房地产企业预算管理论文范文

房地产企业预算管理论文范文第1篇

(一) 企业预算管理的定义

企业预算, 是企业行为计划的一种具体量化, 主要包括了企业的财务预算、投资预算、筹资预算和成本预算等。企业预算管理的工作内容就是在综合分析考虑这些预算的基础上, 对企业各种不同形式的资产和非资产加以合理、高效的分配、控制、管理和考核, 维持企业日常的经营管理秩序, 帮助企业实现自身的发展战略目标, 是企业对今后工作内容进行合理规划的一个过程。

(二) 企业进行预算管理的作用

(1) 企业加强自身的预算管理, 是实现发展战略目标的基础。在一定程度上来看, 企业进行预算编制的过程就是企业对自身目标进行分解的过程, 预算控制的过程就是企业目标控制的过程, 其预算执行的过程就是企业发展战略目标实施的过程。只有企业的管理者进行统一的安排和部署, 再加上各个部门和员工的共同参与和努力, 企业的预算管理才能发挥出最大的功效, 也才可以更加容易实现企业的发展目标。

(2) 可以帮助企业规避和防范自身的财务风险。房地产企业, 从最开始的项目投资一直到最后的项目完工, 在整个资金的投入和回收过程中, 存在着很多的不确定性因素, 这就在无形中加大了房地产企业的财务风险系数。而企业的预算管理则是一种比较全面的内部管理, 是综合考虑了企业的投融资、利润、成本等多种因素的高效管理手段, 有利于企业加强资金管理, 从而使得企业资金更为充分、合理地利用, 发挥其真正的价值, 帮助企业实现自身经济效益的最大化。

(3) 有助于企业协调、统一自身的经营战略决策与管理行为。目前, 现在企业面临着管理转型升级这一重要问题, 要逐步从传统的职能化管理模式转变到扁平化和过程集成化的管理模式, 这就要求企业增强上下员工的整体性概念, 对企业团队加强管理和协调, 在自身预算管理的指导下, 促进企业的经营战略决策和自身的管理行为方式相协调和统一, 从而实现企业的发展战略目标。

二、房地产企业预算管理的现存问题

(一) 缺乏明确的责任中心

对于很多的房地产企业而言, 往往存在着高层负责审批、中层负责传递文件、底层着急做事的现象, 他们的各个部门缺乏明确的权责划分。对整个工程项目负主要责任的应该是项目部, 但是它却并没有什么权利, 就常常出现一些和市场环境违和的决策, 处于一种“有责无权”的尴尬境地, 如此一来, 项目预算管理的效率和可操作性就会大大降低, 甚至失去预算管理最初的意义。拿预算编制来说, 目前不少的房地产企业是将自身的预算编制工作单独交给财务部门的, 而要想财务部门独立完成企业整个的预算编制工作, 这在现实中是不可能的, 因为任何企业的预算编制工作就具有极强的综合性, 再加上房地产企业自身的经营项目本来就比较符合, 需要考虑、协调的因素很多, 其预算编制工作更加应该是在多个部门的共同参与和努力之下完成的。

(二) 预算管理工作流于形式

企业的预算管理是一个全方位的动态化管理过程, 其任何一个环节都是非常重要的。但是目前不少的房地产企业依然过于看重预算编制, 却忽视了其执行的具体情况。对于企业的预算管理来说, 就算预算编制设计得十分完美, 但是如果没有加以很好的落地执行的话, 也就失去了其实际的意义。目前, 不少中小型的房地产企业, 其预算执行都缺乏授权审批制度, 如此一来, 其预算管理在具体的实际操作过程中就会出现较大的随意性, 甚至出现越权审批、重复审批的现象, 严重影响和制约了预算管理的具体执行效果。另外, 还有一些房地产企业把预算执行的权利全部交给财务部门, 让其进行预算管理的审批和管控, 但是事实是财务部门并不完全明白和掌握企业所有部门的业务内容, 所以他们审批预算的依据很少, 往往只能通过金额加以限制, 并根据自身的主观经验判断, 所以把预算执行的审批权全部交给财务部门, 有可能出现比较大的误差。

(三) 现代信息技术运用不充分

虽然房地产企业在前面的十年里发展比较快速, 但是由于过于看重发展的速度, 就忽视了很多发展过程中的细节问题, 其中就包括了全面预算标准的制定, 其对企业编制预算具有指导性的意义, 也有助于企业的预算编制更加科学、合理。所以, 要求房地产企业充分利用现代信息技术, 加强自身预算管理的能力, 在大数据、计算机科学和信息技术的支持下, 根据企业自身的实际经营状况, 再结合内外部具体的市场经济环境, 可以对企业自身今后的发展做出一定程度的合理化预测, 但是现阶段具体的情况却是, 很多的房地产企业做不到预算管理信息化, 或者是预算管理信息化的程度不够。

(四) 对预算管理缺乏全面的认识

主要有以下三个方面的体现:首先, 企业的高层管理者和大部分员工对预算管理缺乏全面的认识, 甚至缺乏预算管理的意识, 很多员工停留在基本了解的层面;其次就是企业的管理者对预算管理的各个环节缺乏充分的掌握, 使得预算管理的多个环节出现常识性的失误, 就比如前文所说的对预算编制主体的界定;最后就是不少的房地产企业缺乏完善的预算管理制度, 其管理体系也不健全, 如此一来就会导致预算管理在具体的执行过程中出现一定的盲目性, 比如预算管理的监督与考核的标准不够清晰、明确。

三、房地产企业预算管理现存问题的解决措施

(一) 健全企业预算管理制度

企业预算管理的责任主体不明确, 执行不到位、员工对其不了解或则认识不全面, 都与企业的预算管理制度不健全存在着一定的关系, 所以企业预算管理制度的建立和完善是企业加强预算管理的基础, 企业的预算编制、预算执行和预算控制都有赖于预算管理制度的指导。需要企业从自身的实际经营状况出发, 融入企业会计准则的有关要求和规定, 力求预算管理的工作内容周到、详细。

(二) 加强预算管理执行效果的监管

面对竞争日趋激烈的市场环境, 企业都在拼尽全力巩固自己的市场份额, 这种情况下, 尤其需要加强预算管理的具体执行情况, 容不得半点马虎, 任何形式化的、走过场的预算执行方式对于企业而言很有可能就是一场灾难, 因此要加强预算管理执行效果的监管, 加强预算管理的执行力度。一方面需要对预算执行加以细化, 将其授权审批的权力分散到相对应的部门另一方面需要对预算管理执行的整个过程实施动态化、多角度、立体化的监督和管理, 以确保预算执行工作的质量。

