发电企业经济管理论文范文

发电企业经济管理论文范文第1篇

摘要 本文在岗位分析的基础上，提出了基于胜任力模型的发电企业绩效管理体系，它能不断开发组织胜任力和员工胜任力，通过提高员工、组织绩效来实现企业可持续发展。由于点检工作的重要性以及传统的绩效考核难以充分发挥点检员工作积极性，本文以点检员为例，论证了新的绩效管理体系的特征，新体系使得绩效管理更具有科学性、系统性与准确性。

关键词 发电企业 绩效管理体系 胜任力模型

The Study of Performance Management System based on Competency Mode in Power Generating Enterprises

LI Chunjie, ZHU Qingyuan

(School of Economics and Management, North China Electric Power University, Beijing 102206)

Key wordspower plant; system of performance management; competency model

0 引言

随着电力体制改革的不断深入，发电企业之间的竞争越来越激励。竞争的重心从发电量和市场规模，逐步转移到企业内部能力的竞争。企业要想获得可持续发展，就要培养自己的内部竞争力。而内部竞争力的培养可以通过整合内部资源来实现，一套良好的绩效管理体系就有助于整合企业的知识资源和人力资源，有利于企业提升自己的竞争力。本文在基于岗位分析的绩效考核模式上，提出在发电企业建立基于胜任力模型的绩效管理体系，克服了单纯的基于岗位的绩效考核的不足，使得绩效管理更加系统性、有效性，有利于发电企业在市场经济中的可持续性发展。

1 目前发电企业绩效考核缺陷

国内大部分的发电企业都建立了绩效考核制度，但是很多企业反映绩效考核取得的效果不明显。笔者通过调研，总结出发电企业在绩效管理上存在以下几个方面的问题。

（1）缺乏绩效管理的系统理念。目前国内的发电企业，对绩效管理有错误的认识，缺乏系统性，认为绩效管理就是绩效考核，考核就是为了监管员工，背离了绩效管理的初衷。

（2）岗位职责不明确。随着电力体制改革进一步深化，电力行业进行了重组，发电企业为了适应这种变化，纷纷进行组织结构变革。员工岗位和职责都发生了变化，但是很多企业的岗位说明书和岗位规范没有相应的调整，岗位职责不清，不能科学判断员工和岗位的匹配程度，从而对员工进行绩效考核时，缺乏依据。

（3）绩效考核方式不科学。目前发电企业对领导考核实行三项责任制，即安全生产、党风廉政、资产运营，其中安全生产摆在首要位置，缺乏激励领导者创新管理方法和提高管理水平和产品质量的考核指标。员工绩效考核采取的360度评价也存在问题，由于部门之间沟通少，员工之间相互不认识，很难做到公正、客观、公平；其次中国人的中庸思想和内敛的作风，怕矛盾、怕冲突，抱着一团和气，给对方考评时追求无差别趋同，普遍给高分，使得考核失去意义。

（4）绩效指标设置不合理。发电企业设置的考核指标难以分解，例如发电量，它受很多因素的影响，煤炭的质量、机组的出力情况、煤耗指标的限制等等，将其作为发电企业绩效考核指标，难分解到各个部门，考核的标准也难以确定。

（5）绩效管理缺乏相应的支撑。由于缺乏对绩效管理重要性和系统性的认识，企业绩效考核就是人力资源部门的事情，其他部门只要配合着提供点相应的资料和考核结果就够了。员工间进行评价时，只要根据主观印象打分，草率了事，这样造成的结果是各部门都抵触绩效考核，大家认为考核是一种费时费力又不增值的活动，都不积极配合，使得绩效管理难上加难。

（6）绩效管理没有形成闭环管理。考核者由于怕影响士气，激化员工矛盾，对考核结果不合格的员工没有进行面对面的沟通、分析，没有一个持续改进的过程，绩效管理没有形成闭环管理，导致员工不知道从哪，如何改进自己的绩效。

（7）绩效考核缺乏激励作用。绩效考核结果没有与员工的岗位调整、针对性培训和职业生涯设计等进行挂钩，考核奖励力度不大，绩效工资只占员工薪酬很小的一部分。

2 基于胜任力模型的发电企业绩效管理体系设计

2.1 建立基于胜任力模型的绩效管理体系的现实意义

基于胜任力模型的绩效管理和企业现有的绩效管理是不冲突的，它是对现有管理的完善和补充。现有的绩效考核用的考核指标是量化的、着眼于过去的，而胜任力指标不像财务指标等定量指标可以直接观察和量化，它是通过组织和员工行为表现出来的，胜任力评估更重视品质，范围更广，着眼于未来。胜任力是绩效目标得以实现的基础，是绩效考核结果的内在依据。基于胜任力模型的绩效管理为绩效目标的实现提供了依据，而目标实现为胜任力的测评提供了实证。

2.2 基于胜任力模型的绩效管理体系的内容和程序

要建立基于胜任力模型的绩效管理体系，首先要进行工作分析，明确岗位说明书的岗位职责和任职资格，建立员工的胜任力模型。需要强调的是，并不是每一个员工都要建立胜任力模型，工作程序化和简单化的员工没有必要建模，如运行人员和生产一线员工等。只有那些需要大量的非程序化的脑力劳动，工作灵活性、协调性强的人，如高层管理者、职能管理者、技术管理者等等。模型建成后，根据发电企业的战略和模型进行目标的设定和分解，绩效跟踪、沟通反馈、指导辅助，绩效改善计划等。胜任力不仅仅是绩效管理的内容，也是实现各个环节的依据。

