IT企业的激励制度

IT企业的激励制度（精选9篇）

IT企业的激励制度 第1篇

好的团队体现了好的企业。好的企业必须有好的团队。现在的社会非常重视人才的运用与员工的培养。而留住人才也是企业所关注的问题, 大量的人才流失对于企业来说是个不小的损失, 企业培养符合企业要求的人才也是不容易的。这些都是需要企业实施员工激励体系, 使得员工在激励的条件下, 努力奋斗为企业创造业绩。而这些被越来越多的企业所开始重视。

一、IT企业员工的特点

随着知识经济时代的到来, 知识、技术已成为企业资源要素中之一, 知识、技术的创造、利用和增值, 最终要依靠发挥知识型员工内在积极性来实现, 而知识型员工内在积极性的发挥成为企业核心竞争力的重要组成部分。IT产业作为知识密集、技术密集的产业, 是知识经济时代的标志产业之一。IT企业是指高端电子企业, 而企业中的核心员工是最典型的知识型员工, 因为他们最符合当前我国知识型员工特征研究的所有因素, 企业的员工多为思维缜密的人, 他们做事仔细, 懂得思考问题为自己谋取利益, 在加上现在IT行业的人才紧缺, 很多公司都提出高条件来招聘人才, 因此IT人才是不会安于现状的, 如果没有一个合理的激励条件也可以说是福利待遇的话, IT人才很容易跳槽。

二、企业激励员工体系的现状

随着社会的发展, 企业之间的竞争越来越激烈, 人才的竞争也变得越来越激烈, 现在的人才市场是人才难求, 如果发现人才的话, 公司是不惜重金聘请的, 目的就是在市场竞争中可以分得一份羹。可是招聘到人才怎么样留住人才也是企业需要考虑的问题。很多企业里, 具有丰富经验的员工也很多, 他们在企业里工作了很长时间, 了解企业的每个环节, 是伴随着企业成长的, 他们也是企业的人才, 他们的作用不差于外来的人才, 可是他们该如何留住呢。企业为了留住人才就必须制定一个完善的激励体系。因此现在的IT企业都持有一套激励体系。IT行业的企业很多, 企业的规模也很不一样。所以对激励体系的完善程度也是不一样的, 重视程度也是不一样的。

所谓激励, 就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩罚性措施, 借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为, 以有效地实现组织及其成员个人目标的体系活动。从企业的角度来看, 激励本身也是一种投资, 而投资的回报便是工作效率的提高。科学的激励措施有利于调动员工的积极性, 有利于发展企业员工的创造力, 有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。企业只有通过建立科学的激励措施, 才能使企业充满活力, 保持健康、持续的发展, 这不仅是企业所面临的日益激励的市场竞争和企业经济制度改革现状的中心环节之一, 也是企业的一项日常管理工作, 更是当前企业吸引优秀人才、留住人才的迫切需要。

三、激励员工的作用

员工是企业的基础, 好的员工可以打造好的企业, 因此员工的激励是十分重要的, 因为只有激励, 员工才会有冲劲有动力, 才会去努力的工作, 提高自身的能力, 不会出现混日子的现象, 员工会制定自己的目标, 并为实现这一目标而努力。而且好的激励制度, 可以使员工意识到企业的发展前途, 自己的发展空间。

(一) 提高员工工作的积极性

每个员工都希望自己越做越好, 越过越好, 因此为了得到公司的认可, 升职的机会, 企业的员工就必须努力的工作。时刻保持对工作的积极性, 这样才能以高效率的业绩来说服领导, 升职加薪。

(二) 提升员工的自我修养

企业中员工除了有拼劲外还需要有头脑和知识, 而这些都是不断的学习与培养的, 这就需要员工不断的自我提升, 多看书, 多学习, 多参加有用的培训, 从而增加自身的综合素质, 真正做到复合型人才, 企业好的管理者。

(三) 保持积极乐观的态度

在企业中, 经常会看见别人升职加薪而自己却什么都没有, 因此要保持乐观的态度, 要让员工了解到机会是平等的, 只要你坚持不解的努力, 终有一天会成功的, 千万不要因为嫉妒而做出偏激的举动, 更不要自暴自弃, 放弃了目标。

四、IT企业在激励员工过程中存在的问题

市场的IT企业, 规模都有所不同, 因此对员工激励方面的重视也完全不同, 因此造成很多员工对企业的不慢, 跳巢频繁, 企业留不住人才, 从而对内部人员管理造成混乱的现象。

(一) 无论工作的多少, 薪金待遇都是一样

现在很多的IT企业管理不当, 工作分配也很混乱, 一个部门里的员工工作量存在很大不同, 有的工作很轻松, 基本上没什么活, 而有的却忙的连中午饭都来不急吃, 但是他们的待遇却是完全相同的, 这样对于努力工作的员工来说是不平横的。导致员工工作出现积极性降低, 工作散漫, 效率下降等现象。

(二) 无论干多少年工资都是不变

有很多企业的老员工干了很多年, 勤勤恳恳的工作, 但是薪金待遇还是进入公司的那些, 没有任何的涨幅, 对于一个老员工来说为公司打拼了很多年却和新员工的待遇一样难免让人心生不满。

(三) 员工对企业做出贡献无任何奖励

很多IT企业的员工开发了新程序或是软件, 为企业创造了利益, 但是领导却只是给予口头表扬, 没有实质性的奖励, 员工努力工作就是为了得到公司的重视, 获得更高的福利待遇, 如果连做出贡献都不予奖励的话, 员工会觉得在这个企业没有发展。

(四) 企业不明确的晋级标准, 员工对企业失去信心

很多企业没有明确的晋级标准, 员工工作了很长时间也不与晋级, 除非主动提出才给予考虑, 但是往往推迟很长时间, 要不就说企业的制度还在完善中, 这样使得员工对企业的发展产生怀疑, 对其在企业的发展产生质疑, 对企业失去信心, 希望重新寻找好的企业。

五、激励员工的具体措施

公司对员工激励的本质是通过满足员工的需要从而使员工产生利于组织目标的积极行为。“满足需要”是激励过程中非常重要的环节, 它是产生积极行为的原动力, 要想达到激励的结果没有这个环节便不可能。而且员工的需求又是这个环节中的关键因素。因此要使激励产生最大的效果关键要能把握住员工的需求。

(一) 员工的晋级政策

员工在企业工作时间的长短取决于企业提供给员工的福利待遇与晋级标准, 每一个人都不愿意在企业工作了几年甚至十几年都还是在原有的职位, 工资还是那些, 这样对于对这个企业付出很多的员工来说是不公平的, 因此企业纷纷出台晋级政策, 要求员工在符合一定的条件下提升职位或是增加工资, 这些都是与平时的工作表现决定的, 这样一来, 员工为了升职或是提高自身的待遇会更加努力的工作, 提升自身的修养, 不断的充实自己, 为未来的发展铺平道路。薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬, 其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等, 浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准, 而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别, 从而拉开薪酬差距, 体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。

(二) 员工出国培训政策

现在的企业比较认同海归派, 其目的就是想吸取外国的经验与想法。因此很多大型的IT企业会定期的向员工提供出国培训的政策, 但是由于名额有限, 因此员工必须具有相当的实力才可能被批准, 很多员工都希望有这样的机会去锻炼自己, 提升自己, 同时出国培训还可以感受一下外国的风土气息, 休息的时候可以参观旅游, 因此员工都会不断的努力, 为企业创造业绩, 争取获得出国的名额。

培训激励的突出特点是企业通过对人才提供培训的机会和条件, 提高人才素质, 激发人才的更高的创造力。例如微软公司, 其快速的发展与高素质、稳定的人才队伍和完善的人才培训密不可分。加上微软公司的新员工要经历9个月的培训, 管理和技术人员每3至5年要培训一次。在中国很多大型的IT企业每年都会送专业技术人员或管理人员出国考察、进修、短期培训的制度以激励人才, 但普遍不规范, 还为形成制度化、公开化。今后IT企业对人才的管理应加强培训激励的内容。

(三) 企业提供好的福利待遇

现在, 公务员成为了热门话题, 之所以很多人都去报考公务员就是因为公务员的福利待遇很好, 考上之后就不用担心工作的问题, 同样, 好的企业也是一样, 他们的福利待遇甚至比公务员还好, 所以说好的福利待遇也是留住人才和招揽人才的手段之一, 如果企业具有很好的福利待遇, 他们就会很珍惜这份工作, 都知道如果不好好工作的话就会失去工作, 再找这样好的企业就难了。因此好的福利待遇的企业也是员工努力工作的动力。

(四) 培养一个团结、向心的团队

一个好的人才比不上一个好的团队, 因为团队之间有向心力, 有共同的目标, 有互相鼓励的话语, 有奋斗的动力。在许多企业, 团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素, 就很可能导致团队失败。如果能够培养出具有上进心的团队, 团队里的所有人都会努力的去奋斗, 为团队争光, 把团队打造的更加完美, 同时团队的这种精神也鼓舞着其他的人, 人都有攀比心, 看见别的团队如此的优秀, 如此的受重视, 自己也不能落后, 因此其他的员工也会更加的努力, 提升自我。

如何的了解员工, 留住人才是需要企业不断研究与分析的。应该了解到研究员工的需求是解决企业提高激励效果的主要方式。需求具有多样性和发展性。每个员工的需求在不同时期有所不同, 而且同一时期的不同员工的需求又各不相同。运用激励的手段是通过发现多样而又发展变化的需求, 然后依次去满足这些复杂的需求。比如:有这么一个人, 他的需求是要得到一套住房, 同时又渴望在业务方面取得骄人的成绩, 然而他目前最迫切的是要解决住房。这种情况下, 采取激励的方式应该先满足他的住房需求, 其次为他提供取得成绩的必须条件。如果首先注重他的获得业绩的愿望, 其次重视他对住房的需求, 这样的激励就难以达到满意的效果。所以激励的内容和顺序安排要根据员工需求进行调整, 重视需求的主次之分, 从而获得最大的激励效果。

(五) 激励制度要不断的进行更新

社会的发展, 企业在不断的变化, 员工的要求也在不断的变化, 例如现在社会的消费水平在不断的上涨, 物价也不断的上涨, 原有的工资标准已经不能满足员工的日常开资, 如果这个时候企业可以根据市场的物价涨幅来上调员工的工资, 员工都会觉得企业关心员工, 跟着企业走是正确的选择, 如果企业无动于衷, 员工就会寻找能够满足自己需要的企业。激励具有生命周期, 当采用某种方式对某员工产生激励效果后, 随着时间的推移或员工需求逐渐得到满足时, 他的积极行为也将逐渐消退, 激励的效果逐渐减弱甚至消失。要想再产生激励的效果就需要再次激励或改变激励的方式。因此企业应该在不同的时期了解员工的不同的需求, 根据他们的需要来制定激励制度, 使员工感觉企业的激励制度是满足他们的需求的, 是优越于其他的企业的, 从而防止了人才的流失。

综上所述, 企业的激励制度对员工起到了直接的影响, 如果没有一个完善公平的激励政策, 员工觉得企业没有发展, 自己在这里得不到施展。因此会造成企业人才的流失, 所以企业应该高度重视员工的激励制度, 使其公平、公正, 使员工信任企业, 增加工作的积极性, 努力为企业创造业绩。

参考文献

[1]、胡军, 潘申彪, 胡菊勇.美国企业员工持股计划的经验及对我国的启示[J]北方经济, 2006, (12) .

