想进行管理的典型企业,既使公司得到了快速增长的奇迹,公司也在发展过程中出现了员工接连跳楼的负面事件。我国企业应该以反思富士康事件为契机,既吸取科学管理思想中的精华,也要重视与人本管理思想的结合。

[关键词]富士康;科学管理思想;企业管理制度

一、富士康跳楼事件

2010年几个月中十名员工的相继自杀,将富士康这一全球最大的3C代工企业再一次推到了舆论的风口浪尖。事实上几年前这个企业就因为英国报纸关于其血汗工厂的报道、对《第一财经日报》的索赔案而成为舆论关注的焦点。

所有这一切可能都与富士康集团的发展太快有关。富士康科技集团创立于1974年,是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策,自1974年在台湾肇基,以拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群,成为全球最大的电子产业专业制造商。富士康近年来保持强劲发展、逆势成长,连续7年雄居大陆出口200强榜首,2009年营业收入达618.6亿美元,跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

但富士康发展的奇迹,同时也伴随着一幕幕员工跳楼的悲剧。各界认为导致富士康跳楼事件频发的原因有社会转型期的集体焦虑,企业残酷的生存法则,员工个人的心理因素等等。也有媒体将富士康员工跳楼事件归结为富士康过于苛刻的管理制度,或者指责富士康存在严重的剥削员工现象,如工作强度大、加班时间长、薪酬福利差。实际上这种情况在中国很多企业存在,尤其是在珠三角、长三角为代表的中国制造业中心地带,而富士康并非个案。

显然,富士康事件的发生原因是多方面的,本文将结合富士康事件,重新审视科学管理思想在我国企业管理制度的应用。

二、科学管理思想回顾

科学管理思想形成于19世纪末20世纪初期的美国,其核心内容是使作业标准化、规范化,提高企业的生产效率。该思想的创始人为泰勒(F.Taylor),他第一次系统地把科学方法引入管理实践,集前人管理思想和实践经验之大成,首开西方管理理论研究之先河,因此科学管理思想有时也被称为“泰勒制”。

科学管理的中心问题, 就是采取一切措施和方法来“提高每一单位劳动力的产量”, 从而提高整个社会的劳动生产率。可以说,泰罗早期的理论和实践,都是围绕着如何提高劳动生产率这一目的展开,为了这一目的,可以采用各种各样有效的管理方法和手段。[1]作为一个新兴的工业化国家,我国大多数企业存在的问题是企业的快速发展与管理相对滞后的矛盾较为突出。当前我国企业普遍存在管理基础薄弱、管理秩序紊乱、管理效率低下、组织结构刚性、资源浪费严重等诸多问题,难以适应持续发展的要求。因此,对于我国大多数企业来说,实施科学的管理方式来提高劳动生产率还是十分必要的。

科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理,更重要的是提出了实施科学管理的核心问题——精神革命,它建立在科学管理思想之上,认为雇主和雇员双方的利益是一致的。因为对于雇主而言,追求的不仅是利润,更重要的是事业的发展。而事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资,而且更意味着充分发挥其个人潜质,满足自我实现的需要。正是这一事业使得雇主和雇员相联系在一起,当双方友好合作,互相帮助来代替对抗和斗争时,就能通过双方共同的努力提高工作效率,生产出比过去更大的利润来,从而可使雇主的利润得到增加,企业规模得到扩大。相应地,也可使雇员工资提高,满意度增加。

尽管科学管理的后期思想也开始重视了人的价值,但在一定程度上并不鼓励人发挥作用。工人只要经过必要的培训,使用标准化的工具、按照标准去操作就能够确保达到高效率。在市场需求单一、需求变化缓慢的工业革命时代,企业对工人知识和技能的要求很有限,工人的可替换性和流动性非常强,此时让标准和制度发挥更大的作用对企业来说自然是有利的。但是, 当历史迈进到知识经济时代、脑力劳动逐渐取代体力劳动成为企业生产的主流、企业的发展越来越依靠员工们的知识和技能的时候,企业不能单单只是靠标准和制度发挥主导作用,而是迫切需要让人发挥更大的作用。企业要充分运用多样化的激励手段,最大限度地开发和调动员工的工作潜能,从而不断增强企业的应变能力和适应能力。