3 实例

下面以发电企业的点检员为例，研究点检岗位的基于胜任力模型的绩效管理体系。

3.1 电厂目前针对点检员的绩效考核方法

xx电厂目前实行的是综合考核制度，考核的范围包括安全文明生产、生产管理、精神文明建设和生活后勤服务。没有为员工建立单独的考核指标。考核方法为奖励惩罚制，根据工作岗位说明书，对没有达到岗位职责要求的进行处罚，对有突出贡献的部门或者员工进行现金奖励，对发生事故或者违章操作按情节轻重，对相关部门、员工进行罚款。例如，针对点检员，在设备缺陷处理中，应该由点检员发现的缺陷，由于检查不周，未能及时发现而被其他人员发现的缺陷，每次扣罚责任单位50元，夜班加倍；因缺陷发现不及时而造成设备损坏等，扣罚责任单位每次500~1000元；点检员及设备部班组应在规定时间内将填写的缺陷确认完毕，确认不及时，每超过1小时，扣罚责任人20元，超过24小时的，扣罚责任人100元，因此造成严重后果的，扣罚责任单位1000元。这种考核制度虽然能在一定程度上对员工的行为进行约束，但是缺乏激励作用，不能激发员工的工作热情和积极性，也不利于员工的成长和职业发展，从而影响电厂的盈利和发展。

3.2 点检岗位基于胜任力模型的绩效管理体系

点检岗位基于胜任力模型的绩效管理体系从计划到反馈，是一个闭环管理。每个环节都相互穿插，相互联系，见图1。

（1）绩效计划的建立。点检员工的目标应该由绩效管理委员会、设备部部长和点检员自己根据企业战略和工作特征设定点检员工的工作目标和胜任力目标。工作目标的内容包含设备的安全性、可靠性、维修费用、检修质量等，胜任力目标应该根据已建立的点检岗位胜任力模型和员工已有的胜任力来设定。制定的流程如图2所示：

图1基于胜任力模型的绩效管理过程

图2绩效计划制定过程

（2）绩效监督跟踪。绩效计划制定后，在实际执行过程中，点检员表现有时会和原来设定的目标发生一定的偏差，需要绩效管理委员和其直线领导根据厂级监控的实时数据或者点检员的关键行为，及时帮助其了解自己的工作情况，明确哪些知识技能和胜任力需要完善。通过双向沟通，直线领导可以给出改进意见，避免问题积累带来不良后果。在绩效跟踪中，绩效管理委员和其直线领导应该把重点放在员工的胜任力发展上面。如果是技能和知识方面的不足，直线主管应该适时安排培训和指导，如果是个性要素方面的不足，则要通过组织文化和职业发展生涯设计对其进行指导，并反思员工的目标设置的合理性。

（3）绩效考核。点检员的绩效考核是员工本人、直线领导、绩效管理委员会、同事、直属下级对其在考核期内可观察到的行为和结果进行考核，其中工作结果是根据业绩是否达到绩效目标来衡量，可以从设备状态、成本费用节约程度、工作成绩三个方面选取关键绩效指标进行考评。行为考核的评价工具是工作行为评价问卷，是由员工本人、直线领导、绩效管理委员会、同事、直属下级根据胜任力模型所包含的行为特征，对其在考核期表现的行为进行量化评价。对员工行为考核评价要以匿名的形式进行，提高考核的准确性和有效性，避免中庸思想。对考核结果要进行公示，体现考核的公正公平和透明，在一定程度上激发员工的工作和考评的积极性。

员工绩效考核结果 = 工作业绩考核结果€?0% + 工作行为考核结果€?0%

有直属下属的员工工作行为考核结果 = 绩效管理委员会考核€?0% + 直线领导考核€?0% + 直属下级考核€?0% + 员工自己考核€?% + 同事考核€?%

没有直属下属的员工工作行为考核结果 = 绩效管理委员会考核€?0% + 直线领导考核€?0% + 员工自己考核€?% + 同事考核€?%

（4）绩效结果反馈和使用。对点检员进行考核后，要及时把结果反馈给员工，并且根据考核的结果和员工进行沟通，制定下一个考核期的计划。如果考核结果不理想，就要分析是胜任力不足引起的还是环境等员工难以控制的因素引起的。当然，如果考核结果优异，就要给予相应的奖励，考核结果连续三次达到优秀的员工薪点提高一个档次，年终考核最优者给予特殊奖励，并作为内部竞聘的依据。

4 小结

胜任力理论和方法贯穿于绩效管理的全过程，它是绩效实现的依据，而是绩效管理的重要组成部分。胜任力模型建立后，并不是一成不变的，鉴于绩效管理是一个动态、持续改进的管理过程，因此，要不断地根据绩效考核结果来修正胜任力模型，使得员工胜任力和岗位胜任力以及组织胜任力更加匹配，从而有利于员工职业生涯的规划和和企业特有竞争力的形成，有利于企业内部能力的提高。

参考文献

[1]McClelland, D.C. Testing for Competence rather than for Intelligence [J].American Psychologist,1973.28(1):1-14.

[2]黄勋敬.赢在胜任力——基于胜任力的新型人力资源管理体系.

[3]崔建军.新型发电企业的绩效考核[J].国电力企业管理,2007(12):53-55.

