企业文化建设竞争力范文

企业文化建设竞争力范文第1篇

剑胆琴心一脉牵

倡导和践行“胆大心细”的企业文化，是金融企业保持基业长青的重要法宝。广东农信人践行的“六脉神剑”是：诚信、为民、勤勉、务实、创新、争先

企业文化理论于上世纪80年代中期由美国传入中国，经过30多年的实践，大家普遍认同：一个没有文化的企业如同行尸走肉。近几年，广东农信资产和存、贷款规模稳居全国农信第一、全省银行第一，但广东农信独特的能力是服务低端客户、分散客户，帮助“小人物”成就好事业，其共同理念是“手握手的承诺，心贴心的服务”。为让广东农信由被认可到受尊敬，必须加强组织品牌建设，让核心价值观形成全员共识，让核心价值形成竞争的软实力。实现的途径是，加快建设先进的企业文化。

“剑胆琴心”一脉牵

在中国历史上、小说中，武侠尤以剑侠最具神韵风采，令人赞美。剑侠的美，可归结为“剑胆琴心”四个字。“剑胆琴心”最早出自元代学者吴莱的诗作：“小榻琴心展，长缨剑胆舒。”剑，锋利威猛；琴，优雅多情。“剑胆”，即剑侠之胆，是“侠骨”的精神表现，体现中华传统文化的正气与强悍。“琴心”即细心柔情，外化为行云流水的音律之美，内化为真情挚意的“柔肠”之德。人们常常以“剑胆琴心”比喻刚柔相济，侠义儒雅。“剑胆琴心”是一个很高的境界，剑与琴这一刚一柔所形成的张力和内蕴，令人敬畏更令人神往。

现今金融侠客行走金融江湖，需要练就的就是“胆大心细”。能坚实地在金融江湖上行走的，唯有具备“胆大心细”素质的“金侠”（金融侠客）。

金侠好，但练就“胆大心细”也非一年之功，因为“胆大心细”是融入金融人血脉之中最基本的文化基因。对于金融企业来讲，倡导和践行“胆大心细”的企业文化，是保持基业长青的重要法宝。

剑胆源于血性，琴心谱于脉动。有怎么样的血脉就会滋养和支撑怎么样的精神风貌。

铸造“龙泉宝剑”

剑客之所以成为剑侠，前提是必有宝剑在手。我国历史上的“龙泉宝剑”是中国古代十大名剑之一，有“中华第一剑”之称。一个优秀的团队如同“龙泉宝剑”一样，是无价的。一支“金不换”“折不断”和“挡不住”的团队，必然“剑锋所指，所向披靡”。

建设一支“金不换”的优秀团队，即必须打造一支具有强大团队精神、优势互补、特点鲜明的团队。建设一支“折不断”的团队，应把刚性管理作为有效管理的前提和基础，把柔性管理作为刚性管理的“润滑剂”，通过刚性管理和柔性管理的巧妙融合，使团队达到无坚不摧、百折不挠的良好状态。建设一支“挡不住”的团队，即建设一支作风彪悍、“剑锋所指，所向披靡”的团队。

当前，广东农信团队建设发展很不平衡。高层次人才匮乏，特别是会经营、懂管理的人才较少；省联社、农合机构之间人员交流机制不顺、专业人才引进力度较弱；个别农合机构团队凝聚力、战斗力不强，员工士气不高。这些现象严重影响了团队核心竞争力和卓越执行力的建设。所以，我们面临的重要任务之一是加强团队建设，为企业文化建设打下坚实的物质基础。今年的主要任务，一是优化组织结构，重点是补强专业人才这块短板；二是加大培训力度，重点是提高规范化、现代化服务水平。决定这两大任务质量的是能否建设先进的企业文化。

广东农信企业文化主流是好的，在改革试点进程中逐步形成的法治文化、合规文化、廉洁文化，形成务实勤勉、开拓创新、奉献争先的文化，这些都是推动广东农信跨越发展的正能量，必须发扬光大。但是，60余年积淀的一些思想糟粕、行为陋习，在一些地方、一些人群中形成的文化垃圾，必须清除。

练好“六脉神剑”

当前，广东农信企业文化建设还比较滞后，不能适应深化改革、转型升级、科学发展的需要，不能适应日趋激烈的市场竞争的需要，不能适应农信人全面发展的需要。主要表现在以下三个方面：

负能量文化没有根除。广东农信的负能量文化主要有地痞文化、流氓文化、市侩文化和欺诈文化四种。此外，一些低能量文化的行为还没有得到正确的引导，主要表现在：一是独立独行、目无团队的个人英雄主义；二是照本宣科、心无大计的教条主义；三是斤斤计较、胸无大局的本位主义。此外，当一天和尚撞一天钟、遇事推诿、办事拖沓等现象也时有发生。

正能量文化没有积极弘扬。最近几年，一批富有远见的农合机构在改革发展中逐渐形成了以正能量为主导的企业文化，如顺德农商行以“团结、务实、创新、发展”作为企业精神，倡导主人翁意识，并以此作为推动企业进步的内在动力，全体员工对企业的归属感和自豪感大大增强，队伍凝聚力和战斗力大大提高。珠海农商行以打造全球最好的社区零售银行为企业愿景，以“拼搏奋进，自主创新，强优实稳，基业长青”为企业精神，以实现“普融共惠，守望城乡”为企业使命，激励了员工士气，凝聚了人心。佛山农商行以打造五星级银行为发展愿景，立足于服务“三农”、中小微企业和城乡居民，实行差异化战略，以便捷服务为核心理念，促进企业和个人财富增值，推动地方社会和经济发展。但这些正能量文化没有系统地总结推广。

富有地方特色、时代特点的文化没有创建完善。

为了彻底扫除上述“四害文化”，正确引导低能量文化，建设充满正能量的先进文化，广东农信人要狠补文化建设功课，苦练文化建设功夫。

深厚的企业文化会形成一个企业深厚的内功，它决定着一个企业的气场、员工行为的方向、激励制度的导向，具有“润物无声”的塑建力量。它的作用原理就和“六脉神剑”一样。广东农信的“六脉神剑”是：诚信、为民、勤勉、务实、创新、争先。诚信是广东农信文化的基石，为民是广东农信文化建设的根本方向，诚信和为民是“六脉神剑”的基础课、基本功，均贯穿于金融活动的全过程，渗透在各个方面的服务中。勤勉、务实、创新、争先是最具广东农信文化特色的必杀技。

诚信一定要成为广东农信文化建设的基石。广东农信企业文化的第一要义就是“诚信”。

为民是广东农信企业文化建设的根本方向。“为民”是金融工作的宗旨，我们要乘势而上，顺势而为，弘扬“手握手的承诺，心贴心的服务”，塑建广东农信亲民为民的企业形象。

勤勉应成为广东农信企业文化建设的首要内涵。因为我们家底没有商业银行雄厚，没有其他大银行全国统一大法人的组织优势，也没有国有大型商业银行讨价还价的谈判能力，我们仍是草根金融，“勤能补拙是良训，笨鸟先飞早入林”，需要勤勉奋斗、艰苦创业。

务实应成为广东农信文化建设最鲜明的特色。要实现我们的目标，就需要广大农合机构的员工发扬“实干兴邦”的务实精神。特别是在深化改革、转型升级进程中，最需要务实精神，唯有务实，才有发展，才能让广东农信60多年的金融事业薪火相传；唯有务实，才有创新，才能为各农合机构创新发展做大做强奠定坚实基石。

创新应成为广东农信企业文化建设的主要支柱。在过去的2013年，广东农合机构以创新为动力，不断在产品、流程、技术方面创新发展，取得较多新的突破。我们要进一步夯实让创新文化快速成长的土壤，大胆吸收其他商业银行的创新经验，根据各农合机构所处的经济发展情况、区域金融差异，因地制宜组织创新活动，在创新中不断丰富和发展创新文化。

争先发展的文化应成为广东农信企业文化建设的最高境界。近年来，广东农信改革发展体现着争先的精神，主要表现在：一是在全国率先制定《广东农合机构深化改革转型升级的意见》。二是创造了定向合作的帮扶新机制。三是省联社党委建立了高管人员选拔任用新机制。广东农信企业文化建设应更好地继承和发扬“争先”的精神，以“争先”的实际行动稳固和增强广东农信作为全国农信排头兵、广东金融主要力量的地位。

“六脉神剑”是一组紧密联系的科学套路，互相依存、互相促进，联合发生威力。练好“六脉神剑”必须通晓六脉，连动六脉，不能失之偏颇；练好“六脉神剑”关键在守神正气、不加杂念；功成与否，既取决于持恒之志，更取决于精益之心：剑胆琴心脉脉牵。

