天翼战略企业管理论文范文

天翼战略企业管理论文范文第1篇

摘要：战略性人力资源管理已成为企业战略管理的核心要素。当人力资源与企业战略相适应时，就能充分发挥人才资源管理在企业战略中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。文章分析了战略性人力资源管理与企业战略管理的关系，指出战略性人力资源管理活动必须围绕战略管理来实施。

关键词：企业；人力资源管理；战略管理；作用；关系

文献标识码：A

天翼战略企业管理论文范文第2篇

摘要：企业要在没有重大技术创新的情况下击败竞争对手，获取巨大的成功，就必须敢于打破行规，进行战略创新。成功的战略创新者会尽力识别、利用和尽力了解顾客需要的变化，深入理解本企业的核心能力，更有效地开发新的战略资产，创新企业战略。

关键词：战略；创新；竞争；市场

文献标识码：B

天翼战略企业管理论文范文第3篇

摘要：绿色管理是企业实现可持续发展的主要管理模式。构建绿色战略联盟，借助外力促发展，是我国企业实现绿色管理的有效途径。基于对我国企业目前推行绿色管理的障碍分析，提出了企业绿色战略联盟构建的主要方式和原则，认为应从政府作用、联盟治理机制、联盟参与者选择、联盟文化等方面加强绿色战略联盟建设。

关键词：企业绿色管理；障碍分析；绿色战略联盟

一、问题提出

20世纪70年代以来，随着工业化进程的加快，经济和社会的发展对环境的需求和作用程度日益加强，使发展与环境的互馈关系趋于恶化。在此宏观背景之下，人类开始检讨和反思传统的发展观，探索新的发展模式，这便是可持续发展。在这种广泛而深刻的调整和转变中，企业的生产经营活动应该首当其冲，将生产经营活动同社会、环境的发展联系起来，以实现社会、经济、环境的可持续发展。绿色企业正是负载着解决这些问题的使命而产生的，而发展绿色企业对于企业最重要的就是进行绿色管理。绿色管理是以与企业相关的自然环境为主要对象的资源管理及创新活动，把全面绿色质量管理的理念融入到企业的生产经营管理之中，并且最终目的是实现社会经济与自然环境的和谐和可持续发展。

企业绿色管理研究始于20世纪80年代学术界和企业界对环境管理的关注。在近30年里，绿色管理问题已成为企业管理领域中理论研究和实践探索上的新焦点，研究视角已从环境演化适应延伸到了资源基础观、生态环境响应、环境利益相关者等诸多理论。Hart认为，基于资源基础观的绿色管理研究框架应包括自然环境要素，形成了一种企业构建可持续竞争优势的新视角。他的研究关注企业重视外部自然环境管理的重要意义——合理配置和利用自然资源，提升绿色管理绩效，从而实现企业的可持续发展。Arag6n－Correa和Sharma提出，资源和能力是影响企业环境战略的重要因素，但其影响过程也同时受到外部环境(主要是经济、法律、社会、地理等权变因素)的重要调节。Steadman等认为，企业绿色管理不仅能满足政府对环保法规的要求，而且能逐步加强企业对环境和利益相关者的关心程度。在此基础上，Bansal和Roth进一步强调，绿色管理的本质就是企业对自然环境问题作出的响应，这种响应的动机受到合法性和利益相关者的压力等多种因素的影响。他们认为，企业开展绿色管理的驱动力，归根结底仍涉及利益问题，原因在于环境污染极可能危害到其他与环境有关的利益相关者(如政府、周边社区居民及单位)。鉴于上述学者们的各种观点可知，企业绿色管理是一项复杂的系统工程，既受到利益相关者的制约，又影响利益相关者的利益。可见，单凭企业内部资源整合和能力提升，难以实现有效的绿色管理。

目前，由于受到企业资源、绿色法制、监督支持及生态意识等方面的制约，我国企业在实施绿色管理中举步维艰，严重影响了企业管理模式创新的积极性。所以，企业应与广泛的利益相关者建立绿色战略联盟，在解决环境问题的同时，实现企业管理模式的创新。

二、目前我国企业实施绿色管理所面临的障碍

(一)企业资源限制

企业绿色管理的实施需要有与之匹配的资源支持，这些资源包括资金、技术、人员和其他部门的战略支持。企业推行绿色管理的前期投入涉及到绿色技术开发、先进设备购买、员工培训等方面，需要高额的投资。目前，与发达国家相比，我国政府绿色技术创新投入严重不足。对于自身经营规模较小、经济效益不够好的企业而言，高额的前期资金投入、缓慢甚至不确定的回报无疑是企业推行绿色管理的极大障碍。

企业实施绿色管理不仅仅需要科学的管理方法，更需要绿色技术作为保障。目前，我国的绿色技术开发远落后于发达国家，开发水平和能力均不足。加上技术开发周期长、投入大、市场需求及投资回报率不确定等因素的存在，导致绿色技术开发的高风险性，影响了企业开发绿色技术的积极性，因而限制了我国绿色技术水平的提高。

企业绿色管理的实施除了资金投入和技术需求外，更重要的是后续绿色管理中技术管理人员和其他部门战略的支持。国外研究表明，在一些欧洲国家，人力资源的管理技能缺乏是比资金更重要、更能影响企业绿色管理的因素。我国严重缺乏专业绿色技术管理人员，即使有些管理人员具有一定的生态意识，也往往由于能力限制难以付诸实践，导致态度和行为间的差距。

(二)绿色法制不健全

目前，我国已建立了由综合法、《污染防治法》、《资源和生态保护法》、《防灾减灾法》等法律组成的环境保护法律体系，涉及水环境、大气环境、土壤环境及噪声等众多领域，为企业绿色管理奠定了坚实的基础。绿色法律法规虽多，但尚不够完善，可操作性差。具体表现为：其一，环保法的执法主体过多，权利分散，并且没有赋予环保部门强制执行权，致使环保部门不能及时有效制止企业的环境违法行为。其二，经济手段模糊，处罚过轻或缺乏处罚依据，在具体执法中普遍存在违规企业拖欠、拒交处罚款的情况。法律法规刚性不足，违规成本低廉，导致部分企业以资源的极大浪费和对环境的严重污染为代价，获取高额利润。

(三)监管支持不足

随着国家和各地区节能降耗工作力度不断加大，各项监管政策逐步深入落实，节能降耗取得明显成效。2006－2010年，我国单位国内生产总值能耗累计下降19.6％，基本完成“十一五”节能降耗目标。但是，环保总局披露，我国的环境形势依然严峻，“十二五”环保压力很大，突出问题在于尚未全面落实各级政府的环保目标责任制，意味着尚存在部分地方仍然仅仅是用GDP考核地方政府政绩。当GDP成为衡量地方政府政绩首要指标时，经济效益就人为被置于环境保护之上，能创造产值而成为地方经济支柱的高污染企业都有可能成为地方政府庇护的对象，从而打击了其他企业推行绿色管理的积极性。

