广告公司成本控制范文

广告公司成本控制范文第1篇

解决物流仓储成本控制的主要方法

从德邦物流公司仓储成本控制的方法及上文总结的敢于制约仓储成本控制的主要因素综合分析，解决我国整体物流仓储成本控制的主要方法可以分为以下四点：

(一)、做好仓库选址与布局工作

要解决仓储建设问题，就必须从仓库选址及布局工作开始。

相对来讲，仓库的选址工作比较好做。许多国家的仓储业均地处都市城区、交通要道以及经济相对发达的区域。物资仓储企业要充分利用都市商流活跃、信息灵通、交通便利、占地面积大这一优势，迅速调整自己的经营方针和策略，调整好自己的经营结构。尤其是占地面积大、地理位置优越，这是一笔巨大的财富。通过合理规划，科学安排以及各种形式的经济合作，解决仓储企业普遍存在的资金不是的问题，调整库区布局，更新库房，进行必要的技改，使之适应物资大流通的需要。打破条块分割，面向社会经营，参与竞争。

至于仓库的布局工作，因为它极大的影响了仓储成本，所笔者在此做以比较详细的论述。经过对德邦物流公司的详细理解，我们可以看出该公司采用的ABC分类法特别受欢迎，通常这种虚拟化的仓储布局方式是有章可循的，其具体步骤如下：

第一，根据传统的布局方法确定初始的布局方案

这一步骤主要是通过分析、收集与仓库建设相关的资料，确定仓库所需要具备的主要功能及相应区域的作业能力等，最终通过相关性分析，确定好各个区域的布局工作，总结出相应的布局方案。

第二，设计合适的算法及假设条件，对局部方案进行仿真

在大体仓库布局方案确定后，我们应该设计合适的算法及假设条件进行不确定因素的模拟实验，最终将仓库布局方案确定下来进行仿真。在仿真的过程中一定要主要时间不能太短，通常为一个月甚至一年。

第三，根据仿真结果改进方案

当仿真结果出来后，我们需要根据其结果中所表现出来的不合理因素对原定的布局方案进行修改，通过调整作业区的运作关系、布局方式、面积分布及一系列的相关参数，最终得出比较符合实际情况的仓储布局方案。

第四，利用仿真模型反复测试方案，最终定案

当方案改进后，我们应该通过反复的测试来对其进行测试，最终才能得到比较优质的布局方案。

总的来讲，虚拟化布局方案的设计步骤如下所示：

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图3 虚拟化布局方法步骤

我们可以通过以上的步骤，按部就班的做好仓储建设工作。

(二)、注重先进的仓储管理方法的使用

先进的仓储管理方法是实现仓储成本控制的又一有效措施。具体而言，走出传统的用纸

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和笔记录信息及用人工搬运货物的传统仓储管理方法，逐渐走向信息化，机械化的系统系管理方式。随着网络技术的不断发展，人工操作方式逐渐走向电子化，数字化及网络化，大大增强仓储管理使用效率。从具体方面来讲，可以从以下两方面入手：

其一，根据市场供求关系确定仓储硬件设施建设与改造，做好仓储机械化、自动化、智能化的改造，提高仓储资源的利用率和仓储管理的效率。

其二，建设完善的功能强大的仓储管理系统，做好仓储管理信息化、网络化的技术改造。在软件设施方面可以有以下几个层次供选择：①单项的仓储、运输管理软件;②本企业局域网;③通过企业外部网和因特网，与客户及合作伙伴之间实现信息共享。

此外，在仓储管理中运用各种信息化系统，可以极大提升仓储管理效率，而且通过企业内部庞大的网络系统减少差错，实现仓储管理信息化。通过很多类似于条形码识别技术等运用到管理工作中来，可以让其效果显示到最大化。