攻关克难敢亮剑

企业管理同样需要学习电视剧《亮剑》中李云龙团队的勇气和气魄。我们不但要练好剑，更要敢于亮剑。

应对挑战早亮剑

对于农合机构来讲，每天都有着华山论剑的刀光剑影。应对挑战，只有及早亮剑，以十倍的信心、百倍的勇气，去迎接各种挑战，才能捍卫和扩大我们的“江湖”。亮剑，亮出的除了勇气，还有智慧。狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜，要过招，就必须先要有招，不能有勇无谋。亮剑，还有快和慢、早和晚的区分。智者相逢快者胜。在党的十八届三中全会召开之后，国家出台了进一步完善金融市场体系的一系列决定，直接影响着整个银行业的发展秩序，也给农合机构改革发展带来了新的机遇和挑战。因此，全省农合机构要以此为契机，及早亮出“龙泉宝剑”，使出“六脉神剑”，在激烈的市场竞争中所向披靡，永立不败之地。

攻城掠地齐亮剑

对全省农合机构来讲，我们的“地”就是市场份额，占不了“地”，什么宝剑、什么绝招，一切都是空谈。

攻城掠地，必须坚守阵地，拓展营地。面对挑战，广东省农合机构不能墨守成规，更不能舍近求远，要以敏锐的洞察力，发挥自身扎根农村、贴近“小伙伴”的优势，以贴心服务赢得客户、以成本控制赢得效益、以业务创新守住并扩大阵地。

攻城掠地，必须练好内功，主动亮剑。作为因农而生、因农而立的农合机构，只有不断探索更好地服务“三农”和小微企业的新路径，才能攻城掠地，巩固和扩大市场份额。一是要不断发现新市场；二是要不断改进产品品质；三是不断满足客户的新需求；四是要做精做细。

省联社针对“小法人大系统”的独特体制提出的“雁行升级”理念与李云龙部队上下一心、团结奋进的团队精神有异曲同工之妙。因此，我们必须正确对待大系统中的挤压力，把握支撑力，挤压力规范着个体在雁阵的位置，支撑力影响着前进的高度和方向。

攻关克难勇亮剑

回首广东农信60多年的发展历程，广东农信人一次次勇于“亮剑”，攻关克难，取得了有目共睹的成绩。对此，我们无不感到欢欣鼓舞。但是，随着改革的进一步深入，发展遇到了瓶颈制约，在省联社层面，省联社履职尚未能完全适应各农合机构改革发展的需要；在农合机构层面，各农合机构转型升级工作发展很不平衡，农商行形似神不似，农信社竞争能力较弱，全系统防范金融风险水平不高，等等。面对广东农信前所未有的机遇和挑战，我们不能安于现状，不能得过且过，只有进一步解放思想，勇于攻坚克难，转型升级才有大希望。一是要培养不畏艰难、勇于攻坚的实干作风。二是要树立势在必得、志在必成的坚定信念。

（本文节选于周高雄同志在广东农信企业文化建设培训班上所作的专题辅导报告）

周高雄

广东省联社党委书记

锻造高原普惠金融服务劲旅

青海省农信社将着力支持高原现代生态农牧业建设、新型城镇化建设和提高城乡居民增收，不断优化资产结构与壮大资金实力，做好普惠金融服务， 进一步提升金融服务“三农”和实体经济的水平

近年来，青海省农信社始终把支农支牧金融服务作为信贷业务的优先方向，加大投入，优化结构，支农支牧工作取得显著成效。按照青海省委省政府关于转变经济增长方式、提升经济增长质量和效益的决策部署，青海省农信社将继续深入推进信贷结构调整，重点是按照“用好增量、盘活存量”的要求，在保持信贷业务平稳发展的同时，更加注重调结构、转方式、促创新和控风险，切实提高业务发展质量和效益，进一步提升金融服务“三农”和实体经济的水平。

“三个突出”支持重点领域

突出支持高原现代生态农牧业建设。青海与其他省份相比，在统筹城乡发展和促进农牧业持续健康发展方面有其特殊性，而各县域之间的特殊性和差异性也较为显著。青海省农信社的信贷工作不搞一盘棋、不作一刀切，应通过创新方法，并结合当地农牧业生产的特点和实情，有针对性地开展工作。在立足于确保风险可控的基础上，积极探索有特色的信贷产品，逐步实现信贷产品的一村一品、一乡一策、一县一业，做实全系统的基础工作。大力支持农牧业带头人发展生产，培育农牧业专业合作社和家庭农牧场，支持龙头企业和农牧民专业合作组织一体化发展，推动和促进当地现代农牧业发展，实现四化同步。

突出支持新型城镇化建设。围绕青海省农牧业转移人口市民化的金融需求，大力支持县域小微企业和小城镇建设，带动解决进城农民的就业问题；持续做好与人社厅、团省委、省妇联等的协调联系工作，牵头和引领有条件的行社积极开展业务合作，加大对就业创业领域的金融支持；全系统积极捕捉各方面的信息，主动加大对农牧民进城、购置住房的扶持力度。

突出支持城乡居民增收。以深入推进普惠金融服务为重点，综合把握农牧户金融需求新特点、城镇居民金融需求新动向、小微企业和商户发展新政策、创业就业新形势，结合新农村、新社区建设，进一步完善城镇金融服务网络，实现局部地区农村金融服务向城镇金融服务转变，进一步创新服务方式、改进服务手段、提升服务质量，满足广大客户深层次、多元化、全方位的金融服务需求，不断提高城乡居民收入水平。

抓结构调整和资金组织

青海省农信社规模小、基础弱，加快发展仍然是当前的首要任务。实现可持续发展，就必须始终把质量、效益和风险防控放在同等重要位置，由注重规模速度向更加注重质量和效益转变。

不断优化资产结构。一方面，要切实用好增量，优化信贷结构。按照《全省农村信用社信贷投放指导意见》，不断推进信贷投向的战略转型。围绕省委、省政府的总体部署，加大对高原现代农牧业和新型城镇化的支持力度，结合当地“三农”和县域经济发展所需，加大对本地区信贷资金的投入，防止脱农、弃农和资金外流现象发生。另一方面，积极盘活存量，提高信贷资产质量。继续推进信贷管理专项整治工作，建立大额贷款动态管理制度，进一步落实责任，全面提升信贷管理水平。有效借助多方力量，综合采取多种手段，不断加大不良贷款化解力度，坚决杜绝前清后增问题，确保不良贷款实现“双降”。

不断壮大资金实力。加大组织存款工作力度，始终把握存款立社这一根本，将存款工作作为业务经营的重点，切实抓好。寻找资金组织的薄弱点和突破口，深挖资金组织潜力，提高增存稳存的能力；进一步创新业务品种，做实存款规模，做优存款结构，夯实发展基础；兼顾动力与压力、目标与考核，进一步激发全员活力。继续推行全员营销，努力营造人人有任务、人人都营销的良好氛围，巩固存款份额和市场地位。

坚持推进普惠金融

为深入贯彻落实十八届三中全会和青海省金融工作会议精神，进一步发挥农信社根植农村牧区、贴近农牧民以及人熟、地熟、情况熟的地缘优势，增强支农、助农、惠农、强农的职能作用，青海省农信社将大力发展普惠金融，强化和改进农村牧区金融服务水平，努力实现农村牧区金融服务均等化，确保全省农牧民足不出乡即可得到便捷的基础金融服务。

进一步畅通服务渠道，实现普惠金融的便利性。

完善普惠金融的物理渠道。按照城区、郊区、农业区和牧区的生产生活特点，全面梳理、分析当地金融服务缺失乡镇的服务需求，编制《村级惠农金融服务点建设规划》，合理布设和优化物理网点及自助网点，大力发展社区银行和定时定点服务点，加大网点布设密度，以满足社会各阶层的金融服务需求。

坚持工作下沉，积极开展惠农助农流动服务。特别是对于不具备条件设置固定营业网点的少数农牧区季节性定居点、乡村集贸点和牧区畜产品收购点，应区别各地服务需求的时间性和周期性，组织开展定期或不定期的上门流动服务。

持续做好惠农金融服务点工作。尽快完善POS机具服务功能，实现服务功能的多样化，加大对惠农服务点人员的培训力度，明确工作要求和纪律，使管理服务实现常态化，将惠农金融服务点做扎实、做长效。

加强电子银行建设。加大对农牧区现代金融知识的教育普及，提高银行卡在农牧区的普及率，全面推广网上支付业务应用，建设和完善网上商城、微信银行、手机银行，为客户提供更加优质的现代移动金融服务。

拓宽普惠金融组织服务体系。在现有基础上培养组建农信社普惠金融协管员队伍，协助全系统开展金融知识宣传、金融业务咨询工作，协助采集农牧户信用信息，推广非现金支付工具，推进信用工程深入实施。

切实改进服务方式，实现信贷工作的普惠性。

巩固公众信用意识。全面推进信用体系建设工作，从员工做起，一个员工每年发展、培育和维护一名信用户，一人带一户、一户带一村、一村带一乡，让传导的作用在创建信用体系建设过程中放大。同时，积极推进农民专业合作社、家庭农场、个体经营户信用等级评定工作，拓宽信用工程覆盖面，让“信用”之花竞相绽放，为发展普惠金融提供更加适宜的环境。