[2]、王树同.比较优势战略与赶超战略的选择与思考[J]当代经济研究, 2003, (02) .

IT企业的激励制度 第2篇

编者按：

IT业是对高技能人才需求最迫切的行业之一，然而,纵观目前我国的IT企业，却存在着员工离职率高、满意度低的现象，降低员工敬业度的主要原因在于薪酬，因此设计科学的薪酬模式便成了需要重视的问题。

中国IT企业依托技术优势和市场机遇日渐强大，对人力资本的依赖程度也与日俱增。全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一———翰威特咨询公司大中华区总裁EricFiedler指出：“更多的企业进入中国市场，人才供给成为最大的危机。”据翰威特在“2005年年度亚洲雇主评选活动”中的调查表明，驱动员工敬业和公司业绩的最重要因素是薪酬（58%）。纵观国内IT企业，薪酬管理制度的诸多不完善很可能成为它们未来规模扩大的瓶颈。

薪酬不合理引发员工离职

华信惠悦（2004年）和前程无忧（2005年）调查报告显示，国内IT企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内IT企业员工离职率极高的现状。

目前，我国IT企业的老板和CEO们能够真正将薪酬管理作为一门科学来严肃对待的尚不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。

1、只注重成本，不注重成本、收益的转化

部分企业高层对于员工工资到底属于企业成本还是长期投资认识不清，通常未经科学分析而盲目追求低成本（是会计成本，而非经济成本，即未曾考虑员工离职带来的机会成本），往往表现为：企业初创时期，老板在工资方面较为慷慨，乐于激励一同“并肩作战”的员工；随着规模扩大便日渐“精明”，不仅未随着规模经济带来的收益增加调高员工薪资，反而多方苛扣。过于简单化的管理不能为员工创造一个可以获得更大收益和更高发展目标的舞台。

2、对HR部门的定位不准

首先，不少企业高层没有认识到HR部门的服务性。该部门本应作为一种“管理建议者”和“内部咨询顾问”，在战略层面、系统制订层面和系统执行层面发挥积极作用。然而IT民企对HR部门做如此转型的很少，HR部门更多的是机械贯彻老板的意思，未曾发挥HR管理科学的主观能动性。

3、薪酬改革浅尝辄止

理论转化为实践并非易事。将种类繁多的薪酬设计模式应用于纷繁复杂的企业之中，这让很多企业老板深感棘手，加之薪酬模式会有“边际效用”递减，而薪资调整所需考虑的因素太多，因此许多IT民企老板即使知道薪酬管理的科学之处，也不愿意轻易作出改革。正如业内人士所说：“多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理，员工就‘地震’。”

HR部门效果偏低致使人心漂浮

不能提供科学的薪资管理方案，也是限制企业扩张的一个重要因素。现在，IT企业中少有能够提供一套完整科学的薪资管理方案的HR部门，即使是华为这样的民企领头羊，也请了中国人民大学彭剑锋等教授为其做相关的咨询。

1、缺乏职位评价及绩效评价体系

保证薪资内外部公平的两大步骤是职位评价和市场薪资调查。但很多企业由于缺少这两个环节，造成员工薪酬级别和间距没有科学合理的依据。而许多IT企业热衷的绩效分析与薪资挂钩存在着很多误区：首先是绩效评价过于简单片面，企业使用的往往不是KPI等更为综合的方法，而是简单地观察员工行为和结果，据此实行薪资惩处；另外，没有监控薪资对绩效的影响反馈的系统，因此薪资的设计以及通过绩效评价来调整薪酬的作用到底多大，企业无法掌握，更无法利用上述资料进行调整。

2、忽视内在薪酬

内在薪酬表现为员工从工作中获得的满意度，这方面更是少有企业进行正确对待。IT研发和管理人才往往人际关系网很广，企业不闻不问的态度加速了他们的离职率。

3、欠缺福利设计

IT员工较大的工作压力和高强度脑力劳动使得他们更关注保健因素，诸如诺基亚（2003年资料）提供的出国旅游(约RMB10,000/5年)、补充医疗等诸多对员工生理心理的关怀性福利。据笔者所知的国内IT企业中，特别是民企，无一家能够提供。同时由于长期激励和保障的不足，IT业员工年轻化的情况让很多员工担忧年老后的生活，加剧了员工的不稳定。

4、薪资调整遥遥无期

企业缺乏周期性的薪资调整体系，使很多员工从进入公司就拿生手薪资，经验和能力积累了也得不到调薪，最终只得以跳槽来谋取更高的薪酬。薪资调整要有利于促进企业战略，战略反过来影响薪资的调整，IT民企的企业发展战略往往与薪资调整战略并无联系；无多元化调整，缺乏国外诸如随通货膨胀而调整的工资等。

5、 沟通不足

目前我国的人力资源部门（或人事部）仍然定位在职能部门，其与业务部门之间的平级关系导致员工对人事管理活动参与度很小，管理过程的不透明和沟通的严重不足，直接影响了员工的士气。William M. Mercer公司的负责人Louise R. Fitzgerald便认为：“薪酬计划不管设计得多么出色，如果没有同样出色的沟通战略，也同样达不到目标。”而Allstate Insurance company的Michael Snipes 认为，雇员必须知道，随着公司的成长，他们的薪资会随之发生怎样的变化，从而解开心中的谜团——我从中会怎样受益？跨国公司通常在员工手册中解释薪资的设计方式及其与公司战略间的关系，在这方面我国IT企业做得非常不够。

亡羊补牢犹未晚

解决IT企业规模扩大的问题，首先要关注薪酬管理。这其中需要关注两点：企业内部要有一个核心的薪酬理念，据此来建立一套科学的薪酬设计体系；同时要建立薪酬诊断制度，随时掌握企业内外部环境的变动，并据此调整薪酬战略。

1、建立良好的薪酬理念

薪酬实际上是企业向员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导员工共同实现企业战略规划。因此企业高层在规划发展战略和目标时，要根据企业所处的行业特点、企业生命周期、企业文化、企业所在地的人才环境等，全面规划薪酬制度。

企业战略要点是成本削减、财务业绩还是创新；企业处于初创、快速成长还是成熟阶段，都决定了基本工资和绩效工资等工资结构。以企业处于的成长阶段不同为例，我国大部分IT企业都处于初创和快速发展阶段，激发员工的创业和开拓热情是首要任务。因此，在注重内部公平的基础上设计富于竞争力的薪酬，在初创阶段该过程可以有一定的灵活随意性，但企业迈入发展成熟阶段则必须科学理性，这是目前大部分IT企业薪酬未来发展的方向。

目前用友、联想、华为等知名集团都已实行双轨晋升制，不同线对应等级者的工资福利基本相同。此外技术人员和管理人员在长期激励和福利上可以根据职别的特点有所多元化。

此外，现今HR管理的新趋势是从权利部门向服务型部门转型，更多充当的是内部咨询顾问的角色，为企业的长期战略提供必要的辅助决策；在IT企业并购和再造等过程中，从薪酬的角度来分析决策是否可行，从而影响企业最终的战略规划。目前在中国市场上有着10年以上经历的大型跨国公司正在经历这种转变，它们“配合公司发展的重点，提出当前的薪酬系统，使它适应公司的发展……这些专业意见和要求将会改变某些业务决策”。IT民企还要对HR部门及时作出上述战略调整。

2、实施企业诊断机制

企业诊断是运用科学的管理方法，对经营管理中存在的问题进行定性和定量分析，提出改善方案的过程。将其应用于薪酬管理的诊断，相当于对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，从而及时纠错并结合企业战略目标作调整。

薪酬体系是否切合经营战略；薪酬模式是否适合企业类型；薪酬模式是否依据内外部平衡而设计；标准是否明确而规范化。比如华为设计的薪酬体系中，将薪酬结构需要考虑的要素归结为：基本薪酬政策，决定具有竞争性的标准工资；薪酬构成是否合理（基本薪资、绩效薪资、保险福利、加班薪资等各成分所占比重是否合理），是否与企业发展阶段相适应；是否有科学的薪酬成本控制和薪酬调整措施；薪酬体系对公司业绩的影响 (客户满意度、赢利、外部形象等)。

IT企业的激励制度 第3篇

关键词：IT企业,研发人员,激励模式,构建

IT企业作为知识经济时代背景下信息化的典型产物, 拥有知识转化为产品的节奏不断加快、技术和产品生命周期日趋缩短、高新技术人力资本构成比重扩大等特点。在现阶段竞争日益激烈、人力资本流失严重、行业间并购频繁的情况下, 员工的知识和智慧已成为IT企业赖以生存和发展的根本要素, 即研发人员已成为IT企业谋取竞争优势的关键。因此, 如何对IT企业研发人员进行有效激励, 使研发人员利益和企业利益保持一致, 己成为众多学者和管理者研究IT企业的焦点。现分别对激励的事前、事中、事后的激励目标、实现手段和过程目的等方面进行详细的阐述。