(三)、 重视先进仓储设备的使用

就我国目前的现状看，很多物流公司的仓储设备都处于闲置状态。这是导致仓储管理工作效率低下的一个主要原因。所以提高设备利用率将是改善仓储成本控制的一个主要途径。

通过将先进的仓储设备用于平时的进货及出货中，达到用智能设备代替人工的目的，大大增强了工作效率，从根本上解决了成本浪费问题。另一方面，鼓励扩展先进设备信息交流通道，通过有偿渠道转让拍卖先进设备，提高设备在企业中的利益地位，从而提升其设备利用率，增强仓储成本控制。

当然，此工作也体现在认真宣传上，要在各大企业中积极推动运用仓储设备工作，通过专业人员的现场演习让大家明白使用先进仓储设备的好处，推动整个中小企业的先进设备利用工作。

(四)、建立信息库，引进人才

在实现仓储成本控制中，我们所采用的最佳途径就是提高仓库利用率。而实现仓库利用率最有效的方式即为进行有效的仓库控制。建立信息库的是健全物流信息网络，实现仓储信息资源共享，积极推进仓库控制工作的关键。所以我们要实现仓储成本控制，建立信息库是必然选择。可以根据现代信息化技术的发展，将其运用到建立物流信息平台中来，实现整个物流信息平台的搭建工作。

广告公司成本控制范文第2篇

1、 车间统计人员的定员定岗。单师傅专人负责钢构车间钢板材料的控制与管理，如何做好此项工作，提出以下建议：

1、亲临现场，要对生产线的材料进行适时跟踪，对下料线最终的余料进行统计核对，余料是否合理是否浪费要进行记载。

2、对实际生产过程中发生的超标钢板材料损失，要及时进行统计，作为以后考核的依据。

3、要能和生产车间进行很好沟通对接，每天提前知道下料班组的下料任务，跟据下料单，对所下材料进行排版估算，下料班组工人领料时，发放合理有限的钢板材料，真正做到事前控制。

2、 车间的配合。钢板材料的控制管理，不是某一个人的事，而是公司大家的事。生产厂长作为钢构车间的生产管理者，首先要有成本控制意识，对工人进行宣传教育，要求工人在生产过程中养成节约材料的好习惯，杜绝方便自己浪费材料的下料方式;下料班组工人要配合统计人员，领用材料必须告知统计人员，不能随意动用车间的钢板材料。

3、 相应的激励措施和奖惩制度。为了更好的搞好控制与管理，调动全厂上下节约成本的积极性，建议将厂长、统计人员、下料班组的工资与钢构车间消耗定额指标结合起来考核，使之既享受权利又承担责任。实际过程中确实做得好，立即给予经济上的奖励，让他们有干劲，也体现公司对他们的认可。

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5、 消耗定额的制定;按每月的生产总量和废料的比例，制定奖罚的标准。 单师傅每天对下料单进行排版，在工作日记上记载，生产线下料完，要对余料进行统计，并和领料核算表进行核对。

广告公司成本控制范文第3篇

地产行业不断成熟，并且逐渐向规范化过渡。市场上房地产企业五花八门，国营和民企交叉关联，造成了地产行业间竞争的无序性，这种日趋激烈的竞争，压缩了本就利润不高的空间。地产企业在这样的竞争条件下，要想取得好的成绩，打败竞争对手、赢得市场空间，一方面靠自身优势寻求市场和项目，不断开发适合企业发展的新项目，建设符合市场需要的新房源;另一方面就是在内部实行精细化管理，划小核算单元，通过内部成本核算，加大内部预算供给，对企业进行严格管理，向管理要效益，只有这样，房地产企业才能在激烈的市场竞争中立于不败。