实施阳光贷款工程。通过信贷过程公开化、透明化管理，提高信贷业务透明度，让公众了解办理贷款的全过程，打造一条公开透明、规范高效、互惠互利的普惠信贷绿色通道，充分满足涉农信贷需求，真正实现富民惠农。

韩英

青海省联社理事长

“新常态”下农信社的战略应对

在宏观经济发展进入“新常态”的背景下，农合机构应紧贴地方经济和社会发展的中心和需求，按照“聚焦三农定战略，坚持草根筑特色，秉承普惠求共赢”的思路，进一步加快改革发展步伐

虽然农村合作金融机构经过十年改革发展，取得了辉煌成就，发生了脱胎换骨的变化，各项业务指标大幅提升，支农服务能力显著增强，经营服务机制不断完善，风险管控水平不断提高，队伍素质不断加强，社会贡献和影响不断加大，但在当前“三期”叠加、市场化改革不断推进、经济结构调整优化、发展方式转型升级的大形势下，面临着诸多重大历史机遇和挑战。

“新常态”下的机遇和挑战

党的十八届三中全会提出，要坚持市场化改革方向，使市场在资源配置中起决定性作用；完善金融市场体系，扩大金融业对内对外开放；推进汇率、利率市场化改革，配套实施存款保险制度，实行市场退出机制，发展普惠金融。今年以来，面对复杂的经济环境和经济下行压力，中央采取了一系列有效措施，在坚持积极财政政策、稳健货币政策同时，加大了定向精准微调的力度，保持了经济平稳合理增长，经济发展进入了“新常态”，经济增长将由高速转向中高速，增长方式将从要素投入转向需求带动，增长动力将由投资驱动转向创新驱动。对农合机构而言，经济形势的变化和金融改革的深化，将会直接带来成本增加、利润缩减、风险加大、竞争加剧等一系列挑战，同时更蕴藏着巨大的发展机遇。

经济发展进入“新常态”，对农合机构实现转型发展带来机遇和挑战。一方面，经济结构加快调整，发展方式转型升级，有利于促进银行业由外延式扩张向内涵式发展转变；另一方面，压减过剩产能，短期内会带来银行不良资产上升、经营包袱加重、经营绩效降低，农合机构面临着提升资产质量、降本增效的挑战和考验。

农业农村经济发展新形势对农合机构深化服务带来机遇和挑战。健全城乡发展一体化体制机制、“四化”同步发展、构建新型农业经营体系、加快农村产权制度改革，为农村经济发展和新型城镇化建设释放出巨大活力，对农村金融服务带来巨大需求，对农合机构巩固和发挥好农村金融主力军地位和作用，深化金融服务，提供更加多元、更加适合、更加便捷有效的金融服务带来挑战和考验。

金融领域新变革对农合机构实现升级发展带来机遇和挑战。一方面，利率市场化、存款保险制度和金融机构市场退出机制建设，从长远看有利于银行核心竞争力的提升，有利于银行业持续健康发展；但另一方面，短期内会带来经营成本增加，利差空间收窄，利率风险、流动性风险等多种风险压力加大，农合机构面临提升资本管理水平、加大风险有效管控的挑战和考验。

银行业市场竞争新格局对农合机构创新发展带来机遇和挑战。一方面，大型银行“社区化”渗透，影子银行和互联网金融两种新的金融业态快速发展，金融脱媒趋势加大，民营银行即将加入，银行业竞争加剧，有利于促进农合机构依托新技术加快产品和服务手段、经营渠道创新；另一方面，农合机构点多面广的传统优势将会削弱，农合机构的客户资源将受到侵蚀，同时易受外部风险传染。农合机构面临提升创新发展能力，实现差异化竞争的挑战和考验。

如何把握新机遇、适应新形势、迎接新挑战，更好地巩固和发挥农村金融主力军作用，为“三农”发展做出更大贡献，是全国农合机构所面临的重大课题。

对此，农合机构应紧贴地方经济和社会发展的中心和需求，按照“聚焦‘三农’定战略，坚持草根筑特色，秉承普惠求共赢”的思路进一步深化改革，加快农商行组建步伐，完善法人治理机制，改进经营服务机制，建立有效的资本补充机制、风险管控机制和激励约束机制，实现差异化定位、特色化经营、普惠制发展。

应按照“管理去行政化、服务专业化、经营企业化”目标，进一步理顺体制机制，充分尊重县级法人机构主体地位，更加有效地激活基层创造力，努力把省联社打造成全系统“金融政策的传导平台、业务发展的指导平台、风险管控的依托平台、科技创新的支撑平台、员工素质的提升平台、优化发展环境的营造平台和金融实体”。通过机制的联接、服务的联接和产权的联接，与基层法人行社形成“系统整体、资源整合、利益关联、经营互补”的金融联合体，把全系统打造成“支农实力强、经营机制活、风险管控严、经营效益优、服务质量好、社会贡献大”的现代商业银行。

新十年的应对举措

农合机构改革发展迈入又一个十年。要赢得未来、赢得市场，更加有效地提升金融服务水平，关键要做好以下几个方面的工作：

坚持服务“三农”不动摇。与区域经济社会发展紧密互动，紧贴“四化”同步发展步伐，大力推进普惠金融，提升金融服务广度、深度和密度，进一步巩固和提升农村金融主力军地位。

坚持深化改革不停步。按照打造真正的金融市场主体和不断提升核心竞争力的要求，不断加大基层农合机构的改革力度，推进向现代商业银行的转变。要按照既要维护系统整体性、增强竞争实力和抗风险能力，又要尊重基层行社法人主体地位、激发竞争活力和创造力的要求，实现观念转变、职能转变和作风转变。

坚持转型发展不迟疑。把转型升级作为战略抉择，全面予以推进。经营理念上由规模速度型向质量效益型转变，业务结构上由传统的存贷业务向综合金融服务转变，风险管理上由信贷风险管理向全面风险管理转变，盈利模式上由主要依靠存贷利差向收入多元化转变，服务模式上由柜台型向离柜型转变，管理模式上由资本消耗型向资本节约型转变，由粗放管理向精细化管理转变。

坚持严控风险不松劲。农合系统机构小、基础差、底子薄的状况没有根本改变，加上“三农”处于弱势地位，经济下行压力未减，全国债务风险持续暴露，农合机构必须切实采取综合有效措施，加大信用风险、流动性风险、道德风险、操作风险的防控力度，提升持续稳健发展水平。

坚持科技创新不畏难。加快先进信息技术应用，加大科技信息系统的开发力度，提高管理和服务手段的技术支撑；依托新技术，立足差异化，增强体验感，满足多元化、个性化需求，加大产品和服务创新。

坚持素质提升不自满。适应转型发展需要，加大对新业务、新技术的学习培训，加大对经济金融政策的学习培训，不断提升管理素质、业务素质和职业操守。

坚持作风转变不懈怠。结合党的群众路线教育活动，按照“三严三实”要求，以发展普惠金融为己任，不断改进服务方式、服务水平和服务效率，切实履行企业公民的社会责任，坚持不脱农、多惠农。

孙斌

安徽省联社副主任

本栏编辑 李晓海

企业文化建设竞争力范文第2篇

一、构建“多赢”的企业利益链平台

商业模式是企业价值与利益相关者价值的链接，企业利益相关者都能为你的企业创造价值!前提是：你一定要为她们提供什么?

为企业利益相关者创造价值、创造增值服务，从而实现企业的高利润。

餐饮企业：员工的劳动收入水平、业主与员工之间的利益平衡，已成为当今员工队伍建设必需面对的课题。

二、以“快变’求发展

在一个信息爆炸性增长的变革时代，改变、创新是企业成功的核心。很多时候，并不是因为你做错了，而是别人做的太好了，所以你被淘汰了。

餐饮企业：发现“新利基”，进入朝阳市场;创新，引领市场潮流。

三、走品牌经营之路

坚持特色经营的原则，突出个性和特色，在菜品、服务、管理中创新思路，打造亮点，从吸引“人气”逐步到带来“财气”。

企业文化建设竞争力范文第3篇

1.1 开放获取与柏林会议

开放获取 (又称开放存取) 是一种在科技和学术领域通过互联网免费获取科技和学术文献信息资源的“学术共产主义”运动[1], 它正成为国内外科技和学术界日益关注的焦点之一。开放获取资源的最大优势在于其全文免费性。它把文献获取利用方式由传统的“读者付费, 作者收益”逆转为“作者付费出版, 读者免费使用”, 为全世界最广泛的互联网用户群体提供了免费、开放的学术信息自由获取的环境。为在全球范围内进一步推动开放获取, 2010年“第八届开放获取柏林国际会议”将于2010年10月25～27日在北京召开, 由中国科学院与德国马普学会联合主办, 这也是柏林会议首次在欧洲以外的地区举行。此次会议将讨论和研究国际范围的科技信息开放获取的实施战略、实施政策与组织支撑机制, 推动国内外科技信息开放获取, 并且根据科学研究的发展趋势, 面向开放获取领域的重大与前沿问题, 动员和组织科学研究主体力量来切实推动开放获取的发展[2]。

