竞争力优势理论
竞争力优势理论（精选12篇）
竞争力优势理论 第1篇
(一) 显示性比较优势指标分析 (RCA指数)
显示性比较优势指数指一国某种商品出口占其出口总值的份额与世界贸易中该类商品出口占世界出口份额的比率。公式是RCAij= (Xij/Xit) (Wij/Wit) , 其中Xij为i国 (地区) 第j种商品的出口额;Xit为i国所有商品的出口总额;Wij为世界第j种商品的出口额, Wit为世界所有商品的出口总额。当RCAij>1时, 说明i国第j种商品具有显性竞争优势, 且RCA值越大, 该产品的国际竞争力越强;当RCAij<1时, 说明该国第j种商品具有显性竞争劣势, 且RCA值越小, 该产品的竞争力越弱。对服务贸易而言, 其中Xij代表i国第j种服务贸易出口额, Xit代表i国所有货物和服务贸易出口额, Wij代表世界第j种服务贸易出口额, Wit代表世界所有货物和服务贸易出口额。这一指标可以反映一个国家服务在世界服务中的竞争地位。如果RCA>2.5, 则表明该国服务具有极强的竞争力, 如果1.25RCA2.5, 则表明该国服务具有较强的国际竞争力, 如果0.8RCA1.25, 则表明该国服务具有中度的国际竞争力, 如果RCA<0.8, 则表明该国服务竞争力弱。笔者选择美国 (世界上最大的服务贸易出口国, 可代表西方发达国家) , 俄罗斯 (与中国一样属于转型经济国家) , 马来西亚 (其RCA指数值长期变动曲线与中国相似) 作为比较对象。
数据来源:根据《中国商务年鉴》2006年版提供数据计算得
从计算结果看, 我国RCA指数始终小于0.8, 说明中国服务竞争力弱, 美国RCA指数徘徊在1.3左右, 振幅不大, 并大多数大于1.25, 说明美国服务具有较强竞争力, 特别是美国RCA指数大大超过中国RCA指数, 说明中美服务国际竞争力差距很大, 我国服务贸易RCA指数与马来西亚变化相近且略低, 在1994年～1997年间, 马来西亚服务贸易RCA指数呈上升趋势, 但1997年后, 由于受亚洲金融危机影响, 马来西亚RCA指数与我国差距缩小, 因此我国与马来西亚成为直接竞争对手, 而俄罗斯与我国服务竞争力不相上下, 两国同处于弱势地位。
(二) 贸易竞争优势指数分析 (TC指数)
贸易竞争优势指数指一国进出口贸易差额占进出口贸易总额比重, 系数越大表明优势越大。TC指数= (出口-进口) / (出口+进口) , 取值范围为[-1, 1], TC接近0时, 说明竞争优势接近平均水平, 当TC大于0时, 说明竞争优势大, 且越接近1越大, 行业竞争力越强, 反之, 行业竞争力也小。TC取值为 (-1, -0.6) 时有极大竞争劣势, 取值为 (-0.6, -0.3) 时有较大竞争劣势, 取值为 (-0.3, 0) 时有微弱竞争劣势, 取值为 (0, 0.3) 时有微弱竞争优势, 取值为 (0.3, 0.6) 时有较强竞争优势, 取值为 (0.6, 1) 时有极强竞争优势。
我国服务竞争优势指数一直为负值, 并徘徊在-0.08, 远低于发达国家, 服务竞争水平低, 但较稳定, 没太大提高。从部门来看, 1997到2005年9年中, 运输、保险、专有技术使用和特许费、咨询、电影音像的TC指数值一直为负。金融、计算机及信息97、98年是较大负数, 1999年后有较大改变。建筑在2001年前TC值一直为负数, 这与通常认为中国在建筑工程和劳务输出方面具有优势的观点背道而驰, 2001年后, 建筑业竞争力有所提高。通讯服务进步较快, TC指数一改1997年的负值, 1998年后一跃为较大正值, 2001年后又有所回落。总之, 我国具有竞争优势的部门主要集中在旅游、建筑及其他商业服务等劳动密集型服务上, 代表技术、资本密集型的计算机及信息服务的竞争优势这几年逐渐加大, 增速较快, 这与政策扶持有一定关系。保险服务、专有权利使用和特许费, 这些新兴服务行业, 是我国弱项, 竞争优势指数都处于 (-1, -0.6) 。