另外，我国绿色审计仍然处于理论探索的初级阶段，绝大部分的国家审计、社会审计和企业内部审计都未进行“绿色审计”。此外，《证券法》也没有规定我国上市企业有披露环境信息的义务。上述监管制度的缺位是我国企业实施绿色管理的重大制约因素。

(四)生态意识缺乏

企业只有具备生态意识，才能感知利益相关者对环境管理的压力。然而，目前大部分企业在管理理念中缺乏对环境保护和社会责任的认识，管理者不能正确认识环境保护与企业发展的关系。这些企业的管理人员一般会把绿色管理的资源投资视为额外成本，并且不能产生相应收益。鉴于此，对于他们而言，遵守环境管制或实施超出环境管制标准的志愿性环境管理行为并不能产生竞争优势，只会给企业发展带来不利影响。当企业发展面临多重压力时，管理者会优先考虑经济利益，而不是企业生产经营活动可能对生态环境产生的影响。正由于企业管理人员生态意识的缺乏，他们从主观上就没有接受环境保护与企业发展相

辅相成的绿色管理理念，成为了企业实施绿色管理的内部障碍。

不仅企业生态意识会影响到企业绿色管理的实施，而且消费者的生态意识同样会带来一定程度上的影响。由于企业生产的产品或提供的服务只有被最终消费之后才能真正实现其价值，所以消费者的消费行为将会指引着企业的发展重点与方向。推崇消费至上和享受至上的西方消费主义对我国影响很深，讲排场、比阔气的“面子消费”、“时尚消费”现象仍旧存在。还有部分消费者购物时因只考虑质量、价格等因素，而很少考虑产品生产和使用过程中对环境的不良影响，即真正的绿色消费者很少。由于大多数消费者生态意识淡薄，企业的绿色管理投入暂时不能取得对心的经济效益，有时甚至遭受一定的损失，致使企业选择迎合消费者需求而放弃推行绿色管理。

三、我国企业绿色战略联盟的构建

战略联盟的概念最早是由美国管理学家罗杰·奈格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出的。绿色战略联盟是指与企业利益相关者建立联盟契约关系，通过资源互补、利益共享、风险共担，实现生态、经济与社会的可持续发展。绿色战略联盟是企业实现绿色管理的有效手段。

(一)绿色战略联盟的主要方式

Freeman认为，利益相关者是“那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业所影响的任何个人和群体。”利益相关者能够通过直接施加压力或者传递信息来表达其对企业生产经营性活动的关注并施加影响：资源依赖理论指出，组织必须关注那些为组织提供其持久生存所需重要资源的环境中的需求，应该更多地关注其环境中控制着关键资源的其他组织和群体的需求，并作出响应。在此基础上，Agle和Mitchell等学者从利益相关者的视角提出，组织必须更多地审视并关注控制着组织持续生存所需的关键资源的那些利益相关者的利益和要求。鉴于此，企业应与利益相关者构建绿色战略联盟，以实现企业价值链各个环节的绿色管理。这个联盟不仅包括直接利益者的绿色资源互补，还包括间接利益相关者的绿色社会关系。

1.与直接利益相关者构建绿色战略联盟

直接利益相关者是指与企业直接发生正式交易而形成正式关系的团体和个人，包括股东和债权人、员工、供应商、消费者、竞争者等。这些群体和个人直接影响企业的绿色管理绩效，同时也受企业绿色管理绩效的影响。其一，企业投资者偏好于将资金投向环保型的实践活动，注重环境绩效与经济绩效之间高度的长期正相关关系。其二，企业绿色管理的实现取决于员工的积极参与，有良好环保声望的企业能够吸引那些对环保有强烈偏好的高素质人才。其三，企业绿色管理的实现起始于绿色投入，必须与绿色供应商联盟，而绿色供应商由于对其声誉的重视必然会停止为环境管理绩效差的企业提供服务。其四，由于消费者的消费行为指引着企业的发展重点与方向。使其成为企业实施绿色管理的强大驱动力，推动企业必须改善他们的环境绩效。其五，企业与竞争者联盟，实现资源互补、技术和信息共享，建立绿色战略网络。

2.与间接利益相关者构建绿色战略联盟

间接利益相关者是指不和组织进行正式交易的个人和团体，包括政府和环境专业协会、媒体、社会活动团体等。首先，企业通过制定和执行超前的环保战略使其居于环境管理的领导者地位，并与政府和环境专业协会结盟，共同研究和制定环境战略，参与行业规范、质量标准的制定，并且说服政府制定有利于企业实施绿色管理的环境法规和融资政策。其次，企业要与媒体建立联盟，借助媒体这一社会舆论和价值观导向的工具，共同引领环保导向，树立企业的绿色形象，并提升企业的资产价值。最后，企业的绿色管理实施离不开社会活动团体的支持，社会活动团体是企业的一种独特的社会资源。

(二)企业绿色战略联盟的构建原则

1.市场主导、政府引导原则

坚持市场为主导，充分发挥市场配置资源的基础性作用，遵循市场经济规则，建立有法律效力的联盟契约，对联盟成员形成有效的行为约束和利益保护。在我国，企业与地方政府及社会组织有着密切关系。正确处理这一关系，充分利用市场的积极影响，有利于克服经济活动中的无序现象，帮助企业与联盟的参与者建立相互之间的信任，从而为动态绿色战略联盟的建立和正常运转提供了保障。与此同时，政府引导的原则也体现在政府的适当参与。政府应发挥其协调引导作用，建立适合战略联盟需求的企业信息网，营造有利的政策和法制环境。

2.互利、双赢原则

虽然企业绿色战略联盟会呈现一体化的合作模式，但是，参与联盟的单个参与者都具有各自的目标，各参与者的自主利益应得到充分保证，否则将会影响联盟参与者的积极性，甚至会导致战略联盟的失败。

3.灵活战略、独立地位原则

由于企业处于呈现动态性和不确定性的竞争环境中，这必然要求企业自身具备迅速适应环境变化的战略与之相适应。当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦遭遇环境突变，就会产生巨大的联盟风险。同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了战略联盟的目的。战略联盟是建立在互利双赢和相互信任基础上的，一旦某一联盟方失去了独立地位，联盟就变成了兼并，这样，对方的投机就会造成对企业的侵害，而这种风险是企业自身无法承担的。