1.2 开放获取运动近年发展

开放获取运动近年来取得了举世瞩目的发展:2008年10月14日被宣布为第一个国际“开放获取日”;2009年2月26日, 为了推动开放获取运动的发展, 并以此促进本国基础科学和应用研究的进一步发展, 荷兰高等教育部宣布2009年是“开放获取年”;2010年的“开放获取周”被确定为10月18～24日, 本届开放获取周的主题是“学习、分享和提升”。这个致力于促进免费的、立即的、在线的开放获取研究成果的全球性大事已经进入到第4个年头;2010年“第八届开放获取柏林会议”将在北京召开。以中国科学院、中国国家自然科学基金会签署开放获取的《柏林宣言》和中国50余所大学图书馆馆长发表的《武汉宣言》为标志, 表明了中国科学界、科研资助机构和高校支持开放获取的立场和决心。开放获取运动也正在我国多种文献类型领域迅速展开, 涉及到的开放获取文献资源类型也日益丰富[3], 特色数据库和竞争情报文献资源就是其中的两种文献类型。

2 企业图书馆及其振兴行动

2.1 企业图书馆及其作用

企业图书馆是由企业投资兴办、隶属于企业、服务于企业的文献信息服务机构。企业图书馆除了具有一般图书馆的属性外, 还具有自己独特的运行规律, 这是由企业的性质和图书馆的职能所共同决定的[4]。企业图书馆是企业科技发展、职工教育和企业文化不可或缺的一个重要部门, 其主要任务是为本企业的科技人员提供企业生产、经营、科研所需要的各种文献信息资源;满足本企业职工教育培训的文献信息需求;满足职工对各种文献的业余文化阅读需求。利用图书馆的文献信息资源, 扩大职工视野, 增长科学文化知识, 丰富职工的业余文化生活, 促进企业的不断发展, 是企业图书馆应当发挥的作用。企业图书馆应被视为整个社会公共文化服务体系的一部分, 这一点目前已成为图书馆界的共识。

2.2 企业图书馆振兴行动

为了进一步促进企业图书馆的发展, 中国图书馆学会启动了“企业图书馆振兴行动”[5], 其意义在于借助开放获取及各类型图书馆的信息资源优势, 为企业提供全方位的文化、知识和信息服务。该行动的核心内容是, 以开放、平等、合作、共享和多赢的理念, 利用现代电子信息网络技术, 尤其是利用开放获取的方式, 整合图书馆界的文献信息资源, 以企业图书馆为中心, 对企业内部的文献、机构、人员、网络设施等资源进行重组, 使企业图书馆能够全方位地服务于企业的管理决策层、科技人员、在职员工、离退休员工和职工家属, 从而构建起文献信息、科学知识和文化娱乐的综合服务平台。该行动是企业图书馆创建文献资源共建共享模式的一次崭新尝试, 也是企业信息化建设的重要举措。全国总工会宣教部也对企业图书馆提出了“普查, 重建, 振兴”的工作方针, 将对全国企业图书馆现状进行详细的普查。一些民营企业在了解了相关情况后, 提出了比国企更迫切希望帮助建企业图书馆的要求。

3 企业图书馆开放获取特色数据库资源建设

3.1 特色数据库及其意义

特色数据库是指根据本企业的学科专业特色、地方特色和本馆的馆藏特色等特色因素, 集中搜集相关专业内容、专门类型和地方特点的各种文献信息资源, 组织并建立具有某种特征的文献信息资源集合。对于现代图书馆而言, 特色数据库是建立在特色馆藏文献信息资源的基础上, 在图书馆计算机化管理的前提下产生, 并在网络环境下得以迅速发展的新型文献信息资源集合体。实际上, 并没有纯粹意义上的特色数据库, 所谓特色数据库仅是对一定范围内而言的。如本企业的学科专业特色数据库资源, 对于具有同类学科专业的企业图书馆同样有效;具有本地区特色的地方特色数据库资源, 对于本地区的其他企业图书馆也同样适用。因此, 从这个意义上讲, 企业图书馆的特色数据库资源是可以实现共建共享的。

3.2 企业图书馆4类特色数据库资源建设

企业图书馆利用开放获取资源建设本馆的特色数据库资源, 可从4方面予以考虑:考虑企业的学科专业科研需要, 如石油石化企业图书馆应重视石油石化特色资源数据库的建设;考虑企业所处地方特色需要, 如河南省地方文献资源数据库;考虑企业图书馆特种文献类型资源需要, 如开放获取随书光盘文献资源数据库;考虑企业图书馆自身建设需要, 如根据互联网搜索发现, 目前可供利用的图书情报类开放获取现期期刊资源已达27种, 可在相当程度上满足企业图书馆自身专业建设和学习的需要。其中既有《图书情报工作》等核心期刊, 也有《数字图书馆论坛》等国家级期刊, 还有《图书馆研究与工作》等省级期刊, 以及《公共图书馆》等市级期刊。

3.3 企业图书馆开放获取特色数据库资源建设

在目前网络环境的新形势下, 企业图书馆开展网络文献信息资源服务创新的内容之一, 就是开发利用具有专业特色、地方特色、专类特色和馆藏特色的网络文献信息资源建立特色数据库, 为读者开展特色数据库文献资源服务[6]。由于企业图书馆的特色数据库需要大量各种学科专业、文献类型和地方特色的文献信息资源, 单凭本馆的馆藏资源是难以满足建库需求和读者需要的, 因此, 充分开发利用互联网上的开放获取特色数据库文献信息资源, 就成为企业图书馆建设本馆特色数据库资源不可或缺的优先选择途径。

4 企业图书馆开放获取竞争情报资源建设

4.1 竞争情报及其意义

竞争情报是一个国家、地区、行业、企业或部门, 对有关自己、竞争对手、竞争环境、竞争策略等情报信息进行合法地获取、分析与研究, 从而得出有利于提高自身竞争力的策略和方法, 是为获得竞争优势或维持竞争优势而采取决策行动所必需的信息资源[7]。企业如果不能对消费方需求、竞争对手的情况有透彻地了解, 就不能很好地找到自己准确的市场定位, 也不能做出迅速而有效的正确反应, 更不会获得持续而长久的成功。竞争情报的出现是企业和市场竞争发展的客观需要, 是社会信息化迅猛发展的必然趋势, 是情报信息作为一种战略资源的重要体现, 是企业继产品、营销、服务之后的第4种核心竞争力。正是由于目前竞争情报仍以企业应用为主, 所以它应该成为企业图书馆开放获取文献资源建设的重要类型之一。

4.2 我国企业的竞争情报工作

我国的竞争情报事业起步较晚, 竞争情报服务内容包括情报监测、情报调查、情报数据和情报咨询等。目前, 对于大多数企业而言, 竞争情报工作是被动的, 往往是在市场竞争失败后才被迫而为的, 是在市场竞争中迫切希望了解态势变化和竞争对手的自然要求, 是根据自身的感觉实施的竞争情报工作。所以, 国内企业的竞争情报工作存在明显的缺失。突出表现在:企业领导对竞争情报工作认识不足, 导致重视不够企业竞争情报文献信息资源零散、残缺, 导致综合利用价值低;竞争情报文献信息内容陈旧, 不能及时反映当前的最新研究成果, 导致利用率低;缺乏规范的企业竞争情报文献信息资源数据库, 导致企业检索利用难度较大。

4.3 竞争情报资源的获取

竞争情报带有对抗性, 要求在对方不协助, 甚至是反对的情况下, 去合法地了解和分析竞争对手, 目的是最终取得战胜竞争对手的优势。竞争情报必须是正当的、合法的, 遵守相关的法律法规, 强调职业道德, 其基础和素材是各式各样的文献信息资源。获取、拥有、分析和研究各式各样的信息, 最终就可以从中发现和搜寻到具有价值的竞争情报信息, 因此, 竞争情报文献信息资源是获取竞争情报的基础条件。尽管竞争情报具有强烈的排他性, 但通过互联网开放获取方式获得的竞争情报属于公益性竞争情报[8], 它是为实现目标提供决策支撑的智力和智谋过程而对竞争情报公开信息部分的合理获取, 重点在于搜集、获取、了解、分析和研究情报信息。目前开放获取竞争情报资源网站有:佐思研究报告和竞争情报网、久隆竞争情报网、中国产业竞争情报网、中国竞争情报网等。

摘要：从开放获取及其发展、企业图书馆及其振兴行动、企业图书馆开放获取特色数据库资源建设和企业图书馆开放获取竞争情报资源建设4方面, 对企业图书馆开放获取特色数据库与竞争情报文献资源建设进行了探讨。

关键词：企业图书馆,特色数据库,竞争情报,开放获取

参考文献

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[6] 叶大恩.地方企业图书馆专题特色数据库建设的探讨[J].浙江国际海运职业技术学院学报, 2009 (1) :77～79.