1 事前激励

1.1 达成企业目标和个人目标的一致

根据目标设置理论的观点, 目标是引起行为的最直接推动力。企业的最终目的是为了生存和发展。个人在企业工作的目的归根到底是为了满足个人的需要, 如生理需要, 自我实现需要等。如果企业不能满足个人的目标, 那么企业就不会生存下去, 反之, 如果个人不能完成企业的目标, 那么个人也不会在企业中成长发展。由此可见, 企业的目标和个人的目标应该是一致的关系。这就要求企业在制定目标时, 应更多地了解企业员工的个人目标, 使企业的目标融合个人的目标, 只有在个人目标基础上制定的目标, 才能有实现的依据和可能, 否则等同于空中楼阁。而个人在制定目标时, 也应该考虑企业的目标, 使个人目标的实现建立在企业目标实现的前提下, 才能使个人目标更加顺利地实现。

1.2 阶段目标为个人努力程度的提高

作为激励的第一阶段, 事前激励将个人努力程度的提高作为这一阶段的目标。根据期望理论, 一个人从事某项活动的努力程度取决于效价和行为达到目标的概率。企业可以通过提高这两方面来激发研发人员的努力程度。努力程度的提高是研发人员在研发过程中积极性、主动性的提高, 是激励的关键。

1.3 沟通为阶段目标实施的手段

从以上企业目标与个人目标关系的分析中可以看出, 激励模式的设计首先要解决的问题是如何把个人目标和企业目标相融合, 即企业如何将自身目标转化为员工行为的个人目标。在这一阶段中, 双方通过分析各自的需要状况和实现需要的条件来实现这种转化。在这一转化过程中, 沟通起了关键的作用。沟通是企业和研发人员进行信息交流的方式, 通过相互的沟通, 企业可以了解个人的需要, 个人需要若是合理的, 企业通过努力可以帮其实现的个人目标。个人也可以了解企业的需要, 根据企业条件评估自己的需要能否在企业中得到满足, 并适当调整个人需要的主次和结构, 以适应企业的发展目标。通过沟通, 企业适当调整目标, 使其满足个人需要的价值增大, 企业还可以通过向研发人员介绍企业的现状和条件来使研发人员对完成既定目标充满信心, 以此达到期望值提高的目的。

2 事中激励

2.1 企业目标实现的过程

研发人员在研发活动过程中, 会遇到各种各样的障碍阻碍着他们朝着既定的目标前进, 这些障碍有些是个人能力问题, 如知识水平不够, 知识结构失衡, 也有些是企业的问题, 如研发设备落后, 企业沟通协作文化差等。企业采用一定的方法来消除这些障碍, 起到了帮助研发人员实现企业目标的作用。

2.2 阶段目标是研发人员能力的提高

IT企业持久发展的动力基于研发人员的创新能力。在这一激励阶段中, 企业对研发人员进行激励以实现企业的目标。IT企业目标的实现是建立在个人目标实现的基础上的, 企业通过培训、技术指导以及改善企业环境等方式达到了研发人员个人能力的提高。作为IT企业核心生产要素的研发人员知识水平的提高, 有利于IT企业进一步的发展。

2.3 支持为阶段目标的实现手段

研发人员在研发过程中通常遇到个人因素的障碍和企业因素的障碍。具体的障碍和解决的办法在本阶段的激励目标和阶段目标中都谈及过。企业采取的各种措施都是为了支持研发人员在研发过程中顺利完成任务, 也就是顺利完成企业的目标。同时, 对于个人来说, 也得到了自身能力的提高, 这将有利于企业进一步目标的实现和发展。

3 事后激励

3.1 个人目标实现的过程

随着行为过程的结束, 研发人员的研发活动得以完成, 除了自身工作完成的成就感外, 企业还会通过绩效考核的结果, 对他们进行工作绩效的奖励, 包括薪酬、福利、股票期权等物质奖励, 职业发展规划、培训、晋升等精神方面的奖励, 而研发人员以此完成了个人目标的实现。

3.2 阶段目标是个人满意度的提高

根据强化理论的观点, 后来的行为受到先前行为结果所影响。通过工作绩效的考评, 受到相应的奖励是研发人员在以后工作中积极性持续高涨的基本条件之一。

3.3 考核为阶段目标实现的手段

公平理论认为, 每个人都有估价自己的报酬和贡献的倾向。如果得到成正比例的对比结果, 员工会继续努力地工作。而如果估价结果不成正比例, 员工会采取消极的行为来调节报酬与贡献的比例。所以客观公正的绩效考评系统与相应奖励性分配, 这对研发人员满意度有决定性的作用。因此, 建立绩效考评体系, 对研发人员的工作结果进行正确估价, 并在评价结果的基础上给予适当奖励, 是提高研发人员满意度的有效手段。

在这个模式中, IT企业和研发人员都有各自的需要, 对IT企业来说, 企业和研发人员在通过信息沟通了解各自的需要后, 为研发人员提供适当的支持, 以使研发人员通过努力完成既定的目标, 然后通过绩效考评确认研发人员的行为结果, 完成目标的程度, 并予以适当的奖酬。而对研发人员来说, 需要是其努力的动力, 他们为满足需要, 必然会努力工作, 并达到一定的绩效, 经过企业的绩效考评的得到企业的奖酬, 从而实现个人目标。此后, 企业与研发人员进一步沟通, 在了解双方新的需要后, 企业和科技人员会为新的需要产生新的行为。这是一个循环过程, 这个循环过程就是企业不断激励研发人员的运作过程。在这个运作过程中, 如果激励有效, 就是一个不断增强的环路, 研发人员的积极性持续高涨, 但如果激励措施不当或运作失误, 则是一个不断减弱的环路, 研发人员的积极性不断低落。有效绩效考评体系的建立是这一阶段目标实现的关键。根据研发人员所从事的工作特点, 如工作具有创新性、劳动成果不可预测性、组织以团队形式存在等, 决定对于研发人员的绩效评价不能以传统的方式进行, 而应该建立多指标、多因素的绩效考评体系, 本文从研发人员的研发能力、品德修养和工作业绩三方面来考核研发人员的绩效水平, 具体指标设计如下:

研发能力:创新能力, 技术水平, 学习能力, 相关知识;品德修养:忠诚感, 服从性, 团队协作性;工作业绩:工作量, 工作效率, 工作质量;依据IT企业研发活动特性, 采用专家评价法对各要素的权重予以确定。在实际评价中, 将领导评价和同事评价的结果相结合, 采用民主的评议方式, 有利于消除研发人员的不公平感。

对于IT企业来说, 研发人员作为其主要的相关利益者之一, 不仅是IT企业持续技术创新的源泉和技术优势的重要保证, 而且是组织发展必不可少的保障, 其作用不言而喻。如何构建一套有效的研发人员激励模式, 从而稳定研发队伍、调动研发人员积极性、提升企业竞争优势, 这对于IT企业起着至关重要的作用。

参考文献

IT企业的激励制度 第4篇

IT企业无论在促进我国科技发展还是经济发展过程中都起着重要作用, 而IT企业的生产力就是员工, 不可否认, 同其他的中小企业相比, IT企业的激励机制已改善些许。

(一) 管理观念与时俱进

IT企业的管理观念并不是一成不变的, 而是随着社会发展不断改变适应企业本身发展要求的。激励机制对一个企业的发展和生存起着不可忽视的作用。如果管理者不能从企业的自身特点以及发展情况来考虑, 那么其创建的激励机制将无法促进企业的发展甚至会制约企业的发展。普通企业的管理模式是家长制式的, 这种模式将员工看作“工作的机器”, 对员工没有足够的了解, 并且没有真正地有效发挥激励机制的作用。IT企业的管理者同样也是建立了激励机制, 与普通中小企业不同, 其管理模式并不是家长制式。管理者未将员工看为“工作的机器”, 而是对员工采用人性化的管理。谷歌公司是世界知名的IT企业, 但其之所以发展到今天这样的程度, 除了不可否认的科技实力, 其对员工的人性化管理更是令人津津乐道。在谷歌公司, 其员工可以装扮自己的办公室、自由地分配自己的时间, 当然谷歌公司的原则仍是员工必须完成自己的工作。谷歌公司的这种人性化管理对于大部分IT企业来说, 是一种很理想的管理模式, 但肯定不是大部分IT企业目前阶段可以做到的。在IT企业里, 对于员工的晋升, 都是以员工的个人能力为依据的, 如果出现感情用事、任人唯亲的现象, 这样会致使员工的工作热情受到挫伤, 那么工作的积极性也必然降低, 这对企业是有害无益的, 对激励机制的实施也有消极影响。IT企业本身就是一类以科技为基础的企业, 随着科技的发展, IT企业的管理观念必然也要与时俱进, 这样企业才能可持续发展下去。对于一个企业来说, 如果其自身的管理观念固步自封, 那么企业是不可能在现如今竞争激烈的社会中存活下来的。

(二) 激励机制有所改善

IT企业在员工管理上注重了培养员工归属感和责任感。普通企业对员工管理采用的大多数是一种传统人事管理, 所以并未考虑到员工的培养和发展。既然IT企业注重培养员工归属感和责任感, 那么IT企业对员工的未来肯定是有所规划的、对其也是有相应的培养计划的。普通企业对待员工则是当作工作的机器, 在这样的环境下, 员工会对自己的前途感到渺茫, 会觉得毫无动力可言, 从而失去了积极性, 那么对企业发展只会有害无益。尽管IT企业改善了激励机制, 但是仍然存在许多问题。

(三) 薪资与个人能力不对等

IT企业中基层员工的薪酬是差不多的, 核心员工也是如此, 差距无法拉开, 这根本体现不了员工的个人业绩以及其对企业的贡献。没有完整的绩效评估系统, 就无法评估员工的价值。在这样的情况下, 高绩效的员工同低绩效的员工享有同等待遇, 这样会致使高绩效的员工得不到激励, 直接挫伤了员工的工作热情, 使他们感到抱负得不到施展, 工作积极性降低, 从而使得人力资源没有得到充分利用和有效发挥, 严重影响了激励机制的实施效果。这种遵循着平均主义原则的方法是不可取的, 这只会导致不公平和低效率。IT企业对员工的薪资和奖励应该采取多劳多得、少劳少得的原则, 根据员工的实际表现和对企业的贡献, 有差别地对员工进行激励, 这样才能调动员工对工作的积极性和热情, IT企业才能可持续发展。