(三) 充分运用现代信息技术强化企业预算管理

随着信息时代的全面到来, 企业的预算管理也应该紧跟时代浪潮, 充分运用计算机科学信息技术, 比如充分、合理地运用大数据对海量的内外部信息和数据进行收集、分析和整理。企业现代化的预算管理具有战略指导意义, 对于企业未来的发展方向和趋势具有一定的参考价值, 刚好大数据可以对未来的市场环境和企业的发展做出一定程度科学、合理的预测, 所以在大数据的基础上进行预算编制更为准确。

(四) 强化员工的预算管理意识

建议房地产企业定期或者不定期地对员工进行相应的培训与考核, 因为企业员工的素质对于企业的发展是至关重要的, 培训与考核可以强化员工的预算管理意识, 同时也可以激励其不断给自己充电, 引入末位淘汰制, 使其随时保持学习的状态, 这样才可以为企业创造更多的价值, 也才能实现自身的价值。

摘要：从十九世纪至今, 作为管理控制工具的一种, 预算管理逐步被现代企业所使用。在经济全球化、世界经济格局多极化的今天, 面对竞争日益激烈的市场环境, 企业的生存压力加大, 迫使其不断提升自己的管理效率, 丰富自身的管理理论, 预算管理也以此为契机, 实现了自身进一步的发展, 企业战略导向型的全面预算管理体系初步形成。不同于其他企业, 房地产企业的项目资金投入大, 而且回收周期较长, 因此加强预算管理显得更加重要。所以, 本文从企业预算管理的视角出发, 结合房地产企业的预算管理现状, 找出其在预算管理过程中存在的问题, 并给出一些与之相对应的对策, 希望帮助房地产企业优化自身的预算管理策略, 从而实现自身的长远、健康发展。

关键词：房地产企业,预算管理,现状,优化策略

参考文献

[1] 颜祺祥.基于信息化的房地产企业预算管理研究[D].华南理工大学, 2016.

[2] 潘利国.房地产企业预算管理现状及发展趋势[J].企业改革与管理, 2016 (19) .

房地产企业预算管理论文范文第2篇

房地产行业发展很快, 全国房地产企业为数众多, 但房地产作为与民生关系紧密的行业, 其企业的整体管理水平与传统的制造业相比差距较大, 全面预算管理正弥补这方面的差距。它是在企业各部门中对相关财务资源和非财务资源采用预算的方法对其进行科学合理的分配, 以此达到房地产企业利润最大化。全面预算管理是个涉及面广、全员参与的管理模式, 只有重视使用中出现的问题并及时给予解决, 才能真正发挥全面预算管理的优势, 促进房地产企业健康发展。

2 房地产企业全面预算管理中存在的问题

2.1 全面预算管理意识淡薄

在房地产行业中对全面预算管理的意识普遍淡薄。表现在缺乏对全面预算管理的了解, 对全面预算管理重要性认识不够, 部分人也仅认为全面预算管理是企业财务管理部门的管理方式。一些房地产企业在全面预算管理的使用上有局限性, 只是重视短期的或单个地产项目的财务目标, 对企业全面和长期的财务目标缺乏整体的全面预算管理, 导致全面预算管理脱节, 使得企业全面预算管理偏离了财务目标。还有些房地产企业在实施全面预算工作上流于形式, 缺乏严谨性和系统化, 并没能发挥全面预算管理的优势。

2.2 全面预算管理考核机制失衡

房地产企业发展迅速, 却侧重于对业务收支预算达成的考核, 关注的是数量指标的预算, 对资本支出的预算不够重视, 忽视对质量指标的预算, 全面预算管理考核机制不完整。同时在全面预算考核中主要借助的是财务指标, 而未能全面综合考虑当前及未来的趋势, 使得责任人面临较大的压力, 而在进行业绩考核中, 标准设置不科学又受人为因素影响大, 全面预算考核机制存在问题。

2.3 全面预算管理制度不健全

全面预算管理逐渐受到大多数房地产企业的重视, 并逐步在实际工作中开展, 但暴露出的问题不少。具体表现为:部分企业只有预算编制, 却没有预算制度来划分责任中心;有的企业没有在全面预算管理上制定详细的部门责任及员工岗位责任, 缺乏预算编制的流程等现象, 使得预算编制最终成为财务部的闭门造车, 或者各部门在编制预算上走形式, 报告拖延不能及时出具, 管理制度不健全, 使得全面预算没能对企业实施全面管理的职能。

2.4 预算管理的预警机制缺失

房地产企业的管理者逐渐认识到了全面预算管理对企业的作用, 可在使用中还有不完善的地方, 多数人对预算管理中的预警机制就知之甚少。在企业实际经营过程中不会在实际的运行结果前设置预算目标, 做好预警管控, 不懂得将预警机制和考核机制结合, 使得企业在重大决策和巨额资金的使用上造成不可挽回的损失。

3 完善房地产企业全面预算管理的建议

3.1 树立全面预算管理观念

提高房地产企业的抗风险能力, 促进企业健康的发展通过全面预算管理是可以将目标实现的, 企业整体员工了解全面预算管理的合理性、科学性和长期性, 并树立全面预算管理理念对于企业而言显得尤为关键。树立全面的预算管理观念可以从如下几方面展开, 首先从企业层面明确经营理念, 使得全体员工知晓围绕企业的总体战略经营目标既要有短期的全面预算指标, 又要有长期的全面预算指标。其次在房地产企业的管理层率先组织对预算管理的培训, 引进具有丰富全面预算管理经验的职业经理人, 从而先在管理层中树立全面预算的管理理念, 并采用由上而下的方式将全面预算管理的理念宣传到每位员工。再次在所有部门中推行全面预算管理, 通过人人参与制定各部门的预算管理方案, 在参与全面预算的工作中明确部门和个人在预算管理中的位置, 并熟知部门职责和个人岗位职责。最后在企业内部不定期以宣传专栏、集中培训, 知识竞赛等等形式为全面预算管理营造良好的管理氛围, 达成统一认识, 让全体员工积极投身到全面预算管理的工作中。

3.2 加强全面预算考核机制建设

没有以预算考核作为保障的全面预算管理体系是不健全的, 预算考核恰恰是全面预算管理体系最重要的环节。预算考核先要科学合理的收集相关数据, 制定各项预算考核指标, 并依据各项考核指标不断完善全员的绩效考评机制, 来调动每一位员工的积极性, 让每名员工主动高效参与其中, 从而保障全面预算管理的目标得以在企业实现。再具体在房地产企业预算考核的实施上, 通过比对预算管理的结果和预算编制的指标, 分析判断出预算执行过程中的偏差, 并对偏差再进行预算分析找到最科学的改进对策。然后在各部门预算管理上, 结合房地产企业的经营重点和管理特点, 在各部门中制定出定量性的考核指标, 实现对各部门业务有序推动。最后在部门员工的预算管理上, 将个人的预算执行情况和员工的预算考核标准进行评分, 奖罚分明的调动员工的积极性。加强企业全面预算考核机制的建设保障全面预算管理工作落到实处。