4.风险收益对称原则

在进行利益分配的时候，应使分配原则与参与者各方承担的风险对称，同时应有相应的风险补偿措施，以增强参与者各方的信心。

5.互相学习原则

不管企业采取什么方式的绿色战略联盟，联盟的目标都是暂时的和局部的。企业要获得长期的竞争优势，必须通过学习和经验积累来增强企业的综合实力。

(三)企业绿色战略联盟构建的对策

1.政府的作用

政府在企业绿色战略联盟中既是促进者又可以是引导者。政府的具体作用表现为：利用各种政策工具，营造有利于企业绿色战略联盟的政策环境和服务环境；设置专项资金和项目支持企业绿色管理推行，并引导和促进绿色战略联盟的形成和发展；注重提高公众的生态意识，大力进行绿色教育；积极促进绿色需求，引导绿色消费；按照科学发展要求，调整产业结构，发展绿色产业。由于绿色战略联盟伙伴的多样性，政府的政策应当具有灵活性。此外，企业与利益相关者建立绿色战略联盟后，政府部门只能实施监督与协调职能，不能直接干涉企业的生产经营性活动。

2.联盟参与者的选择

选择合适的联盟参与者直接关系到绿色战略联盟能否成功运行。联盟参与者的选择需要通过谨慎的设计，不能随意。企业在选择战略参与者时必须对其资源能力、组织绩效以及资信状况等指标进行考核和评估，选择出值得信任、能够提升双方各自竞争力的组织作为联盟参与者。

3.联盟治理机制的建立

战略联盟中的一个问题是联盟参与者之间存在的利益冲突以及如何恰当地去处理冲突。因此，在组建绿色战略联盟体之初，应当充分考虑各参与者的共同利益，形成可持续发展的联盟战略导向，并以合理的契约与制度安排加以明确。绿色战略联盟机制主要涉及到参与者之间的谈判机制、信誉机制、监督机制、冲突管理机制以及违约惩罚机制等。

4.联盟文化的塑造

组织文化作为组织行为的指导思想，应具有统一性。绿色战略联盟应具备自身运行所需的绿色文化，把保护环境、节能减排、发展生态经济、创造绿色需求的绿色使命和核心价值观作为联盟参与者的合作文化，创造以“绿色合作”为指导思想的战略联盟文化。同时，企业自身必须重视培养和建立学习型文化，在此基础上，企业才会形成较强的吸收能力，才能在战略联盟中学习到更多的经验，从而取得事半功倍的联盟效果。

天翼战略企业管理论文范文第4篇

摘 要：在论述企业战略管理的重要性基础上，多角度分析了企业战略管理存在的问题，探讨了企业战略管理精准化的优势，并能有针对性提出了企业战略管理精准化的策略，希望对于全方位提升企业战略管理精准化的策略有所帮助。

关键词：战略管理;企业管理;精准化战略管理;战略管理方案

在现代化企业管理过程中，企业战略直接影响到企业的生存发展。在日趋激烈的市场竞争环境下，企业为了不断提升自身的竞争力，则应充分重视战略管理的各项内容，能从自身的实际情况出发，重视如何有效来优化资源配置，以便更好地保障企业的健康稳定发展。

1 企业战略管理的重要性

在推进企业的战略管理过程中，一定要从实际出发，落实好相关工作，具体表现在如下方面。一是，企业战略管理工作一定要结合动态化市场的特点出发，能较为准确地捕捉相应的市场趋势，并能有效合理化调整企业发展战略，以便更好地符合市场的实际发展需求;二是，企业则应在明确自身发展目标的基础上，重视能从实际出发落实好具体的分析框架内容;三是，企业战略管理工作则应从企业的实际管理能力出发，考虑到将相关的风险度控制在自身范围;四是，企业战略管理则应符合企业的文化建设需求，能全方面体现出管理者的价值体系内容。

针对企业战略管理工作来说，其关系到企业的健康发展与否，对于企业经营发展具有重要意义。所以，可从细节出发，多角度来保障实现企业战略管理水平的提升，不断提升企业的核心竞争力，有助于企业长期稳定的发展，更好地实现其长期发展目标。在企业发展的具体环节中，则应重视相应的战略管理水平，重视能更好地满足产品服务带动市场效益的作用，进一步保障更好地体现出企业的总体形象，更加突出企业价值所在，全方位从实际出发实现各种资料的优化配置，以保障企业具有较强的竞争力。

2 企业战略管理存在的问题

2.1 企业战略管理的不确定性

结合现代化企业的发展实际来看，在外界因素的影响下，则会造成战略内容存在着一定的不确定性的问题。这就应从企业的实际出发，充分考虑到市场动态化发展的情况，特别是从供应商情况、竞争对手的发展以及客户的实际需求等方面予以考虑。从实际情况来看，上述方面都存在着一定的不确定性的问题，这样则直接影响到企业的战略实施问题，造成其相应的准确性、有效性都受到影响。另外，结合企业在动态化市场发展中存在着诸多不好准确预测的行为，这样也会造成偏离市场的情况，造成企业的规范性发展存在着问题，以致战略管理存在着不确定性。

2.2 战略管理應用中存在众多因素的干扰

结合现代化企业中企业战略发展情况，在具体的内容制定过程中，则应考虑到影响其相应的人为因素、宏观环境因素以及其他干扰内容，这样都会直接影响到企业的战略管理的应用。比如，在企业发展中存在着市场发育不成熟、法律法规政策不完善以及监管措施不得力等方面的影响，直接影响到企业的战略管理工作，造成企业的战略工作难以落实到位。

2.3 企业战略执行力不足

在具体制定企业战略的过程中，则往往难以保障落实具体的规范性、系统性的要求，这样容易出现企业发展和战略管理存在着一定偏差，从而造成企业战略执行工作存在一定的困难。企业领导在推行企业战略管理中存在着意识不足的情况，这样容易造成在自上而下进行信息传递中造成损失，体现出企业战略管理水平较为低下，难以实现预期的企业战略管理要求，这样则不利于企业的后期发展。

3 企业战略管理精准化的优势

3.1 更好地应对企业战略管理中的问题

在推动企业战略管理的精准化工作的过程中，不能偏离企业的中心工作，并结合实际明确化战略管理中存在着的主要和次要矛盾问题所在。结合企业的发展实际情况，在落实各项战略管理工作中，一定要从实际出发来精准化安排项目，实施有效对象管理，精准化执行相关的资金使用，这样方能将企业战略管理中各项重点内容落实到位，并能从实际出发把握企业发展中存在的弱点，更好地落实相关的企业战略内容。通过企业的精准化管理工作，则应从企业的实际入手，全范围有利于推动企业的管理方法的创新发展，旨在结合企业实际来提升企业的创新能力。在企业的快速发展过程中，战略管理落实到企业每个环节，涉及到如何制定、实施并评价战略管理，这些都是企业快速发展的重要基础性内容。所以，在开展企业精准化战略管理的过程中，有利于企业更快地适应环境发展的需求，全面保障战略管理的长期性发展要求。

