案例分析万科范文

案例分析万科范文第1篇

井然有序的信息系统

万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。

有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。万达集团管理信息系统：

◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。

◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协

同服务。能够即时反应各商业广场的经营状况，为决策层随时提供决策依据，同时适用于住宅物业管理模式。

◆财务系统(FI)：满足企业日常核算和财务报表管理的系统，各业务系统数据自动流入财务系统并生成相应的凭证。

◆人力资源系统(HR)：是基于集团集中管控并兼顾各分子公司个性需求的多级管理应用软件，通过系统的应用，可以达到规范统一人力资源管理模式、整合人力资源管理流程、提高人力资源整体管理水平和效率的目的。

◆OA系统：是万达集团协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等内容。通过OA系统的使用，使业务流程审批全面进入电子审批阶段，加快审批流程;通过文档的管理，实现文档的快速传递和共享。◆信息门户：是企业与客户之间进行信息交互的平台。通过信息交互，它可起到提高企业内部经营信息与外部市场信息的利用效率，降低管理运营成本。使外部客户充分了解企业产品与业务需求，加强了企业的客户关系管理，实现与客户的双赢，我们的门户系统将具备电子商务的基本功能。

◆万达院线营销系统

◆万千百货营销系统

行业标准的构想和实践

万达集团的信息化建设有三个鲜明的特点。首先是统一规划，包括建设领域，软件、硬件设施，建设范围为全集团子公司全业务领域，统一实施。其次是高度集成，单点登录，数据共享，严格按照三个“一”的原则，即一个概念，一个数据，一个入口。最后是国内房地产信息化的唯一。目前万达集团的管理系统在全国房地产行业是全业务流、一体化，在中国房地产企业信息化发展中居领导者地位，制定了行业信息化的标准。

信息化是现代企业跨区域、精细化管理的有力工具，帮助高管人员实时监控，如同亲临现场督战，形成较好的监管。在万达集团提出全面信息化构想的时候，很多厂商和公司认为不可能实现。万达集团董事长王健林对此思考得很清楚：“我们以开拓者的身份，为其他企业树立一个信息化的行业榜样，做出一套标准，供全行业使用，我们有这样的责任”。

万达集团信息化建设的历程主要是分为三个阶段：

第一个阶段是信息化需求论证阶段。由于集团跨区域发展，在2004年初，审计部提出，由于集团与信息部不对称，在一个城市出现过的问题，在其他城市重复上演，错误的重复出现给企业带来了不应有的损失。加强信息库的建设，发挥信息真正的价值，成为董事长王健林考虑的重要事情。

第二个阶段是高起点开发，统一建设信息化。首先是确立信息化建设总体目标。其时，房地产业的整体管理水平远落后于管理与开发的速度，形成诸多的误导，多数房地产企业在使用不同的软件厂商提供的相同概念，但是内涵不同的软件产品，管理系统并不能全面发挥预想的功能，更不要说成本控制部、工程部和与财务部联动，实现实时监控。万达集团仔细探讨了解决高度集成的途径，希望能将各个系统集成而达到整体运行的效果。2006年万达集团与用友公司达成协议，从高起点、整体化的对信息系统进行开发。万达集团的各职能部门积极奋战，研讨方案，营销部、商务部等系统共同参与探讨。万达集团专门抽调各个部门精英组成项目组，进行团队支持。

第三个阶段是放大万达集团的信息化成果，使之成为行业模板和标准。此时也有人表示不理解，如果万达集团的管理，流程制度被人学习，那今后万达集团还有竞争力吗?对此，董事长王健林多数次强调，我们有责任为整个行业打造这样的一套系统，这是我们企业的社会责任。

信息化建设心得体会

作为万达集团的信息化建设的主要人员，我认为万达集团的信息化建设成功主要有以下几点要素。

1、一把手的认识最重要，一把手要理解、支持和原则指导。万达集团董事长王健林是万达信息化建设的总指挥和最有力的推动者。

2、企业环境因素要具备。首先是制度建设完善、流程清晰;要有较强的执行力。正是由于万达集团的企业文化与较强的执行力，真正做到了全员参与，得到了各个部门和领导的大力支持，无论是上面的总裁还是最基层的物业维护师都通过了培训。此外要有较好的人员素质，参与研发的成员大部分都是研究生的学历，以及有很好的经验，为系统的实用性打下了坚实的基础。

3、组织职责定位要准确，这里强调的是信息化的体系建设。信息中心参与信息收集等反馈，信息工程部是企业信息化、建设化的指挥中心。

4、统一规划建设是根本。网络硬件、软件采购、应用都统一，集中了采购优势，而且便于发现故障和维护。

案例分析万科范文第2篇

一、概述

基于市郊的不断延伸，社区的日益瓦解，长春万科上东区主张塑造一种更具有生活氛围，更紧凑的低密社区。它具备适宜的步行距离，容许路边停车，有配套的公共用地、就业、商业和服务等多种综合功能设施，着重以人与环境为本，可居性强，具独立性的城市中的“小镇”我们称之为“新城市主义”社区，它体现了我们的设计主旨和理念。