3.3 完善全面预算管理制度

全面预算管理制度的完善首先要在制度上对责任中心进行明确划分, 预算管理制度要指出对于公司的利润目标实现和公司长远发展由公司层负责。具体的项目要积极落实各项经营指标, 各自对本项目经营指标的达成负责。企业内各部门及具体项目内各部门要对分管的业务及分解下来的绩效指标负责, 实现全员覆盖, 责任到人。其次要认真制定预算标准和预算编制流程并给予制度化, 如在编制责任人预算考核中, 最重要的就是各级预算标准, 我国房地产企业众多, 考虑到整个行业的发展时间不长, 没有现成的行业标准, 企业要认真对待并组织制定标准, 将已开发项目的相关数据来作为编制预算的标准, 当然对于费用预算的编制标准, 就以本企业相关制度为准即可。在预算编制上不论形式如何, 都是要有编制流程的, 这样才能让参与预算编制的各部门目标清楚, 让预算编制过程有条不紊。最后在制度上规定下来各部门都必须有一名在编的工作人员对接预算相关工作, 负责汇总和及时呈报预算数据, 这样才是较完善的全面预算管理制度。

3.4 健全预算管理预警机制

预警管理是房地产企业全面预算管理工作的重要环节之一, 是房地产企业全面预算管理是否高效的基础。健全预算预警步骤一, 要设置预警的指标和级别, 指标和级别的设立按相应的预算标准和预算编制流程来完成。步骤二, 对企业实际经营过程中的运行结果同企业预算目标相比对, 将预算管控的结果同绩效奖励结合到一起, 而预警那些超预算的企业支出, 过程不是简单的增添, 是要追查超预算的成因, 进行方案的论证, 选用最优方案调整预算工作来达到预警的目的。在房地产预警方案呈送批准以后, 预警标准的调整在不具备弥补条件的时候, 暂时不对其进行调整。健全的房地产企业预算预警机制有效保证预算管理目标的不偏离。

4 结语

全面预算管理是比较先进的管理方式, 也符合房地产企业的特点, 正逐步被房地产企业广泛使用。但实施中的问题严重影响了全面预算管理的效果, 针对当前企业全面预算管理的主要问题, 从树立全面预算管理观念、加强全面预算考核机制建设、完善全面预算管理制度、健全预算管理预警机制给予了解决。愿本文有助于改善企业的经营状况, 提升企业的经营业绩。

摘要：在国家宏观政策的调控下, 房地产企业的暴利不复存在, 其利润空间越来越小, 相应企业间的竞争更趋激烈, 经营风险加大, 先进的管理理念和方法自然被房地产企业所接受。全面预算管理在此背景下被房地产企业所广泛使用。本文分析了现阶段房地产企业全面预算管理中存在的问题, 有针对性地提出了解决对策, 以此增强企业的抗风险能力。

关键词：房地产企业,全面预算,预算管理

参考文献

[1] 吴卓玉.房地产企业全面预算管理问题及对策研究[J].商, 2013 (12) .

[2] 李会林.房地产企业全面预算管理的探讨[J].现代企业文化, 2012 (18) .

房地产企业预算管理论文范文第3篇

全面预算管理, 指的是财务部门要对企业的资金运动与经营效益进行系统的估算, 工作人员可以通过预算编制、执行、控制等一系列环节, 使从企业的经营活动效率得到提升, 这样才能使企业的利益最大化得到实现。良好的全面预算战略可以将管理中的优势全部发挥出来, 不仅可以保障企业管理的全面性, 还可以保障企业管理工作的协作性和合理化, 最终促使企业资金的最优配置得到全面的实现。

2 房地产企业全面预算管理中存在的问题

2.1 缺乏良好的管理意识

目前, 我国很多房地产企业对于全面预算管理的意识较为薄弱, 虽然有些企业已经制定了战略经营目标, 但是在实践中并没有将其与全面预算管理进行有机的结合, 这就会导致预算管理工作的实践能力较差, 从而迫使其工作效率相对较低。短期的情况也是房地产企业全面预算管理工作中普遍存在的问题之一, 企业只对短期的财务目标进行预算, 却没有制定长期的战略发展目标, 这会导致不同时期之间的预算无法良好地进行衔接, 从而促使全面预算管理无法与企业管理的目标相统一。

2.2 缺乏统筹协调

对全面管理认识不足是房地产企业的通病, 正因为如此, 所以企业在预算管理方面缺乏统筹协调。大多数企业会对全面预算管理有错误的认识, 认为这就是财务部门的专职工作, 没有对其配备专业的领导机构。在预算管理工作的过程中, 没有做到企业的全员参与, 这就导致其他部门的成员无法与财务部门进行良好的配合, 这样就会导致其执行效果达不到最佳的状态。

2.3 缺少对企业外部环境的研究

随着社会的不断发展, 社会市场经济也在逐步地深化, 企业经营的管理也会或多或少的受到外部因素的影响, 想要充分的实现企业全面预算, 就要对其进行全面的分析和研究。现如今, 多数房地产在全面预算管理中, 一般会根据企业的现状及资金统筹情况, 参考过去的预算执行情况, 来对企业的预算指标进行制定, 这样往往就会使预算缺乏客观性, 工作人员对外部的环境缺乏深入的分析和研究, 所以有时企业的预算并不符合市场发展的大背景。例如, 在预算前要对企业的产品市场销售情况进行深入的了解;摸清竞争对手的具体情况;还要充分分析客户的消费心理, 针对这些外部影响因素进行分析和探讨, 并在预算编制中体现出来, 使预算更加具有灵活性, 这样不仅可以提高全面预算管理科学性, 对其适用性的提升也有很大的帮助。

2.4 预算管理缺乏全生命周期的动态跟踪

编制预算、执行预算, 是企业实施全面预算管理的两个基本环节。目前, 很多企业实施预算管理, 却大部分却只停留在编制预算阶段, 而缺乏预算后的动态管理、执行的对照分析、纠偏等动态监控体系, 这在一定程度上造成预算管理流于形式而失去控制力, 从而使得预算管理的功效大打折扣。

3 房地产企业中应用全面预算管理的策略

3.1 以战略经营目标为指导

企业想要全面发展预算管理, 就要将全新的预算管理理念树立起来, 制定可靠可行的企业战略经营目标, 并以此作为全面预算管理的指导, 这样才能使企业全面预算管理得到长久稳健的发展, 保障其实施具有科学性和合理性。要注重分解战略目标, 将其分别落实到全面预算管理中来, 这样在管理模式细化的同时, 还能充分地将预算各个环节的错误率降到最低, 这样才能使企业战略目标得到实现。