三、富士康的管理制度分析

富士康之所以能由10多年前名不经传的地区企业,发展到全球前三大EMS(电子制造服务)厂商很大程度得益于其所采用的管理制度。正如著名管理学家厄威克所说:目前所谓现代管理方法,如果不说是绝大多数,至少有许多可以追溯到泰罗及其追随者半个世纪以前提出的思想。这些管理方法虽然已改进和发展得几乎同原来面目全非了,但其核心思想通常可以在泰罗的著作和实践中找到。”富士康的管理制度在很大程度上沿用了科学管理思想,尤其凸显了以下几个方面的特点:

1.在生产经营上:更加强调效率

科学管理的中心问题是提高劳动生产率。它的提出背景是,一方面美国经济发展快速,企业规模迅速扩大;另一方面, 企业中存在着管理落后,大量工人的磨洋工现象。这些都导致了企业的生产效率低下。富士康在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本、东南亚等地拥有上百家子公司和生产基地,员工总数近70万人。在这种电子化、零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式下,面临工厂规模迅速扩大,员工人数不断增加的局面,富士康需要一种科学的管理制度确保生产的合理有序进行。富士康员工的工作非常标准化:标准化的厂房、标准化的工作、标准化的住宿,甚至还有被标准化的员工生活。

2.在企业文化上:注重执行力

对于富士康快速发展的原因,富士康之所以成功,三星经济研究归结为三个因素:零部件制造能力,快速反应与总成本领先的竞争优势,注重执行力的企业文化。[2] 这种注重执行、像机器一样严谨、令出必行的铁血企业文化,诚如科学管理的思想,强调员工要采用标准化的作业方式,严格遵守纪律,承担责任。正如我们在富士康的工厂楼梯所见的宣传标语“走出实验室,没有高科技,只有执行的纪律”。从某种程度上说,工人是被机器挟持的,进而变成了机器。富士康将“速度、品质、技术、弹性、成本”作为自己的核心竞争力这一方面固然受到郭台铭军人出身的影响,另一方面也契合了泰勒制管理的实质。

3.在工资制度上:强化物质激励

富士康的工资实行底薪与加班为基础的工资制度。工资计算方式:底薪+加班费+全勤奖金+技能加给+主管加给+房补+伙食津贴=全薪。(1)底薪方面:富士康借鉴泰勒制“收入激励”,所以底薪不低于当地最低工资标准;(2)加班费:为了强化对员工的激励,富士康加大了加班费力度,加班费是职工收入的大部分来源。(3)相对健全的福利:包括房补、餐补、交通补助、年终奖金、绩效奖金等,员工享有工伤保险、医疗保险、社会保险和人身意外保险。

富士康所采用的工资制度沿承了科学管理思想的差别计件工资制,它对按操作标准和工时定额完成计划工作量的工人,以较高的工资率支付工资。富士康的这种物质激励使员工为了赚更多钱,而一味增加加班时间,放弃个人的休闲时间,进行简单而又重复的劳动。

4.在组织结构上:较为森严且缺乏弹性

富士康集团是一个金字塔式的结构。最底层的是线工,然后是线长,层层往上。管理者又分为员级和师级,员级干部就是比较普通的管理人员,一共有员一、员二和员三三个等级。师级干部一般都是大学以上学历,这里又分十四级。等级直接和工资挂钩,在富士康晋级是非常缓慢的。其导致的后果是,中层员工跳槽不断增加,底层员工存在很大的不满情绪。

郭台铭的领导力难以渗透至底层,造成底层员工与中层之间的冲突,企业的管理方式使其下属承受很大的压力,但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解,随着网络的普及和发展,富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知,并对富士康的企业形象产生负面影响。

四、借鉴与启示

中国企业的平均寿命在 7年左右,民营企业的平均寿命只有3年,中关村电子一条街5 000家民营企业生存时间超过五年的不到9%,中国很多企业稍微上规模就摇摇欲坠,筹资越多犯错越多。

归根结底问题就出在管理制度不够规范,因此对中国大多数企业来说,既应该看到富士康实行科学管理所取得的巨大成就,也应当注意到科学管理思想的局限性和不同的时代背景。在这一方面,富士康既是楷模,也是教训。具体地来说,从富士康现象中我国企业管理制度应该借鉴和反思的方面如下:

1.学习“科学管理”的标准化思想,实现管理科学化

科学管理往往是各国企业发展过程中的一个阶段,历史经验表明,很多国家的企业发展往往经历传统管理、科学管理和现代管理三个阶段。对于中国几乎所有的企业来说,企业最需花功夫、 最艰巨的工作还是锤炼管理工序,苦练基本功只有对细节精益求精,步步为营,才能创造一流的产品和服务。

当我国目前正处于经济起飞阶段,就当前经济社会状况的总体而言,与上个世纪初的美国有很强的相似性,经济发展水平与发达国家还存在着较大差距。由于缺乏基础管理或管理不当所造成的巨大的资源浪费和自然资源、能源日趋紧张的客观现实之间的矛盾,迫切需要科学管理理论的指导而实现粗放型向集约型生产方式的顺利过渡,解决因管理不当造成的浪费,从而节约资源、提高效率。[3]

2.学习“科学管理”的和谐思想,使员工能够分享企业发展的物质成果

科学管理的最基本点是坚信工人与雇主间的真正利益应该是同一和一致,没有雇员的发达,雇主的繁荣是不可能长久的。而现实是,有些雇主,他们对工人的态度是试图用最低工资换取工人最大劳动。还有一部分工人认为,雇主及对企业的投资根本不应该得到任何回报。这两种不正确的态度都应该有所改变[4]。

泰罗认为“没有双方的这种全面的心理革命,科学管理就不能存在。…… 当他们双方不再相互敌视,而是肩并肩地向同一方向迈进时,通过他们共同的努力所创造的剩余额将多得简直令人目瞪口呆。 ” [5]

在构建当前和谐社会中,这种双赢的思维无疑也可为当前社会各方解决冲突,促进和谐提供借鉴。当前社会处于不断的快速变革中,社会的不和谐因素在一定程度上不可避免的增加,然而如果能运用泰罗的“ 精神革命 ”,双方重视共同利益方面,精诚合作,不合谐成为和谐也就不是那么遥不可及。

3.重视员工精神需求,在管理中做到以人为本

在管理中既应该以科学管理为基础和手段,也应该重视员工的其他需求,在科学管理的基础上根据员工的职能与工作性质实施不同程度的人本管理取向的“信任、尊重、参与、授权、弹性、民主”等管理。如对于高科技企业的知识型员工,就不适宜为其制定严格的、程序化的工作规范和方法,而对于工厂车间操作人员,建立标准化的生产流程和作业方法就十分必要。总之,要将科学管理与人本思想相结合,注意灵活权变,才能真正发挥科学管理与人本管理的效用,最终实现劳资双赢、组织与个人互利的理想目标。[6]

组织的一切活动要时刻以“人”为中心,通过利用各种措施,充分调动人的积极性、主动性和创造性,促进成员间的相互了解、相互帮助和相互交流,增强其归属感、责任感、奉献精神和忠诚精神,使团队产生无与伦比的凝聚力、向心力和创造力,从而在实现组织目标的同时实现个人目标。

4.适应新生代工人的特点,尊重员工个性,发挥员工的创造精神

中国新生代工人(包括农民工)正逐渐成为中国劳动力的主流人群,与上个世纪的工人相比,他们受过的教育更多、更加注重个性,追求工资之外的需求。在富士康,由于缺乏长远的员工培训计划,员工对企业没有归属感,所以“普通工人流动率在30%以上计算,富士康深圳每年更换员工在7万人之多,这是一个极高的吞吐量”。 富士康员工当中“80后”和“90后”已经占到了85%。“80后”的员工比较有创意、有想法,当然也就比较有个性。“80后”更有公民精神,他们乐于做志愿者、乐于结成社团、乐于自我管理。他们自主能力强了。那么作为企业来讲,就应该培养这样的员工自主管理创新的能力。在企业中实行弹性工作制,只要工人把规定的工作完成,就可以提前下班,但如果到下班时间没有完成工作,那么加班也要完成。

5.转变企业的增长与盈利方式

当前富士康公司的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本,但随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强,富士康的用工成本不断上升,核心能力受到较大威胁 。而且 “总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制,比亚迪等企业的崛起对富士康的业务有着很大的影响。“在深圳,同为高科技企业,华为公司早在2005年就以460多亿元的产值,上交国家财政49亿元;而年产值高出2 000亿元的富士康,在享受大量税收优惠后,去年的财税贡献却微乎其微”。