二、影响我国服务贸易国际竞争力各因素的相关性分析
我们假设:现阶段, 我国服务贸易市场开放度 (服务贸易总额占GDP总额的比重) , 服务业发展水平 (这里用第三产业产值计算) , 外商直接投资 (实际流入的外资) , 我国人力资本 (拥有高中和中专以上学历的第三产业就业人数) 和城市化水平 (城镇人口占总人口的比重) 对提高我国服务贸易竞争力具有重要影响。
自变量与因变量间的逻辑关系:服务贸易市场开放度越强, 证明我国参与世界贸易的程度越大, 服务出口能力也就越强。服务业发展水平越高, 证明我国服务业越能满足国内消费者需求, 就越能发挥本国比较优势, 更加有助于提升服务业竞争优势, 增强我国服务贸易出口能力。
现在具体分析我国服务贸易市场开放度、服务业发展水平、人力资本、城市化和外商直接投资要素对提高我国服务贸易国际竞争力的影响大小。
根据《中国商务年鉴》2006年版的基础数据, 用相关指标检验各个变量与我国服务贸易出口统计数据的相关程度, 经整理分析得结果如下表。
从Spss13.0软件计算结果看, 相关系数水平均在接近1的水平, 统计相关性比较显著。由此, 我们可推出该五个变量与我国服务贸易出口之间存在正向相关关系。SPSS13.0分析结果:
由上表可以得到, 复相关系数R为0.969, 说明各因素与服务贸易出口高度线性相关, 复可决系数R2为0.940, 修正的复可决系数R2为0.933, 说明各因素对服务贸易出口的解释能力强。
三、结合竞争优势理论, 提升我国服务贸易国际竞争力策略研究
通过对我国服务贸易竞争力的实证分析及其存在问题的探讨, 可见我国服务贸易发展水平仍较低。面对未来日渐竞争激烈的服务贸易市场, 加速我国服务业发展, 提高服务贸易水平, 已成当务之急。
(一) 合理控制服务业开放度, 积极发挥政府作用
波特认为政府行为在创造竞争优势中是辅助因素, 但实践证明, 日本和亚洲“四小龙”的经济成就, 很大程度上源于政府的科学管制。一国参与国际市场的程度越深, 出口能力就越强。服务贸易自由化引起更大程度的生产专业化。服务部门竞争力源于生产专业化程度及这种专业化与经济相吻合程度。我国政府有必要对经济安全和服务业的远期竞争力统筹考虑, 以使外资进入服务业能有更为合理的管制政策。
(二) 优化服务业自身战略、结构, 为吸引外资创造条件
统计结果表明, FDI与服务贸易出口额相关系数达0.861, 说明二者高度正相关, 外商直接投资越多, 服务贸易出口额越大;服务贸易竞争力越强, 我们就能吸引更多的外商直接投资, 因此, 要努力为吸引外资创造条件。波特认为企业战略、结构与竞争是资助或妨碍企业创造和保持竞争力的国内条件。我国在建立高技术服务业的初期, 采取吸引外国直接投资的方式引进高技术服务较为有利, 因为FDI更有利于技术转让。
(三) 加强政府管理能力, 建立和完善服务贸易的科学管理体系