(四) 对员工的激励方式不合理

IT企业对员工的激励方式通常都是金钱激励。这样的激励方式不仅仅是在IT企业, 在其他企业也是普遍存在的。IT企业对员工的激励总是物质方面的, 其往往忽视了员工非物质方面的需求。物质并不是万能的, 一味的物质激励并不会为IT企业添砖加瓦, 并不会增加员工的归属感和责任感。员工工作的动力往往来源于其工作的价值和满足感, 所以精神激励是不容小觑的。同时, IT企业对所有员工的激励往往是雷同的, 这缺乏针对性, 会使某些员工产生不公平感。IT企业对员工的激励应该遵循差异化原则, 应该根据员工的需求、员工所做的贡献等因素进行评估, 然后再分别采取不同的激励方式, 这才能真正激励员工, 这样才能调动员工的积极性, 那么IT企业才能可持续发展。

(五) 欠缺相应的监督和约束机制

IT企业员工在受到重视和优待的同时, IT企业也应该设立相应的监督部门, 监督员工在享受优等待遇的同时是否也付出同等的贡献。“天下没有免费的午餐”, 员工既然受到了IT企业对其各方面的照顾, 那么同样地IT企业也应该在员工身上得到对等的回报。建立相应的监督和约束机制可以在最大范围内充分调动员工的积极性和创造性, 使员工的价值发挥到最大。如果员工没有尽心尽力地完成工作, 那企业又何必再向该员工提供照顾。如果员工在受到优待的同时却没有相应的约束和监督, 就会影响IT企业内部的稳定、阻碍IT企业的实力提升, 甚至可能导致组织竞争力的彻底崩溃。

二、健全激励机制的措施

员工是IT企业的资本。调动员工的积极性使员工对IT企业产生归属感和责任感, 从而促进IT企业的不断发展和突破、IT企业可持续发展等, 这些都是IT企业健全激励机制的目的。应该通过以下几个方面来健全和完善激励机制:

(一) 精神激励为主导, 同物质激励相结合

1. 精神激励

员工需要的不仅仅是物质激励, 占主导的更多是精神激励。物质激励对员工的作用存在局限性, 而精神激励则是用精神因素来鼓励员工能一定程度弥补激励机制的局限性。IT企业想要增强员工对企业的忠诚度和归属感, 那么就应该关注员工在企业的情况并及时给予员工褒扬或安慰等, 例如在员工出色地完成某项工作时, IT企业的管理者就应该及时肯定并感谢他, 这样才能调动员工的积极性, 或是在员工生病时, IT企业的管理者应该及时探望并送上安慰等等。IT企业应该从细节中让员工感觉到企业对他们的关心与尊重, 潜移默化地使员工产生努力为企业效力的动力, 这样的IT企业才能可持续发展。

2. 物质激励

物质激励主要是通过向员工发放工资、奖金、津贴等来使员工受到激励。现在的IT企业中, 物质激励是企业对员工的主要激励方式。这种激励方式并不提倡, 但是也不可否认, 这种激励方式在企业中还是需要的。物质激励是基础, 如果IT企业对员工的激励仅仅是精神激励, 那么这在一定程度上是会降低员工的积极性, 并不利于IT企业的可持续发展, 所以物质激励还是有必要的, 但其不能过多应适当。适当的物质激励能很好地调动员工的积极性和创造性, 从而提高IT企业内部的竞争力。

IT企业中的激励机制应该采取精神激励同物质激励相结合, 以精神激励为主导的方式。无论是精神激励还是物质激励, 其对员工的主观能动性都有推动的作用。物质激励可能在短期内是管用的, 但是长期之后影响不大。而精神激励其作用时间较长。所以IT企业的激励机制应该以精神激励为主、物质激励为辅, 从而达到有效激励员工的目的。

(二) 建设企业文化

营造良好的企业文化能在最大程度上提高企业的业绩, 所以在健全IT企业激励机制时, 建设好IT企业文化是十分重要的。企业文化是指在企业的成长过程中形成的、为全体员工所认可的共用的价值观、企业精神、伦理道德、传统文化和行为方式等意识形态和物化精神的总和。IT企业的成立时间往往都比较短, 缺乏企业文化, 所以IT企业很难形成强大的企业凝聚力, 员工就难以对企业产生归属感。“以人为本”的管理思想是企业文化的重要组成部分, 这要求管理者对员工的管理是充满人性、民主, 充分尊重员工的。贯穿激励、信任、关心和情感, 让员工实现自我价值, 增强对IT企业的忠诚度。美国的企业文化十分重视员工自我价值的实现、公平竞争、利益共享, 处处突出和体现了“以人为本”的管理思想。著名的苹果电脑公司注重开发每个员工智力的闪光点, 提倡“人人参与”的企业文化, 使员工不断开发出具有轰动效应的新产品。IT企业的企业文化有必要向此学习, 并不是生搬硬套。不同的IT企业, 其企业文化都应该是不一样的, IT企业应各有特色。但最重要的“以人为本”应该始终贯穿在建设企业文化的过程中, 这样员工才会调动好工作的积极性和创造性, 企业才能充分发掘员工的潜力, 使IT企业形成强大的凝聚力, 从而提高员工对企业的归属感和忠诚度。建设以人为本的企业文化, 为员工创建一个公平、公正竞争的环境, 这极大地帮助了健全激励机制, 从而使IT企业可持续发展。

(三) 加强企业与员工、员工与员工之间的沟通, 实行民主管理

有效的沟通在IT企业管理中是十分重要的。IT企业应该将团队沟通和层级沟通激励相结合。IT企业中需要团队协作, 如果团队中成员不能相互信任、帮助, 那么完成某项工作又谈何容易。上级与下属之间如果没有充分的沟通, 那么在工作中没有足够的默契, 会很容易出现差错。IT企业与员工、员工与员工之间的有效沟通是IT企业更好发展的基础, 在IT企业内部员工之间、企业与员工之间建立信任、营造合作的氛围, 这样才能为IT企业提供强大的凝聚力和发展动力, 令IT企业可持续发展下去。

摘要：随着社会科技发展, IT企业不断涌现。IT企业的发展和生存离不开高素质和高效率的员工, 但我国众多IT企业面临的问题却是员工流动性较大、员工对企业没有建立一种归属感致使员工不能完全发挥其才能等等。完整有效的激励机制可以增强员工的归属感, 使企业的人力资源得到充分利用, 从而使IT企业保持可持续发展并在竞争中获胜。因此, IT企业需要为健全激励机制做出不断的努力和调整。

关键词：IT企业,可持续发展,健全激励机制

参考文献

[1]钱丽丽.试论IT企业知识型员工的激励机制[J].经营管理, 2006, (14) .

[2]李晓群.试论“以人为本”与我国中小企业的激励机制[J].产业与科技论坛, 2012, (02) .

[3]李红侠.浅析现代企业成本控制策略[J].企业导报, 2011, (14) .

IT企业的激励制度 第5篇

IT治理是企业信息化领域中的一个全新概念, 涉及到信息技术、经济学、管理学等多学科知识, 并且由于对其研究从近几年才刚刚开始, 各方专家学者对此各抒己见, 尚未形成一个统一的IT治理定义。

提出IT治理概念的国际信息系统审计与控制联合会 (ISACA) 认为, IT治理是董事会和管理层的责任, 是公司治理的一个有机组成部分, 它由领导阶层、组织结构和流程组成, 确保IT实现持续和扩展组织的战略和目标。该定义认为, IT治理是企业或公司治理的有机组成部分。实际上, 为确保能够有效地管理公司治理中所涉及到的所有内容, 必须首先对IT进行恰当管理, 获得IT的支持。这种关系可以更清晰地描述为“将公司治理问题转化为具体的IT治理问题”。

国际内部审计师协会则认为, IT治理是一个由关系和流程所构成的体制, 用于指导和控制企业, 通过平衡信息技术与流程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。这一定义主要是从IT治理的应用角度, 对治理过程中的要素、方式、目标进行描述, 认为IT治理是流程的集合, 由一系列方法、关系控制要素组成。由此构建IT治理的架构, 通过这种机制和架构, 将信息化的决策、实施、服务、监督等流程, IT相关的资源与企业战略和目标紧密关联, 从而最大化提升企业价值, 抓住企业信息化赋予的机遇和竞争优势。

尽管在IT治理的定义上没有达成统一, 但已有的研究还是在几个重要方面达成了一致: (1) IT治理作为公司上层管理的一个有机组成部分, 由董事会或高级管理层负责, 从公司全局的高度对企业信息化做出制度上的安排, 体现了股东、董事会和最高管理层对信息化建设的关注。 (2) IT治理强调信息化目标与企业战略目标保持一致, IT利用其自身特点, 为企业战略规划提供技术或控制方面的支持, 以保证信息化建设能够真正落实和贯彻组织业务战略和目标。 (3) IT治理保护利益相关者的权益, 对风险进行有效管理, 合理利用IT资源, 平衡成本和收益, 确保信息化应用有效、及时地满足需求, 并获得期望的收益, 增强企业的核心竞争力。 (4) IT治理是一种制度和机制, 主要涉及管理和制衡信息化与业务战略匹配、信息化建设投资、信息系统安全和信息化绩效评价等方面的内容。 (5) IT治理的组成部分包括:管理层、组织结构、制度、流程、人员、技术等多个方面, 共同构建完善的IT治理架构, 达到信息化战略和支持组织的目标。

二、I T治理的关键任务:实现I T投资与企业战略的一致

IT治理的关键任务就是运用信息技术辅助管理层建立以企业战略为导向、以外界环境为条件、以业务与信息系统整合为目标的观念。准确定位信息技术部门在整个组织中的作用, 规定整个企业信息化的基本框架, 在此基础上建立起IT治理架构;采用有效的机制, 使企业信息化完成组织赋予它的使命, 同时整合信息资源, 平衡信息化过程中的风险;制定、执行并推动组织发展的信息化战略, 最终确保实现组织的总体战略目标。 (图1)

1、监督信息化目标与企业目标保持一致。

IT治理指导企业信息化支撑业务目标的实现, 使其应用效果符合企业的实际需要, 保证信息技术跟上持续变化的业务目标, 随时做出适当调整, 使之与业务发展保持一致。从信息化建设之初, IT治理就关注于系统的总体规划满足企业的业务要求, 从组织目标和信息化战略中抽取出对企业信息化的总体要求、详细需求和功能概况, 形成总体的IT治理框架和系统整体模型;决策之前, IT治理强调进行充分论证, 综合考虑投资的效益和效率以及信息系统风险对企业业务目标实现程度的影响。在信息系统的实施与应用过程中, IT治理始终在战略高度强调与企业业务、管理、发展战略相融合, 指导信息化建设的各个阶段。