随着全球能源紧张、劳动力合原材料成本的上升,随着中国企业转型的逐渐深入,这种以单纯解决就业,追求规模上的重复扩张,所谓的增加GDP而牺牲、透支地方各种资源的行为,终将被市场终结。这也是富士康和地方政府必须从长远角度考虑的深层次社会问题。

总之,富士康跳楼事件,可能是富士康的契机,同时也可能是中国所有企业转型的重大契机。目前富士康已对原先的部分管理办法进行反思和改变,我们将拭目以待;同时中国的各级政府以及很多企业都对此展开了广泛而深刻的讨论,这必将对中国企业的管理思想产生深远影响。

参考文献:

[1]黄振定.论管理科学的人本原则[J].湖南师范大学社会科学学报,1996,(1) .

[2]李刚,张沈伟,刘巳洋.富士康的成长与管理模式[R].三星经济研究报告,2008,(6).

[3]张华,汤圆.科学管理与人本管理的关系及应用[J].山东社会科学,2008,(8).

[4][美]泰罗.科学管理原理[M].上海:上海科学技术出版社,1982.

[5][美]泰罗.在美国国会的证词[M].北京:中国社会科学出版社,1984.

[6]徐志强,邱慧慧.富士康血汗工厂调查[J].乡镇论坛,2006,(7).

(责任编辑:王秀中)

科学企业设计管理论文范文第6篇

[摘 要]本文论述了企业预算管理信息化建设的必要性，以及企业预算管理信息化建设的过程中，各种解决方案的比较和需要注意的问题；介绍了项目型勘测设计企业基于EIP系统的预算管理信息化的解决方案。

[关键词]勘测设计；预算管理；信息化；解决方案

著名管理学家戴维•奥利(David Otley)曾说过:“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。以财富500强为代表的国外大公司无一例外地把预算作为管理控制的工具和业绩评价的依据。温家宝总理在2004年政府工作报告中，谈到我国国有企业改革时，就明确地把“建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系”作为深化经济体制改革的重要手段。

企业预算管理已受到理论界、政府和企业实务界的广泛关注。而预算管理工作涉及企业各个管理层次和各个工作环节，涉及大量的数据加工。手工方式和依靠电子表格等半手工的传统模式具有无法突破的局限性，除了耗时长、成本高以外，预算还无法科学地反映企业业务模型、预算编制与预算控制、预算分析等各环节的联系，经常出现脱节现象，无法实现预算管理工作效能，大大阻碍了预算管理工作在企业中的应用。因此伴随着我国企业信息化建设的不断推进，预算管理信息化建设的紧迫性和必要性逐步凸现。

1 预算管理信息化解决方案的比较

根据目前的理论及实践，实现预算管理信息化有以下几个方案:

(1)使用电子表格(如Excel)，建立预算管理简易信息系统。优点是成本低，对操作人员要求不高，非常灵活；不足是信息化程度不高，属于半手工操作，不利于发挥预算管理的效用。适用于业务单一的小型企业或处于预算管理工作起步阶段的中型企业。

(2)成熟的专业预算管理软件，并与ERP系统集成。优点是信息化程度高，流程固化，能较充分地发挥预算管理效用；不足是成本非常高，灵活性较差，无法根据企业特点定制，对操作人员要求较高。适用于业务复杂、预算管理模型已经确定的大型企业。

(3)基于EIP(或OA)系统，开发预算管理系统，并与财务软件(如用友、金蝶、新中大等)集成。优点成本较低，灵活性好，能充分考虑到企业特点，能较充分地发挥预算管理效用；不足是开发周期长，对财务人员和业务人员信息化水平要求较高。适用于有一定信息化建设基础的业务复杂的小型企业和预算管理模型基本确定的中型企业，特别是已经建立了EIP和OA系统的企业。

2 预算管理信息化建设的注意事项

不管选择什么样的解决方案，都需要注意以下几个方面:

(1)切忌跟风，绝不能将信息化建设搞成形象工程，违背“管理是需要成本的”这一客观规律，出现“大马拉小车”的局面，违背建设“节约型社会”的主旨。

(2)预算管理信息化建设是企业一把手工程。如果仅仅靠财务和其他业务部门推动该项工作，是绝不可能的。联想集团在推动其ERP项目初期责成其主管副总负责，但推动的速度很慢，最后一把手亲自挂帅督办，才使其顺利建成。