按照WTO《服务贸易总协定》要求, 深化改革, 迅速完善服务贸易的科学管理体系, 制定统一协调的服务贸易进出口政策及归口管理部门, 建立国际服务贸易管理的组织机构和协调机制, 从中央到地方认真实施“服务贸易发展总体规划”, 组织、管理、协调好我国服务业和服务贸易的发展。同时, 在不影响国家安全前提下, 对有关国家及国内服务业的各项方针、政策、法规、措施都要予以公开, 以便国外服务提供者更加了解我国服务市场情况, 寻求合作机会。
(四) 培养竞争优势, 积极培养生产性服务市场
我国服务贸易在传统劳动、资源密集型行业中具有比较优势, 有较强国际竞争力, 如旅游业。但仅发挥比较优势远远不够, 更重要的是培养竞争优势。近年来, 随着科技特别是信息技术发展, 国际服务贸易中, 知识、技术密集型的服务业发展很快, 其中增长最快的是电信、金融、保险等生产性服务业。在当今服务业发达的国家中, 服务出口也主要是向高科技产业集聚, 附加值高, 这使得我国服务贸易的比较优势难以获得。因此, 要积极培育生产性服务市场, 依靠技术进步促进消费性服务业向生产性服务业转化, 通过使企业现存的大量内在化服务不断外在化, 来实现增加生产者需求, 提高我国服务贸易竞争力, 尽快缩小与发达国家之间差距。
参考文献
[1]赵书华, 李辉.中国服务贸易国际竞争力的定量分析[J].北京工商大学学报, 2005 (1) .
[2]宋瑛.竞争优势理论及其对我国服务贸易的启示[J].国际贸易问题, 2005 (1) .
竞争力优势理论 第2篇
——基于波特的钻石体系理论
市营2100805021022生产要素和需求状况
市营2100805021031 关联产业和支持产业
市营2100805021008 企业战略、组织结构和竞争状态
市营2100805021028 机遇和政府
市营2100805021047 撰写
我国作为世界上最大的发展中国家，在近30年的改革开放过程中，长期按比较优势原则大力发展劳动密集型产业，并积极参与国际分工与合作，在纺织、服装、玩具、机电等相关产业显示出较强的比较优势，化妆品是否也具有具有竞争优势？下面从钻石体系的构成要素进行分析。
一、生产要素状况
波特认为，生产要素分为初级和高级两种。化妆品行业需要的生产要素和技术分别是原材料，劳动力，高素质人才，高资金和科研技术。而我国的化妆品行业就具有初级要素的优势。首先，自然资源丰富，原材料多且便宜，简易包装、简单产品线造就的低成本。其次，劳动力成本远比国际水平低，劳动力素质相对较高，与发达国家相比，我国的劳动力体现为“价廉”；与发展中国家相比，则为“质优”。所以，我国在劳动力的综合竞争力方面具有比较优势。最后，我国有多种气候，适宜化妆品的研发和生产，从地域分布上看，京、沪、粤、杭有较好的生产基础，尤其值得注重的是潮汕地区，近年来成了大大小小化妆品生产企业的聚集地。便于产品联合生产和研发，减少交通费用和租金，利于走绿色化妆品道路。
同时我国化妆品行业具有高级要素。首先，我国化妆品企业为了发展化妆品，为了能拥有自己独立的知名品牌，投入大量的资金。其次，高素质的人才，有大量的留学生回国创业，给中国化妆品行业注入了新的活力，如聚美优品。最后，先进的技术，如2002年l月23日，来自中国、美国、新加坡等国家和地区的数百名芦荟专家齐聚“中国芦荟之乡”云南元江，对我国自行开发成功的芦苔膜分离浓缩技术进行国际认证。但目前，中国化妆品企业以中小企业为主，科研水平较低，产品科技含量较低，科学配方研制和开发仍处于仿效阶段。
二、要素状况
波特认为，国内市场的需求会刺激企业的改进和创新，是产业发展的动力。同时，内需市场的大小对企业能否形成规模经济有着重要的影响。