1 房地产企业成本构成

企业成本有固定成本和变动成本两部分构成。固定成本是不变的，主要指土地成本、设计成本、建设成本，这些成本可以在不变成本中，通过预算就可以简便计算出来的，相对固定，成本能最直接的衡量出建筑利润多少。在拍卖土地时，土地成本就已经确定了，拍卖成功后，这项成本就是不变的，固定的。建材价格相对稳定的情况下，可以不用考虑建筑材料因素，大体估算出建设成本，那么一个建筑方案，在设计风格上就大体基本确定了，如果控制好建筑级别，那么就完成了建设成本估算，这项成本也算是固定成本了。变动成本就是融资成本，包含银行贷款利息和投资方利息两部分。可以说，市场经济的繁荣发展，使银行业介入了地产开发系统，成为了地产企业的强大后盾，银行贷款也是房地产企业最重要的融资渠道之一。这种成本的发生是不确定的。所以说，把其列入可变量，假如在工程设计时，前期策划能够精确计算出项目所需资金，还款总额，受进度、环境、检测、改进等各种因素影响，就成为不变成本。

2 房地产企业成本控制重要性

销售收入对于地产企业来说，市场已经定位、地段价格差别不大，那么就直接决定了房地产企业销售收入不会有一个较大的变动，加上国家各种税收是按销售额度比例收取上缴的，面对激烈的市场竞争和无法突破的利润，一个地产企业要想赢得市场，获得竞争胜利，就必然依靠成本预算来完成。一个成本控制好的企业，能够在保证工程质量的前提下，获得比其他企业更多的利润。所以说，成本控制管理对地产企业健康生产、顺利经营、有效管理起着重要的作用。

3 房地产企业成本管理

3.1 制定目标成本

制定一个可实现的目标，要让参与工程施工的全体管理、技术、施工人员全部了解，把这个可行性目标放在考核中，与每一个人的切身利益紧密相连，督促施工参与所有人员，能够自觉的向这个总目标迈进。企业管理人员要把这些目标进行项目分解，在成本预算的前提下，通过目标成本结构使其落实下去，一层一层分解到最基层施工中。然后赋予目标预算，把目标预算计划落实到行动上，这样就把看不见的目标变成了可以马上执行的计划，不断通过检测，完善目标管理，找到目标差距与现实进度的不协调，通过不断改进，大大提升目标管理内容，完成工程建设任务。

3.2 制定正确合理的流程程序

对开发进度进行各和气细化，把不符合本工程需要的无用流程尽可能删除，使工程控制变被动为主动，让复杂的生产过程简单化、程序化、规范化，通过对流程的规范，进一步减少内耗、节省精力、控制成本。然后建立可执行的管理制度，在制度约束下，建立起企业的成本互控体系。成本互控体系能够有效保证成本管理工作落实，为建立合理科学的成本管理基础起到推动作用。体系构成是由成本控制部门为核心，由管理部门、工程部门、财务部门互为监督的管理体系，成本控制体系的建立，不仅能够做好成本控制工作落实，更能在工程进度控制、质量安全控制和成本统筹管理方面形成合力，做到统一协调这三项有机融合，任何一个环节出了问题，都会影响到整体成效。如果成本性质对其它两个性质有影响，那么整体任务就无法协调进度，有的时候还会向相反方向发展。举例说明，企业的材料购买情况，如果为了买到物美价廉的建材，而误了工期，这就要考虑到质量问题和成本问题，而不能单纯考虑工期进度，所以三者必须要统筹考虑，使其融合促进整体发展。

3.3 做好配合

成本控制一定要有工程载体才能实现，一项工程完成的好坏，决定的不仅仅是成本，而是各个部门的协调配合，只有将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合，才能使企业的效益实现预想的最大化;通过科学合理的监控工作，做好成本分析预警，把整体成本控制到规定范围内，成本管理部门定位一定要精确，既要保证工程成本，又要保证人员开支成本，通过不同层次的工作分配，使企业所有人员参与其中，以日常考核加定期考核为管理手段，对不合理、不规范的流程重新设计，保证项目成本管控完成预定计划。