[4]赵卫红.电力企业绩效管理模式研究[J].华东电力,2004.32(3):39-41.

[5]仲理峰,时堪.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论,2002(3):15-19.

发电企业经济管理论文范文第2篇

摘要：本文对发电企业经营管理工作实施过程中，业财融合存在的不足进行了总结分析，并制定了提升发电企业业财融合水平的策略，对提升发电企业的综合性发展质量，具有十分重要的意义。

关键词：业财融合;发电企业;经营管理

业财融合的有效实施是保证发电企业的经营管理工作得到持续提升的基础。通过对发电企业自身行业特点及经营管理需求的分析，建立統一的标准和流程，加强业务及财务之间的横向沟通和深度融合，为企业经营管理提供决策依据，如何制定业财融合的具体措施，避免数据和信息割裂是很多发电企业经营管理策略制定人员重点关注的问题。

一、业财融合在发电企业经营管理领域应用存在的不足

（一）业务与财务的契合程度较低

从发电企业现有的经营管理工作来看，业务管理和财务管理的机构设置存在关联性较差的问题，财务控制和业务管理脱节，难以凭借财务数据资源的合理利用实现对企业经营管理做出准确决策。同时，业务管理和财务管理分析角度的差异对业务契合程度不高，在进行数据分析等基础性工作设计的过程中，影响数据资源的合理控制实现对业财融合基础条件的优化构建。推进业财融合策略的设计对于数据资源的分析价值关注程度不足，无法在财务数据分析方面取得进展，融合程度不高，也使得基础性财务工作的业务量难以得到有效缩减。

（二）信息技术资源的融合应用水平较差

业财融合嵌人关键控制活动领域，是凸显业财融合重要价值的关键。从现有的业财融合贯彻情况来看，信息化技术的有效应用是充分开发业财融合价值的关键。但是，一些发电企业在进行业财融合方案构建的过程中，对于财政数据资源的应用不够充分，缺乏对信息化系统建设需求的有效关注，无法在信息化手段创新构建过程中，实现对财务数据的完整提取应用，无法保证业财融合工作得到技术层面的更大支持，难以为发电企业创新经营管理手段提供经验支持。一些信息技术融合方案在具体建设的过程中，对于财务数据及业务内容的展示方式创新存在不足，信息化技术的动态信息整合优势无法得到凸显，难以为信息技术资源的高质量融合应用提供更大保障。

二、业财融合在发电企业经营管理领域的优化应用策略

（一）提升业务与财务的契合程度

业务与财务的契合程度是决定业财融合策略实施质量的基础。一定要结合发电企业现有的业务和财务工作运行特点，对业务部门和财务部门的状态进行研究，使业务与财务的契合程度可以得到有效优化。尤其要对经营过程中的关键性业务进行分析改良。比如，火电单位的燃料的采购核算是保证生产运营的关键，因此，从燃料采购角度出发，对采购成本支出、耗用、管理情况一系列指标进行监控，最终到通过财务数据对相关内容进行全面的总结分析，使业务人员及时掌握业务对财务成果的影响，使经营管理者做出决策，防止业务行为偏离效益导向。在制定具体策略的过程中，一定要强化对电力企业关键业务需求的关注，使业务融合工作能够充分结合电力企业的发展需要进行构建，让财务工作范围不仅局限在财务部门，而要渗透延伸到相关业务端，要强化对数据资源共享管理方案的关注，通过加强业务数据和财务数据价值建设，使处理方案设计的过程中，可以充分适应数据资源的统一管理需要，为业务和财务工作契合程度的优化提供帮助。

（二）提高信息技术资源的融合应用水平

发电企业业财融合策略在设计过程中，需要对待整合信息资源进行分析研究，使信息技术资源的构建可以为业财融合提供更加具体的支持。将业财融合嵌人关键控制.活动领域，是凸显业财融合重要价值的关键。从现有的业财融合贯彻情况来看，信息化技术的有效应用是充分开发业财融合价值的关键。从内部控制水平的变化角度来看，会计信息的整合以及会计内部流程的协同控制，都可以为会计信息的优化应用提供帮助。在标准化制度得到构建的情况下，业财融合将会得到进一步的驱动。发电企业在创新业务整合方案的过程中，需要将明确业财融合因素作为提升经营管理工作质量的主要手段，确保业务融合工作的实施可以在高价值因素的融合之下，实现对企业经营管理工作的积极影响。尤其要对电力企业生产经营工作推.进过程中，信息化技术在资源整合效率方面的作用予以研究，使信息化技术可以在融合应用的过程中，促进信息系统的高质量构建，并使繁杂的财务数据可以得到高水平的整合应用。

三、结论

业财融合目前已经在很多企业实施并取得了较大的实践价值。加强对发电企业经营管理工作条件的关注，并.对业财融合策略的实施价值进行研究，制定提升发电企业经营管理工作质量的具体策略，对提升发电企业的综合性发展质量，具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]吴劼.浅析电力体制改革背景下财务稽核工作的转型发展[J].成功营销，2018（10）：72.

[2]悦雨.基于业财融合视角下电力企业预算管理模式研究[J].中外企业家，2019（23）：134.