企业要在实施管理之前, 仔细调查市场的情况, 详细分析市场中的各项资源, 这样才能根据市场的实际情况来编制预算计划。要对市场的变化进行一个长远的分析, 结合企业的情况, 制定一份完善的预算流程, 不要只注重企业短期内的经营。要加强员工对于内部全面预算管理意识的树立, 使员工了解其重要性, 并积极地配合企业的全面预算管理事宜, 这样不仅可以创造良好的工作氛围和环境, 对企业的发展也有着非常重要的作用。

3.2 管理制度的完善

房地产企业具有独特的行业特点, 企业要根据企业自身的实际情况、历史数据建立一套完整的管理体系, 同时要记录好成本的数据。在全面预算管理的实施中, 要根据实际情况的变化不断更改其预算标准, 并对其相关制度进行完善, 这样才能让房地产对自身有一个客观的定位。

对于在全面预算管理实施过程中出现问题, 企业要实行职责明确化, 要明确的界定预算目标, 并对其进行合理的分析和编制, 将其数据和报告进行汇总、审批复核, 最终根据分析的解惑进行预算的执行与控制, 这样才能有效地保障企业全面预算制度的完善。

3.3 将外部环境与全面预算机制紧密结合

想要企业预算具有客观性和科学性, 就要将企业的经营发展与外部环境紧密地联系在一起。在市场经济不断发展的大背景下, 企业更要注重外部环境的调查和研究。例如, 要对包括市场占有率进行了解;充分的调查客户的个人状况;分析竞争对手的实际情况等, 将这些因素全部整合总结在预算编制中, 并要保障预算的管理要充分的随着外部情况的变动进行调节, 这样才能将充分地将预算管理的合理性和科学性发挥出来。

3.4 强化企业的全面预算管理考核体系

强化预算考核体系是全面预算管理发展的重要途径, 建立健全的赏罚机制, 这样才能充分地调动起全体部门和员工的工作积极性, 从而保证预算目标的实行达到完善化。企业要根据自身的企业特点, 制定合理的考评制度, 并严格按照预算考核制度对员工的预算工作进行考评。首先, 要对比预算管理的执行结果, 如果与考核制度出现偏差, 要找到及时补救的办法。其次, 为了调动员工的工作热情, 要将考核中的赏罚制度普及给员工们, 并充分强调, 让员工对考核事宜充分的重视起来。再次, 每个企业都有自身的经营特点, 在实施预算的过程中实际情况还在不断变化, 企业要以此为标准设置一些定性和定量考核指标, 这样不仅可以实现考核指标的多样性, 还能充分地发挥其多维度思维的特点。

3.5 构建全面预算的动态管理体系

预算动态管理是指企业通过在预算管理中融合应用先进的信息技术、管理方法等方式, 大幅度提高预算在编制、执行、分析、调整、考评等环节的灵活性和应变性, 从而能有效应对动态复杂的企业经营环境对预算管理提出的种种挑战, 实现企业长期价值创造的战略目标。这就要求企业要建立事前预警控制、事中过程控制、事后反馈控制三大控制系统, 分析预算执行差异, 及时对生产经营过程中出现的问题进行修正。对房地产企业来说, 就要求财务人员需要发挥出专业所长, 前端严防基准版目标成本高估算, 杜绝目标成本制定中的不合理预估;过程紧盯项目实际操作, 以点带面开展各类专项分析, 查漏补缺;运营至中后期的项目, 围绕结算成本运用做好核算服务, 确保财务涉及成本数据应用。

4 结语

房地产企业在实施预算的过程中要及时将自身的不足和存在的问题进行分析和改正, 通过调整预算状态、改变预算观念、重新选择预算编制方法、强化相关预算考核制度等措施, 来提高企业全面预算管理的综合发展, 这样不仅可以保障企业的经济利益不受到损害, 还对企业的可持续发展奠定了良好的基础。

摘要：在房地产企业的管理中, 全面预算作为一种管理模式, 对房地产的稳健发展起到了至关重要的作用, 它可以有效地为房地产企业的战略经营决策做出支持, 这样不仅可以有效提升企业的内部控制, 还能有效地协调业绩评价等能力, 从而将其管理水平提升上来。本文就如何在房地产企业中充分应用全面预算管理进行讨论和分析。

关键词：全面预算,房地产企业,应用研究

参考文献

[1] 段元兰.房地产企业全面预算管理应用研究[J].中国乡镇企业会计, 2014 (11) .

[2] 许田中.全面预算管理在房地产企业中的应用研究[J].当代经济, 2014 (16) .

[3] 章翔.SMT房地产企业全面预算管理应用研究[D].湘潭大学, 2014.

[4] 黄萍萍.G房地产企业全面预算管理应用研究[D].安徽财经大学, 2014.

房地产企业预算管理论文范文第4篇

摘要：电力企业注重全面预算管理工作开展，有利于其更好的适应外部市场环境，展现出现代化管理体系建设的卓越性。也就是说，电力企业提升对全面预算管理工具的重视程度，优化预算管理体系的框架结构，更好的推进电力企业进步发展。文章对全面预算管理在电力企业进行分析，以供参考。

关键词：全面预算;管理;电力企业

电力企业本身是提供电能的重要企业运营类型，关乎到社会生活活动的各个内容。电力企业主营业务活动就是提供电能，确保电力供应的持续稳定，因此，专注于企业自身的管理工作开展，进一步提升财务预算管理水平，以自身的实际经营状况为核心，选择设立与之相匹配的预算管理体系，更好的增强企业管理水平，确保电力企业获取持续稳定的动力支持。

一、电力企业实施全面预算管理优势

电力企业由于主营业务类型的特殊性，促使企業本身作为经营机构也凸显出个性化的特点。我国社会主义市场经济的宏观背景下，电力企业具有较强的垄断特征，关于成本收益之间的关系认知较为浅薄，市场中与之相抗衡的竞争企业较少，企业缺乏竞争观念，对自身成本收益的关注相对较少。因此，国家必须加强对电力企业的监督控制管理，提升企业内部的财务管理效率，优化企业财务管理方式选择，要求企业必须树立成本观念意识，增强市场内的竞争压力，尽可能的转变企业运营类型。电力企业开展全面预算管理工作，一方面有利于企业分析当前市场的环境特点，推算未来的企业发展趋势，完成企业运营战略目标制定。另一方面，企业的全面预算管理工作，包含多种方面的内容，可以更好的优化企业资源配置，实现科学合理的控制企业成本支出目标，协调企业资金利用效率，提供必需的管理制度保障。