3.2 提升企业的竞争力

结合企业战略管理的精准化管理工作的开展情况，则应明确企业的整体化发展方向，从而落实好企业战略的系统性要求。应从整体的角度来落实企业的战略发展要求，其则是企业法中过程中重要组成部分。在积极推动企业战略的精准化管理的过程中，则应从整体上来有效协调企业的目标、宗旨以及决策相关内容，能有侧重点来强化控制部门行为，从而更好能从企业的组织、协调、计划、控制等多方面深入推动企业战略管理的各项工作，则能保障企业发展中的责任主体、投入措施保障、对象资源、管理目标以及战略成效能有效实现精准化发展要求，更好地保障战略管理的重点内容得到有效加强，通过各个部门开展精确化的落实，从而保障企业经营发展中的精确化管理落实到位，并能有重点地来攻克战略管理中存在着诸多问题。在推行企业的精确化战略管理过程中，则应符合时代的发展要求，逐步重点开展企业管理的数字化、信息化发展，特别是结合企业发展中的日常化经营措施、绩效评价等方面的工作，对于推动企业的整体化发展具有重要意义。所以，在逐步推动精确化的企业战略管理工作中，能更好地体现出企业的市场导向作用，从整体上优化管理措施，体现出以人为本的原则，从而进一步实现预期的企业战略管理要求。

4 企业战略管理精准化的策略

4.1 健全企业战略管理精准化的制度

针对企业战略管理各项工作的落实情况来看，制度内容则是重要影响因素之一，所以，只有通过企业战略管理精准化落实在具体每个经营过程中，才能进一步提升企业的核心竞争力。企业则应从实际出发落实各项管理制度进一步健全及完善，保障内部经营效率得到全面提升，有效开展各项精准化工作，提升企业发展的凝聚力。在实现战略管理精准化制度的过程中，则应保障从整体角度出发，落实具体的战略管理要求内容，则应从多个层面来探讨企业战略制度内容的落实情况，这样方可体现出战略制度的精准化要求。

4.2 提升企业管理人员的意识

在全面精准化地开展企业战略管理工作的过程中，则应要求企业领导首先具备精准化管理意识。在此基础上，方可以更好地从战略的实施目标、计划措施等方面进行严格控制，并能从整体上更好地推动企业战略精准化管理发展。同时，高层领导在认识到战略管理精准化的重要性基础上，则应积极有效构建交流沟通渠道，便于各个基层人员能将精准化管理方式落实到位，充分体现出企业主体人员的积极性。最后，结合企业的实际发展情况，则应重视如何实现管理理念的创新发展，从实际来整合企业的战略目标计划，实现企业资源的优化配置，从而保障实现现代化的企业战略管理的根本要求。

4.3 保证企业战略管理精准化深入每一个环节

结合企业战略管理的实际情况来看，则应从企业的实际情况出发，落实相应的战略管理、组织目标、环境分析管理、组织资源分析管理、战略实施管理、战略制定管理以及评价结果管理等方面的内容。在进行战略制定前，则应结合明确化的目标要求，从企业自身出发，参考市场环境的特点，从而提出有效的战略方案，最后开展综合性评价。在此过程中，为了保障企业战略管理的精准化要求，则应重点从以下几个方面进行考虑。一是，在进行分析外界环境的过程中，从精准化要求出发则应重点考虑影响企业发展的诸多因素，借助于信息计划技术的优势，大数据、云计算等技术来保障获得准确的市场数据，明确环境发展趋势，這样才能更好体现出市场环境中存在的机遇及挑战;二是，从企业的实际情况出发来明确发展目标，顺应企业的指导方针，从而提出准确化的战略方案;三是，在全方位分析企业的过程中，则应选择精确化的方式，并将信息技术优势应用其中，从而得到较为全面的企业发展报告;四是，结合实际来制定企业战略方案的过程中，则应从企业的业务层面、公司层面以及职能层面出发，以保障方案的准确性、针对性，更好地从细节出发来落实组织中的精确定位;四是，在具体的战略实践环节，为了更好地满足战略实施效果，则应将精确化管理理念融入到战略环节中，并能结合战略管理的情况来开展综合性评价，结合实际进行优化调整。

4.4 保障信息技术的应用

在新时代的背景下，为了实现企业战略管理的精准化要求，则应充分重视如何有效发挥好信息化技术的优势，特别是应重视企业在互联网时代背景下的发展，能充分利用大数据、云计算等现代化信息技术的优势，积极开展信息跟踪、信息共享以及信息收集等各方面的工作，这些都是企业开展精准化管理工作的重要基础内容。另外，发挥好信息技术优势，能实现精准化考核企业的经营业绩，并能结合不同工作要求来落实相应的考核目标，从而提出有效的评估方案，促进企业的健康平稳发展，将各项战略内容落实到位。

5 结语

综上所述，在现代化企业管理的过程中，企业战略管理对于全方位提升企业竞争力具有至关重要的作用。特别是通过实现企业战略的精准化实施，能符合时代发展的要求，满足动态化市场的发展要求，对于维护经济社会的和谐稳定发展具有至关重要的作用。

参考文献：

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[2] 苏英伟.  数据挖掘在企业战略管理会计中的应用[J]. 财会通讯：上， 2018年第4期：49-53.

[3] 李玮娜.  基于“互联网+”时代的企业战略管理创新探讨[J]. 中小企业管理与科技， 2018年第28期：9-10.

[4] 陶海祖.  微利时代钢铁企业的战略管理新探索[J]. 现代商业， 2012年第8期：70.

[5] 谢振芳.  从全球性企业并购浪潮看我国企业的战略管理[J]. 改革先声， 2001年第4期： 56.