[7] 周莉.企业文化教育中的竞争情报研究[J].科技创业月刊, 2010 (3) :55～56.

企业文化建设竞争力范文第4篇

【关键词】财务报表分析 核心竞争力 现金流量

核心竞争力，即企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。核心竞争力应该在一个系统里面去看，实际上是一种比较优势，你比别人在这方面强，你就具备某种优势。完全强调什么都比别人强的一种综合能力的话，一般是不存在的，这是非常难的事。核心竞争力包括很多方面，在我们这里只讲如何通过财务报表来看企业的核心竞争力，因为分析财务报表可以反映出企业竞争力的相关信息，可以对企业的竞争力做出一个定量和定性的分析，从而得出比较可靠的结论。

我们分别从以下三个方面来阐述企业的核心竞争力在财务报表中的表现。

一、从资产负债表中看企业的竞争力

我们都知道，资产负债表主要包括资产、负债与所有者权益。资产=负债+所有者权益。其中资产包括流动资产与非流动资产，负债又分为流动负债和非流动负债，这是我们的一般的分法。但是，我们为了更好地对报表进行分析，更有目的性的分析，我们按照资产对利润的贡献方式来分，将资产分为“经营性资产”和“投资性资产”。因为企业存在以下几种情况。一种是企业基本上没有投资，它的全部资产就是它的经营资产。而有些企业投资很多，则经营不多，还有些是投资和经营并重。因此如果单纯地考虑流动和非流动的概念，是无法弄明白企业是属于哪一类企业，也就不会对其作出正确的判断，无法判断企业的竞争力。

既然我们要把资产按照对利润的贡献分为经营资产和投资资产。其中，经营资产包括货币资金、债权、固定资产、无形资产等。其中的债权又包括应收票据、应收账款、预付账款、应收利息、应收股利、其他应收款。而投资资产包括可供出售的金融资产、持有期到期投资长期股权投资，交易性金融资产。

企业到底是属于哪种类型的企业呢?如何识别?我们可以通过分别将经营资产的年末数据减去年初数据，投资资产的年末数据减去年初数据。看这两种资产的变化情况，从而得出是属于经营性为主，还是投资性为主，或者是二者并重的企业。

在明白了企业属于哪种类型之后，我们在资产负债表中首先要考虑企业的上下游关系的管理，也就是企业回款和付款的情况。一般来说企业的收款过程和付款过程都能够充分体现资产和负债的结构，从而可以分析出账款的收支情况。

如果出现企业能够进行两头吃的话，这样的企业应该来说体现了很难的竞争力。其中在于占用上游企业的资产来说，企业能够无偿地占用大量的上游企业的资金，这本身就说明企业的某种竞争力，别人愿意让你欠着货物不给钱，特别是这种情况时常出现并长期存在的话，肯定是说明该企业有一种相当强的竞争力。

另外是企业的收款过程，如果企业在整个收款的过程中，如果企业的货款全部或者基本能全部收回来，则说明企业也具有较好的竞争力。特别是企业存在大量的预收款项，更加能说明企业可以大量的占用下游企业的资金，同样，这种情况存在并长期存的话，则说明具有一种更强的竞争力。这种大量的预收款项的存在，尽管恶化了资产与负债的比率，但实际上极大地改善了企业现金流质量并增加了企业的利润。

那么我们到底如何进行上下游关系管理呢?如何进行收款与付款过程的分析?

首先看收款过程

对于，收款情况，我们经常去计算一个指标来反映回款的情况就是应收账款周转率，其公式为营业收入与平均应收账款之比。我们从这个公式可以看出这个指标有它严重的局限性。因为与企业的债权回收有关的不仅仅是应收账款，还有应收票据和预收款项。我们的收入就是由这三个项目共同推动了一个营业收入，我们只拿一个应收账款去比较，这样势必会盲目地扩大了应收账款的周转速度。所以这个指标是不需要去计算的。

我们关键的问题是看回款状况，而恰恰应收账款、应收票据和预收款项，它们之间又跟企业的营销策略和企业市场竞争地位有密切的相关。具体分析回款状况如下：

表1 企业回款状况

根据这个图表，我们分三种情况进行分析：

第一种情况，如果年末和年初的债权规模相同，就说明今年销售的债权全收回来了，赊销账款全收回了。

第二种情况，如果年末比年初的债权规模增长了，就说明货款没有全部收回来。

第三种情况，如果年末比年初的债权规模减少了，就说明不仅今年的债权全部收回来，还把以前年没有收回的债权也有部分债权被收回了。但是还有一种可能就是企业业务是否出现萎缩，也有可能出现债权规模的减少。

我们在观察其回款的数目的同时，应该重点考察其债权的结构，也就是在整个有关收款的债权中，哪些债权种类的数目所占总债权的比例。也就是主要看应收票据、应收账款所占的比例。

如果我们的债权收回了或者基本上收回，如果没有收回的债权主要以应收票据为主导，那么这也说明具有一种竞争力。因为其回款基本上不存在问题。

接下来，我们看付款的过程

付款的过程应该是以存货为核心，存货在没有到以前就开始付款了，这就是预付账款。而付了款以后存货来了就变成了存货。还有就是，货来了，还没有付款，就变成应付票据和应付账款。因此这三项跟存货采购有关。

表2 企业付款状况

在付款的过程中，同样存在三种情况。一种情况是应付的总额大于预付款项和存货的总额，则说明无偿占用了上游企业的资金，说明企业具有比较好的竞争力。第二种情况就是应付总额小于预付款项和存货的总额，则说明企业没有无偿占用上游企业的资金。第三种情况，如果预付款项很大，并且预付款项和存货的总额大大超过应付账款和应付票据的总额。这种现象说明了，要么企业竞争力很差，要么就是存在利益输送，也就是用预付款项直接向关联企业输送资金。

在观察其付款的数目的同时，同样需要重点观察其预付款项、存货以及应付账款、应付票据等结构比例。

我们从付款和回款的过程看，如果低流动资产对较高的流动负债有保证的话，如果存在并长期存在的话，则应该表明企业有一种竞争优势。也就是说是两头吃的能力，就是上下游它都有相当强的竞争优势。

二、从利润表中看企业的竞争力

在这里，我们主要是考察产品在市场上的竞争力。因此，我们必须对利润表进行分析。我们经常谈的是产品在市场里面的一种盈利能力，用盈利能力来反映其竞争力。

(一)基本盈利能力，我们看毛利与毛利率

毛利=营业收入-营业成本，这是看企业的盈利规模。毛利率=毛利/营业收入，绝对表现企业市场的盈利能力。出现毛利率高的原因是一方面要求综合成本低，另一方面是要求市场价格高，也就是要有市场的定价话语权，例如同类产品，不同的品牌，其价格的高低就表现其是否有定价的话语权。如果企业要操纵毛利率的话，一般就会从这两个方面着手。

(二)核心利润和核心利润率

其中核心利润的概念来自于张新民老师所创作的概念。其公式为：核心利润=营业收入-营业成本-销售费用-管理费用-财务费用-销售税金及附加。核心利润纯粹以经营活动去考虑的，对于以自身经营为主的企业，核心利润应该成为企业一定时期财务业绩的主体。核心利润率=核心利润/营业收入。核心利润表明企业经营资产的盈利能力。核心利润主要跟经营资产相关的，强调经营资产的盈利能力，而核心利润率则强调跟营业收入的关系。因此，考察企业核心利润以及核心利润率在年度间的变化既可以分析出企业基本业绩的历史变化趋势，还可以据此分析企业未来业绩的走势。

值得我们注意的是，应当特别关注企业的核心利润年度间的非经营性变化。非经营性变化是指通过会计调整办法来达到在报表上使核心利润过高或过低。

(三)总资产报酬率和净资产收益率

总资产报酬率=息税前利润/平均总资产，这个比率反映，在不考虑利息费用和纳税因素，只考虑经营情况时，管理层对能够运用的所有资产管理好坏的程度。也就是说，管理层利用企业现有资源创造价值的能力。这个比率是对企业经营盈利能力的衡量，应排除企业的财务结构和税收等非经营因素的影响。

净资产收益率又称股东权益收益率，是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。

其公式为：净资产收益率=净利润/平均净资产，其中：平均净资产=(年初净资产+年末净资产)/2。在杜邦分析法中的净资产收益率的公式是这样表述的：净资产收益率=总资产净利率*权益系数。其中总资产净利率=营业净利率*总资产周转率，权益系数=1/(1-资产负债率)。因此，从这个公式中可以看出来，净资产收益率是由多个因素组成的，因此，需要看其中的关系。如果净资产收益率很大，则要看是否总资产净利率大还是资产负债率大。从而需要一层一层剥下去，得出重要的结论。

由于利润表的是在权责发生制的基础上编制的，因此，我们需要重点考察企业是经营活动为主的企业还是投资活动为主的企业?