二、电力企业运用全面预算管理的优势

电力企业注重全面预算管理工作开展，具有诸多优势，具体体现在如下四个方面。由于电力企业的资源相对有限，为更好的落实企业运营管理目标，通过全面预算管理的内容要求，实现资源的合理化配置，获取更为长远的效益。也正是如此，在电力行业内企业能够占据的市场份额有所提升，有利于控制电力企业的资源消耗，提升企业的市场竞争力。当然，电力企业注重全面预算管理能够保障经营计划制订的合理性，更好的发挥管理效用，维护企业运转的稳定持续。第三个优势就是当企业进行资金规划的过程中，确保现金流动的良性循环，有效防止资金链的断裂。最后，企业通过开展全面预算管理工作，进一步落实企业的监督控制成效，对经营目标制定进行综合评估，更好地满足市场环境的发展要求，增强企业的综合管理能力。

三、全面预算管理的执行特点

（一）全面性

全面预算管理并非单纯只关注预算方面的管理，是全方位涵盖企业日常经营活动开展的诸多方面，是贯穿企业全部经营活动始终的管理内容，所以具有整体企业工作执行的全面性特点。

（二）科学性

全面预算管理的科学性体现在能够更好的提高企业财务管理效率，开展高质量的资金分配。具体的方案规划过程都是依据科学的理论进行编制，同时，参照执行过程状况进行合理化调整，最终选用科学的指标内容进行分析和评估，继而判断全面预算管理的实施成果。

四、电力企业全面预算管理的问题分析

（一）对预算管理目标认知较差

电力企业存在为了应付上级管理，进行预算方案编制的现象，从而限制了企业预算管理工作开展的作用发挥。电力企业内高级管理人员思想存在局限性，单纯认为预算管理工作归属于财务部门的工作内容，未能充分且全面的认知预算管理工作。同时，企业高管对预算管理工作的重视程度不高，认为预算管理不能及时且高效的为企业发展带来帮助。这些都造成了电力企业对预算管理工作开展产生了错误的认知，继而忽略了预算管理所独有的功能效用，限制了对企业今后发展战略目标制定。

（二）预算方案编制本身不合理

电力企业预算方案编制是体现企业全面预算管理的重要组成部分，是其中最为基础且核心的内容。因此，关注电力企业预算编制方法选择，对后续编制完成的预算方案，在规划预算目标等方面都产生深远的影响。随着我国整体对于电能的需求有所提升，致使电力企业的预算标准相应抬高。但是可选择的预算方案编制方法有诸多类型，包含零基预算、项目预算等，都需要电力企业内部预算人员依据实际状况进行预算编制方式选择。具体而言，很多电力企业预算方案编制人员依旧采用传统的固定预算编制方式，该方式编制过程较其他方式来说更为便捷，但是却忽略了对于企业今后发展变化的考量，不利于电力企业开展全面预算管理工作。而对于成长势头较猛烈的企业来说，经营类目较多，经营业务活动开展的变化更为频繁，单纯应用固定的预算方法，不能展现全面预算管理工作的功能效用。同时，最终编制的预算方案不能贴合企业的实际经营状况，两者之间存在较大偏差。

（三）预算方案执行过程不严谨

大部分电力企业在开展全面预算管理工作前期已做好充分的准备，但是，在预算方案的执行过程中依旧存在诸多问题，从而制约着电力企业全面预算管理工作的执行效果。电力企业未能依据预算管理要求创建设立专业的管理部门，缺乏相应的人员落实企业编制的预算管理方案，致使电力企业的全面预算管理工作缺乏具体实践。又或是电力企业在执行预算管理时，总是“亡羊补牢”，过于依赖事后控制的工作效果，与开展全面预算管理工作目标相违背。

五、电力企业如何提升全面预算管理质量

（一）提升全面预算管理认知

电力企业通过实行全面预算管理，能够确保集约化管理目标达成，促使企业的预算管理工作更为全面，涵盖企业经营业务的全部细节内容。因此，必须注重增强电力企业的全面预算管理意识，提高相关工作的认知程度。首先，电力企业高层管理层级对全面预算管理有清楚地认识，关注预算管理工作的全面性特点，积极将企业内各部门都划入预算管理工作内容。通过整合处理企业内各部门的策略建议，确保企业预算编制的科学性效用发挥。当然，电力企业应当选择混合的方法进行预算方案编制，按照分级编制的要求完成逐级汇总，确保电力企业高层下达预算指令的落实到位。企业管理层级预先对经营指标进行规划，依据企业当前的经营状况，编制预算管理文件，以便于各部门执行预算方案时有参考的标准，强化电力企业全面预算管理工作开展。

（二）建立预算考核评估体系

电力企业在制定预算方案时必须充分考虑企业当下的经营状态，明确企业的运营管理目标，增强预算方案编制与企业实际运营形势两者之间的关联性。在企业内部设立科学合理的预算考核评估机制，以此达成企业预算方案的考核评估目的。通过构建的预算考核评估体系，逐步拓展预算管理工作的渗透范围，更好的协调企业预算管理工作。预算部门需要将企业内预算目标按照逐级的方式进行分解，落实到谨小细微之处。同时，对企业内各部门岗位都制定相应的预算目标，更好的落实企业预算方案执行的控制监督。当然，企业可以将岗位薪资管理纳入预算考核评估体系当中，从而有利于调动企业内部员工参与预算控制的积极性。

（三）细化预算编制考核内容

电力企业进一步加强预算编制方法的合理性，需要加大对参与预算编制的人员培训，促使其更好的了解预算编制工作的相关内容，充分展现预算人员的专业性职能效用。将员工利益与企业运营能力向管理倾斜，促使员工主动性的参与预算管理工作。对处于不同发展周期的企业，按照实际企业运营状况完成合理化预算编制，更好的增强预算编制方案实用性。同时，可以借助信息技术，建立电力企业的业务预算模型，有效的节省预算编制时间，更好的完成预算编制的查漏补缺，展现预算方案编制的科学性特点。还需要对企业的业务活动进行预算定额控制，细分电力企业的预算初始目标，严格按照预算实施办法，比较执行结果与预算目标之间的差异，形成数据分析报告，为之后的预算编制工作提供借鉴。

（四）优化创新预算编制办法

电力企业对现有的预算编制方法进行创新，确保全面预算管理编制工作更贴合企业的动态经营状况。企业财务人员需要转变自身选用的预算编制方式，选择多种预算方法相结合的手段，更好的展现预算编制体系多元化的特点，以便于满足电力企业不同的管理需求，发挥预算编制模式的优势效用。当电力企业更关注预算编制的合理性时，通过对优化的预算指标进行分析，形成完善的预算编制体系结构，更好的应对企业难以预估问题，增强预算编制工作的严谨性，实现企业资源的优化配置。