天翼战略企业管理论文范文第5篇

摘要：基于关系管理和项目管理，结合项目型企业的特征，提出适合项目型企业的营销战略模型，即基于顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合、以及产品开发项目组合的营销战略，并在此基础上分别对四种组合的目标、主要管理活动以及组合的协同效应进行了详细的分析，为项目型企业管理者进行更为有效的战略管理提供参考。

关键词：项目型企业；顾客关系管理；网络关系；项目组合管理

Marketing Strategy of Enterprise Based on Project Relationships and

Project Management

WANG Lin-xue1,LIU Xi-mei1,CHEN Ding-fan2

（1.Institute of Humanities, Xidian University,Xi′an 710071,China;

2.Research Center for Modern Management,Xidian University,Xi′an 710071,China)

Key words:project-oriented enterprises; customer relationship management; network relationships; project portfolio management

随着市场需求的变化、顾客需求的个性化以及产品生命周期的缩短，越来越多企业的生产活动具有了项目的性质，一个企业同时经营多个项目己经成为一种非常普遍的现象。项目管理的推广，使得在现实经营运作中出现了采用项目管理业务模式的企业，即越来越多的企业逐渐向项目型企业转变，在项目型的经营模式中，企业通过完成项目的交付方式为顾客提供所需的产品和服务［1］。经济全球化的快速发展和信息技术的不断进步，使项目型企业面临的竞争越来越激烈，企业想要在激烈的竞争中获得持续发展和快速成长，就需要培育长期持续改进战略的能力，尤其是营销战略能力，以加强企业对环境变化的适应能力，提高企业的竞争力，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。当前，学者对营销战略有了比较成熟的研究，但很少有学者对项目型企业的营销战略进行深入的研究，本文正是基于这一背景，从关系管理和项目管理入手，系统的研究了项目型企业的营销战略。

一、相关文献回顾

国内外的学者分别从不同的角度对营销战略的相关理论进行了研究，随着研究的不断深入，学者们开始更多的关注组合管理以及关系管理在战略中的应用。McCarthy（1960）提出了著名的4P营销组合战略，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。4P营销组合是企业基于STP战略方向指引下具体的战略性营销工具，McCarthy认为，完整和成功的市场营销活动，是以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。

DonPePpers，MarthaRogers & BobDorf（1999）指出，个性化营销(或称为关系营销或顾客关系管理)使企业能以所收集的顾客信息与顾客告诉企业的信息为基础，对顾客开展个性化的行动，从而增加顾客价值。Archibald（2003）、Morris,P.W.G（2004）等人认为组织内的战略目标是多层次的，主要包括战略层、战术层和运作层，并从这一角度出发构建了多项目管理的层次框架，该框架由项目管理、项目群管理和项目组合管理构成，对多项目管理的研究主要集中在项目组合管理与项目群管理这两个方面，项目组合管理是联结组织战略与项目的纽带［2-3］。

陆爱平（2005）在对项目管理与企业战略管理等相关理论分析的基础之上，就企业项目组合管理提出的背景、概念、特点、目标等问题进行了分析和阐述，并提出了企业项目组合管理的模式［4］。通过帮助企业将主要的资源和能力集中于能够产生最大价值的投资，进而获得投资间的恰当平衡和最优的投资组合，保证企业战略目标的实现。付晓灵（2007）从项目营销的产生出发，对项目营销的含义进行了界定，提出了项目营销的内容框架。马成国（2008）从项目营销的概念和内涵出发，对赛事进行“项目”分析，推出如何运用项目营销的相关理论，对赛事进行项目营销分析、赛事项目营销的运作框架分析以及赛事项目营销的策略分析研究，从而对赛事营销的理论研究和实践有所启示［5］。石永东（2009）研究了如何运用项目组合管理的思想进行战略实施，以将精心制订的战略落实到项目层次上，提出了“基于项目组合管理的战略实施范式”，该范式主要包括四个主要阶段和五个核心内容。四个主要阶段是“目标-组合-决策-行动”，五个核心内容是对项目的“分类、评价、选择、排序、优化”［6］。

对国内外文献研究发现，一方面，当前国内外学者对营销战略相关理论的研究已经非常成熟，但对项目型企业营销战略的研究却很少；另一方面，对项目管理的研究已有很多，但是将项目组合管理的思想引入到战略管理理念之中，进行研究的文献却非常少。鉴于以上的分析，将项目管理和关系管理的相关理论应用于营销战略的研究之中，可以从一个新的视角对项目型企业的营销战略进行系统的研究，具有十分重要的理论意义。此外，由于项目型企业已经成为推动经济发展的重要新生力量，因此对项目型企业营销战略的研究具有较强现实的意义。

二、项目型企业营销战略的概念模型

结合国内外对营销战略的相关定义以及本文研究的需要，本文将营销战略定义为，在保持与企业整体战略和目标一致的前提下，企业利用所拥有的资源和能力，通过系统的努力以实现顾客、股东以及其他相关网络参与者的价值最大化［7］。企业营销的业务战略目标是通过协调和管理顾客与企业网络相关的市场信息来实现，具体的任务主要与顾客关系管理、供应链管理、生产运作管理以及其他的网络关系管理相关，因此，需要对项目型企业的营销任务做进一步的分析。

根据关系组合管理、项目组合管理以及营销战略的相关理论，本文将项目型企业的营销战略具体分为四个组合，即顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合以及产品开发项目组合。需要指出的是，一方面，关系组合的细分是建立在顾客关系组合和网络关系组合存在本质上不同的基础上，在顾客关系管理中，顾客做出的购买决定是基于项目型企业的销售和营销努力，而在网络关系中，例如在供应商关系组合管理中，企业自身可以做出关于供应商选择的重要决策。另一方面，基于共同的内外部决策制定原则，将项目组合细分为销售交付项目组合和产品开发项目组合，顾客制定关于是否购买某个项目的决策，而企业处理产品开发组合项目管理。

（一）基于关系管理和项目组合管理的营销战略模型构建

基于以上的分析，项目型企业营销战略主要包括四个组合，顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合和产品开发项目组合，每一个组合都有其自身的特点，主要体现在各个组合所要完成的内容和主要的管理活动上。顾客关系组合和网络关系组合的主要管理任务是通过关系管理来实现的，而销售和交付项目足组合和产品开发项目组合的主要管理任务则是通过项目管理实现。

在项目型企业的营销战略模型中，顾客关系组合、网络关系组合和产品开发项目组合在任何企业中都存在，但销售和交付组合则是项目型企业所特有的，从该视角来考虑，主要是为了强调顾客关系、供应商网络关系、其他相关网络关系和生产运作网络之间的协作管理。表1给出了项目型企业的营销战略所要解决的关键问题，主要从三个方面说明各个组合的具体内容，即价值创造过程和各个组合的具体目标，主要的组合管理活动以及组合之间的协同效应。

在该框架模型中，组合管理的具体目标如下：第一，各个组合并不是彼此孤立的，应将四个组合作为一个整体进行管理，为企业的战略目标服务，以达到企业价值最大化；第二，在对四个组合进行管理时，要综合考虑和平衡每一个组合中的可能遇到的机遇与风险，进而做出最有的营销决策；第三，将这四个组合与企业的业务战略联系起来进行管理，并最终达到企业的快速成长。结合组合管理的目标，其主要内容包括：制定企业决策、实现最优化、建立良好的顾客关系和相关网络关系，对项目进行合理的修订，以及建立合作联盟等。需要注意的是，项目型企业营销战略的四个组合管理之间并不是简单的零和博弈，由于项目型企业资源和能力的稀缺，企业的管理者必须对资源和能力进行合理的分配和使用，以达到资源配置的最优化。