越来越多的消费者对安全、健康、有效的护理方法更加关注。化妆品的消费结构是护肤品占37%，洗发用品占27%，美容类占26%，香水类占10%，护肤用品仍为主流，尤其防晒美白用品成为市场关注热点。而中国的需求也是护肤品占很大的比重。
时间差：我国化妆品市场大、需求增长迅速、需求层次差距大的优势。全国化妆品企业4000多家，市场潜力巨大。从消费者消费趋势来看第一市场层次化日益清晰。我国化妆品市场层次更为丰富，如普通化妆品市场、专业护理用品市场、儿童用品市场、男士用品市场、中老年用品市场、高档或低档护肤品或者换个角度，如洗发水市场、洗面奶市场、美容院市场、特殊护理市场等等。第二，消费层次化日益个性化。化妆品的消费群体正逐步年轻化，随着资讯的日益发展，女性对美的理解不断加深，对产品提出了更多、更为个性化的要求。
规模差：美国人喜欢护肤的化妆品，所以美白的化妆品在美国很畅销，但在韩国却不是，因为韩国女性比较喜欢裸妆。所以我国会根据与不同国家外贸然后大力生产其国国民偏好的化妆品。
三、关联和支持产业
相关产业的支持能力较弱。化妆品产业同精细化工、生物科学、细胞科学、材料学等学科门类密切相关，而我国在上述领域的优势并不明显。生产中、高端产品的原料大部分依靠进口。在包装工业、广告制作等相关产业链上也不具优势。可以看出我国化妆品产业有待发展。
四、企业战略、组织结构和竞争状态
波特认为：企业战略、结构和同业竞争往往随产业和国情的差异而有所不同。
中国化妆品行业正如雨后春笋般茁壮成长，品牌是层出不穷，市场也愈演愈激烈。目前有美加净、六神、大宝、郁美净、舒蕾、欧珀莱、隆力奇等等品牌。但法国欧莱雅、美国CCL公司和玫琳凯、日本资生堂、德国妮维雅等在高端市场处于寡头垄断地位，因此我国的化妆品品牌很难在高端市场立足，而在中低端市场确是“霸主”。
国内化妆品企业竞争程度高，厂商所受压力就大，会时时有落后的忧患意识和超前的欲望，技术改进与创新要求迫切，有利于建立国际竞争优势。首先，我国吸引国外的高级要素流入，从而使我国的各种闲置低级要素得以充分利用，如我国原料的丰富，有利于化妆品的研制。其次，我国化妆品企业有长远的战略，对市场的长远发展的预测和对长远竞争优势的投资。如我国知道在高端市场比不上其他国家，就集中投资在中低端市场，并开发新市场：农村市场、男士化妆品市场、养生品市场、化妆品咨询市场。再次，化妆品企业之间形成激烈的竞争局面，如：聚美优品、草莓网和乐蜂网之间各出奇招来制止对方的营销“攻击”。最后，我国化妆品行业的管理机制完善。化妆品行业是出于竞争状态的。
五、机遇和政府
1)人民生活水平的迅速提高产生了对化妆品的大量需求，这给广大的本土生
产企业带来了广阔的市场和发展空间。外资品牌的广告攻势无形中担任了教育消费者的任务，培育了我国消费者更为成熟的化妆品消费理念，创造了更广阔的消费空间。外资品牌的进入给我国生产企业带来了学习先进治理、营销经验的机会。
2)加入WTO，我国扩大出口和引进外资，引进国际先进技术、设备和管理经
验提供便利，促进我国化妆品产业结构升级、产品质量提高，从而增强国际竞争力。同时，我国面对更为直接和激烈的竞争，“优胜劣汰”将成为市场规则，这会迫使化妆品行业发展科技，加强创新，提高质量，在竞争中求生存。同时，政府相继出台多项法规强化化妆品德管理。而这种微调能力，恰恰是国际经济生活的潮流。
竞争力优势理论 第3篇