3.4 动态、静态双重控制

只有把各个环节有机联系起来，才能有效协调整体进度，把握生产质量，任何一个任务成本改动了，事先设计好的模型就会改变，自动计算项目总预测成本，把整体成本控制在可操作范围，这种方式适合用在对公司多个成本的预测上，通过可能产生的的利润预测，指导企业的未来发展。把额定成本、最高成本、最低成本按市场情况进行精确设定，使任务时间进度计划在成本最高、最低范围内受控。单项子目的成本按当前实际发生精确设定，满足单子项进度计划成本在最高、最低范围内都是受控的，这就是静态控制法。

4 房地产项目成本控制具体措施

4.1 财务成本控制

财务成本有两方面，一是资金成本;二是税务成本。可以通过对可行性报告、现金流量等情况，分析得到资金投放明细，通过控制调配资金，对整体工程应使用的资金发挥到最大化;了解并研究新出台的税务法规，根据项目成本指标进行税基筹划，合理、合法降低适用税率，达到节税目标。

4.2 工程成本控制

工程成本由建没成本和配套成本两部分组成，成本管理部门要对成本经济进行测算、分解，进行可行性、科学、详细化的成本控制指标，指导工程进度。根据成本确定施工标准、选择施工工艺、组建施工队伍、做好工程发包招投标。施工过程中，需要不断完善设计，做好现场签证流程、制度管理。明确各施工队伍和人员的层级权力。比如工程设计部门方案若有变更，须报请公司部门签字，涉额巨大的，公司就无权确认签字，要上报集团公司认定，从根本上解决并控制好成本目标。

4.3 管理成本控制措施

只有全体施工人员树立降低成本、增加效益的理念，加大对开发间接费监控，才能提高效率、减少浪费。

5 结束语

广告公司成本控制范文第4篇

1.目的

为了预防在供电运行过程中发生人身伤亡、设备损坏事故，确保生产设备的安全运行，特制定本程序。

2.适用范围

本程序适用于电力有限公司生产设备安全运行的管理。

3.职责

3.1 电力公司主管经理负责组织供电设备、设施安全运行管理工作。

3.2 供电部负责供电设备、设施运行安全管理工作。

3.3办公室负责对供电设备、设施运行的安全状况进行监督、检查。

4.程序内容

4.1自用设备的采购及管理参照公司《设备管理程序》执行。

4.2主管经理组织各部门为保证供电设备、设施安全运行，按电力公司各项安全管理制度、“操作规程”进行检查。

4.3办公室每月组织安全大检查，并督促有问题的部门进行整改及跟踪验证，填写“不符合、纠正与预防措施整改表”。

4.4供电部：

4.4.1站内运行人员依据《电力公司35KV变电站内变配电设备巡视规程》进行供配电设备的巡回检查并做好记录，发现问题，及 7

时上报并处理。

4.4.2站内运行人员依据《电力公司35KV变电站交接班制度》做好供配电设备的交接班并做好记录。

4.4.3 站内运行人员依据《电力公司35KV变电站倒闸操作规程》《电力公司35KV站内现场运行规程》进行供配电设备的运行及倒闸操作，并做好记录。

4.4.4 供电部依据《代维护运行协议》《电力公司外网变配电设备巡视规程》要求，对委外方人员所进行的外网变配电设备及设施的巡视、操作、运行工作进行监督、检查。

4.4.5 供电部调度人员依据《电力公司电力系统调度规程》要求进行调度。

4.4.6 供电部调度长负责按公司变配电设备的《调度事故处理预案》进行事故处理。

4.4.7 供电部部长负责组织制定及修改供配电设备运行的有关规章制度和安全措施等事宜，并严格按照电力行业的相关规定进行。

4.4.8 供电部运行人员应做好设备运行的有关记录及统计分析工作，按《电力公司供电设备管理办法》执行。

4.4.9 供电部部长组织专业人员对设备运行中出现的异常情况采取措施并按《事故、事件调查处理规定》执行。

5.相关文件

5.1《电力公司35KV变电站内变配电设备巡视规程》

5.2《电力公司35KV站内现场运行规程》

5.3《 电力公司外网变配电设备巡视规程》

5.4《电力公司35KV变电站交接班制度》

5.5《电力公司35KV变电站倒闸操作规定》

5.6《电力公司设备运行统计分析表》

5.7《代维护运行协议》

5.8《电力公司电力系统调度规程》

5.9《电力公司供电设备管理办法》

5.10《事故、事件调查处理规定》

5.11《设备管理程序》

5.12《调度事故处理应急预案》

6.相关记录

6.1“巡视记录”