2、充分利用信息资源。

信息资源是企业资产的组成部分, IT治理应确保对其进行有效管理, 提高利用率, 收回投资并增加收益。通过正确的信息政策, 保证智力资本在组织中获得合理存储、共享和利用;通过减少信息的重复、滥用、误用、浪费来节省成本;通过正确的技术架构和手段, 提高资源的配置效率, 对业务流程中资源进行有效利用, 提高管理效率。

3、有效实施风险管理。

信息技术带来的风险往往是潜藏的, 难以察觉, 并且一旦发生后果严重, 相关的风险既包括技术风险, 也包括业务风险和管理风险等。IT治理强调以全局的眼光控制信息化过程中存在的风险, 并制定一整套风险管理策略, 通过风险识别、风险分析、风险应对、风险监控等手段有效利用企业内部业务流程中的各种资源, 使企业适应外部环境变化, 从而达到降低业务风险、改善管理效率和提高管理水平的目标。

4、进行绩效评价。

公司利益相关者关心的是信息化投资是否获得回报, 是否对企业业务增长产生作用, 对企业目标的贡献度如何, 怎样更好地利用和改良信息系统。IT治理需要找到评估绩效的合理方法, 对信息化投资实施持续的过程管理和评价, 建立起综合的绩效考核体系, 考核并监控信息系统交付的价值是否符合企业的战略任务与目标, 保持整体目标一致, 通过对信息系统各项指标的优化实现整个企业绩效指标的优化。总之, IT治理是企业内部各利益相关者之间良性互动的过程, 良好的IT治理, 要在战略高度实现企业信息化与业务的匹配, 并使这一动态过程保持下去, 在使信息系统的交付价值最大化的同时, 也实现了企业价值的最大化。

三、COBI T:I T投资规划与企业战略规划之间的桥梁

COBIT (信息及相关技术的控制目标) 是一个国际通用的IT治理方法和IT控制模型, 是IT治理的一个开放性标准。由美国IT治理协会开发与推广, 目前已成为国际上公认的最先进、最权威的安全与信息技术管理和控制的标准。该标准为IT的治理、安全与控制提供了一个一般适用的、公认的标准, 以辅助管理层进行IT治理。该标准体系已在世界上100多个国家的重要组织与企业中运用, 指导这些组织有效利用信息资源, 有效地管理与信息相关的风险。

在COBIT模型中, 组织对信息化进行管理和控制过程是将IT资源、IT准则、IT过程与企业的战略目标紧密联系起来, 形成一个三维的体系结构。其中, IT资源是与信息相关的资源, 是IT治理的主要对象;IT准则集中反映了企业的战略目标;IT过程是在IT准则指导下, 对IT资源进行规划与处理, 从IT规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控等4个方面确定了34个信息技术处理过程, 每个处理过程还包括更加详细的控制目标和审计方针对其进行评估。 (图2)

COBIT包括以下四个域:

1、规划与组织。

包括战略和战术两个层面, 重点关注如何识别满足业务目标的信息系统。同时, 战略目标的实现应该注重规划, 从不同的层面沟通和管理, 最后要制定良好的组织架构和技术基础架构。

2、获得与实施。

理解信息化战略后, 应识别、开发或获取、实施信息化解决方案, 同时注意业务流程的紧密融合。另外, 该域还包括对已有系统的变更与维护, 以确保系统生命周期的持续改进。

3、交付与支持。

重点关注系统满足业务需求的实际情况, 即价值交付, 包括从日常操作到培训。为了保证价值交付, IT服务支持流程是不可或缺的。另外, 这个域还包括应用系统中的实际数据处理流程, 前者通常按照应用控制分类。

4、监控。

为了保证系统的质量并满足控制需求, 所有的流程应被定期评估。该域强调管理者站在全局角度把握组织的控制过程, 确保内部、外部审计的独立性, 获得所需资源。

COBIT框架模型是企业战略目标和信息技术战略目标的桥梁, 使得信息技术目标和企业战略目标之间实现互动。该框架模型的意义就在于实现了企业目标与IT治理目标之间的桥梁作用。COBIT考虑了企业自身的战略规划, 对业务环境和企业总的业务战略进行分析定位, 并将战略规划所产生的目标、政策、行动计划作为信息技术的关键环节, 并由此确定IT准则。COBIT使信息技术目标和企业战略目标之间实现互动, 形成互相依托、互相促进的有机整体。组织通过COBIT可以更加有效地利用信息资源, 有效地管理与信息相关的风险, 从而更好地帮助组织实现其业务战略。COBIT通过制定详尽的框架, 34个过程覆盖了IT管理的全过程, 任何组织都可以在其中找到自己需要的框架模型;同时, COBIT把管理落到实处, 它提供了每个过程所需的管理目标、管理方法、管理成熟度的判定、绩效考核指标等工具, 使得各个过程管理真正落到实处, 并能够指引前进的方向, 促进管理持续的改进, 实实在在为企业带来价值, 提升企业信息化管理水平, 降低信息化风险。

COBIT要求在业务目标之上定义IT战略规划, 获得信息技术与业务需求的最佳平衡, 同时确保战略的进一步落实;确保传递给业务的信息符合信息准则, 并且可以用关键目标指标测量;能够在常规间隔时间内执行战略规划过程, 形成一个长期计划;该长期计划应当被周期性地转换为清晰而具体、操作性强的短期目标;权衡具体的IT资源和可测量的关键绩效指标来考虑制定关键成功因素。

从活动、流程到域, 这样的结构覆盖了信息技术所支持的所有方面, 既能够从全局上把握, 又能够在细节处加强控制。上述四个域及各自包含的IT流程、IT资源与信息准则形成了COBIT的三维体系结构, 将信息环境下所有需要控制的过程、资源等各个环节内容包括其中, 实现IT投资与企业战略的一致, 定义了完整的框架。

摘要：IT治理是企业信息化领域中的一个全新概念, 本文从多个角度对IT治理所包括的内容进行探讨。同时, 详细论述了IT治理的关键任务以及COBIT控制模型, 对实现IT投资与企业战略的一致定义了完整的框架。

关键词：IT治理,企业战略,信息化

参考文献

[1]田野, 宝贡敏, 常红.基于I T治理的企业信息战略管理探讨[J].技术经济, 2005.10.

IT企业的激励制度 第6篇

随着社会主义市场经济的不断发展, 现代社会人才之间的竞争日益激烈, 企业要想获得发展, 必须提高对人才的重视, 人才逐渐成为了企业发展的核心力量。一套完善的激励机制, 对于企业的持续健康发展具有十分重要的意义。

1 在企业发展中实行激励机制的作用

现代企业管理工作中的一项非常重要的内容就是人力资源管理, 人力资源作为企业的战略性资源, 对企业的发展起着决定性的作用, 而激励机制作为人力资源管理工作的重要内容, 也必须引起企业的重视。

常见的企业激励机制包括三类, 第一类是目标激励, 主要是由企业管理者将组织的总目标按阶段分成若干个子目标, 帮助员工明确企业目标与自身的利益关系, 既能激发员工工作的积极性, 又不会给员工太大的压力, 可以很好地达到激励的目的;第二类是物质激励, 这也是大多数企业最普遍采用的激励方式, 主要是由于它最直接、见效快、员工最乐于接受, 能够很好的满足员工发展的需要和物质方面的需求, 激励效果最明显;第三类是奖惩激励, 最常见的这类激励方式是通过表扬、升职来达到奖励的目的, 或者通过批评、处分等来达到惩罚的效果, 主要目的是从正面激励员工努力工作, 调动员工的积极情绪。

2 目前企业激励机制运行过程中存在的问题

2.1 激励力度把握不到位

从目前的情况来看, 很多企业在实行激励机制时无法取得应有的效果, 员工的积极性得不到很好的提升, 究其原因, 很大程度上是因为激励力度把握得不到位, 员工的潜能得不到最大限度的激发。有时候激励力度不足, 激励制度对员工没有吸引力, 导致制度难以发挥作用;如果激励力度过大, 虽然可以很好地发挥激励作用, 调动员工工作的激情, 但是也会影响企业的整体利润, 显然, 对于企业来说很少会出现这种牺牲自身利益来达到激励员工的目的。由此可见, 现代企业在制定激励机制时, 一定要注意合理地把握制度的力度, 在不影响企业的经济效益、保证企业顺利发展的前提下, 实施科学有效的激励制度尤为重要。

2.2 不公平现象严重

公平是保证激励机制高效运行的关键, 现阶段很多企业在激励制度方面还存在很多不公平的现象, 这样会严重损害员工工作的积极性, 员工对企业的忠诚度也会受到影响。另外, 不公平现象的另一个主要表现就是缺乏科学的监督机制, 激励制度在实行过程中没有一套科学的监督机制来保障其正常运行, 很多企业没有根据给部门的实际情况来进行薪资分配, 而是整体采用同一套薪酬制度, 导致部分员工受到不公平待遇。

2.3 激励方式单一

目前, 很多企业现行的激励制度都存在激励方式单一的问题, 不利于制度的高效运行, 更不能有效发挥激励机制在企业发展中的作用。目前, 我国的很多企业基本上都是采取单一的物质激励, 物质激励也是单一的奖金与业绩挂钩这样的模式, 忽视了物质激励与精神激励的有机结合, 员工的精神需求得不到满足, 就不利于企业凝聚力的提高;另外, 在制定激励机制时也没有结合员工的实际情况和真实需求, 对不同部门、不同岗位的员工都采用同样的激励措施, 忽视了员工需求的差异性, 难以真正满足员工的需求, 不利于提高员工工作的积极性。

3 完善企业激励机制建设的对策

3.1 合理把握激励制度的力度

一套高效的激励制度应该能够合理地把握力度, 做到奖励与惩罚相结合、物质激励与精神激励相结合, 企业在制定激励制度时要明确相关的标准, 并制定成明确的文件供整个企业的员工参考, 让激励行为有据可依, 做到不盲目, 不随意。最终使激励制度切实发挥积极效用, 提高员工工作的积极性, 促进企业的科学持续发展。