中国企业“品牌塑造”之路充满荆棘。20世纪90年代中期，“品牌”这个词曾经红极一时，但随之而来的是“太阳神”、“巨人”、“爱多”等神话的破灭。学术界对这种现象曾经反省过、深思过,学者们从打造品牌识别系统、提升品牌质量等多个角度展开研究。但是，随着市场环境变化速度的加快，消费者的偏好愈来愈难以把握，从静态角度展开的研究已经不足以保证企业在品牌竞争中的持续优势。“动态能力理论”告诉我们：及时汲取信息，有效地处理信息，在信息的分析过程中形成有效的知识系统，同时灵活运用这些知识对与品牌经营相关的企业各方面进行调整、重构，以适应市场和消费者的要求，才能使品牌保持住持久的竞争优势。
动态能力理论的应用分析
“竞争优势”是指企业作为一个整体，能够在各种环境中适时地采取相应的创造高市场价值的战略，而它现有的和潜在的竞争者都缺乏进行模仿或“复制”该战略的信心和能力，更无法成功地实施时，就可认为该企业具有竞争优势。随着形势和市场的发展变化，竞争优势会从这个企业转移到另一个企业，只有坚持“动态能力”理论才能使企业持续地保持竞争优势。“动态能力”由美国学者蒂斯等人提出，是继资源理论、能力理论后，对持续竞争优势形成机理的进一步探讨。他们认为，企业必须永远处于建立动态能力的状态下，适应不断变化的环境，对各种技能不断更新，采取适当行动，对内外部组织技能、资源和职能管理技能进行改进、整合和重构。不具备动态能力的企业无法培养出持续的竞争优势，最终会被其它企业所取代。故而，对于战略型资产——品牌，要想使其具有持续竞争优势，迫切需要解决的问题是：把握不断变化的品牌所处的环境，采取措施对经营品牌的各方面进行改进、整合和重构。
蒂斯·皮萨罗和舒恩以下面三个要素作为动态能力理论的框架：①组织过程。学者们认为，组织过程有三个重要作用。第一个作用是学习作用。一般而言，组织过程是一个通过重复和试验从而更好更快地完成任务的过程,这本身就是学习。对企业而言，包括个人技能和组织技能的学习。动态能力强调学习的重要性，认为要通过“做”和“用”来获得知识，提高企业发展所需要的能力，“干中学”、“用中学”、“学中学”成为保持企业持续生命力的重要方式。第二个作用是整合作用。管理者在企业内组织生产方式正确与否是导致企业在各个领域中产生能力差异的根本原因。因此，组织过程就是把不同的能力嵌入在独特的协调和整合方式之中，形成独特的合力。在这种情况下，能力复制很困难。第三个作用是重构和转变。在迅速变化的环境中，已经存在的技术和资源由于其滞后性阻碍企业的进化，企业必须不断根据外部环境的变化对企业进行必要的重构和转换。②位置。一个企业的能力不仅取决于其组织过程，而且取决于其特定的资产，包括有形的和无形的；技术资产、品牌资产、结构资产、制度资产、市场资产等，这些资产在很大程度上都是企业内生的，是企业在经营过程中积累起来的，它决定了企业在本行业中、在市场竞争中的位置。③发展路径。企业能力的发展具有路径依赖性，实质是承认历史的重要性和继承性。企业能够向哪里发展取决于它目前所处的位置，而现在的位置正在塑造它前方的路径。
从以上阐述中可以看出： 发挥“组织过程”的三个作用离不开信息的指引。以学习过程为例，要提高个人技能和组织技能，就必须学习有关品牌各方面的知识。而知识的来源途径是信息的获取。企业必须掌握有关品牌各方面的较完备的信息，经过筛选、加工和处理才会形成知识。在新知识形成的同时，必须考虑到路径依赖性，即企业在经营品牌资产的过程中，要对品牌发展的环境、战略、策略、方案及实行效果进行全面记录，并加以分析，使员工迅速了解品牌运作中的成功与挫折，起到“温故而知新”和“前车之鉴，后事之师”的作用。对以上两种来源的知识进行综合考虑并恰当应用，才能对品牌经营的各方面进行及时、有效的改进、整合与重构，不断创新。