六、ERP系统下电力企业预算管理的应用措施研究

做好基于战略的预算管理目标确定工作，在正确的战略目标的引领下，才能实现企业价值。全面预算管理可以在财务管理体系中纳入企业短期数据，助力企业战略目标的实现。第一，基于电力体制深化改革，电力企业应该对当下的国家政策、行业特性、市场环境加以充分考虑，并在与自身条件相结合的基础上对企业受各种变化因素的影响程度进行有效分析;第二，企业在执行完成战略目标后，应该从ERP系统汇总将历史数据进行提取，以便清楚的了解年度趋势。然后，在国网企业制定的经营考核指标的基础上，进行利润的管控，并结合电网企业自身实际，制定经营战略，使其与战略、预算目标有效对接;第三，企业还应该注意本企业的各项目标都应该在预算方案中有所体现这一点，只有把握好这一点，真正融合预算与企业战略，从而才能使预算的作用得到充分发挥;第四，年度预算属于一种短期预算，企业预算部门在制定预算计划时会综合考虑长期与短期，所以短期预算的完成质量与长期预算的调整息息相关。企业战略目标的实现短则十五年、长则二十年，因此企业管理层应该有长远的眼光。为了使长远目标更具可行性，应该重视借助预算管理对企业的各项行为加以调节。

七、结语

综上所述，企业必须充分关注全面预算管理工作的开展状况，特别是对于电力企业来说，加大对该工作的资源投入，以便于更好地发现存在的问题并有效解决，增强电力企业的预算管理工作质量。在确保电力供应持续稳定的同时，进一步增强电力企业的可持续发展能力，展现高水准的企业全面预算管理效益。

参考文献：

[1]杜清兰.全面预算管理在电力企业经营管理中的应用浅析[J].财经界（学术版），2019（35）：24-25.

[2]刘武.电力企业全面预算管理现状及优化策略研究[J].财会学习，2019（33）：97-98.

[3]刘小敏.浅析电力企业全面预算管理现状及优化策略[J].财经界·下月刊，2019（11）：89.

[4]张丽君.电力企业全面预算管理问题与对策[J].中国市场，2019（33）：144-145.

[5]袁媛.全面预算管理在电力企业中的应用探究[J].商讯，2019（13）：68-69.

[6]梁文海.电力企业全面预算管理的原则和思路[J].納税，2018，12（36）：245-246.

[7]凌玉芳，蔡正宜.全面预算管理在电力企业经营管理中的应用[J].企业改革与管理，2018（23）：172+174.

[8]康菁菁.全面财务预算管理在电力企业中的运用[J].企业改革与管理，2017（23）：154.

[9]张锐.全面预算在电力企业财务工作中的应用[J].时代金融，2017（30）：08.

[10]陈芳.电力企业基于风险内控的全面预算管理[J].中国国际财经（中英文），2017（16）：48-49.

（作者单位：国网山东省电力公司安丘市供电公司）

房地产企业预算管理论文范文第5篇

没有实施财务预算管理的企业内部各部门各自为营，各自埋头苦干，朝着各自部门的目标发展，然而这样的现象导致公司的整体目标无法实现统一，使企业投资者的决策与经营者的管理模式出现了不一致的状况。而财务预算管理打破了企业内部各种管理局限，使各个部门的管理工作与经营活动能够有序的进行，同时也提升了企业的经济效益。

一、企业管理中财务预算管理的重要性

（一）实现对资金的有效配置

财务预算管理可以让企业提前预知所需要的资金金额，并准确地筹集资金，对资金进行有效的配置。企业的财务活动似乎是非常普通的事，但是实际上企业财务活动包括了投资决策、资金筹措等多项内容，因此资金的筹措和使用情况都需要进行提前预算，这样才能让企业有效的进行企业财务活动。预算管理为企业提供了控制标准，将资金控制渗透到每个部门之中，让企业管理者能够更加明确企业的发展方向，并做出正确的决策。同时也能让企业掌握实际经营过程与预期之间的差别，尽早发现经营中可能存在的问题，并提前进行预防。

（二）加强了对业务和资金的把控力度

财务预算管理可以促进企业内部资源的合理配置，从而积极的满足市场需求，促进企业的收益。财务预算管理也可以使企业的每一项财务活动都有参考的标准。企业通过对预算指标进行层层分解，在各部门中落到实处，同时也制定了相应的经济效益目标，促进企业的经济效益得到最大限度提升。财务预算管理改变了以往以经营结果为主的财务管理方式，将财务管理延伸到经营过程，做到了对业务和资金的把控，同时提升了经营质量，促进经济效益的整体提升。

二、企业财务预算管理中存在的问题

（一）对于财务预算制度执行过程缺乏相应的监督

现在有些企业虽然实行了财务预算管理制度，制定了详细的财务预算计划，但是对于财务预算制度的执行过程，还缺乏相应的监督力度和执行力度，导致其过程存在随意调整预算金额的问题，比如有些企业会把预算超支项目金额计算到未超支项目的金额中。这样会使企业财务预算管理缺乏真实性与有效性，也导致企业财务预算管理失去了其真实的意义。而所编制的财务预算计划也成了一种负担，不仅没有实现对企业财务活动进行规划的作用，而且使企业的资源被消耗。然而这样的现象在许多企业中都存在，如企业管理者不及时纠正，势必对企业的发展造成不利影响。

（二）企业没有配备相应的信息技术

财务预算管理需要整理大量数据，如果只用人工进行财务预算编制，那么会导致产生效率不高、准确率差的问题。财务预算报告一般由企业的财务部门进行编制，而财务部门人手比较缺乏，如果被抽调出来编制财务预算的人员比较少，这会使预算报告准确性低。通过手工编制财务预算计划会让企业内部的信息无法得到及时更新。信息化管理可以提高企业财务预算管理的效率，增加其准确性。但是有些企业没有配备相应的信息技术，很少有企业在财务预算管理工作中运用财务软件。由于我国企业高层管理者很少参与到财务预算管理计划编制中，因此企业财务预算编制可能会与企业发展战略相脱节。企业财务预算管理必须要根据企业自身发展战略规划来实行，同时要考虑年度经营目标。其中最重要的是控制企业的经营收入。财务人员在编制财务预算计划时更加倾向于短期计划的实行，缺乏对长期发展目标的重视，导致财务预算计划缺乏长远的目光，财务预算计划中各个部分无法得到准确的衔接。