下面，我们主要是考虑以经营活动为主的企业的利润表分析。在这里我们主要是要考察核心利润就行，对于投资收益和净利润简单的对待。看是否具有真实的利润，我们需要观察资产负债表中的回款状况和收款状况。以及现金流量表中的经营活动现金流净额。

三、从现金流量表来看企业的竞争力

首先，通过不同发展阶段企业现金流量的相互关系，就可以发现企业到底是属于哪个发展阶段。这里重点对现金流量加以分析。为了增加可比性，我们使所有的阶段的净现金流都等于零，这样便于我们比较各阶段中的现金结构。

表3 不同企业发展阶段现金流结构比较

从上表我们可以得出企业处在高速成长期的阶段，其投资活动现金流表现为大量支出，筹资现金流表现为大量的吸收融资，而经营活动产生的现金流表现为相对小量的现金支出。

企业如果处在低速成长期，经营活动开始产生正的现金流入，但是量相对来说还是较小，投资活动现金流仍然保持比较大的流出，由于经营活动产生的现金流入不足以满足投资活动现金流出，因此，企业仍然需要募集少量的资金。

在第三阶段成熟期，由于企业的生产经营活动已经成熟稳定，那么，经营活动现金流是大额的流入，投资活动以小额的资金维持支出，由于这个阶段，剩余的现金流就开始回报给股东和投资者，因此筹资获得现金流表现为净流出。

在衰退阶段，虽然经营活动产生的现金为流入，但是还是少于成熟期的数量，仍然有少量的投资现金流流出来维护固定资产，筹资活动流出仍然较大，是因为大部分都回报给了投资者。

我们在分析一个企业的现金流量表的时候，开始就应该通过这三个部分现金流量的相互关系中推断出企业所处的发展阶段，然后就可以进一步的加以研究。

我们这里谈的竞争力，主要是企业有没有正常的现金流，在确定既存在利润又存在现金流。也就是主要考察企业经营活动现金流的净额情况。

我们用核心利润与经营活动现金流的净额加以比较，在正常的情况下，从数字上看，经营活动现金净流量应该是核心利润的1.2至1.5倍。

在正常的情况下，企业实现的净利润有了明显的增长，相应地经营活动的现金流量也会有明显的增加，经营活动现金净流量与净利润之比，反映企业净利润中现金支撑度，能在一定程度上反映企业利润质量的优劣，两者之间是正向相关的。

如果企业经营活动现金流量明显增长，利润表反映的净利润没有变化，或不升反降，就可能存在虚假或虚拟现金流量。

信息使用者应该同时关注经营活动现金流量在行业横向和期间纵向之间的比较。在经营活动的性质、环境和影响因素相同或相似的条件下，若发生经营活动的现金净流量有悖于同行业的基本情况时，应予以注意。

另外，在无重大生产经营调整时，不同期间的经营活动现金流量应基本相同，对本期和前期的现金流量进行对比分析，可以分析异常状况。

一般来说，经营活动现金流入占现金总流入比重大的企业，意味着维护公司运行、支撑公司发展所需要的大部分现金是在经营活动中产生的，说明企业经营状况较好，财务分析较低，现金流入结构较为合理。

我们还应该同时考虑经营活动现金流量明细项目之间的比较分析。如销售商品提供劳务所收到的现金与购进商品接受劳务付出的现金进行比较，若两者比率大，说明企业的销售利润大，销售回款良好，创现能力强。

三、结论

本文的假设条件是企业不存在财务信息方面的造假和操纵。摆在我们面前的财务信息是真实反映企业生产、经营活动的。在此假设条件下，我们分析了企业的回款和付款过程，得出是否企业存在上下游通吃的优势。接下来，我们从利润表中分析出盈利能力，分别通过毛利率、核心利润率、总资产报酬率和净资产收益率等对企业的竞争力进行剖析。最后，我们从现金流量表中，得出核心利润和经营活动现金流净额之间的关系，初步判断企业是否具有既有利润也有现金流量这种现状，从而初步分析企业是否具有核心竞争力。

参考文献

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[2]陈兆松，向锐.财务报表解读与证券投资分析.机械工业出版社，2011年.

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[4]张新民，钱爱民.财务报表分析.北京：中国人民大学出版社，2011年.

作者简介：彭爱武(1977-)，男，湖南商学院财政金融学院，讲师，研究方向：证券投资;王剑(1982-)，男，步步高投资集团，会计师。

企业文化建设竞争力范文第5篇

陈宗华

（连云港金鸽网络科技有限公司，江苏 连云港 222001）

摘要：通过研究分析，提出了打造中小企业核心竞争力的途径：首先，提高领导者的核心竞争力意识,并从战略高度来认识和培育。其次，核心竞争力的原动力是创新，创新的关键在于人才，人才的保障在于企业的管理制度和文化。第三，细分市场，定位精准，走差异化发展道路。最后，走产学研联合的方式，迅速提高企业的技术、规模等。

关键词：中小企业；核心竞争力

一、前言

现代企业之间在市场上的竞争，是企业综合实力的竞争。其外在表现的竞争优势，不仅仅限于成本、产品、服务和品牌，更重要的体现集中在企业的核心竞争力要素上。中小企业规模小、技术低、管理落后等固有的劣势已经成为新的条件下参与市场竞争的一个致命软肋，在面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势日益突出。如何提高中小企业的竞争力，保持企业其持久性，迅速把企业发展壮大，是摆在中小企业面前的一个十分紧迫的任务。

二、中小企业的现状分析

（一）目前，我国中小企业的基本情况

随着社会主义市场经济的快速发展，我国中小企业数量急骤上升，已经成为我国国家和地方的经济增长点和科技创新的主要载体。据统计，中小企业在数量上占全国企业总数的99%以上，所创造的产品和服务价值占全国GDP的60%，提供新增就业岗位占全国的75%。目前中小企业在不少地方已形成产业群，是产业链中的重要组成部分，是专业化协作的基础，是大企业配套的供应商。很多中小企业向“专、能、特、新”方向发展，是创新不可忽视的重要力量。

（二）中小企业竞争面临的主要问题

1.战略意识淡薄，战略意图不明确。持续竞争优势的发挥需要有明确的企业发展战略来支持。因为，企业战略表明了企业未来的前进方向。目前，中小企业普遍存在着重技术、轻战略，以经验决策的思维定式；由于没有明确的战略意图，导致了许多中小企业经营中方向迷失，突出表现在经营的盲目、投机、随意等方面。

2.产业结构层次、技术含量、工艺水平较低，信息不畅，缺少核心技术。我国的中小企业大多产生在小配件、服装或服务等低技术行业。只能进行简单的产品加工和服务，根本不可能在白热化的市场竞争中形成较强的竞争优势。

3.家族式管理模式，管理理念落后；企业文化普遍缺失，人力资源良莠不齐。据调查，在管理上带有家族倾向的占有70％。随着中小企业进一步朝集团化、现代化、国际化方向发展，其缺点逐步暴露出来。主要表现在不利于高端人才的引进、无法建立一个创新能力极强的团队、经营理念落后、服务体系不健全等。

4.面临资金短缺，融资困难的问题，使企业生产不能有效扩大形成规模效应、技改步伐很慢，导致产品或服务始终处于产业链最低端。

5.规模小、产品单

一、没有完整的营销体系和团队、目标市场覆盖范围较小。

三、中小企业核心竞争力的来源

中小企业的核心竞争力来源主要有以下几个方面：

（一）企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。对于企业管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使人能尽其才至关重要。

（二）企业的核心技术或技能。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

（三）营销手段及营销网络。营销手段取决于企业人力资本和经验的积累。营销网络则是后来者进入该市场的壁垒。

（四）管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息，推理判断，决策和执行决策的能力，是企业核心能力要素之一。

（五）企业文化。它实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。优秀的企业文化是整合更大范围的资源，迅速提高市场占有率的重要武器。不同企业文化表现出强烈的差异性竞争特色，这也正是企业核心竞争力独特性的表现。

四、中小企业打造核心竞争力的途径

下面就结合本人多年经营企业的实践，以核心竞争力的特征为标准，来源为依托，来探讨核心竞争力打造的具体途径。

连云港金鸽网络科技有限公司经过多年的发展，现在已成为连云港市网络科技行业领先的、拥有自主知识产权和自主服务能力的科技企业，多次获得省、市科技创新资金的支持，其知名度、美誉度、社会价值以及行业竞争能力在同行中名列前茅。

就公司的核心竞争力而言，概括起来就是：以技术专业为基础、以观念创新为前提、以创新服务为价值、以协同文化为手段。并在发展中不断丰富其内涵。

首先，以专业技术为基础。专业知识、技术能力严重不足的企业，不能为客户提供专业的技术服务，很难得到客户的信任。为此，公司采取了以下三条措施来确保技术的相对专业：

（一）细分市场，定位准确，走“专而精”的差异化发展道路。

在目前同质化严重的市场竞争环境下，这是中小企业参与市场竞争的有效法宝。换句话讲，企业要集中现有资源从竞争对手和市场空缺中寻找机会，确立自己的比较优势，从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，并逐步构建支撑这种优势的潜在核心能力。