3.2 提高激励制度的公平性和科学性

针对目前企业激励制度执行过程中存在的不公平现象, 企业要进行不断改进, 提高激励机制的科学性和公平性。首先, 企业要完善薪酬制度, 建立一套合理的薪酬分配体系, 并将激励措施融入员工的薪酬当中, 让员工从根本上感受到自身的机制所在, 并且能亲身感受到企业对自己的激励。其在设计薪酬体系时, 一定要注重不同部门、不同岗位之间的协调, 强化激励制度的针对性和差异化, 通过激励提高员工在企业内部的存在感, 从而保证薪酬激励对外有一定的竞争力, 对内能够保持员工内心的平衡, 实现真正意义上的公平。另外, 企业还要建立科学的考评激励制度, 将员工的考核结果与绩效挂钩, 对员工的工作态度、工作业绩、知识技能等多方面全部纳入考评体系, 避免采取传统的只靠业绩来作为唯一考评标准的考核方式, 强调考评制度的透明性和公平性, 坚决避免平均主义, 使真正优秀的员工得到肯定。这样才能让员工在心理上认可企业, 提高对企业的归属感和忠诚度, 为企业的可持续发展做贡献。

3.3 坚持以人为本, 促进员工发展

坚持以人为本的激励制度强调的是对职工精神方面的激励。员工除了最基本的物质需求之外, 还有一定的精神层面的需求, 同时这也是一套完善的激励机制必不可少的组成部分。因此, 企业领导要加强与员工的沟通, 多了解员工真实的想法和精神需求, 进而从多方面予以满足。企业还要多为员工提供发展的空间, 让员工的价值得以实现, 才能得以发挥, 这也是一种无形的激励, 对于员工发挥自身的主观能动性, 积极为企业发展贡献力量具有重要的促进作用。

4 结语

综上所述, 现代企业要想在新时期获得持续健康发展, 必须注重对人才的激励, 提高员工工作的积极性, 进而达到提高企业综合竞争力的目的。针对目前企业激励机制运行过程中存在的力度把握不到位、不公平现象严重、激励方式单一等现象, 企业必须不断改进和优化激励制度, 合理把握激励制度的实施力度, 保证制度的科学性和公平性, 坚持以人为本, 让员工切实感受到激励制度对自身的价值, 提高对企业的忠诚度和归属感, 从而投入更加积极的热情为企业的持续发展贡献力量。

摘要：现代企业发展越来越注重管理工作重要性和制度的完善性, 激励制度作为企业管理制度的重要内容, 对于企业的发展具有重要意义。在新时期, 企业现有激励机制在运行的过程中还存在一些问题, 需要企业基于自身发展来完善激励制度, 从而提高企业的凝聚力和综合竞争力。本文基于企业发展的视角对企业的激励制度进行了探析。

关键词：企业发展,激励制度,问题,作用,对策

参考文献

[1]张晓芳.企业如何建立科学合理的薪酬激励制度[J].企业改革与管理, 2015 (08) :74.

[2]周麟.激励机制在企业管理中的运用[J].商场现代化, 2015 (18) :72-73.

IT企业的激励制度 第7篇

一、电子产品信息情况

IT是英文单词“INFORMATION TECHNOLOGY”的首字母缩写, 意思为“信息技术”, 从字面词汇上可以解释为“与信息相关联的科学技术”, 因此IT信息产业中的技术运用可以涵盖为几个主要内容, 它们分别是:传感技术、通信技术和计算机技术。国际领域中的信息技术行业发展迅速, 并且促进了商业、教育文化等其他领域和行业的发展, 逐渐发展成为经济领域中的支柱产业和领头行业, 并在国际上出现了众多经济实力雄厚、科技创新手段卓越的IT巨头集团和公司。国内某IT企业巨头公司所成立的旗下子公司, 在2015年度, 向市场推出其自主研发的儿童电子产品, 成为市场的新焦点, 中国儿童智能玩具市场将正式迈入移动互联时代。在行业人士看来, 相比于传统儿童电子产品品牌, 新电子产品至少有三大看点:移动互联、数据应用、亲子游戏。移动互联, 即新儿童电子产品并非单纯的智能产品结构, 而是电子产品APP、故事、游戏互动功能虚实结合的产品组合。这种组合打破了传统智能产品单一的产品功能, 根据现在家庭需求, 增加亲子游戏互动功能, 增强互动娱乐性, 打造成智能玩具, 为其人性化注入了新的想象空间。在业内人士看来, 随着移动互联网热潮的来袭, 传统产业如何实现线上线下结合, 构造虚实结合的全新商业模式, 成为许多传统企业的真命题。

二、IT电子信息企业财务管理制度中的弊端

1. 服务账目核算不准确

目前我国一部分IT企业在服务账目核算中存在漏洞和缺陷, 将IT部门作为企业的独立核算组织进行管理, 但是没有真正对IT部门的服务账目进行管理, 没有让IT财务管理成为提出企业价值的帮手, 也没有利服务费用管理为企业争取到更多的客户, 反而将IT财务管理和IT信息服务脱离开, 不利于企业IT部门的发展。

2. IT财务管理机制的缺失

很多IT企业中财务管理机制中存在漏洞, 或者根本没有建立起来财务管理机制, 因此造成企业在内部组织管理上的弱势。部分公司财务管理制度建立的标准仅仅是管理工资和日常支出, 对IT服务项目的投入与支出没有进行分析和判断, 也无从对IT新产品、新服务项目的开发决策提供财务成本控制分析、财务投资风险分析、财务预算核算管理等帮助。如果IT企业能够有效合理规划成本资金的利用, 在提高客户信息服务管理质量的同时降低成本支出, 增强企业对财务管理的重视程度, 增强IT企业内部各有关部门、各分支机构的财务管理意识, 实现并保证各部门的财务管理工作协调一致, 共同做好财务管理、成本控制、风险评估和预警, 实现财务管理工作的上下汇总和彼此协调, 将对IT企业稳步经营, 实现资产增值提供有利条件和保证。国内部分IT企业的财务管理核算程序缺失, 或者由于财务工作人员自身素质问题、或者由于企业管理层和领导者对财务核算工作的不重视, 导致了财务核算没有起到应有的作用。有些IT企业管理者没有财务管理报表和IT信息产品与信息服务内部关联起来, 没有从财务管理中看到企业信息产品服务的经营状况、未来需求、存在问题和发展优势等等, 从而失去对IT信息市场的把握和主动权。

三、IT电子信息企业销售回款制度构建路径

IT企业财务管理的首要任务是管理企业的资金成本、生产投资, 为IT企业开展新项目的投资运作和新产品的开发经营, 提供资金支持或者财务预测。财务管理工作一方面能够帮助IT企业实现长期发展规划目标, 推动企业稳步、健康经营发展;另一方面也能够对企业资金成本支出的控制和管理, 为企业提供财务管理风险判断与预测, 实现IT企业日常生产经营的顺利进行。IT企业财务管理的目标是指导企业生产经营和投资研发工作, 促进企业继续保持良好稳定的发展趋势, 调整企业内部人员管理和组织结构优化, 判断企业的经营模式与投资开发是否存在财务风险或者财务管理上的隐患。IT企业从事财务管理工作过程中, 应当分别设立财务管理长期目标和财务管理基础目标, 从企业的未来发展计划和日常生产收益两方面进行考量和管理。应当保证IT电子信息公司实现销售回款制度的构建, 保证企业年度销售计划的顺利完成, 针对电子产品的销售建立回款管理制度, 内容如下:

一是电子产品合同的签订管理与制度建立。将公司利益、公司权利与义务在合同内容中表明, 并将销售合同的协商、签订管理工作制度化。每一份销售合同的签订都需要严格遵守公司章程、公司制度与规范。

二是电子产品合同内容的审核与合同盖章。合同协商与签订过程中, 应当反复审核条款中间是否存在错误和漏洞, 然后将合同提交给产品销售部门主管负责人进行审核, 最后将合同报送给财务部门, 由财务合同专管人员的合同进行最终审核, 并在确认没有问题后盖章认定。得到财务盖章确认的合同, 可以交由产品销售人员与买方确认签字, 同时通知买方付款。

三是电子产品合同的管理与合同的执行。根据公司内部销售情况, 制定各部门对合同的保存和具体存档管理方案。合同应当根据产品销售的总金额进行分类执行, 举例说明:如果合同的销售金额小于一万元人民币, 可以在合同全部买卖资金收齐入账后, 再通知库房管理进行货物准备和货物发出。如果合同的销售金额大于一万元, 并且小于三万元人民币, 可以对买方提出交齐全部购买资金的要求, 或者买方建议按照定金买卖合同的方式进行发挥, 在收到定金之后, 再通知库房管理进行货物准备, 核实收到剩余合同款项后安排仓库进行发货;或者根据合同条款内容, 将买方要求发货的情况和请求汇报给管理负责人并得到批准后, 进行发货, 并在买方收到货物后将合同剩余款项收齐。如果合同的销售金额大于三万元人民币, 可以确定买方为公司的重要客户, 同时由于合同涉及交易金额巨大, 应当要求买方在付清全部买卖金额后, 再安排给买方准备货物并且将货物发出。

综上所述, IT企业财务管理的首要任务是管理企业的资金成本、生产投资, 为IT企业开展新项目的投资运作和新产品的开发经营, 提供资金支持或者财务预测。有关IT企业及其财务管理人员应当提高自身专业技能和职业意识, 从财务管理中分析IT信息市场变化动态, 评估IT项目的发展趋势、经济走向, 实现IT信息产品与服务的技术革新和价值增值, 为企业争取高利润收益回报的投资运作方式。

参考文献

[1]余正琼.工业企业成本会计管理存在的问题分析及对策[J].知识经济, 2015 (04) .

[2]刘慎超.新形势下煤矿企业成本管理问题研究[J].全国商情 (经济理论研究) , 2014 (20) .