（二）项目型企业营销战略模型的具体分析

在模型构建的基础上，进一步对项目型企业营销战略的各个组合进行具体的研究，具体包括对各个组合的顾客价值创造和组合具体目标、组合的主要管理活动以及组合的协同效应的详细分析。

1．顾客关系组合分析。

（1）顾客价值创造和组合具体目标。顾客关系组合管理在项目型企业的商业运营中具有十分重要的作用，对顾客关系组合的有效管理，能够帮助企业获得最有利的关于顾客价值创造的知识和信息，进而为企业带来丰厚的利润。企业的顾客价值创造直接关系着其竞争力的获得和商业网络关系的建立，能够为企业开发新产品提供必要的资源和能力。顾客关系组合管理的任务包括顾客关系管理过程、识别顾客需求的所有方面、构建顾客关系以及形成顾客对组织、品牌和产品的认知［8］。因此，项目型企业顾客关系组合管理的目标是，创造和维持与主要的和潜在的顾客的良好关系，并将企业的项目和服务出售给这些顾客，进而实现项目型企业盈利的目标。

（2）主要的管理活动。顾客关系管理的主要管理活动是如何进行市场细分以及如何选择关键顾客。在市场中，决定市场细分最主要的因素是顾客价值创造，企业为了获得竞争优势，会集中主要资源和能力为关键顾客提供最优质的产品和服务。

顾客关系管理是旨在改善企业与顾客之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、营销、技术支持等与顾客有关的工作部门，目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的顾客，通过优化面向顾客的工作流程以减少获取顾客和保留顾客的成本，它关系到企业在未来怎样与顾客和与潜在顾客进行交流和互动［9］。因此，从经济学的角度来看，最重要的价值创造出现在交换活动中，在这一过程中可以实现顾客价值创造的最大化。这就需要对顾客关系组合进行更加精确的、具体的研究，以深入的了解项目型企业顾客关系的状态、情境以及发展过程，以实现顾客机制创造的最大化。此外，顾客关系组合与网络关系组合之间存在着较强的联系，在对顾客关系进行管理时，要综合考虑其与网络关系组合之间的相互影响。

(3)组合的协同效应。在项目型企业营销战略的四个组合中，顾客关系组合与其他三个组合之间存在着密切的联系，一方面，顾客关系组合被认为是最重要的组合，它是其他三个组合管理的基础；另一方面，顾客关系要想获得长远的良好发展，也需要其他三种组合进行必要的配合，四中组合间的协同效应不容忽视。然而，在项目型企业的实际运作中，项目决策者常常忽略了这一点，他们通常将注意力更多的放在销售和交付项目组合上，而对其他三个组合的任务和管理的不够重视。对于项目型企业来说，顾客关系组合关系的分析十分重要，由于市场细分形成了独特的具有相似特征或共同行为的顾客关系，因此对顾客关系组合的分析十分重要，通过分析项目型企业可以建立满足项目需要的市场营销计划和策略，更好的保证项目的有效实施。

2．网络关系组合分析。

(1)价值创造过程和组合的具体目标。网络关系组合由与项目型企业业务管理活动相关的所有商业和非商业组织组成。网络关系组合具体的管理目标是在商业网络中确立较有利的地位，与商业组合和非商业组合建立良好的合作关系，形成并维持盈利性的商业网络，进而获得满足增加顾客价值需要的外部资源和优势。网络关系组合最重要的目标是通过外部关系网络获得的项目所需要资源和能力，确保的项目目标的实现以及顾客价值的最大化。

(2)主要的管理活动。在网络关系组合中，主要的管理活动与网络关系的识别和最优化有关。网络关系组合主要包括供应商、潜在供应商以及能够影响项目型企业营销战略制定的股东等，还包括公共机构中对企业运营产生重大影响的非商业组织。对于项目型企业的经营来说，识别与竞争对手、金融机构、公共机构、代理商和政府等的关系至关重要，可以为企业的经营提供有价值的指导建议，为企业成长和发展提供所需资源和能力。网络关系组合管理的主要活动包括识别和优化有价值的关系网络效应。识别新的网络关系包括寻求能够提高组织的技术能力和产品开发能力网络，以及对有利于企业进入新的市场的非商业网络等［10］。一般来说，在网络关系的识别和最优化中环境分析和资源选择是核心任务。

供应商关系组合管理是项目型企业网络关系管理中最为重要的环节。供应商关系组合管理对于顾客关系组合的建立至关重要，它可以确保企业经营效益的最大化，降低企业经营风险，网络关系组合联盟的建立有利于实现顾客价值最大化，为顾客提供最优质的产品和最好的服务。对于项目型企业来说，对网络关系组合的有效管理，不仅可以实现对供应商的管理，还可以利用网络关系实现顾客价值的最大化。供应商关系管理的实施是通过供应链管理过程实现的，供应链管理过程主要包括管理各种交易过程，协调和调整利益相关者的关系和资源，以确保企业内部的经营活动能够有效的运行，目的是在整个顾客关系组合中实现顾客价值创造的最大化［11］。供应链管理过程将供应商的商业过程与企业内部的经营过程联系起来，通过资产管理、生产管理和项目管理等，使得企业能过获得各种有形和无形资产，并通过有效的利用这些资产来完成企业的项目，为顾客提供所需的产品和服务。对于项目型企业的经营来说，可能同时运行几十甚至上百个项目，因此，对供应商的有效管理十分重要，尤其是在产品质量、成本管理和及时交付方面。

(3) 组合中的协同效应。网络关系组合中最重要的协同效应是能够有效的识别企业内外部的资源、能力和竞争优势，这些资源、能力和竞争优势来自于项目型企业商业网络中不同的参与者，现阶段，企业越来越多的经营活动甚至是子项目外包给了主要的项目承建者，这已成为项目型企业的主要发展趋势，因此，加强网络关系组合的管理对项目型企业的发展具有十分重要的意义。

3．销售和交付项目组合。

(1) 价值创造过程和组合的具体目标。项目型企业的商业运营是通过外部顾客交付项目来实现的，项目型企业的交付项目组合由两个子组合组成：一是销售项目，如寻找和投标；二是正在进行的交付项目，如预订或订购项目［12］。此外，项目型企业通过服务运营来支持项目交付工作，这种服务运营主要是在企业经营的过程中为顾客提供持续支持、维护、再供给以及其他相关服务。销售和交付项目组合主要的商业目标是发起盈利性的项目，并确保这些项目的成功实施，同时，这些项目可以为企业提供销售盈利性的附加服务。