二、指导思想

1、营造一个高尚的，独一无二的住宅小区。

2、公共交通主导的发展单元，步行道四通八达。

3、别巨匠心的邻里特征和个性，丰富的交往空间，增加人与人之家的互动性。

4、多样性、社区性、简朴性和人性尺度等价值标准与现实生活环境结合起来。

5、以人和环境为本，布局巧妙。

6、高效的土地使用模式。

7、统一的铺装，强烈的归整出整个社区的统一性。

三、设计理念

运用一条醒目的树木成荫的入口大道来制造场所感，以特色铺地形态来衔接小区各组团，使之融为一个整体，并用铺地增强整个小区的导向性，为行人提供舒适的氛围。景观的设计为项目新城市主义的主导理念提供了便利，使小区的街道更人性化，更突出整体的统一性和结合。

四、功能结构

(一)主入口(一期南30米款入口景观道)

以港湾式入口设计，人为的使车辆在进入主入口时减速转弯行使，引导人们进入小区的范围，随之而入目的便是林荫大道。规则种植的树木隔绝两旁商场的喧闹，同时在夏日撑出一片浓荫。

在冬日画出一条银妆之路。人行步行道上暖色的铺装与花坛相融相嵌，另成就一番诗情画意。再进入，便是小区真正的入口处。用对称的水景，从视觉上连接一期小取的

2、3组团，跌落的瀑布带给进入小区的人们一种迎宾的感觉，环形的水系设计既完成了一种围合，形成场所感，同时，种植的树木还形成一道道景观屏障，隔离了车行道上的不良因素，同时为背后的住宅及商业广场带来相对独立性和隐私性，给创造一个优质舒适的商业广场提供了条件。

(二)商业广场(一期2号组团)

商业广场的设计主要为了密切结合和呼应建筑空间的形态，结合会所处的片墙与小区入口的跌落水景，在设计时在2组团一1组团相对角处放置一对景墙，形成空间，丰富了人流的交通流线，使局部的空间广场富于了更多变化，增加了行走的趣味性;而商场部分则考虑到此组团硬质铺装较多，因此结合此处建筑形态，设计一个露天的草坪广场，在跌水和花坛的围合下，就像嵌在其中的一个明珠。

(三)小区(一期

1、3号组团)

整个小区的景观设计风格与建筑的语言相统一，现代而简洁。在设计时，充分利用了地势，在方寸间含入公共隐私性与公共道路两大空间，1组团和3组团具有共同性与独特性。共同性在于其共有车道及回旋空间，利用地下车库的地势区别，在高起处设计充分利用高差变化，用水墙瀑布来形成一道主要景观，而水墙设计时主要考虑到挡水时可作为景观墙，形成另一种景致。

其分别处在于各自在中心区域形成代表组团特色的景观元素，如挖掘长春的树木品种，在中心区种植长春本地所有，但不常见的开花树木。各组团都将有其代表性的乔木，既点缀小区景观也增进居民对长春植物品种的了解。同时，配合北方人的生活习惯，考虑设置更私有化的庭院，在每户住宅的入口区部分，都设有小型的交流空间，促进邻里聊天，增加了解之用。

(四)小区(二期)

二期设计在总体上仍然延续了一期的设计风格，自然的语言运用较多，亦有特色的植栽种植于各宅与公共的广场中。枯山水的运用较多，且以放置可供人休憩的石条来作为一大特色，设计于中。总体而言，在景观设计和取材上，将沿用建筑的材质，如红砖、混凝土砖等，设计以暖色为主，除粘土砖外，混凝土砖，板岩等多种土地色的物质均将为小区带来亲和感，因长春冬季严寒，设计中将考虑将金属栏杆的涂料用为宝石绿色，使人能在冬天也能联想到绿色的季节。

五、植栽设计

在树种的选择上考虑以当地本土化树种为主，运用数种基调树，强调小区整体性与统一性在小区入口处及组团中心内种植特色树中，使同意中又富于变化，并使行走其中的居民具一定识别性。常绿树种主要以黑松、云杉等为主，搭配少量开花植物，为单调的绿色景观增添一抹亮色。在落页树在选择是除考虑树冠树形外，树干的颜色变化亦成为选择的标准之一。由于长春地理条件等因素，动机仅少量针叶树保持原貌，阔叶树均已落叶，显得较为萧条，所以基于此我们强调了其落叶树树干的可观性，在选择上有所考虑。如白桦树树干通直，在灰绿色基调上，缀有点点白色，搭配自然雪景，亦具别样风情。在总体配置上仍以乔、灌、草的形式为主，以适应植物生长习性，体现层次性与群落美。

深圳万科房地产项目策划流程 深圳万科房地产项目策划流程

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一、市场调研：

1， 前言-----本次市调的背景、动机、运用手段、目的等;

2， 市场分析------ (1) 当前市场分析(开发总量、竣工总量、积压总量)