完善我国企业股权激励制度探析 第8篇

[关键词]股权激励；人力资本；员工持股；薪酬制度；股票期权

[中图分类号]F830.91[文献标志码]A[DOI]10.3969/j.issn.1009-3729.2015.02.018

我国证券市场实施股权分置改革始于2005年，《中国上市公司股权激励管理办法》（试行）和《国有控股上市公司（境内）股权激励试行办法》的颁布实施，标志着我国股权激励制度开始起步并逐渐步入法制化轨道。2008年，中国证监会连续出台了《股权激励有关事项备忘录》第1号、2号、3号，为加快股权激励在国内企业的应用奠定了基础，上海贝岭、华为、中兴等大型企业股权激励方案的成功实施也为其他企业提供了经验借鉴，股权激励开始成为目前企业针对内部核心员工的主要激励制度。中共十八届三中全会也提出，混合所有制企业内部可实行员工持股，使资本所有者和劳动者形成利益共同体。本文拟通过探究企业实施股权激励的必要性和目前我国股权激励制度的主要形式和存在问题，进而提出完善股权激励制度的对策，以期更好地实现资本所有者与劳动者的利益联合。

一、企业实施股权激励的必要性

随着公司制逐渐成为现代企业的主要组织形式，从企业外部的行业选择和生存环境来探讨企业的存在与发展之道，以及从企业内部来研究企业自身的生存状态，都成为热点话题。最具代表性的从内部对企业进行研究的理论是现代企业契约理论，其核心观点是将企业看作一系列契约的联结，认为如何为经营者提供动力并进行有效的约束是关乎企业发展的最核心的问题。现代企业管理理论和人力资本理论都认为，要让企业所有者、经营者、员工等一系列利益相关者激励相容、约束有度，从而更好地激发和调动各类人员的积极性和活力，仅仅依靠传统的薪酬体系是难以完成的，而给予经营者或者员工以股权激励则是一种有效的制度安排，对企业的经营与发展具有重要的意义。

1.有利于绩效激励创新

实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东，从而有权利分享企业盈利和经济利润。经营者因工作能力出众和业绩突出而获得奖励或因经营失败而受到惩罚，这种预期的收益或损失对企业员工是一种导向，会在很大程度上提高管理人员、技术人员工作的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后能够分享高风险经营带来的高收益，这将刺激他们潜能的发挥，更好地服务企业。通过这种方式可促使经营者大胆进行技术创新和管理不断采用新技术以降低成本，并勇于进行制度改革，从而提高企业的经济效益和核心竞争力。

2.能够约束经营者的短期化行为

传统的激励方式如年终奖金、项目分红等，其依据主要集中在员工的短期财务数据，于是，职业经理层可能会因为短期的财务指标而牺牲公司的长期利益，从而纵容了经营决策者的短期行为，不利于企业的长期稳定发展。而股权激励作为一种长期激励制度，其核心思想是企业所有者与经营管理者约定，对未来资产实现增值后的资产所有权进行部分让渡，从而以较少的现金支出获得企业的最大增值。股权激励更关注的是公司未来的价值创造能力，它不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，而且可使经营者在卸任后仍可获得部分延期收入，这就会促使经营者不仅重视在任期内提高业务水平，提高所在岗位的工作业绩，还必须要关注所在企业的长远发展，以保证自己获得更多的延期收人，从而大大削弱经营者的短期化行为，更有利于实现企业的可持续发展。

3.有利于留住人才，稳定队伍

企业和员工的关注点是不同的：企业主要考虑如何用较低的现金成本稳定员工、锁定和促进员工的长期贡献；员工主要考虑如何从企业眼前的业绩增长中尽快获得收益、从企业未来的高成长中获得未来的利益。实施股权激励制度，一方面可以使企业吸引更多优秀的管理人才和技术人才为之服务，另一方面可以让员工共享企业发展所带来的持续收益，增强员工的责任感、归属感，从而有利于企业的长远发展。

二、我国企业实施股权激励的主要形式和现存问题1.我国企业常用的股权激励形式

早在1950年代，美国的福特、辉瑞制药等企业就通过推行员工持股计划等形式给予员工以激励。目前我国企业常用的股权激励形式主要有以下几种：一是给予员工虚拟股权，员工获得虚拟的股权比例，并不获得实际的股权，获益与对应公司股权的分红相关；二是给予员工股权增值权，员工按照一定的股权比例获得对应的股权增值收益；三是直接授予股权，在一定条件下，直接向员工授予公司的股权；四是给予员工股权期权，授予员工在未来某一时间购买或获得股权的权利。

如果公司在短期内业绩增长有限，那么授予员工虚拟股权或股权增值权的激励方式均会给公司造成较大的现金支付压力，而且虚拟股权并不会对员工的长期表现产生较大的激励作用，因为员工的收益与分红有关，即使业绩下滑，也可能会得到分红。尽管股权增值能将员工利益与公司未来业绩的增长挂钩，但由于员工未得到实际股权，并不会和其他股东一起承担公司经营风险，因而其激励作用也十分有限。

采用直接授予股权和方式，员工获得的是实实在在的“股权”（一般情况下授予人是公司的大股东），公司可以用这种方式代替现金支付，从而节省成本。另外，员工获得股权后，其利益便与公司整体利益挂钩，这对锁定员工的长期贡献具有重大意义。从员工的角度来说，一旦其获得真实的股权，则不仅可在公司有盈利时获得分红，而且可以以股东的身份分享公司未来发展的收益。

2.我国企业实施股权激励的现存问题

我国于1990年代引进股权激励制度，但在2005年开始实施股权分置改革前一直发展缓慢，直到相关法律制度不断完善后，股权激励制度才得到迅速发展。目前，在我国沪、深两市上市的公司中有近350家实施了股权激励制度，2006—2012年，已有近500家上市公司陆续公布股权激励方案。由此可见，股权激励制度在我国企业中已得到越来越多的应用，但企业在实施股权激励制度的过程中也存在许多问题。

首先，公司治理结构不完善。我国国有制企业股权结构比较集中，可能会出现“一股独大”的现象，这样表面上看起来减少了代理矛盾，加强了监督和制衡，有利于企业稳定，但是，国家股所占比重过高会导致股东大会在某种意义上形同虚设，公司的控制权掌握在管理层手中，内部人控制现象依旧比较严重，在这种情况下实施股权激励不但不能促进公司持续稳定发展，还可能会促使企业管理层在实施股权激励之前刻意降低公司收益率，进而压低股价，甚至发布利空消息以打压股价；同时在实施股权激励后释放隐性收益，驱使股价回升，人为加大股价波动，从而获得超额收益；更有甚者个别企业会直接进行“会计造假”，虚报利润或者隐瞒成本从中获益，其结果是原本用来激励公司发展的模式却成了管理者中饱私囊的工具。

近年来，越来越多的民营企业开始上市，而现有的一些监管制度是由早期的国有企业在股权激励中形成的，并不适合民营企业。此外，我国上市公司股权激励在监督约束方面仍存在许多欠缺，很多上市公司为了使自身利益最大化，制定的激励条件非常低，甚至低于公司几年前的业绩水平，或者有名无实。在这种情况下所制订的股权激励计划，根本无法促进公司长远发展，只不过是很多公司管理者获取短期利益或者谋取私利的一个工具罢了。

其次，资本市场存在弱有效性。股权激励的本质是用社会的财富、未来的财富、员工和企业上下游的财富在企业内部建立一套与利益相关者共赢的机制，这就要求企业股票的市场价格必须真实反映公司的经营情况，包含所有与公司经营有关的信息，包含专家对公司经营情况和经济情况的预测。目前我国证券市场虽然发展迅速，但由于起步晚、经济环境尚不完善，所以仍处于初期发展的弱有效性阶段。我国资本市场股价波动尚不能完全反映企业经营业绩，二者之间信息不对称现象非常普遍，政府相关政策将制约股权激励机制的实施，社会资本的移动也将直接影响股票市场。

再次，经营业绩评价体系缺乏科学性、有效性。实施股权激励机制首先要求经营者的收入直接反映股票价格或股权价值的变动，然而在现实中，二者的变动不仅取决于经营者的业绩水平和努力程度，还受到诸如经济形势、政治环境等其他外在因素的影响。当前股权激励对经营者的绩效测评，侧重的是企业经营管理的绝对业绩，侧重于单一的经济利润，对比较业绩的关注度相对较低，因而不同行业和不同规模的企业其股权激励的作用存在很大差别。

最后，具体实施过程中面临一定的法律法规限制。我国《公司法》规定，除发起人认购股票外，“其余股票应当向社会公开募集，上市公司新发行的股票应向原股东配售或向社会公开募集，公司一般不得留置”。这就使得企业在首次公开发行股票时无法预留股份以备将来实施股权激励。另外，所有的股票发行和回购都需要证券监管部门的核准，中国证监会《上市公司章程指引》第24条和第26条对此都有明文规定。这些要求在一定程度上延长了股票期权计划实施的时间，加重了股票期权计划的人力资本，增加了股票期权计划的实施成本。《股票放行和交易管理暂行条例》第38条规定：“股份有限公司的董事、监事、高级管理人员……将持有的公司股票在买入后6个月内卖出或者在卖出后的6个月内买入，由此获得的利润归公司所有”。由于我国现阶段资本市场尚不完善，这些规定虽然可以限制严重的内幕交易等不规范行为，但在客观上也阻碍了企业推行股权激励，削弱了股权激励的效力。

三、对完善我国企业股权激励制度的建议企业的股权激励制度从设计到实施应遵循以下要求：（1）公平性，配置份额的规则需一致，参与对象在享受分配利益上应一致；（2）共赢性，从董事到员工应有共同利益目标，合理定价，增加回报；（3）激励性，使股权激励的受益者能够充分发挥创造力，最大程度地共享价值；（4）灵活性，股权的定价、分配需灵活有弹性，要有灵活的退出机制；（5）保障性，对股权的利益风险要有基础保障；（6）约束性，对股权的持有人给予一定程度的行为约束，股权的交易需有严格的交易规则；（7）持续性，要保持股权的持续价值，对其发展应有明确定位；（8）合法性，股权激励的实施过程必须合法操作，有协议有约定。针对目前我国企业在实施股权激励中普遍存在的问题，建议从以下几个方面进行改进。

1.完善公司内部治理结构

实施股权激励制度首先要有完善的公司治理结构。公司治理结构通过协调不同利益相关者，诸如股东、管理层、员工、政府、金融机构等之间的关系，可实现企业的特定经济目标。因此，我国应深化国有企业改革和现代公司制改造，建立现代企业制度和法人治理结构，实施股权结构多元化，提高股权激励制度的激励强度，加大股权激励的激励幅度。

一是强化我国企业董事会的独立性。鉴于我国目前上市公司中存在大量的非流通股，内部人控制现象较为普遍，必须在董事会等决策机构中建立权力制衡机制以实现权责明晰。

二是完善职业经理人市场。完善的资本市场和经理人才市场体系是股权激励制度得以有效实施的基础，建立完善的资本市场法律法规体系直接关系到新型金融产品和金融工具的开发和利用。因此，要改革经理层的选聘机制，逐步培养职业化的经理人，培育具有竞争性的经理人才市场，使企业和经理人能够双向互选，同时加强经理人员的自我约束，为实施股权激励创造良好条件。