三、企业管理中财务预算管理的策略

（一）提高对财务预算管理的宣传力度

企业自身首先要重视财务预算管理，提高对财务预算管理的宣传力度，让全体员工都认识到财务预算管理的重要作用，带动企业全体员工积极参与到预算管理工作中。尤其是对企业的财务人员，必须要加强其对财务预算管理的重视态度与专业技能的提升。企业高层管理者要做好表率作用，带领员工积极参与到财务预算管理中。同时企业也要做好对财务人员的培训工作，让财务人员更加精通财务预算管理的理论与技能，不断提升财务人员的专业素养。对于财务与资金方面的工作人员，企业要进行岗位差异化的培训，提高其在各自岗位上的专业能力。从而加强各个流程之间资金管理的效率。业务人员也应当建立对财务预算管理的正确认识，积极配合财务预算管理工作。企业高层管理者要与财务部门进行经常性的沟通，引导财务人员打破传统认知的局限，积极主动的把财务预算管理工作做好，这样才能使管理者作出准确而高效的决策，促使企业内部的财务预算管理环境能够得到完善。财务部门要与企业其他部门建立良好的沟通关系，使财务预算管理制度能够得到有效的执行。要提高所有员工的责任意识。

（二）财务预算管理制度要具备可操作性

在对企业的财务预算管理制度进行修正和完善时，要针对生产环节实施科学的分类，使制度更加有效，同时也可以避免形式主义的现象出现。财务预算管理制度也要具备可操作性，这样企业内的各项工作都可以找到执行的标准。在制度进行修正之后，要进行一段时间的试行与观察，如果没有发现任何问题，就可以进行全面的实行。如果还存在一些问题，应当继续完善。对于已经完善了的财务预算管理制度，要配合相应的奖惩机制进行执行。在执行过程中如果存在问题，要根据奖惩机制进行问责。另外企业要对财务预算管理制度进行积极的宣传，引导每一位员工正确的执行与遵守财务预算制度。

（三）制定有效的财务预算风险预警机制

企业管理人员要加强对预算风险的宣传，让财务人员具备较高的风险意识。在其经手的每项工作中都要认真的识别风险，对于可能存在的财务预算风险进行全面的分析，充分認识到财务管理风险可能导致的后果。同时企业要聘请专业人士，对即将运行的财务预算风险预警机制进行查验，及时发现其中的不足之处，并及时解决。让财务预算风险预警机制能够真正的科学合理。市场经济瞬息万变，预算风险也存在于多个方面。而企业已经制定的风险预警机制可能会无法抵御新出现的预算风险。因此要及时进行调整，根据新发生的财务预算风险进行有效的改进，这样才能够使财务预算风险机制与时俱进，具备科学性和准确性，让企业能够得到稳定的运行。企业领导也要加深对财务管理预算风险预警机制的全面了解，并为财务工作人员提出有效的指导意见，正确的抵挡财务预算风险，使企业的经营活动可以得到有序的进行。企业在平时的例会中要多提及财务预算管理风险，从各个方面进行培训教育工作，让企业财务人员提高对财务预算风险的识别能力，并加强对财务预算风险的敏感性。

四、结语

综上所述，财务预算管理在企业内部管理中占据了重要的地位，只有企业全员对财务预算管理有深刻的认识，加强对财务管理风险的防范意识，这样才能保障企业的顺利运行。企业也要做好相关的培训工作，加大对相关问题的监管力度，提高财务人员的专业技能，增加财务预算管理的有效性，以此来提升企业的综合竞争力。（作者单位：广东省有色地质环境中心）

房地产企业预算管理论文范文第6篇

摘要：在市场经济时代，石油企业摆脱传统计划经济的阴影，积极参与市场竞争。但是由于资金短缺、生产投入不足等缺陷，往往造成生产经营困境。因此，石油企业发展过程中，应树立全新观念，加强对预算管理的重视程度，强化成本控制，提升核心竞争力，实现健康、稳定、长远发展。

关键词：石油企业；预算管理；意义；问题；对策

随着我国经济体制改革步伐的加快，越来越多石油企业意识到预算管理的重要意义。但是以预算管理的实践情况来看，很多企业没有真正落实，仅停留在表面，预算执行效果不明显。本文通过分析石油企业预算管理的意义以及存在的问题，对提高石油企业预算管理效率的有效途径，提出几点建议。

一、做好预算管理的重要意义

在新时期，石油企业只有认识到预算管理的重要性，才能积极采取措施，促进企业平稳发展。归纳总结，石油企业开展预算管理，主要具有以下意义：

（一）石油企业实行预算管理，更利于整合内部资源。在推行企业战略基础上，实现企业内部资源的优化配置，统筹规划资金流、信息流、物流等，确保石油企业生产经营目标的顺利实现。

（二）石油企业实行预算管理，以此协调各部门、各岗位的管理目标。通过统一编制预算方案，可将企业整体战略目标分解到具体的部门、具体的岗位，优化调整内部各个要素，为实现总体目标努力。

（三）石油企业实行预算管理，为绩效考核提供重要参考依据。通过编制预算管理目标，进一步明确企业生产经营的目标体系，提高前瞻性、可操作性。对于客观、真实的预算数据来说，可以作为评价职工工作状况、部门工作状况的重要指标，完成科学化的考核工作。

二、石油企业预算管理现状

（一）缺乏预算编制的重视程度

在石油企业内部推行预算管理，最终目标在于加强企业成本控制，并以此作为领导管理、决策的重要依据，确保生产经营目标的顺利实现。当前，虽然石油行业已经认识到预算管理的重要性，并以此作为衡量企业发展水平的重要依据，但是预算管理仍然流于形式。预算管理作为一项复杂性、综合性较强的工作，旨在有效分配企业生产经营中人力、资源的优化配置，除了基本的成本费用、现金流之外，还涉及到诸多内容。虽然预算可为信息使用者提供决策依据，但并不是简单意义上的资金再分配。以时间角度为出发点，预算也不是年初的整体安排，随着企业经营目标的不断变化，可提高预算编制的灵活性，以确保财务目标的顺利实现。

（二）预算编制与企业实际不相符

所谓预算管理，主要包括数据和文字的结合，经过加工处理，成为企业发展战略的一部分。石油企业预算管理中，涉及的范围较为广泛，如资本支出、日常收支、财务预算等。但是当前大多石油企业的预算过于偏向财务预算，其他方面尚属空白，再加上相关业务部门的参与度与配合度不高，不利于预算的顺利落实，预算管理成为了单纯的资金管理。由于以上问题的存在，可能造成相关部门夸大业务活动的消耗量，或者任意压缩预计支出，不利于企业生产经营活动的顺利开展，导致石油企业面临资源分配不均、决策失误等风险问题。