(2) 区域市场分析(销售价格、成交情况) 3， 近期房地产的有关政策、法规、金融形势 4， 竞争个案项目调查与分析 5， 消费者分析：

(1) 购买者地域分布;

(2) 购买者动机

(3) 功能偏好(外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式)

(4) 购买时机、季节性

(5) 购买反应(价格、规划、地点等)

(6) 购买频度 6， 结论

二、 项目环境调研 1， 地块状况： (1) 位置 (2) 面积 (3) 地形 (4) 地貌 (5) 性质

2， 地块本身的优劣势

3， 地块周围景观 (前后左右，远近景，人文景观，综述) 4， 环境污染及社会治安状况(水、空气、噪音、土地、社会治安) 5， 地块周围的交通条件(环邻的公共交通条件、地块的直入交通)

6， 公共配套设施(菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店)

7， 地块地理条件的强弱势分析(SWOT坐标图、综合分析)

三、 项目投资分析

1， 投资环境分析 (1)当前经济环境(银行利息、金融政策、开 (2) 房地产的政策法规

(3) 目标城市的房地产供求现状及走势(价格、成本、效益)现实土地价值分析判断(以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照)

2， 土地建筑功能选择(见下图表)

3， 现实土地价值分析判断(以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照) 4， 土地延展价值分析判断(十种因素) 5， 成本敏感性分析 (1)容积率 (2)资金投入 (3)边际成本利润

6，投入产出分析 (1)成本与售价模拟表

(2)股东回报率

7， 同类项目成败的市场因素分析 四，营销策划

(一) 市场调查

1 项目特性分析(优劣势判断，在同类物业中的地位排序) 2 建筑规模与风格

3 建筑布局和结构(实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等) 4 装修和设备(是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯) 5 功能配置(游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等) 6 物业管理(是自己管理还是委托他人管理、收费水平、管理内容等) 7 发展商背景(实力、以往业绩、信誉、员工素质) 8 结论和建议(哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整)

(二)、 目标客户分析

1、经济背景 经济实力

行业特征 公司(实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业)

家庭(收入消费水平、付款方式、按揭方式)

2、文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式、

(三)、 价格定位

1 理论价格(达到销售目标) 2 成交价格 3 租金价格 4 价格策略

(四)、 入市时机、入市姿态

(五)、 广告策略 1广告的阶段性划分 2阶段性的广告主题 3阶段性的广告创意表现 4广告效果监控

(六)、 媒介策略 1 媒介选择 2软性新闻主题 3媒介组合 4投放频率 5费用估算

(七)、推广费用

1 现场包装(营销中心、示范单位、围板等) 2 印刷品(销售文件、售楼书等) 3媒介投放

五、 概念设计

1， 小区的规划布局和空间组织 2， 小区容积率的敏感性分析

3， 小区道路系统布局(人流、车流)

4， 小区公共配套布局安排(学校、会所、购物等) 5， 小区建筑风格的形式及运用示意 6， 小区建筑外立面色彩的确定及示意 7， 小区户型比例的搭配关系

8， 小区经典户型的功能判断及其面积划分 9， 小区环境绿化概念原则

10， 小区环艺小品主题风格确定及示意

六、 识别系统

(一)核心部分 1， 名称 2， 标志 3， 标准色 4， 标准字体

(二) 运用部分 1， 现场 工地围板 彩旗 挂幅 欢迎牌 2， 营销中心 形象墙 门楣标牌 指示牌 展板规范 胸卡 工作牌 台面标牌 3， 工地办公室 经理办公室 工程部 保安部 财务部 4， 功能标牌 请勿吸烟 防火、防电危险 配电房 火警119 消防通道 监控室

万科地产项目营销策划内容提示

一、“万科地产”品牌定位

在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定“万科地产”的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。彻底清楚本项目的真实面目后，在推广时就会知道哪些该突出，哪些需要规避，以最佳姿态展现在目标客户面前。

“万科地产”项目特性分析包括以下内容： 1? 建筑规模与风格;

2? 建筑布局和结构(实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等); 3? 装修和设备(是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯); 4? 功能配置(游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等); 5? 物业管理(收费水平、管理内容等);

6? 发展商背景(实力、以往业绩、信誉、员工素质); 7? 结论和建议(哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整)。

二、主力客户群定位及其特征描述

“物以类聚，人以群分”。针对“万科地产”各项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是今后项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等方面情况，可对“万科地产”主力客户群的特征进行判断和描述;围绕主力客户群的定位，今后本项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。

万科地产以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理万科地产客户档案资料，从中找出主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。

三、 价格定位

1. 理论价格(达到销售目标)

2 .实际价格(在预期内顺利达到销售目标的成交价格) 3. 租金价格(最能反映商品房实际售价的价格) 4. 价格策略 入市时机

入市时机并非指时间概念上的时机，而是指根据自身情况和市场状况来决定什么时候进入市场，是卖楼花还是卖现楼，是建到正负零还是等到封顶再卖，是抢到竞争对手前开卖还是等人家卖完了再说，所谓时机成不成熟即此之谓。