作者简介：

楼丽，大唐贵州发电有限公司燃料分公司，贵州贵阳。

发电企业经济管理论文范文第3篇

【摘　要】 加强水电企业成本控制管理是提高企业管理水平，增强市场竞争力，提高企业资本能力最重要的因素之一。笔者以牡丹江水力发电厂对成本控制管理入手，试论水电企业如何从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节，对成本加以控制管理的方法。

【关键词】 水电企业 成本控制 财务管理 手段方法

利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格控制，只有在保证产品优质的前提下，把成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。

1. 合理设置预算管理与控制机构

加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制机构进行合理设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。

1.1设立专门预算部门

为保证预算准确性和专业性，预算部门应隶属财务部管理或由分管财务副总管理。预算部门主要职责：

1.1.1经管理层授权批准，根据企业经营目标和生产经营情况制定月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。

1.1.2将企业预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。

1.1.3安排合理时间对实际发生各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出的差异进行分析，为预算测算提供依据。

1.2设立完全独立于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能同属一个副总分管

该部门主要职责是：

1.2.1根据企业内部各部门、队组等机构设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。

1.2.2对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类核算单位进行分解，并与核算单位签订内部成本费用结算合同。

1.2.3企业实际发生每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对，如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。

2. 加强物资采购环节的控制管理

加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。

2.1建立采购计划的制定与采购计划实施相分离机制

水电企业物资储存、保管部门，须及时根据本单位对物资需求和仓库库存情况，较准确地提供企业对各种物资实际需求。每月末应对物资需求情况列表报仓库管理部门，仓管部门根据上报物资需求情况，结合仓库实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

2.2制定合理的物资采购定价机制

水电企业设有专门物资采购委员会，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等。

3. 加强电力材料消耗控制管理

降低电力材料消耗，是降低水电企业产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。

3.1从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制

月末将下月预计所需材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位预计消耗情况，下达材料消耗计划。对于计划外临时任务所需材料，则须另打报告，报企管部批准后方能办理。

3.2加强对库存材料的管理

对水电企业单项金额大、重要大型材料须一律建立档案，从材料投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，要测算各类大型配件使用寿命，达不到使用寿命期，对原因进行分析，属人为原因照价赔偿，对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。

3.3规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制

事中控制中，主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。对有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。

事中控制还需要管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。

3.4对材料计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用事后分析考核。

4. 加强水电企业工资薪酬的控制管理

长期以来，工资薪酬管理是企业成本管理中的一个薄弱环节，工资薪酬支出却又在企业成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一重要环节。

4.1合理定岗定编，控制劳动力投入

合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。

4.2制定工资薪酬总目标，根据总目标合理分解

企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，以总目标为基数将工资薪酬分解给本单位，从而达到工资总额控制的目的。

4.3将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩

在确定工薪总额及内部各单位分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。

5. 加强水电企业费用管理，控制不合理支出

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接成本费用，在企业总体成本费用水平中占据一半份额或更多。为加强三项费用的管理控制，需要在具体支出上对一些细节加强控制管理。

5.1将水电企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用

由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。

5.2日常支出费用出入库研讨

对于水电企业日常支出较多费用的消耗物品（如：纸张、笔、办公设备等办公用品），无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。

5.3话费等采用定额补助的形式

对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。

5.4销售费用的固定和提成的方式

对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。

综上所述：水电企业应建立健全严格的费用开支和报销审批制度，将费用报销分为考核和非考核费用。内部审计部门要定期对本单位预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出合理性和公允性，达到成本控制的目地。

（作者单位：牡丹江水力发电总厂）

发电企业经济管理论文范文第4篇

摘 要：企业只要经营，总会遇着这样或者那样的风险。加强企业财务风险管理，是财务人员的必修课和基本功，也是建立现代企业的基本要求。本文针对国内火力发电企业在财务风险管理方面存在的问题进行深处调研，在掌握第一手材料的基础上，详细分析其成因，并提出加强火力发电企业财务风险管理的对策。

关键词：火力；发电企业；财务风险管理

电力行业是国民经济的基础行业。作为电力工业重要组成部分的火力发电企业，其规模较大，业务流程复杂，影响行业众多，关系着国民经济的方方面面。近年来随着国内经济企稳回升，火力发电企业得到快速发展。然而，长期以来，受到计划经济束缚， “市场煤”与“计划电”的矛盾多年来困扰着火力发电企业发展。电力改革在我国已酝酿十多年，但由于种种原因，始终处于徘徊状态。在新一届中央领导集体推动下，电力改革正如火如荼展开。当前，煤炭价格处于低谷，为推动电力改革带来机遇，对火力发电企业而言，挑战与机遇并存，如何按照现代企业制度，完善财务风险管理，全面提升火力发电企业财务管理水平，促进电力改革顺利进行，显得尤为重要和迫切。笔者长期供职于火力发电企业，从事财务内控风险管理工作。下面结合自己工作实践，就如何加强火力发电企业财务风险管理谈谈自己的看法和体会。

一、当前国内火力发电企业在财务风险管理现状调查

自2014年初以来，笔者围绕企业财务风险管理方面存在的问题，对国内十几家火力发电企业进行了调查，调查方式包括调查问卷、电话采访等。从调查情况看，当前国内火力发电企业的财务风险意识较前些年有所增强，整体的化解风险能力有所提高，多数企业开始关注世界经济的走向、国家产业政策、市场供需关系变化、财税货币政策，防范财务成本波动大和资金链的中断而发生的财务危机。尽管如此，这些企业在财务风险管理方面仍存在不少问题，主要包括：