基于动态能力理论构建品牌知识系统
按照动态能力理论指导品牌保持持久的竞争优势，必须构建品牌知识系统。笔者将品牌知识系统分为两大模块：信息收集模块和知识储备模块。
信息收集模块主要负责收集企业在经营品牌的过程中所要面对的三个主要信息源，即环境、消费者和竞争者，相对地应建立环境数据库、消费者数据库、竞争者数据库。环境数据库主要包括宏观环境指标体系、市场影响指标体系、渠道及终端监测指标体系、社会舆论监测指标体系，每个指标体系下存在多项明细；消费者数据库包括品牌忠诚监测指标体系、消费需求变动监测指标体系，同样在各体系下存有明细项目；竞争者数据库主要包括对竞争者动态、竞争者与本企业的差异化、以及竞争性品牌实力的相关数据的收集。
信息收集好以后，将信息合理分配并进行充分交流，才能转入知识储备模块。知识储备模块必须对企业在每一阶段的品牌经营活动进行分析和记录，建立品牌经营档案，对企业财务支出与市场回报的过程进行充分的纪录，成为企业品牌经营的动态财富，同时也使品牌智力资本得到积蓄和升华。企业的知识储备模块担当企业广开言路的重任，任何一位成员的创新思想都可以通过一定渠道上传到知识储备模块，供高层和其余员工浏览。品牌是一个蕴含大量人类思维情感的商业元素，任何人的感受都可能成为一个创新点，如果加以商业操作就可能成为绝佳的卖点。这也是企业提升创新能力的途径之一。
竞争力优势理论 第4篇
1 比较优势与竞争优势理论的内涵
1.1 比较优势理论
比较优势作为社会经济活动中的一个重要名词, 最早由经济学家大卫·李嘉图与赫克歇尔·俄林最先提出[1]。该理论认为如果一个国家和地区生产某种产品的机会成本相对与其它国家和地区明显较低的话, 就认为这个国家或地区拥有这种产品生产上的比较优势。而比较优势产生的原因一般认为是生产单位对产品生产所必须的资源在占有、分配以及利用等方面具有的差别。另一方面比较优势的存在则是导致经济生产领域社会分工的出现并不断细化的原因, 同时进一步导致经济贸易的出现。
比较优势理论的提出本来是为了满足国际贸易研究的需要, 但是比较差别与比较优势并不仅限于商品贸易领域, 因此这一理论自产生以来, 便迅速突破了商品贸易的局限, 而被在广泛的用存在竞争合作的领域。例如, 产业发展与产业定位、城市功能定位, 公司的发展战略等诸多领域的研究过程中, 都可以看到比较优势理论的影子, 总之, 任何存在比较与差异可能性的地方都可以应用比较优势理论来进行研究。
1.2 竞争优势理论
竞争优势理论最早由美国著名经济学家迈克尔 • 波特在他的著名著作《竞争优势》一书中提出。他在该理论中为国际竞争优势模型提出了影响企业乃至整个产业对外贸易的四种本国的决定因素以及两种外部力量。其中, 本国的决定因素指的是生产要素、国内市场需求、相关以及支持产业, 该公司的战略构想与竞争。外部力量指的是随机事件与政府。
波特认为, 一个国家、一个产业乃至一个企业在贸易过程中的竞争优势并不简单取决于相关的自然资源、劳动效率以及利率和汇率, 同时还相当程度地取决于产业创新和升级的能力。由于当前全球经济联系日益紧密, 一个产业的竞争优势的形成已经不再取决与几个主要企业, 而是整个行业各种内外部因素综合作用的结果, 特别是价值观念、产业经济结构以及产业文化和发展历史都可以成为竞争优势的来源。