五、 广告策略

1.广告的阶段性划分(准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期) 2.阶段性的广告主题 3.阶段性的广告创意表现 4.广告效果监控

六、 媒介策略

1. 媒介组合 2.软性新闻主题 3.投放频率 4.费用估算

七、推广费用

1. 现场包装(VI设计、营销中心、示范单位、围板等) 2. 印刷品(销售文件、售楼书等) 3. 阶段性广告促销费用

八、营销管理

案例分析万科范文第3篇

(1)短期偿债能力

短期偿债能力是指企业以流动资产偿还流动负债的能力，它反映企业偿付日常到期债务的能力。对债权人来说，企业要具有充分的偿还能力才能保证其债权的安全，按期取得利息，到期取回本金;对投资者来说，如果企业的短期偿债能力发生问题，就会牵制企业经营的管理人员耗费大量精力去筹集资金，以应付还债，还会增加企业筹资的难度，或加大临时紧急筹资的成本，影响企业的盈利能力。

A 流动比率：

流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。

QR=速动资产/流动负债*100%

=1.59 (2010)2009年数据 QR=1.91

行业平均水平2010 1.8220091.94

万科公司在2009年的流动比率为1.91，接近于2比1的水平，但是在2010年其流动比率有所下降，到1.59,远低于2的正常水平，2010年的短期偿债能力具有一定的压力.根据房地产行业整体情况来看，2009 1.9420101.82，流动比率受经营周期，应收账款额，存货周转率的影响.由于房地产行业的特点是经营周期长，存货周转率低的特点，特别是自2008年以来受房价攀升的影响，房地产行业进入了“寒冬期”，企业的存货周转率持续恶化，因此导致了行业流动比率呈现恶化的趋势。万科公司的存货自2007年起到2010的存货分别受665亿,859亿，900一和1330亿特别是2010年相对于09年下降明显，已经较大幅幅低于行业水平，因此万科的流动比率较差且呈继续恶化趋势。

速动比率 速动比率，又称“酸性测验比率”(Acid-test Ratio)，是指速动资产对流动负债的比率。它是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。 速动比率(CR)=速动资产/流动负债=0.56(2010年) 2009年数据0.59 行业水平 2010 0.59 20090.66

一般来说，在企业的全部流动资产中，速动比率的一般标准是1:1，从以上

数据计算中，2010年和2009年的速动比率均低于1，并且2010年的情况相比上一年度其速动比率并没有好转..对比整个房地产2010/2009速动比率分别为0.59和 0.66 影响速动比率的因素是存货的变现能力以及存货价值.房地产行业由于主要依靠负债经营，产品开发建设周期大，存货价值大，并且行业近年的销售情况整体不景气，因而导致了房地产行业较低的速动比率。从流动比率分析看出万科公司的存货量持续增加且连续下降的存货周转率，因此万科和整个行业一样数动比率连续下降，基本和整个房地产行业一致，处于较低水平。

(2)长期偿债能力

长期偿债能力是指企业对债务的承担能力和对偿还债务的保障能力。长期偿债能力分析是企业债权人、投资者、经营者和与企业有关联的各方面等都十分关注的重要问题。 资产负债率

资产负债率是指公司年末的负债总额同资产总额的比率。

表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评价公司负债水平的综合指标。同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，也反映债权人发放贷款的安全程度。

资产负债率=负债总额/资产总额100%=74.69%(2010)

2009年资产负债率67.00%

行业水平 2010 70.53%200965.75%2008 63.74%

这个比率对于债权人来说越低越好。因为公司的所有者(股东)一般只承担有限责任，而一旦公司破产清算时，资产变现所得很可能低于其帐面价值。所以如果此指标过高，债权人可能遭受损失。当资产负债率大于100%，表明公司已经资不抵债，对于债权人来说风险非常大。万科公司资产负债率2009/2010年为 67% 74.69%且继续上升趋势。行业整体水平显示整个房地产行业资产负债率连年上升且处于高水平状态。房地产行业由于高投资。长投资回收期等因素决定了这个行业以负债经营为主，通常资产负债率高达65%以上，受行业整体销售情况看整个房地产的高资产负债率的情况将会继续保持，并且仍会继续提高。从万科的情况看历年的资产负债率均高于行业水平，与行业的增长情况一致，处于高水平。