一是不少企业忽视货币风险。对火力发电企业而言，现金流量不管关系到企业业绩，也是企业生存之本。火力发电企业生产经营过程较为复杂，基本建设投入动辄几亿元甚至几十亿元，如此大规模投入，对内部控制风险要求极高。从调查的情况看，不少企业对资金链断裂等潜在风险估计不足。例如：前几年，火电企业集体亏损，不少企业筹资困难，导致资金链断裂，企业经营步履维艰。

二是利率波动风险认识不到位。利率的波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出。火力发电行业是资本密集型行业，项目建设具有投资规模大、投资回收期长的特点，受国民经济总体运行状况、国家财政与货币政策以及国际经济环境变化的影响，贷款利率存在波动的可能性，不少企业对国家利率政策研究不足，面对利率波动缺乏预案。此外，国内火力发电企业大量引进国外成熟技术及成套设备，使用的是外汇，因而存在较大的外汇风险。

三是流动性风险。流动资产与固定资产的比例失调，资产变现能力差，导致企业陷入财务危机。国内火力发电企业普遍存在非流动资产占总资产比重大问题，这些非流动资产中往往包含的是一些办公楼、厂房设备等等，一旦企业遭遇负债需要支付的情况时，这些非流动资产的支付能力就会比较差。

四是现金周转风险。现金的回笼速度直接影响着企业对现金的使用效率；前些年，火力发电企业业绩普遍不佳，对企业货款的回笼速度造成了一定影响。近年来，随着火力发电企业业绩的回升，企业货款回笼状况将逐步好转。

五是企业信用风险。火力发电企业资金占用量大，当前，供电部门拖欠火力发电企业货款现象较为严重，造成火力发电企业现金被供电企业大量挤占。

六是税务风险。部分企业缺乏精通税法的管理者，需要做好税收筹划工作降低税务风险。

二、导致国内火力发电企业财务风险原因分析

首先，政策引起的财务风险。一是电力竞价上网政策的影响。由于各企业控制风险能力不同，特别是政策风险的控制能力不同，结果大相径庭：同样是受竞价上网政策影响，有的企业风险控制能力较强，在激烈的市场竞争中不仅站稳了脚步，还在不断拓展市场；有的企业因为控制风险能力较弱，市场受到严重冲击。二是电煤价格政策的影响。前些年由于煤价暴涨，受“市场煤”、“计划电”政策影响，导致火电企业绝大多数发生亏损。三是财务政策的影响。近年来，为建立现代企业制度，围绕企业的财务管理，国家出台了一系列相关法律法规以及准则、准则和规范，对企业风险控制管理产生了广泛而深刻的影响。

其次，市场引起的财务风险 。火力发电企业属于典型的资本密集型行业。截止2013年底，国内上市的火力发电企业达50多家。近年来，股市操纵现象突出，当企业面临个股暴跌的情况时，其财务风险瞬间被放大。同时，作为资金密集型企业，国内火力发电企业的财务状况受到国家利率政策调整的影响非常大。利率稍加调整，都必然给其负债带来巨大的波动，对企业的盈利状况影响十分显著。

第三，资金运作引起的财务风险。火力发电企业固定资产投资压力大，不确定因素多，风险较大，由于没有选好合适的投资项目，造成火力发电企业前期投资“阑尾”现象层出不穷，即便是项目勉强建成，其经营效益也十分低下。

第四，内部控制不健全所引起的财务风险 。进入新世纪以来，发电企业财务造假现象屡见报端，有些上市公司所属的发电企业违反了国家规定、法制不健全，执法不严格，法制观念淡薄：有些发电企业财务制度不健全，导致风险控制不健全，进而造成会计信息失真。还有一些发电企业，由于内部控制不得力，造成國有资产大量流失，导致这种结果与企业内部控制失灵有很大的关系。

三、加强火力发电企业财务风险管理对策

任何经营活动都是有风险的。财务风险是客观存在的，要想完全消除是不太现实的。所以，本着成本效益原则，如何把财务风险控制在一个合理可控的范围之内，是火力发电企业明智的选择。

1、进一步加强对国家宏观经济和产业政策、财务政策的研究，作出提前预判，尽可能减少或规避风险。凡事有利必有弊。火力发电企业在进行经营决策时候，不应只看到盈利情况，也要同需要承担的风险一并分析，认真权衡企业的风险承受能力。特别是国家宏观经济和产业政策方面的风险，作为企业层次的决策者，是很难预判的，正因为此，企业在决策时候，应该留足回旋余地，这样才能做到有备无患。

2、火力发电企业在经营过程中，必须始终把稳健性原则放在首位，以便加强企业财务风险控制。稳中求进是企业经营之道，离开了稳健性，企业就会基础不牢，站立不稳，随时可能面临着经营风险。

3、建立健全财务风险预警机制。控制财务风险，不能单单凭借财务人员经验能力，必须建立一套制度，形成一种机制——企业财务风险预警机制，通过建立健全财务风险预警机制，揭示企业报表真伪，为企业其它审计工作，如财务审计、绩效审计、风险管理审计提供有效的支持和帮助。

4、做好企业资金管理，进一步防范财务风险。企业经营必须量力而行，量收为支，作为财务人员，应该根据企业自身资金运动的规律以及企业的生产特点，稳妥地安排资金的支持，确保企业生产经营需要，而且还有适当留有余地，以备不时之需，不能“等米下锅”，临时抱佛脚就会非常被动。

总之，作为火力发电企业财务人员，应牢固树立风险意识，建立一套切实可行的操作性强的风险防范处理机制。通过采取上述一系列措施，进一步加强企业财务风险控制能力，有效防范企业财务危机，做到风险可防、可控。（作者单位：河北兴泰发电有限责任公司）