6.2“交接班记录”

6.3“操作票”

6.4“工作票”

6.5“设备缺陷记录”

6.6“运行记录”

6.7“不符合、纠正与预防措施整改表”

广告公司成本控制范文第5篇

关键词：成本管理;控制;原则;措施

1 成本管理与控制中一般存在的问题

1.1没有建立或健全成本管理与控制体系

成本管理与控制体系框图

项目前期，项目未根据实际情况建立和完善如上成本管理与控制体系，成立成本管理小组、明确各自的责任和目标及制定成本管理办法等系列制度工作不到位。即使项目建立了成本管理及控制体系，但由于体系不健全或没有按照成本管理办法执行，致使在施工过程中，成本管理小组不能控制并指导、监督工程的计划高效的进行，不能确保各项费用都在原成本控制范围内，更不能保证工程正常完成预期目标。

1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

1.3项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

1.4忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

2工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

2.1项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.2责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

2.3项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.4项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.工程项目成本管理与控制的措施

3.1建立和完善成本管理和控制体系

明确组织机构，在一个组织机构中应安排所需的管理职能，配置相应的人员，并规定其职责和权限，并在工作过程中明确相互关系和活动的接口，确保有效沟通和密切配合，为实现组织的目标和使命而工作。

制定管理办法和程序，不同的工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责;需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打

破“干好干坏一个样.干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

3.2 加强质量成本管理

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3.3树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置;再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

3.4加强工期成本控制

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整，使得人、材、机效率最大化，达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

3.5完善合同文本，规避各种风险

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗;其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心;三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

4、结束语

通过以上的论述，有关建筑施工工程项目成本的管理与控制不是个简单的问题，它需要全体工作人员的共同努力。在市场经济不断发展的今天，企业要不断的完善自身的经营控制模式，才能不断走下去。那么，建筑企业在认识到成本控制重要的同时，加强、完善控制管理模式，投入大力量来搞好此问题，企业才有希望利于不败之地。在不断的摸索中，找到成本控制的最佳值，才能够实现企业大力提高经济效益并最终实现企业的自身发展目标。

参考文献：

广告公司成本控制范文第6篇

21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。本文就浅析戴尔公司如何开源和节流，而实现低成本的。

开源篇

公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。

一.戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。

电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。 在价格方面，直销具有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。

二.充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。

在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。 第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。

最后是销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。

二.利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。 作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。

首先，Dell提供完善的网上技术服务和技术支持。Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、2000年问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。

第二，开设网上在线论坛。不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从1998年秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括2000年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。 第三，提供搜索服务。Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索;既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。

第四，订单查询。客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。 今天的互联网让营销力量得到了极大的释放，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中。Dell公司的网络营销策略迎合了时代的潮流，利用了先进科技发展其网络销售，可谓是开直销之先河，抓住了商机。 节流篇

节省开支，则要靠公司每一个部门都要从自身着手减少开支、节约成本和提高工作效率。 “戴尔灵魂”的主要内容包涵：配合低成本战略的人力资源管理措施

电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象，电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说，要想继续保持领先，只能尽可能地再压缩成本。为了配合低成本领先战略，所有部门都应该为之做点什么，人力资源部门也不例外。与其他公司一样，戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年，公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情，涉及到诸多细节，这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。

作为一家IT企业，戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网络应用程序，这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401(K)计划、监控各类明细单，过去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。