已获利息倍数

已获利息倍数，指上市公司息税前利润相对于所需支付债务利息的倍数，可

用来分析公司在一定盈利水平下支付债务利息的能力。

已获利息倍数=息税前利润总额/利息支出=EBIT/interest expense 或=(净利润+利息费用+所得税费用)/利息费用

2010年 ：19.6232009:13.806

行业平均水平 20109.956200914.167

从以上数据分析，万科公司最近两年的已获利息倍数均大于1,2010为19.623,2009为13.806，为正常范围说明万科公司2010年的已获利息倍数较上一年度有所改善.从行业整体水平来看，已获利息倍数同上述几个指标来看依然呈现出继续恶化的趋势。受到近年来房产市场寒冬期的影响，各企业的销售持续萎缩，获利减少，因此其恶化是房地产行业的趋势.但是万科公司由于在2008年首先降低房价的措施，使得其销售情况在近年来有所好转。从营业利润可以看出，万科公司在2010年的净利润同比上涨了29%以上，获利明显增长，因此万科公司已获利息倍数增加，并且相对于行业整体较高，显示了万科公司销售情况较好

产权比率

产权比率是负债总额与所有者权益总额的比率,是为评估资金结构合理性的一种指标。

产权比率=负债/所有者权益

20102.032009 2.95

行业水平 2010 2.6620092.11

万科的产权比率相对于2009年下降了，相对整个房地产行业的趋势万科公司的产权比率有好转迹象，这同样由于万科销售情况的良好。行业水平

2010/2009为2.662.11，有升高趋势说明了整个房地产行业长期偿债能力恶化。万科的水平同比高于行业水平且好转迹象

总结分析

案例分析万科范文第4篇

这是发表在万科周刊上一个帖子，全文如下：

半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。因为，所谓的伴侣被万科派驻到了另一个城市。坐在出租车上，开始痛恨城市的悲哀：为钱所趋，为利所图，中国人一向崇尚的家庭观念已被瓦解的支离破碎，有多少人能按时下班与家人围炉而聚，有多少人周末可以一家人尽享天伦之乐----太多太多的理由和原因停留在工作中，驻留在生活的压力下，总是以为以后有时间、有机会。建立家庭原本是为了在这个地球上抵御疾病和灾难相携一生，所谓的夫妻是为了互相照应人间冷暖，可是，城市的冷漠却使初衷渐行渐远。911灾难使美国人重新审视亲情，回归家庭，难道必须到灾难发生后人类才能真正认识到自己?原本不希望这样的异地分居，为了能在一起，10年前曾经放弃了很多。可是在要开始自认为平稳的日子时，伴侣又开始了这样的行程：派驻异地。可以有很多种理由理解最后的结果：为了事业，为了自身的发展，甚至为了公司的发展----但是对于家庭呢?更多的责任要有一人承担，孩子、老人-----如果对方在异地发生变化，如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂，万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会?

当企业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是公司的无情，还是城市的无情?只是当见面的机会越来越少，孩子对其越来越陌生，我知道这个家庭多了一个多余的人，也许，万科在外派的时候就应该让其员工离婚，在派驻当地重新组建家庭，这样的经济成本小且能稳定军心，企业可持久发展。

这个帖子出来第二天的时候，万科董事长王石正好参加“北大管理案例中心”和《经济观察报》在上海办的一个活动，就是中国最受尊敬企业的颁奖大会，王石在会场回了这个帖子。

下面是当时王石的回帖：

帖子上获悉：您十年前不愿意两地分居，放弃了许多，选择了深圳，希望过上平稳的日子，由于先生外派，打破了平衡。做为万科的董事长深表歉意!万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。

判断您先生是位中层管理人员。对于外派的中层(已婚、有家小的特点)，万科的人力资源政策有明确规定：1)鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作;2)对于暂时没有工作的给以经济补贴;3)对调动的经理给以搬家安置费万科一贯倡导的“健康丰盛”理念理所当然包括了对职员家庭生活的健康丰盛，夫妻的和谐、独生子女的教育、老人的敬仰、邻居的融洽、朋友的交往等等，否则健康丰盛就是不成立的，或者是不完整的。

对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。

万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。

再次表示歉意!

(上海最受尊敬企业颁奖会议茶歇回复)

从这个帖子上，大家可以真实地看到，作为一个最受尊敬的企业，它怎么来对待它的员工，王石的回帖就说明什么问题。我曾经对万科做过一些研究，写过一个系列的文章，也是先发表在万科周刊网站上，叫《小处看万科》共计有7篇，大约有一万多字。有人说有两篇写万科的文章比较好，一篇是《学习万科好榜样》，是万通老总冯仑写的，另一篇就是我写的《小处看万科》。记得当时万科人力资源总监解冻曾讲过，如果万科员工接受外派工作的话，你今后得到的培训和升职机会就多。比如、职员升成主管、主管升成总助，总助升成副总，一定要有一线工作经历。员工只有异地调动之后，晋升的速度才会快。万科目前在中

国16个城市有它的房地产开发项目，外派员工和交流调换已经成了很平常的事情。

那么去年年底的时候，万科通过一个调查公司对万科员工满意度做了一个调查，数据显示2002年万科全集团员工，万科有六千多人，全集团员工的满意度为72%，比2001年提高了6.6个百分点。

刚才我们讲得就是企业和员工之间的关系。

也是去年年底的时候，万科对它在全国10个城市42000个客户进行了调查，万科老业主整体满意度为78%，忠诚度为56%，新业主满意度77%，忠诚度为50%。

除了这些数字之外，更多的客户满意体现在点滴的生活细节中。请大家看一下我从网上下载的一些片断：“有时候自己睡觉，衣服晾在外面，下雨了也不知道。万科物业的工作人员会敲门说，下雨了，你们家的衣服没有收进来。能做到这样细，我觉得蛮好的。”

“去年国庆节我自己粗心大意，把车停在停车场，车窗都没有关就去了上海。第二天就有管理处的人通知我说车窗没有关，我也没办法，就请他们关照一下。没想到他们真的把闭路镜头对着我的车，还派了个保安守在车旁。非常让我感动!”