(2) 主要的组合管理活动。营销方法的选择对于供应商来说至关重要，供应商主要有两种可供选择的方法，即建设性方法和决定性的方法。在建设性的方法中，供应商的主要目标是通过积极有效的建立合作，以更好的了解顾客对项目的需求，并与其他相关网络参与者之间建立良好的联系，进行及时的沟通。在决定性的方法中，供应商在经营活动中表现的很不积极，其主要关心的是相关偿付工作，对其他工作任务很少关心甚至不关心。

在单纯的追求利润的阶段，项目的销售与交付必须与企业的业务战略保持一致，在项目组合中，项目选择与最优化是基于利润预期进行管理的，同时受到所能获得的资源和能力的限制。项目选择和最优化是企业通过系统分析来实现的，即分析销售和交付项目组合是如何与服务承诺相联系的，又是如何作为一个整体来对项目型企业的战略目标做出贡献的［13］。项目型企业中最重要的组合战略决策与交付项目相联系，而这种交付项目是在单个的项目销售阶段形成的，在一个项目即将完成的阶段，对资源配置做出决策或进行大的改变是很困难的，甚至是不可能完成的，这主要是因为合同契约上的职责约束了项目供应商的商业行为。因此，在项目的实施阶段，项目组合水平的决策制定必须要考虑企业所具有的资源和能力，以及对这些资源和能力的使用效率，以确保能够在规定的时间内交付项目并获得利润。

(3) 组合的协同效应。销售和交付项目的协同效应是通过项目实施来达到的，项目的实施需要专门的技术和特定的交付过程，这就要求项目型企业必须高效的使用其拥有的资源和能力。此外，在此过程中，项目供应商通常通过引入标准化和模块化的生产技术来提高资源的使用效率，节约成本，进而提高项目型企业的运营效率，增加项目交付的盈利性。

4．产品开发项目组合。

(1) 价值创造过程和组合的具体目标。产品开发项目组合的目标是开发和支持战略的可行性，将专业技术和组织能力转化为满足顾客需要的竞争性产品。对于任何项目型企业来说，企业的核心竞争优势是其具有的技术知识和技术专家。在项目研发管理中，企业利用其资源和能力进行核心价值的创造，包括全部的研发活动，开发新顾客和维持现有顾客，以及开发和使用内外部的资源和能力进行价值创造。产品开发组合最重要的目标是开发产品以确保顾客价值创造的最优化，这主要是通过产品开发来实现，而产品的开发在项目型企业中通常会形成一个项目。

(2) 主要的管理活动。对于产品开发项目组合来说，其最优化过程是通过管理工具和方法的使用实现的，主要包括自上而下的战略制定方法、战略表格计划和阶段评价决策制定、组合决策制定、组合评价、团队决策制定技术和最优化技术等等。虽然，最优化发生在产品开发项目的所有阶段中，但越早的制定有效的决策对于产品开发项目组合越有利。

(3) 组合的协同效应。对于完整的开发战略来说，在开发项目的不同时间段，产品开发技术的内容必须通过所有的项目进行整合以形成整体。产品开发决策是通过许多项目和产品路径图来实现的，这些产品路径图将单个的开发项目连接为一个完整的整体。项目型企业要对R﹠D实施成功的管理，就必须处理好在不同阶段以及不同的企业目标下，同时进行的不同项目之间的关系和利益，只有这样才能更好的对项目和项目组合进行有效的管理［14］。

（三）关系组合和项目组合之间的相互关系

项目型企业建立和实施营销战略所面临的最大的管理挑战是如何识别并有效的管理组合间的相互依赖关系。以上的分析知，项目型企业的营销战略面临主要的管理挑战，是如何在四个组合间进行合理的资源配置，以及如何更好的完成四个组合的管理任务。例如，在项目型企业中，管理资源和能力可以用于招聘优秀的管理者，在顾客关系组合管理中，也可以将更多的努力放在对关键顾客关系的管理上，或者在网络关系组合中，雇用采购经理使企业的资源在战略供应商关系中更加的系统，在销售和交付项目组合中雇用项目经理，或者在产品开发项目中雇用工程师，这就需要项目型企业的管理在特定的背景和具体的情境下做出最优的决策。

项目型企业在营销战略的实施过程中，必须要考虑四个组合间的相互依赖性，由于四个组合相互依赖存在同时性和动态性，对项目型企业的营销战略实施来说是一个巨大的挑战。此外，企业业务本身以及它们所处的环境也不相同，会随着内外部环境的变化而变化，组合间的相互依赖也要根据具体的情境而定，这种相互依赖性可能对项目型企业的营销战略有利，也可能不利。具体体现在以下几个方面：

对项目型企业的营销战略有利影响的相互依赖：销售和交付项目组合中成功的交付项目可以为顾客关系组合创造良好的信任体系，提高顾客关系中的信任和信誉，促使企业获得新的顾客；而顾客关系组合中较强的顾客关系又为销售和交付项目组合提供更易于销售和交付的附加项目；产品开发项目组合中的产品开发通常发生在销售和交付项目组合中的交付项目过程中；网络关系组合中的利益相关者与战略供应商之间的较强关系，能使销售和交付项目组合提供有保障的交付项目以及较大的子项目，提高项目型企业营销战略的效率和有效性；销售和交付项目组合中的持续学习可以帮助网络关系组合在以后的项目中建立最优的供应商群体。

对项目型企业的营销战略有不利影响的相互依赖：在销售和交付项目组合的交付项目中，短期利润的最大化将导致企业产品质量和顾客满意度的下降，带来顾客关系组合中顾客关系发展的负面影响；对产品开发项目组合中产品开发的不重视会降低销售和交付项目组合中交付项目的盈利能力；在网络关系组合的网络中，失败的相关参与者关系的建立会降低顾客关系组合在目标市场上新的顾客的获得。

需要注意的是在实践中，四个组合间的相互依赖性并不是那么简单，通常会随着项目型企业所用的资源和能力，以及企业内外部环境的变化而改变。因此，在项目型企业营销战略的实施过程中，企业管理者要对四个组合进行有效的管理，制定决策时要考虑组合间的相关性和依赖性，从整体战略的角度综合考虑销售策略、项目实施及产品开发等活动，以做出最优化的战略选择。

三、结论

本文提出的项目型企业的营销战略模型对学术研究和管理实践都有十分重要的意义。一方面，本文对项目型企业营销战略概念进行的界定以及提出的概念模型对于该领域的理论研究来说是一种有益的探索，希望这种探索能为未来的探究提供一种借鉴意义；另一方面，本文所构建的模型能够帮助项目型企业的管理者更好的理解项目营销业务的本质及其挑战，企业的管理者可以将本文构建的模型作为管理工具，通过识别和分析项目型企业营销战略的四种组合，合理的配置和使用企业有限的资源和能力，进而对企业的营销活动进行有效的管理，为项目型企业营销战略的实施提供有利的保障，并最终实现项目型企业的顾客价值最大化和企业价值最大化。当然，本文的研究还存在一定的局限性，一方面，本文只是提出了项目型企业营销战略的概念模型，而没有对项目型企业具体的营销战略的实施进行具体的分析；另一方面，本文只是对项目型企业营销战略所包括的四种组合进行了深入研究，而没有进行案例分析或数理分析，今后的学者可以从这两个方面进行进一步的研究。