参考文献：

[1] 张同信.加强企业财务管理防范风险的几点思考[J].财务研究，2006年07期

[2] 胡红星. 企业财务风险管理及完善[J].国际商务财，2009年03期

发电企业经济管理论文范文第5篇

摘要：市场经济发展与能源危机的新形势下，电力体制改革带来不确定因素的增多，随着国民经济的飞速发展，全社会对电能的供应及质量要求日益增加，发电企业安全生产责任更加重大。要求发电企业在安全生产管理以及安全机制上，有一套现代的安全管理体系更好地适应新形势。对照企业的实际情况，对管理思路和要求进行探讨和调整，降低企业的风险，实现企业和员工和谐发展。

关键字：发电企业 安全生产 管理

发电企业的根本任务就是要保证发电机组安全稳定地运行，在系统需要时能够发出稳定可靠的电力，同时，由于电力生产的特性决定了在电力生产的许多环节中，工作人员和电站设施都存在较大的安全风险，所以说，安全是电力企业的生命线，安全生产是每一个电力企业的中心工作。当前，随着经济建设持续、快速的发展，电力供应形势趋紧，电力生产企业的任务大都非常繁重，由于管理水平和技术水平的限制，特别是管理水平的限制，电力生产的安全形势非常严峻。抓好安全生产管理是每一位电力企业领导、管理人员乃至普通员工的头等大事，如何研究在安全生产管理方面进行改进创新，提高管理水平，是电力企业管理者面临的重要课题。

一、观念创新，建立强有力的安全生产工作和保障机制

如前所述，大家都认识到了安全生产是每个发电企业的中心工作，也采取了很多保证安全生产工作順利开展的措施，但是，如何真正体现安全生产在企业所有工作中的中心地位，使其灵活运转得到有力保障却不是简单的事。目前，很多发电企业在机构设置方面大都有机关、生产和后勤三大块，每块又有若干部门。长期以来，由于在企业管理者和员工的观念、企业管理制度和企业运作模式上存在的问题，在企业片面强调生产部门重要性的情况下，企业内部很容易形成条块分割、各自为政的局面。各系统的分管领导、有关部门和部门人员形成了各自的小团体，几个团体之间在待遇上互相争执，工作上出现问题小团体内部互相遮掩，小团体之间又推托责任。

因此，要抓好安全生产管理，首先就要解决思想观念的问题，实际上也是对电力安全生产的性质和特点的认识问题。发电企业的员工，尤其是企业领导，要明确在发电企业中，任何部门的工作都是围绕安全生产开展的，都是安全生产的一个环节，没有重要与不重要之分，缺一不可，要真正树立“安全生产、人人有责”的思想，企业的每一个部门，每一位干部职工都要明确，自己是安全生产工作体系中的一个环节，工作上相互衔接，相互支持，形成一个灵活、高效、联系紧密的有机整体，建立强有力的安全生产工作和保障机制。

二、强化培训，造就一支优秀的职工队伍

人，是生产力中最活跃也是最关键的要素，在安全生产中，人更是决定性的因素。在每年发生的电力生产重大事故中，很大一部分是人为责任引起的事故。而导致人为责任的原因不外乎是工作人员的安全意识、责任心和技术水平三个方面存在的问题。这就迫切需要企业加强对安全生产人员的教育培训工作，培养一支责任心强、技术水平高、作风过硬的职工队伍。加强技术培训工作，要解决好以下一些问题：

一是要解决好工学矛盾的问题。这首先是一个认识的问题。有的人认为，自己一直在一个固定的岗位，天天做同样的工作，没有必要再进行培训，因此自己不会主动参加培训，单位安排了也是敷衍了事，收不到效果。其实，按照现代管理的观点，一个真正优秀企业就是要成为一所大学校。

二是要解决培训内容的针对性问题。要针对不同的专业工作、针对不同层次的员工、针对本企业的设备设施状况等，重点解决职工对设备工作原理、运行特点的掌握，对本专业技术发展状况的了解，特别是要培养职工分析问题、解决问题的能力。解决了针对性也是就体现了必要性，这样才能激起参加培训人员的兴趣，增强培训效果，从而促进工作的开展。

三是要解决培训师资的问题。培训授课的老师应内部解决为主，外请专家辅助。“三人行，必有我师”，在企业的每个专业工作中，总会有一些技术水平突出的人，他们对本企业的实际情况最了解，在培训时就比较容易解决针对性问题，培训的效果也会很好，因此他们是进行技术培训最好的老师。让技术比较过硬的设备检修人员给运行人员培训，就会取得事半功倍的效果。

四是要解决培训管理问题。培训工作必须统一规划，根据实际工作需要和企业长远发展的需要进行统筹安排，企业的系统培训学习与个别专业甚至个别职工的培训学习相结合，这样才能从整体上提高企业员工的素质。此外，必须严肃培训纪律，加强考核，把培训成绩和工作业绩一样对待，进行奖罚，促进员工认真学习，保证培训效果。

三、技术创新，提高设备可靠性

良好的安全生产状况必须以健康可靠的设备为基础。随着电力技术的不断进步，电力设备设施的技术更新是每一个发电企业的重要任务之一。特别是在很多大型水电厂，由于建设时间长，电站设计时的技术水平比较落后，很多技术在电站投产时就已经过时，所以从这个角度说，水电厂的技术更新改造压力更大。进行设备技术改造应该注意以下两方面问题：