“客户是万科存在的全部理由”，“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。

谈过企业与客户的关系之后，我们再来看看万科的合作伙伴。

这是发表在《万科周刊》2003年4月30日署名小曾的一篇文章，题目是“2003：生活无限”。

2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”帖子提出建议：“建议再加上善待合作单位‟--广义客户的概念就齐了。”

王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好!相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。”实际上，这一话题当时已经在讨论之中。就在同一个月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引入了“战略供应商”概念。3月7日，万科联动网站(a-housing.com)上发出了第一份统一采购招标书;5月底，宾士发电机(深圳)公司、美标(中国)公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。

2002年，万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。这些关系元素对万科的意义是重大的：客户是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键;房地产开发是资金密集型行业，企业离不开资本市场的持续支持;材料供应、设计、施工、监理、中介等产业链上下游单位的支持与合作，直接影响到项目运作的质量;与同行的交流和相互学习，以及行业协会的推动和约束，都是营造健康、规范的行业环境的动力;房地产开发是城市运营的一部分，每一环节都和政府政策密不可分;身处信息时代，媒体则必然成为企业提升形象、扩大正面影响力的不二助力。

刚才，我们谈到了万科和员工的关系，谈到了万科和客户的关系，又谈到了万科和合作伙伴的关系。那么这些东西是什么呢?其实就是客户关系管理。今天的客户关系管理的概念已经在不断地扩展。十几年前，客户关系管理这个概念刚刚问世的时候，仅仅研究的是企业与客户之间的关系，今天不同了，客户关系管理也是需要不断发展的。

无论是营销理论界，还是IT界，对客户关系管理的认识都在深化，都在“与时俱进”。现在的客户关系管理，增加了了伙伴关系管理，增加了员工关系管理。我认为，作为一个最受尊敬的企业，万科自己本身就是一个客户关系管理的实践者，也是一个客户关系管理的倡导者。

有一次我应邀在一家房地产企业讲课，说到万科是客户关系管理的实践者的时候，有人说，万科并没有上CRM软件，你怎么说他在做客户关系管理呢?由于宣传方面的误导，很多人认为做客户关系管理就是商一套软件，这真是大错特错

了。芬兰学者格罗鲁斯就曾经说过，IT常常从狭义角度来讨论这个问题。今天万科做的客户关系管理就是广义的客户关系管理，它的内容包含着客户管理、员工管理、合作伙伴管理，甚至还有品牌管理等等内容。

1、 请分析万科的客户有哪些?

2、 请判断并说明理由：客户是指产品或服务的最终接受者。

3、 请判断并说明理由：客户不一定在公司之外。

案例分析万科范文第5篇

一、万科集团房地产现有促销方式及不足

（一）广告策略

万科通过传达万科精神与企业宗旨和项目简介的广告，进行房地产的推广。在电视、杂志等渠道进行广告的发表，以此刺激消费者的购买欲望。但是，这种广告的制作与投放方式使万科的广告呈现出千篇一律的特点，万科的投放渠道过于传统，例如：公交站牌、电视广告等，这些方式不足以吸引现在消费者的眼球;最关注的问题就是广告的真实性，现在的广告普遍存在失真的特点，导致企业丧失消费者。

（二）人员推销策略

人员销售是房地产销售中最传统的销售方式，万科集团也不例外，采用人员销售的方式可以直接得知消费者需求，可以促进房屋销售。人员推销方式不仅是万科集团的促销方式，也是所有房地产企业促销的方式之一。万科集团在人员推销上存在销售人员的道德修养不足、专业知识不足、服务态度不好等问题，这会使万科集团在消费者心中的信誉度与好感度降低，从而导致房屋销量减低。

（三）营销推广策略

万科集团通过购房折扣等优惠政策来刺激消费者进行购房。万科集团以商业折扣为主要手段进行房地产促销，已经不能满足人们的需求，促销方式过于传统单一，不能刺激消费者的购房欲望，而且这种以商业折扣形式的降价销售，不仅不会产生太大的销售增量，还有可能造成万科的财务危机。

（四）公共关系策略

万科通过公共关系树立了良好的企业形象，主要进行公益活动、与政府建立良好关系等方式，以此提高在消费者心中的地位。万科集团通过公益事业提高了在人们心中的形象，但是这种公共关系策略与消费者的需求和沟通没有直接的联系，根据数据显示，万科累计在六大领域的公益出近3.2亿人民币，但在社区活动的活动上只有2.4千万人民币，占总支出的7.5%而在扶贫、救灾等领域投入的资金较大;因此，万科在公益事业上获得很高的赞誉却与基层公众的交流不是很多，并且这些活动只集中在一些发展好的大城市。