竞争优势理论认为一个产业或一个企业要想获得竞争优势, 可以采用总成本领先战略、差异化战略以及专一化战略等三个主要的发展战略。以这些发展战略为基础竞争优势理论指出了广为人知的企业价值链概念, 并认为企业要通过一系列相互连贯的经济活动才能提供给顾客相应的产品或服务, 并促成产品的差异性的出现, 在提升产品价值的同时也建立了企业或行业的巨大竞争优势。企业的价值链往往会和供货商以及顾客的价值链紧密相连, 从而构成一个完整的产业价值链, 并成为产业发展的重要途径和方式。
2 我国茶产业发展优势与不利因素
2.1 我国茶产业发展的优势
我国的茶叶具有悠久历史, 具有巨大的茶叶消费市场和博大精深的茶文化, 因此相对于其他国家具有明显的比较优势[2]。这种优势对不同的参照国和不同的比较标准而言, 其表现也有所不同, 这里主要就我国茶叶产业的整体性优势予以表述。
首先, 我国的茶文化历史悠久。传统茶文化是我国传统文化的重要组成部分, 在我国传统茶文化理念中茶是“百草之首, 万木之花”[3]。从物质文化角度来看, 我国是茶叶的原产地, 并随着对外经济交往传遍世界各地。从精神文化角度来说, 我国的茶文化经过千年发展, 逐步与儒、道、佛家的文化理念融为一体, 形成以“和”理念为核心的茶文化精神, 并对我国社会乃至周边国家产生着深远影响。
其次, 我国的茶叶资源异常丰富。我国具有适合茶叶生长的自然环境, 并为茶叶的早期存在及历史发展提供了必要条件, 因此茶叶资源在我国的华南、江南、西南、江北均有大面积分布。地域分布的广阔性造就了茶叶资源的丰富性, 并表现为黄茶、白茶、绿茶、红茶、黑茶以及乌龙茶等六大茶系和数量众多的品种[4]。
最后, 我国具有独具特色的茶叶加工工艺。我国茶叶生产具有几千年的历史, 由于茶叶种类不同以及地域差异, 形成了众多独具特色的茶叶生产加工工艺。例如武夷岩茶、安溪铁观音在加工工艺上具有明显的差别, 这虽然不利于茶叶的标准化生产, 但是这种特色加工方式又成为品牌创设、提高产品竞争力的重要因素。
2.2 我国茶产业发展的劣势
首先, 茶叶生产的产业化程度较低。由于我国的产业生产加工受传统制茶工艺的限制, 一直无法实现大规模机械化生产, 因此茶叶生产企业的规模扩张受到了很大限制。西湖龙井、武夷岩茶、云南普洱茶等我国的历史名茶, 一直被视为国人的骄傲甚至是国家形象的符号象征, 但是在茶叶经济一体化的背景下, 我国茶产业的国际市场份额以及国际竞争力却在持续下降。究其原因, 茶叶产品生产的产业化程度较低是重要原因。例如云南普洱茶老茶区有茶叶生产企业数百家, 但是形成规模的却寥寥无几。小作坊式的茶叶生茶经营模式, 已经成为我国茶产业做大、做强的主要制约因素。
其次, 我国茶产业领域缺乏世界级品牌。我国的茶叶无论是种植面积、产量还是消费量均居世界第一, 但是却没有具有国际影响力的茶叶品牌。究其原因, 一是我国的茶产业缺乏规模化经营, 茶叶产品的商标数量众多, 但是均属于地域性产品, 由于很难形成合力, 因此在国际市场开拓方面显得力不从心。二是龙井、普洱等茶叶品牌依靠深厚的茶文化底蕴可以在我国获得较大的影响力, 但是在外国人眼里却并无多大分量。三是品牌宣传意识薄弱, 至今还没有形成整体性的宣传优势, 这方面与国外立顿红茶在国内的宣传攻势形成了鲜明对比。
最后, 我国的茶叶产品附加值低。长期以来我国在茶产业发展上过分注重种植面积和产量, 由此造成我国的茶产业一直处于粗放发展状态。一方面茶产品多为初级产品, 即使部分高档茶叶也仅定位于特产和馈赠。另一方面, 由于不重视新产品研发, 造成我国茶产品科技附加值偏低。