(3)信息化建设的投入，需要计算投入产出比，要真正做到向管理要效益。

(4)信息化建设解决方案确定后，若重新来过，则会浪费大量的人力和财力，因此需要对企业预算管理工作采用信息化手段进行决策，做好人员、部门和工作流程、管理重点等各方面的准备工作，需要统筹和全局安排。

3 中铁电化院预算管理信息化建设

基于上述几点的考虑，经过近3年的摸索和实践，笔者所在企业中铁电气化勘测设计研究院(英文简称:EDI)确定了适合本企业作为项目型勘测设计企业特点的预算管理信息化解决方案。

3. 1企业背景

3. 1. 1企业管理模式

EDI是国内唯一专门从事电气化铁路和城市轨道交通电力牵引供电系统设计、研究的设计单位。本着合理分工与密切协作、集权与分权结合、责任与权利对等、管理层次和管理幅度有效等原则，在生产组织方面实施了项目法管理，并采用了矩阵形式的企业组织形式(见图1)，主要表现为项目部与专业设计所在项目实施过程中的分工协作。

3. 1. 2企业信息化基础建设

EDI为了推动企业信息化建设，首先构建了局域网与广域网结合的网络应用结构。单位内部员工通过Web服务器、路由器和防火墙访问互联网，出差在外或分院的员工可以通过DDN、ADSL通过VPN服务器访问公司内部的资源。在应用方面，结合现有的网络服务软件产品，针对员工的应用习惯，于2004年3月15日建立了基于Windows Office System及Windows .NET三层应用体系结构之上的应用的EIP系统，开发了网上报销管理系统，实现了信息流与单据实物流的分离，申请者、审批者可以不受时间和地理位置的制约，在网上办理报销业务(申请、审批、查询、统计、分析、提醒)，审批后支付的款项直接通过银行转存到员工个人储蓄账户，提高了工作效率。

3. 1. 3预算管理工作概况

EDI于2003年正式在全院推行全面预算管理工作，成立了预算管理领导小组负责预算方案的批准，下设预算管理办公室，负责预算管理工作的日常组织和审核等工作。

EDI将2004年作为预算管理工作试运转的第一年，在电子表格(如Excel)支持的半手工状态下开展工作，实践证明工作效率极其低下，而且错误率很高，造成预算编制、下发、调整、分析等各个工作环节的滞后和脱节，很难达到预算管理工作的目的。因此，实现预算管理工作信息化，全面提高预算管理各个环节的工作效率，提到了EDI企业信息化建设的议事日程。

3. 2预算管理信息化解决方案

EDI考虑到自身特点和对预算管理工作的要求，确定了借助于EIP平台和网上报销系统的支持，自主开发预算管理信息系统的解决方案。自2005年初开始对预算管理信息化建设进行了全面的规划，对预算管理模型进行了全新的设计，确定了信息化建设整体部署，即确定了以费用预算、固定资产和无形资产投资预算为主体，其他预算为辅助，实现预算编制、控制、调整、分析、评价等各环节的信息化，其中预算控制通过与网上报销系统挂接并通过财务软件控制，从而实现双系统控制。

预算管理信息系统由预算基础数据维护、预算编制、预算控制、预算调整、预算分析、预算评价等子系统组成，下面分模块进行介绍。

3. 2. 1预算基础数据维护模块

(1)预算执行单元定义:EDI将所有的管理部门、设计所室和各项目部确定为预算执行单元，作为预算编制、执行、分析等的基础单位。

(2)预算费用类别定义:通过对预算各个环节的细致分析，EDI对费用类别作了预算费用类别的再定义。打破了财务核算项目成本、管理费用、经营费用等费用类别的界限，以业务类别和预算执行单元控制程度作为标准，确定了部门可控费用、院可控费用、固定费用三大类。①部门可控费用。指各预算执行单元对其控制程度非常高，其支出水平完全由各预算执行单元控制。如:差旅费、交通费、业务招待费等。另外根据控制标准，又可分为:a. 自控费用。预算指标直接下达到各预算执行单元。b. 总控费用。预算指标下达到具体职能部门，其他预算执行单元向该职能部门申请使用，由职能部门负责预算指标的执行控制。②院本部可控费用。指各预算执行单元对其日常控制程度较弱，基本由院总体规划进行日常控制的费用。如:委外咨询费、审计费等。根据企业管理需要，这部分费用作为管理部门的职能费用，开展编制、控制和分析工作。③固定费用。指由院进行年度总体控制的费用。如:薪酬、累计折旧、劳保费用等。