二、对万科房地产促销方式的分析与建议

（一）对万科房地产促销方式的分析

通过周飞等人对房地产促销方式的实证研究，通过逐步回归分析得到的结论为：广告、营业推广、公共关系这三要素对购房意愿呈现显著正相关性，而人员推销对购买意愿的影响不显著。原因可能在于广告促销可以使顾客了解到更多关于房产的一些信息，从而考虑比较房产的功能价值和投资价值;营业推广则通过推出相关的优惠政策，降低了购买者的成本，刺激了他们购房的欲望;房产作为商品，其价值是比较大的，由于消费者的理性消费，购房者会出于自己的戒备心理，对房地产公司的推销人员形成抵触行为甚至于拒绝推销，导致人员推销对顾客购买意愿的影响不显著。

（二）对万科房地产促销方式的建议

在广告的投入上，万科集团应充分考察市场的需求，并且广告的投放的渠道应多元化，适应当代购房者的审美与需求。例如;现在的购房者多数为年轻人，万科则应该去跟随年轻人的审美做一些二次元等形式的创新型广告，并且可以请明星做宣传，使用明星效应去刺激购房者的欲望。同时在改变的传统的广告制作的同时，在广告的投放渠道上，可以使用网络这种软媒体方式去宣传，用较低的成本实现利益最大化;在广告的内容的制作上一定要符合实际的信息，不要夸大信息，防止信息失真。万科应做好广告的相关的事项才能使企业一直优胜于其他企业。

在营业推广上，万科集团应充分考虑普通的商业折扣能不能带来良好的收益，为了避免出现财务风险，万科应适当调整营销推广策略，使用以老带新、假日经济的方式去实现房地产的促销，多元的营业推广方式不仅可以赢得良好的信誉，还能实现销量的目标，减少财务风险的出现。

在公共关系上，万科集团通过公益事业去树立良好的企业形象，但是却忽略了与消费者的沟通赢得口碑，万科集团应实行多元的公共关系处理方式，与消费者建立良好沟通例如：邀请消费者参加万科集团的周年庆，展览等，万科集团不仅应注重提高企业形象，还应顺应时代主题，在一些较小的城市举办更多亲情、文化、环保、健康等专题活动。用过此种方式提升万科在人们心中的地位，强化与公众之间的信息联系，建立良好的品牌效应。万科也应加强住宅的质量，让消费者更加放心的购买万科的房地产商品。

在人员推销上，这种方式是传统的方式，有一些良好的优点，但是也是存在问题很大的方式。万科集团应建立完善的人员评价与监督制度，同时让消费者参与其中进行监督，使人员销售这种方式优化成人们满意的方式，同时万科应加强销售人员的培训择优录取整体提高人员素质，有助于树立企业良好的服务形象，赢得消费者口碑，以一传百，刺激消费者选择万科的意愿。

结束语

广告、营业推广、公共关系对消费者购房意愿有显著影响，万科应调整其房地产促销方式，实时分析市场需求，灵活调整促销方式。

摘要：随着房地产市场不断成熟，房地产行业成为我国支柱产业之一。万科作为我国房地产开发的龙头企业，房地产销售直接影响企业的效益，本文分析了万科集团的房地产促销方式的不足并针对不足之处提出合理建议。

关键词：万科集团,房地产促销方式,购买意愿

参考文献

[1] 李雪.华夏幸福基业公司产品营销策略研究[D].吉林大学，2015.

[2] 周飞，张浩洪.房地产促销因素对消费者购买意愿影响的实证研究[J].中国商界(下半月)，2009,(12):177-178+180.

案例分析万科范文第6篇

经济全球化的趋势使集团公司成为经济实体中的重要力量, 企业之间的并购问题也已成为公司战略中重要的一部分。在激烈的市场竞争中, 为了提升自身的综合竞争力, 企业在合并报表的编制上应更加真实客观, 也应对集团整体的经营状况和财务指标准确的反应。从目前对合并报表的研究来看, 学术界对于合并报表编制的方法探讨较多, 但对合并范围的确立及其使用价值的研究仍不足。本文从合并报表范围问题入手, 浅谈其中存在的问题和应对措施, 再基于万科2016年的财务报表对母公司及集团整体的经营战略进行分析。

2 合并报表编制中的合并范围问题

第一, 多层控股下的合并范围确定。尽管我国的会计准则规定合并范围的确立建立在表决权的大小上, 但是没有对间接的持股比例做出统一且清晰的规定, 因此在不同的量化模型下, 合并报表的范围是不相同的。

第二, 合并范围的变动。母公司合并报表的范围会因企业间的持股比例变动发生变化, 如果没有对合并范围的变动做出快速的响应和调整, 那么企业财务报表数据的真实性与可比性就会受到影响。