一是必须进行整体的技术优化设计。要在对电站设备设施的技术状况进行全面评价的基础上，经过充分的论证，制定一个整体的技术改造规划，按照规划逐步进行。如果草率行事，头痛医头，脚痛医脚，很可能使各个系统之间不协调，不匹配，改造后达不到预期效果。同时要注意使用的设备品牌要尽量地少，避免五花八门，不便维护。

二是确保技术改造的质量。对引进的新技术、新产品要认真审查把关，确保技术的先进性，以免刚刚改造结束又落后了，又需要重新改造，发生重复建设，造成浪费。在进行技术改造的过程中，可以充分借助“外脑”，通过委托有关机构和专家，进行研究和指导，弥补本企业技术水平的局限。

四、管理方式创新，提高工作质量和效率

随着发电企业技术创新的推行，新的技术手段的应用，为管理方式创新提出了要求也创造了条件。在当前，特别是计算机网络技术的应用，为安全生产管理提供了很多便捷的手段。目前一些发电企业开始使用一些新的管理方式，都可以借鉴和推广。

首先是机组的计算机监控，很大程度上改变了机组运行管理方式。以前开停机和调整负荷要到处跑，程序也很复杂，用计算机监控只要在计算机上进行简单的操作就可以完成， 既节省了人力，加快了速度，也避免了手工操作可能发生的程序错误，提高了安全性。辅以遥视系统，对重点部位的监视更加方便。在条件成熟的情况下，实现远程监控，可以使大部分运行人员撤离生产现场，实现“无人值班，少人值守”。

其次是在安全生产日常工作利用一些新的技术手段辅助工作管理。比如，利用一些电子巡检系统辅助运行人员进行设备巡视检查，防止漏检，以便及时发现设备缺陷和安全隐患。利用计算机开工作票、操作票，更加规范，避免人工开票时由于人员技术水平差异而可能出现的疏漏等等。

五、持续创新，让企业保持活力

所谓“创新”都是相对的，今天是新的，明天可能就落后，特别是科学技术日新月异的今天，这种由新的、先进的变成旧的、落后的速度非常快，所以一个企业要保持自己的人力资源优势也好，设备的技术优势也罢，还是管理的优势，都不能安于现状，或是满足一时一事的创新，而必须与时俱进，不断创新、持续创新，以保持企业的活力和良好发展势头。

发电企业安全生产管理创新必须从本企业的实际情况出发，不同的企业可能会有不同的创新，而且笔者注意到很多企业在这方面已经取得了很多成绩，积累了很多经验，本文所述的只是笔者通过对本企业创新实践的观察和了解而提出的一些粗浅的想法，希望能够抛砖引玉，学习到兄弟单位的更多更有效的做法和经验。

发电企业经济管理论文范文第6篇

【摘  要】论文通过分析发电企业财务现状与共享建设情况，进一步分析财务共享中心建设过程中存在的难点，最终提出发电企业建设财务共享中心的实施策略与趋势。

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【关键词】发电企业;共享中心;实施策略

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1 引言

近年来，电力需求增速放缓，但目前仍以约5.5%的增长率稳定增长，发电装机总量稳定上升，截至2020年底总容量达到22亿千瓦。对于发电企业来说，宏观经济政策变化对企业影响较大。我国火力发电占发电总量的60%～70%，火力发电又是绝大部分发电企业的主要收入来源。“十四五”规划对碳排放作出严格要求，绿色低碳是我国经济发展的重大策略，所以发电企业对清洁能源的工程项目投资必然会增加。目前，我国对火力发电企业中非再生资源且易造成环境污染的发电项目投资放缓，同时，叫停在建和计划建设燃煤电厂98家，对火力发电造成了较大的负面消极影响。发电行业也正在向绿色低碳转型，需要对新能源领域进行大量投资，加大环保技术设备投入，因此，资本支出压力很大。

2 发电企业现状

显而易见，在“十四五”规划中，发电企业财务数字化转型刻不容缓，主要体现在以下几方面：首先，发电企业在战略规划时必须具体落实到各项经营指标。如果企业内生增长无法达到目标时，国家监管机构会要求通过企业收购与兼并来达标，在实践中已经有不少先例。2015年，中电投与国家核电合并;2017年，中国国电与神华集团联合“抱团取暖”。虽然并购改变了企业的排名与地位，对企业内部来说，重组的磨合、管控却是极为艰巨的过程。

其次，发电企业属于公用事业，国家政策对电力定价有着严格监管要求，“基准电价”的存在使得发电企业无法像其他行业公司按市场需求调整价格。南网公司总经理曹志安在工作座谈会上指出，“坚决执行工商业电价降5%、支持性两部制电价等政策，上半年降低用户用电成本92亿元，惠及企业799万户”。惠民政策意味着向企业让利更多，控制成本是對发电企业提升利润的客观要求。

最后，新能源发电公司更应着重关注资金管理。在新能源发电公司收入中，电费补贴占比高达30%。电费补贴分国贴、省补与线路补贴，而补贴并非定期发放，这会为新能源发电造成较大的现金流问题。欧洲取消光伏发电补贴后，大批光伏发电企业倒闭。在我国，协鑫新能源属于民营企业，其经验发展困难重重。其被拖欠的补贴高达82亿元，而协鑫新能源半年的营收为24.4亿元，补贴收入约为公司1.7年的营业收入。一旦发电企业信用评级被下调，外部筹资更加困难，企业现金流枯竭，只能靠出售可再生能源资产来降低债务杠杆。