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（责任编辑：陈树明）

天翼战略企业管理论文范文第6篇

【关键词】中小企业;经营战略;目标

引言：

中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。我国目前中小企业群体庞大和广泛分布于各行各业各个领域。为了能够在激烈、复杂的的市场竞争中赢得一席之地，中小企业必须规划、实行符合自身实力并尊重市场经济规律且综合考虑各时间段的各种社会因素的短期、中期、长期的经营战略，以形成其特有的市场竞争能力。经营战略是分析企业的能力和其内外环境，从而建立理想的企业经营计划，是实现企业的前景规划目标的最为有效的方法和基础。只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的人力、物力、资金等资源，适应市场在各个时期的需要，从而在市场中立于不败之地。

1.中小企业在经营发展中出现的问题剖析

1.1自身的战略目标不够清晰

(1)忽视战略规划，有些企业从来就没有战略规划;(2)盲目追求规模化经营，轻视科技创新和创新能力培养;(3)管理制度不健全，管理思想不适应市场经济要求;(4)人力资源管理战略缺失，战略管理工作成“无米之炊”。

1.2引入投资方面不够完善

大部分中小企业资金问题始终是制约企业发展的一个重要因素，就目前我国中小企业的发展特点及投资环境来讲，投资现状存在很大的问题。

(1)内源性投资可以为企业带来种种发展优势，但我国企业仍缺乏寻求热情;(2)当前中小企业内源性投资的能力，被相对沉重的税赋负担所消弱;(3)中小企业内源性投资比例严重失衡且比例普遍偏高;(4)折旧政策在一定程度上也限制了中小企业的发展;(5)外源性投资中企业上市门槛过高;(6)国家对场外交易市场的监督力度不够;(7)债券投资渠道不畅通;(8)民间投资的优势尚未得到很好的发挥;(9)缺乏风险投资。

1.3战略定位不清晰

大量中小企业对市场认识不清晰，还处于拼成本拼价格的初级市场阶段。我国中小企业的发展空间很大程度是自我认识不足，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，只注重企业的现在轻视甚至无视未来。中小企业必须制订发展战略，才能得到持续的发展。

2.中小企业制定经营战略措施

第一要力争在方向和类型上做出最佳选择。

第二在战略选择时，中小企业在发展中可以考虑下述几种经营战略：

虚拟经营。虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。利用供应链的整合，实现战略联盟企业的“多赢”。

战略联盟。所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。

跨国经营。改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内集团或大型企业，中小企业虽有涉足，但不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，可能导致巨大风险。

多元化经营。企业向其他多个行业发展以增加经营弹性，减轻突发事件对企业的灾难性打击，降低经营风险。多元化经营依然只不过是中期性的发展战略。它的主旋律依然是防守。生产多种产品进入多个市场，但同时，企业还在原来市场上经营原来的产品，这是多元化经营。多元化经营已为当今世界上各国大公司、企业集团和大型跨国公司广泛采用。

3.制定适合企业的战略目标

中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：中小企业运行结果目标、运动状态支持目标、社会效益目标。

3.1运动状态支持目标

3.1.1政府扶持到位

一是政府应改变自己的观念，大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家经济发展和社会稳定做出应有的贡献，大中小企业是一个不可分割的整体，这种结构的形成过程是特定条件下资源的配置过程，它们互相协作、相互依存、互为补充、共同发展，应该给予同等的经济地位和政治地位，不应忽视甚至歧视中小企业。二是政府制订的政策，利于中小企业的发展，政府的政策行为是治理。三是政府在促进中小企业生产经营，在中小企业发展的过程中，不能越权干预中小企业的生产经营。政府部门的行为有推动中小企业体系建设和合法利益;落实文件、督促和检查有关中小企业发展中的执行情况;

3.1.2社会服务到位

中小企业的自我生存和发展的能力一般较差，很难通过自身的力量来满足技术、资金和人才的需要以及实现信息、市场、培训、法律等方面的自我服务，因此政府、社会中介机构都要采取必要的措施，以利于中小企业能为自身的生存和发展获得所必需的各种信息和资源。以行政区划形成为中小企业服务的行政机构：

(1)以民间投资为主体，以社区为依托，建立起中小企业综合服务组织，从而形成全国中小企业服务体系，为中小企业提供信息网络、资金融通、市场拓展、技术创新、培训辅导、合作服务。

根据市场需要由政府协助成立以盈利为目的的为中小企业服务的咨询、投资、金融、信息、培训等机构。

(2)可设立提供长期贷款的融资机构、出口担保机构和免费为创业者提供注册、信息服务的商会及社区机构。帮助、参与为中小企业服务的政策性中介机构。

(3)通过融资服务中介来协调中小企业与银行之间的关系，鼓励银行更好地为中小企业服务。中介人可以是中小企业贷款担保公司或中小企业工会组织的代表团。通过他们的工作，使中小企业与银行之间的关系更为融洽、紧密，从而帮助中小企业打通资金筹集的渠道，增加金融机构对中小企业的资金投入力度。

3.2运行结果目标

中小型企业的运行结果目标主要有：

(1)增加中小企业的数量。

(2)提高中小企业从业人员素质。

(3)优化中小企业运行体系的结构 。

(4)健全中小企业的体制。

3.3运行的社会效益目标。

我国中小企业运行的3个社会效益目标是：增加就业、增多财富、城市化程度提高。首先，中小企业的发展，有利于促进就业和增加职工收入，可以达到共同致富的目标。其次，中小企业规模不断强大，可以产生更大的社会效益。最后，中小企业的发展壮大，就业人口的增加和人民财富的增加为城市的持续发展奠定了基础，而城市化程度的提高又可以推动中小企业的进一步发展，二者互为依托，互相促进。

4.结束语

随着全球经济一体化进程的加快，我国的市场竞争将更趋激烈，不具备竞争优势的广大中小企业要获得企业的发展，必须深入了解企业自身特点，把握市场竞争与消费者需求心理，选择适合企业发展的经营思想与战略，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在激烈的市场竞争中求得生存，获得发展，实现企业做大做强的目标，为强大国民经济而付出系统化的专业水平。

参考文献

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作者简介：陈小明(1962-)，男，福建省新罗区人，经济师，长期从事矿产资源投资、开发，矿产品贸易工作。