(3)系统间对应关系设定。明确相关系统的内在联系，这也是实现系统集成的关键所在。由于EDI的预算管理信息系统规划涉及作为数据后台的财务软件、作为基础数据归集的自开发预算管理模块和作为预算控制关键部分的财务网上报销审批模块等3个系统的数据整合，而且每一方面对费用名称的定义都有一定的不同，因此需要统一口径。①费用类别对应关系设定。设定预算管理费用类型、网上报销费用类型和财务软件费用科目三者之间的对应关系(如表1)。②部门类别对应关系设定。设定预算管理执行单元、网上报销费用承担部门和财务软件部门核算部门三者之间的对应关系(如表2)。

(4)表格设定。根据上述费用类别的定义，设定预算编制表格、预算调整申请表格等格式(见表3)。

3. 2. 2预算编制模块

预算编制是预算管理的最基础的工作，但由于行业不同、地域不同、企业规模不同等，使每个企业预算编制的依据、方法都有很大的差别，但其中对以前年度的数据分析是必不可少的，是预算编制的基础性工作，另外在预算编制过程中加强与预算执行单位的沟通也是至关重要的，其他方面则需要根据本企业特点进行相应的调整。EDI预算编制的基本原则是以以前年度数据为基础，以预算年度工作计划为核心，以预算定额为标准，以谈判沟通为桥梁。

(1)EDI为项目型设计单位，各部门和项目部具有不同的特点，而同一种费用对于不同类别的部门和项目部又具有不同的特性，所以预算编制采用不同方法。①固定预算单位:财务部、人力资源部等管理部门，由于各年度的工作内容基本变化不大，属于经费型部门，采用根据年度工作计划和预算定额并通过与部门谈判确定的固定预算作为其年度预算。②弹性预算单位:各项目部每年度的工作量由于项目进展阶段的不同而不同，因此采用根据单位工作量和预算定额并通过与项目部谈判确定的弹性预算作为其年度预算。

(2)在设计预算编制模块时，针对各个环节的特点进行了有选择的设计，即通过系统实现预算申请的提交、预算定额计算、预算建议值汇总计算、预算建议值录入、预算指标值下发及各年度预算申请、预算执行数据、预算下发数据等对比分析通过系统数据库进行处理，但预算谈判、预算指标测定等，则依然通过桌面工作完成，预算编制系统流程见图2。

3. 2. 3预算控制模块

简单地说，预算控制主要是将实际发生数据与预算指标进行比对，从而监控预算的执行情况。预算控制是预算管理的核心环节，好的预算控制是实现预算目标的根本保障。EDI的预算控制系统是将EIP系统中的财务报销网上审批系统、财务管理软件和预算管理系统进行集成，形成专项业务及重点费用事前控制、重点费用过程控制、各项预算指标财务报销前控制的全面控制体系。

(1)预算控制基础设定。①确定业务控制原则:根据EDI的实际情况将日常预算内业务进行了分类，将项目招投标、资产购置、资产建设、资产维修及材料采购、会议等确定为重点控制业务。②确定费用控制原则:根据EDI的实际情况，将业务招待费、租车费、机票费、差旅费等在EDI费用支出中所占比重较大的费用确定为重点控制费用。

(2)预算控制流程。①事前控制流程:对固定资产购置等专项业务、业务招待费等重点控制费用，建立了预算执行申请制度，在支出前需在预算控制模块提交预算执行申请，系统会对其是否为年度预算业务、是否突破预算指标等进行核对。对非年度内预算业务，则需要编制并提交预算，经过批准调整其年度预算后，才能执行；对于已经突破年度预算额度的费用支出执行申请，则需要其提交预算调整申请，经过批准后才能执行。事前控制系统工作流程如图3。②过程控制流程。a. 设定控制关键点。根据各预算执行单位年度预算指标，确定预算年度控制关键点(见表4)，建立预警制度。当该单位预算总额或单项费用出现异常支出或超过了预算期间的控制点时，系统将向预算执行单位负责人、主管领导、预算管理部门发送提示电子邮件，通报有关情况，预算管理部门根据具体情况，可以要求预算执行单位做出口头或书面解释并制订整改措施，从而能够及时了解各单位的预算执行情况，及时确定预算控制方案。b. 过程控制系统工作流程见图4。③财务报销控制。 EDI将预算管理模块和财务报销网上审批模块进行集成，使各级人员时时掌控本单位预算执行情况。a. 各级费用审批人在办理网上审批时，系统将时时提醒预算执行单位的预算执行情况，包括报销费用的预算指标、剩余额度、完成率等。b. 员工提交申请报销，当与预算执行单位负责人审批时，系统会立刻将本次申请报销的费用与费用预算指标进行核对，若剩余预算额度已不能满足本次报销申请，将不能继续网上审批流程，同时系统会要求预算执行单位负责人提出预算调整申请，若预算调整申请获得批准，报销系统将自动将本次报销流转至下一个流程。c. 报销控制系统工作流程见图5。