连云港IT企业大多数经营范围都集中在销售电脑、外设或耗材等低技术含量、低附加价值领域，而对于软件开发、系统集成、外包服务等需要较高技术水平和人力成本的高利润回报领域，基本被外地大公司所垄断。但外地公司先天性不足的缺点就是服务的及时性不能得到有效保障，从而为本地企业提供了一个发展空间。基于以上分析，从2004年起，公司就适时调整了经营策略，将市场定位于为连云港广大政企客户提供及时、专业化的中、高端网络技术服务。创业初期赖以生存的PC销售、网站建设等业务，逐步从公司业务范围中退出，从而为迅速集中人力、物力资源创造了条件。

（二）广揽人才，强化任职资格评审，以确保企业人力资源优势。

核心竞争力的源泉是创新，创新的关键在人才。与大中型企业相比较，在资金实力不强、规模优势缺乏、政策资源不对等的劣势条件下，中小企业离开了创新，是很难形成核心竞争力的。人才不但能为企业带来所在领域的智慧、知识、经验和技能，为企业源源不断的创造效益，同时也为企业创新提供了保障。现代企业之间的竞争就是人力资本的竞争，谁的人才资源丰富，谁就能在市场竞争中获得比较优势。过去那种凭借区位优势、矿产资源、资金条件等传统生产资料要素取得竞争优势，在知识化、信息化社会发展阶段，已经不再是企业核心竞争力来源的决定性因素，人力资源优势已经成为目前企业核心竞争力来源的充分条件。因此，公司30余名员工中，85%以上是计算机专业本科以上学历，其中有中、高级职称者占20%，平均行业工作年限在3年以上。

（三）建立充分有效的培训制度，加强对公司各类员工的专业知识和职业技能培训，时刻保持获得最新知识的途径和掌握先进技术的能力。

公司建立相应的培训体系，成立了内训机构，在资金受限的条件下，设立了专门的培训室、资料库，购买了服务器、投影仪等专用培训工具。定期、不定期组织员工以讲解、演示、竞赛、研讨等方式参加培训；有时也派往上海、南京等地去参观、学习。同时也以多种奖励方式鼓励员工参加一些专业机构举办的技能培训，培训费用从公司培训专项经费中全额报销。因此，公司学习氛围浓厚，不仅有利于吸引专业技术人才，更有利于保持员工队伍的稳定，从而确保公司人力资源在行业内的领先优势。

其次，以观念创新为前提。知识经济时代，中小企业追求的将不仅是如何提升生产力，更重要的是通过创新来创造竞争优势。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、市场、战略等诸多方面的创新。在这一方面，公司主要采取了以下几项有力措施：

（一）提高公司中层以上领导者的核心竞争力意识,并加强对培育和提升企业核心竞争力进行可行的战略规划。

具有核心竞争力意识的企业领导者，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。这就要求公司中层以上领导干部进行全面的自我修炼，树立远大的理想和强烈的事业心；努力学习业务知识，了解市场及产业发展趋势；努力提升自己的人格魅力和人脉关系，将朴素的感情与现代领导艺术相结合等。

不过，领导者的核心竞争力意识提高了还是不够的，还必须将核心竞争力的培养提升到战略高度来认识。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。对中小企业来说，核心竞争力的战略定位首先要从环境角度加以分析。由于企业所处环境的动态性变化，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用方法；其次要对企业拥有的各种有效资源进行客观的评估，对优势与劣势的认知应基于与竞争对手通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，使利益相关者目标统一，只有这样，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。

（二）打破传统观念认识，创新和变革公司的管理。西方古典管理理论创始人，法国管理专家亨利法约尔（Henry Fayol，1841-1925）认为，管理就是通过计划、组织、指挥、协调和控制使个体在群体里高效率地完成既定目标，实现利润的持续、稳定增长，不断地为社会创造出更多的价值。中小企业没有大企业的工资待遇、福利、出国培训机会，企业要想获得合适的人才，必须下决心对原来的管理模式进行摒弃和创新，着眼于先进的管理理念、管理手段和管理模式，不断探索和总结，以便有效整合企业的各种资源所形成的一般竞争力为核心竞争力。在管理制度创新方面，金鸽公司有以下几点值得介绍：

1．以ISO国际质量体系规定的标准和流程，对公司服务过程进行严格控制，确保为客户提供规范、先进的服务。从客户需求评审、合格供应商选择，到服务合同签订、执行、质量反馈、到纠正预防措施落实等全过程，完全按照ISO9000标准执行，并且由管理者代表根据质量体系的运行状况，不断持续改进，以满足客户要求高水平服务的需要。

2.以薪酬体系为抓手，建立合理、公平、透明的利益分配机制，应该是不同企业共同追求的目标。从根本上说，人类任何的合作都是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的利益。中小企业，在资金、技术、人才等都无法与大中型企业相抗衡的条件下，企业追求长远发展不能只顾赢利回报一个方面，而是要强调建立一个利益共同体，以此聚合人心。企业领导要兼顾员工、公司、股东、社会之间的利益分配。

3.完善内部议事规则，建立一个有序、高效的沟通平台。可以说，任何企业在执行过程中产生疑问、甚至摩擦是必然的，通过协调、沟通来解决问题也正是创新的来源和动力所在。如果一群人同心协力，集思广益，团队的智商绝对不只是简单地等于几个人智商的和，而应该等于几个人智商相乘。因此，发扬民主，允许不同层级的员工为工作而争论，允许不同意见的出现，只有这样，企业才能在和谐中稳步前进。

其实，国外企业对这一点特别重视，一次针对外企老总的调查表明：在企业优先被考虑的问题方面，绝大多数外企老总把与雇员的沟通列在非常重要的问题之列。他们认为：“雇员沟通交流与利润情况有着直接的相互联系，如果雇员们理解企业正努力做什么事情，并积极参与这个过程，从心里感到他们就是其中的一部分，那工作就比较容易做好，各种阻碍和问题也较少”。

(三)改变“小而全”的传统思维，借用外力，优势互补，通过产学研联合的方式，迅速提高企业的技术、规模等优势来获得核心竞争力。

对于中小企业来说，通过资源共享，优势互补，创造出新的交叉知识和技术，由此获取适合本企业的新知识、新技术，是一条十分有效的捷径。金鸽公司与淮海工学院在网络安全技术、软件开发、人员培训和教学实践方面的合作，使得公司在科技项目申报、科研成果转化、技术创新等多方面取得了巨大的经济和社会效益。

第三，以创新服务为价值。一个企业要想获得超额稳定增长的利润，相对于同业竞争者来说，就必须提供给客户更能满足需要，更有价值，市场竞争力更强的产品或服务，而不能靠简单模仿或复制，一定要有新思想、新发现。

现代经济学界流行“蓝海战略”理论，其主思想就是企业通过市场调研，根据客户的需求对竞争激烈的传统“红海”进行差异化改造，创造出新的产业价值和市场需求，延长品牌的价值链。中小企业必须打破传统的思维定式，从对手和市场空缺中寻找差异化，创造出特定领域的特殊需求，避免与同行和大中型企业直接进行量的竞争，争取成为某领域市场的先入者。

最后，以协同文化为手段。著名心理学家马斯洛在20世纪40年代提出了需要层次理论，他认为人有五种基本需要：生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现。这些需要属于不同层次，构成一个需要的“金字塔”。人的基本需要是由低级向高级发展的，具有连续性。因此，如何把员工个人的需要同企业发展紧密结合在一起，实现员工和企业的共同成长，这是中小企业必须深思的问题。培育先进的企业文化，可以对个人需要和企业发展进行有机地整合。

（一）企业文化的建设以树立共同的愿景为首要目标。美国管理学家彼得圣吉在其著作《第五项修炼》中提出：“共同的愿景”，即对于企业来说必须有一个共同的目标。这个目标是由竞争对手刺激而逐步形成的，它能够引导大家共同去追求、去创造。成功企业的经验证明，树立共同的愿景都是第一位的，它能孕育无限的创造力。

从另一方面讲，树立共同的愿景也是管理成本最低的一种管理方法，因为他极大地调动了人的主动性，使得人们想方设法为实现共同的梦想而奋斗。共同的愿景，不仅仅限于其在经营活动中所起的现实作用，还能对企业战略规划与实施、组织管理

与发展产生重大的影响。

（二）加强团队学习，建立一个学习型组织。中小企业往往因为着重点不一样，加上资源条件的限制而忽略这一点。其实，在现代科技飞速革命的背景下，企业必须培育全新的团队学习能力来适应市场，否则，企业核心竞争力即使建立起来，也会因后劲不足而慢慢衰减。

总之，中小企业要想在竞争中获胜，必须有自己的核心竞争力。当然，核心竞争力从认识、打造、保持到提升，是一个不断创新的动态过程，不能一蹴而就，而是一个持续的努力过程。它是企业一般竞争力综合的外在反应，即上述各项途径的有机整合，而不是指其中一个或几个方面的松散衔接。企业只有在发展中不断积累和创新，才能打造出核心竞争力并保持其持续性，也只有这样，企业才能持续发展壮大。

参考文献

[1]周三多.管理学原理[M].上海:复旦大学出版社.2005.