第三, 报表编制基础问题。我国企业会计准则明确规定, 合并报表的基础和前提是个别报表的编制, 对于纳入合并范围的子公司, 尤其是后期加入的子公司的下一级别公司, 应首先确定合并范围。对于万科这样规模较大的集团, 其子公司非常多, 对报表编制的约束力较难控制。

3 合并范围问题的对策

首先, 要对控股的实际情况实施把控。对合并报表范围进行计算, 需要对孙公司的净资产份额进行划分和确定以判断是否拥有实质的控股权。另外, 企业集团的控股关系应在财务报告中说明, 便于报表的使用者对企业产权结构进行了解, 从而制定投资决策。

其次, 应对控股关系的变动做出迅速反应。企业对公司的实质控制权建立在对影响能力的判断上。对定性与定量标准进行判断, 加强对编制过程的审核, 才能增强合并的准确性。

最后, 遵循会计准则的规定, 提升报表的可比性。企业应加强报表合并的约束, 在成本效益原则的基础上, 严格对报表数据进行合并处理, 制定科学的财务信息管理系统, 增加合并报表的规范性。

4 合并报表包含的财务信息分析

4.1 经营战略和资源分布

对于万科集团来说, 在母公司以对外股权投资为主的情况下, 仅仅分析母公司自身的资产负债表将难以判断企业的资源结构。因此, 通过观察合并报表中的数据, 可以发现在整个集团内, 存货、固定资产、营业收入等都主要集中在子公司, 这表明了控股的母公司的主要业务都放在下属公司经营。同时, 对于母公司而言, 其5600余万元的固定资产产生约11亿元的营业收入, 而子公司68亿元的固定资产创造了240亿元的营业收入。可见, 母公司虽然拥有较少的资源, 但资源的相对利用效率要高于子公司。

4.2 资金管理模式

通过比较合并报表与母公司报表中的货币资金、短期借款、长期借款以及财务费用等项目, 可以对集团的资金管理模式做出初步判断。由报表可知, 万科2016年母公司持有的货币资金占集团整体的51.65% (2015年占50.94%) , 长短期借款及财务费用两年占比重都较大, 万科集团主导的是较为集中的资金管理模式。

母公司报表中的其他应收款远远超过合并报表中的, 这说明母公司的其他应收款主要债务人是纳入合并范围内的子公司。阅读附注可知, 母公司99.16%的其他应收款为母公司应收内部子公司款。作为一个资金往来中心, 子公司要通过母公司来进行资金融通, 为了降低融资成本, 母公司常代表整个集团进行融资。

同时, 从其他应收款占资产规模的比重来看, 母公司的其他应收款年初与年末均占资产总额的70%左右, 且母公司流动资产合计少于合并报表中的流动资产合计, 说明母公司有依赖其子公司偿还债务的倾向, 母公司应加大目前债务水平的控制, 也要保证母公司对下属公司的控制强度。

4.3 基本获利能力

万科集团的报表显示, 母公司的营业收入明显少于集团整体, 其中母公司向子公司及联合营公司收取的管理运营费用占比99%。相反, 母公司的投资收益远远大于集团整体的投资收益。2016年和2015年母公司投资收益几乎全部是由母公司长期股权投资按照成本法取得的投资收益。长期股权投资采用成本法的条件是母公司对子公司的持股比例超过50%, 说明母公司投资收益的来源主要是子公司的当期收益。可以看出, 通过合并报表可以反映集团整体对外投资取得的收益, 而通过母公司报表可以间接反映集团整体的盈利情况。

4.4 扩张战略及其实现方式

通过增加控股性股权来实现集团的迅速扩张是当今很多企业采取的重要扩张手段。对万科集团合并报表中筹资活动的现金流入项目进行分析, 其中子公司吸收少数股东投资收到的现金占比从2015年的94.35%增加至约100%, 这显示了万科借助于子公司吸收少数股东入资, 由此实现集团资源规模的扩张。同时, 我们发现2016年子公司贷款规模迅速扩大, 借款取得的现金数额相比上一年增加了三倍多, 这反映了万科集团良好的商业信用, 也表明万科集团能在财务风险得到较好的控制下实现稳步扩张。

5 结语

市场经济的大环境使集团的控股关系发生了改变, 在准确确定报表编制方法和范围的基础上, 企业也应注重报表的合并质量和使用价值, 应结合合并财务报表和母公司财务报表, 以战略性的眼光看待整体, 使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：准确界定合并范围是一个完整合并报表编制的前提, 实施战略性的报表分析是企业立足于市场竞争中的关键。本文以万科集团为例, 对企业合并报表中存在的问题针对性地提出意见和建议, 同时对合并报表中包含的财务质量信息进行战略性分析。

关键词：合并范围,财务分析,经营战略,万科集团

参考文献

[1] 黄尧.我国合并会计报表合并范围问题[J].合作经济与科技.2007 (7) .