(4)预算调整模块。为了加强预算的严肃性，必须严格控制预算调整，虽然在预算管理工作的初期，发生预算调整是难免的，但一定要控制预算调整的频度，过于频繁的调整将使预算的严肃性被打破，而使预算管理工作流于形式。①预算调整原则设定。EDI确定了预算内业务、重点控制费用预算额度不做调整的基本原则。其他费用，若由于新增业务或客观条件等非预算执行单位所能控制的条件变化，确需对预算指标进行调整，则每个预算年度对每个预算指标可进行最多一次的调整，预算调整必须在年度预算指标下达后3个月且在下半年进行，此外，预算管理部门在每年的10月份通过对前3季度预算执行情况的分析，在坚持上述基本原则的前提下统一组织预算调整。另外，预算调整的原则，根据实际情况进行年度调整。每预算年度初，由预算管理办公室提出预算调整原则，报预算管理领导小组批准后，由预算管理办公室在系统中设定，一经确定年度内将不能更改。②预算调整系统工作流程见图6。

(5)预算分析模块。EDI的预算分析报告分为月报、季报和年报，主要分析指标包括:预算完成率、同比增长率等。首先由系统自动生成数据定量分析报告，包括:专项业务分析报告、单项重点费用分析报告、各预算执行单位分析报告、集团分析报告等。然后预算执行单位根据上述分析报告分别进行定性分析，提出综合分析报告。①预算分析基础信息设定。预算分析的方式方法，包括各项分析指标，根据实际情况进行年度调整。每预算年度初，由预算管理办公室提出分析方案，报预算管理领导小组批准后，由预算管理办公室在系统中设定，一经确定年度内将不能更改。②定期传送预算执行情况报告。系统按月自动生成预算执行情况报告，预算管理部门和预算执行单位及相关领导可以时时查询。预算执行情况报告主要包括年度费用预算指标、费用报销情况、预算完成率、预算调整情况、重大事项(包括:大额支出信息)等。③预算分析系统工作流程见图7。

(6)预算考核评价模块。预算评价是预算管理工作是否能够深入推进的一个重要环节。但是预算管理工作在不同的阶段考核评价的重点不一样。由于EDI的预算管理工作还处于摸索总结阶段，各预算执行单位的对预算工作的参与度是非常重要的，因此设计了以预算申请与执行偏离率、预算完成率、实际支出同比增长率等刚性指标为重点，与预算执行过程中各预算执行单位与预算管理办公室的沟通及是否严格按照预算管理制度办理预算执行申请、预算调整申请，是否对预算执行情况进行了细致的分析等软指标相结合的预算考核评价体系。 综上所述，在系统设计中，充分考虑到该模块的可变性，因此，采用了财务系统自动生成数据指标与数据导出进行二次数据加工相结合的方法，并在设定指标时，没有将系统固化，而是选择可编辑和可导入导出，为以后的发展预留了系统接口。

4 小 结

总之，一个管理体系在一个企业中的建立是需要一个过程的，特别对于预算管理来说，随着企业的发展，管理的重点和控制点也在不断地发生变化，因此在进行系统设计或方案选择时，必须将系统的可扩充与固化有机结合，在充分利用由于系统固化从而减少工作中人为的变通而给管理工作带来便利的前提下，也要预先为今后未知的发展留下可扩充的空间。另外，无论选择什么样的预算管理信息化建设解决方案，在实施前都要做好细致的筹划，尽量避免或者完全避免返工，更重要的是要延长信息化系统的使用寿命。