[2]余文钊.管理心理学（第二版）.沈阳:东北财大出版社.2007.

企业文化建设竞争力范文第6篇

当我接到这个选题的时候，我心理一沉。核心竞争力对于目前的中式餐饮企业来讲是一个很沉重的话题。我上网查阅了相关资料，很多知名专家学者对中国企业滥用这一管理学概念表示心痛，甚至呼吁各家企业千万不要神化“核心竞争力”，更不要卖弄“核心竞争力”概念的时尚。

到底什么是企业的核心竞争力，让企业疯狂追捧，而又让专家学者毫不留情地批判和打压呢?问不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五年后你的企业核心竞争力还是一样的吗?可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。

北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点："偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉"。有学者认为还要加多一项，“变不了”。为什么呢?因为作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，作为"核心"两个字，本身就蕴含着一层意思，即"最关键的、最重要的"，所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。

核心能力(core competence)理论是美国经济管理学家C.K普拉霍莱德，G。 哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系， 是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系， 是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。核心能力通常被描述为“独一无二”、“与众不同” 、“难以模仿”或“竞争优势”。 但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面：(1)公司员工的知识和技能;(2)公司的技术开发和创新能力;(3) 公司的管理和生产经营能力;(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。

国内众多知名企业离打造核心竞争力的目标都甚远，何况中国的餐饮企业。也许有人说我是危言耸听，但事实确是如此：中国餐饮企业，无论是单店还是连锁，都还处于发展的初级阶段，不用说市场品牌大多数都是区域性质，除了几个知名西式快餐可以连锁中国，其他中餐品牌连一个成型的公司结构、发展规划、经营模式、都谈不上，何谈核心竞争能力?

很多餐饮企业还在赚钱，很多餐饮企业还在扩张，但有几个企业能把自己的公司规划到3年以后，规划到5年以后，规划到其他区域?即使畅想了，到底是空想，还是可以实施的行动计划;是听信表扬后冲动做出的拍脑门子计划，还是经过深思熟虑的、科学考察后的行动方案?

中国国内的餐饮企业要想打造企业的核心竞争力真是要过五关斩六将的。

第一关：技术关。

这是中餐企业面临的最头痛的问题。餐饮企业是要更重视厨师还是更应重视产品和技术本身?如果餐饮企业要过技术关，首先问问自己这样几个问题：企业有有没有拳头产品?拳头产品有没有核心技术诀窍?去处技术诀窍产品能否进行进行标准化操作?这些产品的技术或者控制权在企业还是个人?这些产品的生产设备标准化了吗?这些拳头产品的生产工艺流程标准化吗?这些拳头产品的生命周期到底有多长?这样的技术是否能够创新和延续?企业能为这些研究投入多少精力和经费?又有没有可持续的专门研究机构呢?如果回答不上，即使能回答一二，我们的中餐企业如何打造核心竞争力呢?

第二关：管理关。

很多中餐企业为什么做不大，为什么做不强，最缺乏就是管理水平的复制能力。创业期靠老板，发展期靠兄弟，可是企业规模真正做大了，效果并不像想象中的那么理想。1家店开得好不代表5家店开得好，5家店开得好不代表15家店开得好，似乎餐饮企业的规模效应一直都不能形成，问题就出在管理水平的复制。很多老板、管理者都仅仅把制度当作管理，仅仅把打骂和处罚当作管理，甚至把职业经理人当作救星。这是现实存在于中式餐饮连锁企业中的管理结症。如果中餐连锁企业不能把管理从公司治理结构、管理体制、管理制度文件、管理文化、甚至人力资源方面的招聘、培养、提升、稳定等等功课修炼明白，无论如何都不会走出这样的发展怪圈。

第三关：品牌关。

中餐企业还没有哪个可以称得上品牌，即使是品牌也是区域品牌，即便是在区域里，哪个又能可以肯定地回答：我还可以存活10年、20年?除了全聚德可以在北京这么喊，其他企业又能有谁与争锋?真正的品牌必须要经过时

间的考验，必要在深植于顾客心中而不动摇，真正的品牌要做到：想到某个产品就能想到这个品牌，想到这个品牌就马上可以联想到他的某些产品也首屈一指。品牌还要有品牌精神，能的代表某些群体长时间的精神特征，所以品牌可以比作一个人，不但有迷人的外表，还要有服人的内涵品质。否则就不能称为品牌。餐饮企业品牌的发展要靠市场洞察能力和推广能力，目前大多数的企业都维持在王婆卖瓜，自卖自夸，或者维持在简单的业内竞争层面，有哪个企业在真正思索过顾客的脑袋和消费习惯以及消费需求的变迁呢?更不用说有目的地进行品牌推广了。第四关：连锁关。

中餐连锁企业想做好连锁，不但要做好技术、管理和品牌推广，而且在更高的一个层面要下更多的功夫。这就是能使决策准确和快速反应的信息化管理。信息化管理可以说成是数字化管理、也可以说是便捷高效的管理控制系统，是使管理职能和经营职能连接在一起的纽带和桥梁。这样的连锁不是靠人和诸侯割据来完成的，是企业整合资源、合理分配资源、并且能够面对环境变化以及竞争对手变化而快速做出正确决策的体制化经营。这样的信息包括收集人、财、物以及企业外部环境变化的因素，也包括通过信息综合处理而得到的决策，甚至包括决策执行到基层人财物方面的反映等等。这不是靠一两个人就能够完成的，是需要经验的积累和知识甚至技术的相互结合才能得到的结果。

说到连锁就不能说到加盟。谈起加盟，餐饮企业更是谈虎色变，避之惟恐不及。但如果离开连锁加盟，何谈快速发展和进军全国?在加盟连锁中最关键的是观念，是加盟者是否能够有“与人分享，与人合作”的态度。仅仅是为了金钱和快速扩张，加盟必死无疑。我经常把加盟连锁比做婚姻。婚姻一是要有很好的感情基础，二是要相互欣赏对方的优点而强强联合，而非相互指责和横挑鼻子竖挑眼，甚至相互怀疑和存有戒心，这样的婚姻何以维持?不破裂才是奇怪呢!所以对于盟主和加盟方而言，既然是婚姻就需要用心去经营，就要为了一个目的而双方都有付出和奋斗，这样才能是关系得以维系达到双赢的结果。

第五关：文化关。

企业最终的竞争本质还要落实在企业文化层面。如果简单理解企业文化可能很虚无飘渺，但我们完全可以换个角度去思考这个虚无的概念。一个人的文化就是这个人的思想、语言、行为习惯的总和，如果这样习惯长期根植于这个人的大脑，就形成了区别于别人价值观，反过来这样的价值观就会对他的行为和语言产生主导作用。这就是文化。如果说群体文化，同样可以看作是群体语言和行为习惯共性的总和。作为企业也是有人组成的团队或者集体，这些人共性的思维习惯、语言习惯、行为做事风格，或者说一些共性的得到大家认可的价值观，就是这个企业的文化。

千万不能小看企业文化，企业文化是支持企业长期发展的思想和动力源泉。而且企业文化都不依据个人意志而改变地存在着。企业文化有好，也有坏，唯老板侍从，听信谗言爱打小报告也是企业文化的一部分。所以一个企业的有没有适合发展的企业文化如一个民族是否有民族精神一样重要，企业兴衰命悬文化一线，千万马虎不得。最后，借用一位专家的话，给所有经营餐饮的朋友们一些劝告：

A、既关注外在于企业的静态的物质资源，又关注基于市场竞争的无形的动态的能力资源。只要这种资源具备独特性、价值性即可，不一定非得要属于技术系统、组织管理系统范畴。

B、坦率承认有些企业永远不可能具备“核心竞争力”，不一定非得要强求获取“核心竞争力”。企业的发展并不一定意味着要扩大再生产，要变成很大规模的公司。企业间的竞争，也不一定要求企业拥有独一无二的能力。企业发展理论有好几种，不是只有核心竞争力理论一种。比方说，中国的民营中小企业凭借自己劳动力便宜的相对竞争优势，照样可以获得极高的利润率及成长性。

C、没有必要神化核心竞争力，承认相对竞争优势也很重要。拥有核心竞争力的企业会活得较为好，但不是只有拥有核心竞争力的企业才能活得舒服。你可以说微软与INTEL拥有整体上的核心竞争力，这种核心竞争力产生于具体的技术优势，但其功能渗入企业拥有的全部资源之中，体现在企业经营的一切方面。我也可以说，微软与INTEL拥有技术及市场占有率上的相对竞争优势，正是这两种相对竞争优势令微软与INTEL显得与众不同，并获得了商业上的巨大成功。