三是建立科学、民主的绩效考核制度。股权激励制度设计的重点和难点在于授予被激励对象的利益与责任的博弈，即如何处理好员工责、权、利三者之间的关系，这就要求有完善合理的业绩考核指标体系。就我国企业目前实施股权激励的情况来看，仅以财务指标来衡量被激励对象的综合素质是远远不够的，因为财务指标易被高管等利用成为其谋取私利的工具，从而引发股票期权的到期风险。因此，除财务指标之外还应设计必要的定性指标，诸如考核被激励对象的道德品质、执业能力、创新水平等，以做到绝对指标与相对指标并用、财务指标与非财务指标并用、物质奖励与非物质奖励并用。总之，应建立一个综合性的指标体系，一方面刺激被激励对象全面发展，另一方面也可相对弱化管理部门的权力。

2.建立健全相关法律法规，实现制度性保障

企业实施股权激励制度所需要的企业股票有两种获取方式：一是在内部增发新股，二是留存股票账户回购本公司股票。目前，《公司法》对上述两个渠道都有一定的限制。同时，《公司法》和相关的证券交易法规还严格限制、约束公司经理人对企业股票的持有和转让，甚至一些上市公司在激励合约中以内部职工股的形式把股权授予经理层和员工。所以，当务之急是相关部门必须完善股权激励相应的法律法规。首先，要进一步清理法律障碍，为企业实施股权激励创造相对宽松的政策环境。其次，要进一步细化操作规范，使企业股权激励制度规范化运行。再次，要制定相应的约束准则，对企业实施股权激励过程中的违法违规行为给予严惩。

3.建立健全相关配套制度

一是财务会计制度。我国目前财务会计制度中有关股权激励的规定比较模糊宽泛，可操作性不强。相关部门应对已有的会计准则进行不断修订与细化，结合我国目前股权激励制度发展情况，制定更利于推进其实施的会计准则；同时注重防范财务会计制度中的信息披露弊端，保证股权激励制度财务安全。二是税收制度。我国目前股权激励制度刚刚起步，给予相应的优惠税收制度势必将有效促进股权激励制度在我国的发展。只在转让股票时产生股权激励的纳税义务，将降低被激励对象持有股票的成本，有效规避股票下跌所带来的财务风险，从而增强被激励对象长期持有公司股票的信心。另外可根据我国的现有国情改革税率，建立税率与持股时间的联动机制，让激励对象在不同的持股时期可以自由选择税率不同的税种，鼓励其长期持有股票，甚至离开公司以后依然持股，以实现长期的激励作用。三是薪酬管理制度。股权激励除了薪酬结构需要有激励性外，绩效考察也应公平、公正。应在确保员工效率优先的基础上发展良好的劳资关系，使薪酬补偿与企业利润形成良好的循环补给，以增强员工的组织性和归属感。

四、结语

股权激励对企业发展是一种有效的长期激励方式，其有效实施能够充分发挥股东和员工的工作潜能，促进企业发展与股东价值的双向增值。如何实施股权激励制度，为企业创造更多的利润和价值，对健全我国现代企业制度和经济的良性发展都有十分重要的意义。

现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，企业发展成果由人力资本分享是企业收入分配体系改革的必然方向，企业的核心关注点是价值创造与价值分配，而股权激励是解决企业价值分配问题的根本性制度设计之一。在资本市场风起云涌的今天，不论是上市公司还是非上市公司，股权激励必须要结合条理而规范的员工持股模式，从而形成良好稳定的公司治理机构，最大程度地发挥资本的积极作用，取得更大的效益。

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IT企业的激励制度 第9篇

关键词：薪酬激励制度,问题,对策

引言

薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段, 也是最为重要的人力资源管理工具。人力资源是现代企业可持续发展的战略性资源, 也是企业发展的最关键因素, 现代企业在进行薪酬体制的设计与优化调整时, 必须综合考虑员工的多方面因素, 才能获得预计的激励效果。在当前市场经济竞争激烈的条件下, 薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得, 也在一定程度上代表着员工自身的价值, 代表企业对员工工作的认可, 甚至还代表着员工个人能力和发展愿望。因此, 企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机, 使他们在实现企业目标的同时实现自身的人生价值, 增强其满意度, 从而发挥员工更多更大的积极性和创造性, 为社会创造更多的价值。

一、企业薪酬激励制度存在的主要问题

(一) 总体薪酬水平偏低, 激励不足

我国劳动者的收入水平和欧美很多国家相差很大, 同亚洲一些经济形势较好的国家相比也明显偏低。我国最发达地区经营者的收入水平也低于新加坡、泰国、马来西亚, 同韩国相比也只是其收入水平的一半;其他劳动者的收入水平就更不用提了, 普通的劳动力也只有新加坡劳动力工资水平的1/12而已。由于薪酬水平过低, 建立在基本薪酬基础上的激励更是捉襟见肘, 难以真正起到激励劳动者为出资人的利益而去尽职尽责地工作, 甚至以权谋私、假公济私。

(二) 激励机制缺乏科学性, 激励形势比较单一

目前大多数企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年终奖、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式, 激励力度比较小。年终奖的不均也会使企业职工产生较大的抵触行为。年薪制中基本薪金比例较大, 风险薪金比例较小, 达不到对员工强有力的激励。另外, 激励方式单一, 只注重物质激励, 而忽视精神激励的强大作用。在生存权利满足的条件下, 企业员工还具有精神需求。这不仅是发展和成长的需要, 还由于员工们都希望得到他人的认可和尊重, 得到上司的信任和重用, 得到学习和发展的机会, 得到情感上的满足。当前, 很多单一的这种激励机制存在着缺陷, 不利于后续的实施、评估、反馈和改进, 不能对企业员工起到激励作用, 也不能提升人力资源管理水平和改善员工工作业绩, 激励效受收到严重影响。

(三) 激励机制缺乏公平性, 造成人才流失严重

许多企业管理中存在着大量的人为因素, 缺乏公平公正的激励机制, 使得在选拔、重用、培训、晋升的过程中存在着机会不均的现象, 对员工的积极性打击很大, 造成员工消极面对工作。这与现代企业管理的目标是不相适应的, 不能为优秀的人才创造脱颖而出的环境, 滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象, 造成大量的人才流失现象, 严重影响了企业可持续发展。

薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾, 成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨, 深层次原因来自于企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有:老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨, 而新员工的薪酬却能与市场水平相近;企业为了平衡各方关系, 所有职能部门经理的工资一律统一;同一岗位上, 正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同, 而拿到的薪酬缺相差极大;当企业集团人力资源管理较为薄弱时, 各地区根据自己情况拟定了薪酬方案, 使得不同地区公司的薪酬不统一, 如果企业的薪酬机制长期存在公平问题, 则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失, 势必会影响企业的发展。

(四) 激励机制动力不足, 缺乏执行力

很多企业由于激励的不合理性, 没有充分调动员工的工作积极性。员工没有获得与其付出程度相当的回报, 大多数员工的报酬水平普通过低, 不能体现个别优秀员工的社会责任和自身价值, 并且大部分的报酬只是工资性报酬。许多优秀的管理者和基层员工为企业创造了巨额利润, 可是所得报酬与实现的价值不相匹配, 付出的努力与回报严重失衡。不考虑员工需要的差异性, 在激励时不分层次、不分对象、不分时期, 只重整体目标, 不重层次需要, 造成激励效果与期望值相差甚远, 严重影响了员工的积极性。

二、改善薪酬激励制度的对策建议

(一) 设计合理的薪酬结构

合理的薪酬结构要把握两点:第一, 薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。前者是指薪酬满足个人需要的程度, 后者是指个人对自己的主观评价在薪酬上的体现。当二者越接近, 薪酬的激励作用就会越大;相反, 薪酬的激励作用就越小, 那么, 个人的努力程度也就越小。第二, 外在薪酬和内在薪酬要有机地结合起来。外在薪酬是我们一直采用的传统的薪酬内容, 内在薪酬主要包括员工对工作的兴趣、对组织的忠诚、工作的挑战性、责任感、成就感、参与决策、工作的自由度、个人成长及个人价值实现等。外在薪酬和内在薪酬在使用上是不可分割的。根据内容型激励理论, 外在薪酬能在短时期内有很大的激励作用, 但经过一段时间后激励的效果会明显的减弱, 要有内在薪酬的扶植才能发挥作用;内在薪酬也不能够单独使用, 它要依附在一定的外在薪酬的基础上才能充分发挥其作用的。

(二) 建立全面丰富的薪酬体系, 采用多种激励方式

企业必须系统全面地了解员工的主导需求, 不断地根据实际情况制定相应的薪酬政策, 最大限度地激发员工的积极性。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的, 它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容, 前两项内容属于“硬件”, 后两项属于“软件”, 只有“软硬兼施”, 才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种, 因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中, 影响工作积极性的因素是不同的, 各个因素的影响程度也是不同的, 每个员工都有自己的特性, 他们的需求、个性、目标等各不相同, 这就要求企业要考虑到个体差异, 根据不同员工的特点制定激励制度。对优秀人才实施倾斜激励政策, 凭业绩决定薪资水准, 奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等, 只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒, 才能使先进受到奖励、后进受到鞭策, 真正调动起员工的工作热情, 形成人人争先的竞争局面, 才能收到最大的激励效果。

(三) 加强薪酬管理的基础工作

由于企业内部各项薪酬机制都不够完善, 所以首先应从加强基础工作做起。应努力调整组织内部结构, 建立科学合理的工作分析和职位评价制度, 改善职能错位和人浮于事的现象, 实行定员定编, 使薪酬激励管理逐步摆脱经验管理, 迈上科学管理的台阶, 而不是一味照搬其他企业的激励方式生搬硬套地用于自身企业。

(四) 重视发展长期激励机制

长期激励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益。在一些国家目前比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、期权、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。随着我国市场经济体制的完善和发展, 企业对于人才的需求越来越重视。企业可以通过借鉴和学习这些国家对员工长期激励的做法, 来对不同的员工实行不同的长期激励机制。通过期权期股长期激励可以避免公司人才流失, 并能为公司吸引更多的优秀人才。同时, 企业可以根据企业实际情况, 制定出相应长期激励制度, 来发挥员工的积极性和主动性, 为实现企业的发展做出贡献。

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