（三）缺乏有效的考核激励体制

以我国石油企业的发展情况来看，预算考核力度不足问题明显存在，造成预算执行力、制约力薄弱，难以全面考核预算执行的结果。引发这一问题的原因来自多方面，如预算编制的合理性不足，缺乏可操作力，考核结果不科学、不客观，公信力不足；另外，由于绩效考核机制自身设置不合理、工作不到位等问题，也是造成绩效考核失效的主要原因。因此，完善预算考核的激励体制，至关重要。

三、提高石油企业预算管理效率的相关建议

（一）严格落实预算岗位责任制

当前，很多石油企业并没有设置独立的预算管理部门开展工作，而是财务部门兼任预算管理工作，缺乏对预算编制与执行的充分认识。实际上，在预算管理过程中，预算管理机构的独立性与权威性作用较大，预算管理涉及到预算的编制、实行、调整等一系列过程，只有专业机构，才能发挥协调与领导作用，否则可能功亏一篑。有关预算管理机构的工作人员，应确保其工作的权威性，确保各项权利在工作中得以落实；作为预算管理机构的工作人员，从整体代表了石油企业的利益，充分体现主要部门利益，确保预算各项指标的顺利落实；

同时，若想真正提高预算管理机构的工作效率与工作质量，应注意精简预算管理机构人员，结合石油企业发展实际情况而灵活选择。落实预算管理岗位责任制度，确保各部门、各岗位明确自身职责与权限，实现预算岗位的相互分离、相互制约。

一般情况下，石油企业预算管理的不相容岗位主要包括：预算编制、预算审批、预算执行及预算审核，它们之间存在不相容的职能关系，应分离设置，提高相互制约力，确保预算管理目标的顺利实现。

（二）以石油企业实际情况进行预算编制

石油企业应以自身实际情况为出发点，明确工作的重点与难点，在此基础上完成相关业务预算的编制工作，并提出年度预算规划。在年度预算规划中，应与企业自身的筹资规划、投资规划、生产经营目标、长远发展战略等相结合，满足各项重大决议需要。因此，石油企业应以宏观经济状况为出发点，随时关注行业市场动向，了解企業内部资源的配置效率，结合短期发展目标与长期战略目标，有针对性地编制预算，提高预算的科学性、可操作性，确保各部门的预算目标相一致，减少预算工作的随意性和盲目性。如果缺乏战略指导，则预算管理只能停留在短期层面，忽略了长远利益的重要性，而短期预算可能与企业整体发展不适应，其效果可想而知。

以企业发展的实际情况为出发点，全面意识预算管理的重要性，构建科学、完善的预算管理体系，更利于保持长远竞争优势，以实现石油企业价值目标的最大化。以战略高度为出发点，客观预测企业未来发展、评价经营业绩等，实现各项财务预算指标与非财务预算指标的有机融合，推行内部化与市场化双重评价，提高预算管理的科学性、战略性。通过多元化的分析技术与分析手段，为石油企业的学习、成长提供综合信息，以确保不同时期、不同阶段、不同部门的经营目标顺利实现。

（三）采取动态性预算管理

在市场经济大背景下，企业发展面临复杂多变的社会环境与竞争环境。因此，在石油企业预算编制过程中，涉及到各种业务活动，往往与实际业务量存在差异，如果差异性过大，将不利于预算的落实与执行。因此，若想提高预算的科学性、准确性，需要不断调整预算目标，以确保可操作性。以石油企业发展的实际情况来看，可采取动态性预算管理模式。在预算编制过程中，结合企业的实际发展状况，对预算进行优化管理。在分析预算执行情况的前提下，根据已经完成的预算目标，分析经济活动与预算编制的合理性。另外，在实施预算过程中，为了进一步分析并控制经济活动状况，及时了解生产经营活动是否与预算管理目标相适应，也离不开动态预算的作用。如果企业发现市场行情有所变化，就可及时调整业务量，同时动态配置预算，确保预算与企业生产水平始终一致。由于预算管理要求经济活动和业务量相一致，更利于预算的科学性、客观性，同时也利于进行深入的预算考核与分析，确保预算圆满完成。

（四）全面推进柔性管理与刚性管理

一方面，编制整体预算目标。由于石油企业日常工作较为复杂，再加上业务特殊性，很难完全量化预算指标。因此，若想制定可操作性强的预算管理目标，应做到定量分析与定性分析相结合，有关定性分析目标，应注重把握灵活度，给员工更多自我发展的空间，提高工作主动性与积极性；有关定量分析目标，则应严格管理，确保各项措施落实到位。

另一方面，分解预算目标。将总体预算目标细化、落实到各个部门，结合内部责任划分状况，进行分解管理，确保各组织、各部门、各岗位具有明确的发展目标和考核依据。在分解目标过程中，应全面考虑局部控制目标和整体控制目标的关系，避免部门各自为政，缺乏团结协作精神。因此，应确保各部门团结一致，实现预算目标与企业发展目标的有机融合。

（五）建立并完善绩效考核体系

在石油企业推行预算管理过程中，离不开绩效考核的保障作用，以此确保企业各项业务的良性循环。在具体实践过程中，石油企业领导人员应认识到预算管理的重要性，加大对预算管理的规范力度，通过绩效考核、落实目标责任制、制定奖惩措施等方式，在石油企业内部形成系统性、完善性的绩效考核体系，以必要的奖惩措施，推动预算全面落实。

总之，随着我国经济的迅速发展，市场竞争进一步加剧。石油企业为了实现可持续发展目标，应不断改进管理思路，加强对预算管理的重视程度，合理控制成本、规避各项风险，以此提高经济效益与社会效益。

作者单位：中国石油天然气股份有限公司管道锦州输油气分公司

作者简介：王书(1978.01.01— ),女,满族,辽宁锦州人,本科,会计师,主要研究方向（或工作方向）:资金计划管理。

参考文献：

[1]张秀英.石油企业推行全面预算管理的必要性分析[J].中国乡镇企业会计,2011,08.

[2]尚兢.成本预算管理体系在石油企业的运用与效果分析[J].金融经济（理论版),2009,08.

[3]王进军.石油企业施行全面预算管理的难点与对策[J].石油地质与工程,2007,01.

[4]滕兆静.新时期石油企业财务管理的相关改进[J].胜利油田党校学报,2011,06.

[5]杨平,石国卿,付罡.试论石油企业油藏经营战略导向全面预算管理[J].胜利油田党校学报,2010,02.

[6]李锋,李伟伟,姜翠玲,李巍.加强全面预算管理实现成本节约、效益提高[J].经济师,2010,08.

[7]樊志刚,张艳婷.石油企业结构性战略成本动因浅析[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2010,02.

[8]凌海菱.浅谈影响石油企业预算管理的因素[J].建筑与预算,2011,05.