针对上述问题，发电企业可通过建设共享中心对转型提供强大的财务基础。在我国主要的25家发电企业中，36%的企业已建共享中心，40%的企业在规划中，24%的企业还未进行建设。财务共享建设为企业带来实际价值提升。例如，河北建投财务共享中心上线后，财务人员由102人缩减至35人，平均单据审核时间从9.5min/单缩减至3.9min/单，23人可服务118家公司的账务处理。

由此可见，许多企业没有充分认识到建设财务共享中心的优势：帮助组织结构重建、管理制度标准化和信息系统优化;帮助企业提升业财税银融合能力、标准管控能力、数据采集能力、财务分析能力和风险监控能力这五大能力;帮助发电企业财务工作的重点由核算型向业务与决策支持转变，助力发电集团型企业更加及时、清晰地明确各分子公司业务与财务状况。

3 财务共享中心建设

3.1 集团型发电企业财务共享中心建设难点

集团型发电企业建设财务共享中心的难点主要在于：重组企业多组织层级。下属企业管理要求不同，管控颗粒度不同，这会制约全集团层面进行标准化财务管理。其实核心问题是集团下属企业涉及业态多，需兼顾各单位业务特殊性，整合难度大。各单位信息化水平不一，存在多信息系统的现状，系统对接难度大。在下属单位中，业务人员与财务人员职责分工不同，共享建设会重新分工，业务人员与业务财务、共享财务的具体工作内容必然会重新调整，员工极易因工作量增加而产生抵触心理，公司应统筹安排并及时进行心理疏导。

3.2 具体实施策略

根据金蝶公司积累的多年经验，数字转型下财务共享中心建设步骤主要分5步：

第一步，企业必须对共享中心战略和目标作出精确定位。共享中心组织定位可限于公司单独运作，也可作为集团部门的业务处理中心。二者主要在共享中心的经营模式方面存在较大差异。共享中心系统定位可作为作业中心或数据中心，前者仅负责单据审核，仅是一个审单的环节，仅起到通过批量处理业务来降本增效的作用，后者为集团经营分析、数据分析提供原始数据来源，与集团预算管控结合，对集团整体进行预实分析、经营分析，为集团战略扩张提供有力支持。共享中心的五大能力中降本增效与加强管控方面呈负相关关系，加强管控需要增加审核环节，从而导致人员成本增加。因此，集团对共享中心的建设应首先有清晰的定位。

第二步，标准化梳理，即流程标准化和财务制度标准化。流程标准化主要体现在对各单位业务进行整合，同业务配置同流程，减少冗余流程，一般针对差异性小的流程（费用报销）先安排上线，而对于差异性较大的流程（如往来流程），可按业务量占比情况由高到低进行上线安排。相对而言，财务制度标准化主要体现在操作统一、审核要点统一、科目统一，对同业务处理无差别对待，落实精细化管控，加强风险管控。

第三步，财务组织架构重塑。根据泰勒科学管理原则，劳务职责划分越细，效率越高。集团公司定义共享中心工作范围后，应当细化共享中心层级划分、岗位设置、人员编制、工作职责。通过目前的财务工作内容及工作量的统计与划分测算共享人员数量，但是在共享初期应在测算数据基础上增加约20%，减轻共享上线过渡期不适导致的人员流失风险。

第四步，系统一体化建设。财务共享建设必须与业务融合，融合的基础便是系统一体化建设。若未经过系统集成，财务共享平台仅作为一个报账平台，需要人工填补系统断点，而系统一体化建设可避免人工交接对工作绩效的零价值以及信息传递失真情况。业务系统、财务系统、税務系统、银行综合业务系统集成完成端到端的闭环管控。

第五步，人员选拔与迁移。共享建设完成面临人员选拔与迁移，这是一个双向选择问题，共享中心对财务人员进行初步选拔，通过客观操作考核与主观认知考核人员基本素质，须适当考虑原公司财务人员的意愿。此前的公司层级、福利待遇、岗位级别、职业发展都是影响财务人员决定的重要因素。这势必需要集团公司、分子公司、共享中心三方谈判，由集团公司协调，分支机构与迁移人员沟通，共享中心制定相关薪酬制度和晋升机制以吸引人才，从而完成人员的选拔与迁移。

4 趋势

发电企业数字化战略同样会产生积极影响力。首先，结合生产和营销两大方面。发电企业可以通过虚拟电厂、无人值守、智能电表等新兴技术并结合财务共享平台数据对不同时间段用电量进行精准预测，调度电力生产，避免电力不易储存带来的电力耗费，同时，缩减人工成本。其次，节约劳动力成本。辐射型共享建设扩张：1个中心+N个区域共享+X个卫星城市机构模式，仍为一个共享平台，共用1个数据底层架构，多个区域化建设，并通过卫星城市模式完成作业处理。再次，经营模式转变。发电企业建设共享中心不仅可以服务内部公司，随着财务共享建设的不断成熟，可按公司模式经营，承包发电企业上下游公司业务，发挥规模效应增加收入，降低成本。最后，业务众包模式。财务共享会降低对物理条件的依赖，从人员集中管控走向人人记账模式，与区块链理念相同，将业务拆分后，在互联网平台发布任务，任意节点可进行作业处理。

【参考文献】

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