3 我国茶产业发展的宏观对策
3.1 积极推进茶业产业化
茶产业的产业化发展是解决当前我国茶叶生产分散经营、市场竞争力不高的唯一出路, 对经济全球化背景下的茶业战略发展具有重要作用[5]。具体而言, 茶业产业化是指以市场为导向, 以塑造茶业核心企业以及核心产品, 实现茶叶生产的全局化、专业化和一体化, 形成产销一体的产业体系, 从而实现经济效益提高。茶业要实现产业化要从以下几个方面入手:首先, 各级政府要重视茶业产业化, 积极做好本区域乃至全国茶业发展的短期和长远规划, 出台促进茶业产业化的相关配套政策。其次, 通过政府和行业协会牵头, 通过加大投入以及相关研究机构和企业的联合, 重点扶持一批具有市场竞争力的龙头企业、并以其为核心促进茶业产业的不断升级。最后, 在茶产业链条中要注意处理好各主体之间的利益关系, 特别是通过风险共担和利益共享实现经营链条上个经济体的凝聚力, 实现互利多赢的发展局面。
3.2 创建茶叶知名品牌, 提升中国茶产品形象
创建世界茶叶知名品牌可以极大提升我国茶叶产品的国际市场竞争力[6]。首先, 要加强茶叶绿色原料供应体系建设、生态茶绿色原料供应体系的建设。茶叶资源异常丰富是我国茶叶品牌塑造的重要优势, 因此应充分发挥这一优势, 做好原料供应, 特别是通过绿色生态茶的原料供应基地认证、绿色茶园建设促进绿色名优茶的生产。其次, 要加强茶叶质量标准以及相关的质量检测体系建设。只有立足于过硬的产品质量, 才可以树立茶叶知名品牌。最后, 要通过茶叶企业的强强联合, 共同塑造世界性茶叶品牌。我国的茶叶品牌, 特别是传统名茶具有明显的地域特征, 涉及众多的生产企业, 只有这些企业加强合作, 才能在产品、技术、营销、人才进行协调和配合, 不断提高中国茶叶品牌知名度。
3.3 加大茶业科技投资力度, 增强中国茶业竞争力
我国改革开放以来的经济实践无可争辩的说明科技乃第一生产力, 因此无论基于何种发展战略, 科技必然是保障我国茶产业迅速、健康发展的中坚力量[7]。首先, 科技进步需要经济实力为后盾, 因此要加大茶产业的科技投资力度, 不仅需要政府对茶产业提供政策支持, 提供良好的投资环境, 同时还需茶业企业提高对科技投资的力度, 通过银行贷款、民间投资以及引进外资等各种途径争取资金支持, 为茶叶科技研发和技术改革提供必要的资金支持。其次要重视茶叶深加工研究, 积极进行茶叶新产品开发。研究显示茶叶不仅具有丰富的药用价值, 还含有多种人体所必需的营养成分, 因此, 我国的茶业发展必须要摆脱以茶叶生产为主的发展模式, 积极进行茶叶深加工, 大力开发具有高附加值的产品, 通过产业链的延伸提升我国茶产业的市场竞争力。
4 结语
作为世界性茶叶生产和消费大国, 我国茶产业近年来得到了长足发展, 但是长期以来的粗放式生产经营, 也造就了我国茶产业大而不强的不利局面。面对经济全球化的深入和知识经济时代的到来, 我国的茶产业必须要抓住这一历史机遇, 依靠自然资源禀赋优势, 改变传统经营管理模式, 真正实现茶产业的转型升级和迅速发展。
参考文献
[1]陈宗懋, 孙晓玲, 金珊.茶叶科技创新与茶产业可持续发展[J].茶叶科学, 2011, 05:463-472.
[2]姜含春, 赵红鹰, 葛伟.中国茶产业现状及发展趋势分析[J].中国农业资源与区划, 2009, 03:23-28.
[3]李文杰.茶文化与茶产业的融合及一体化[J].中国茶叶, 2009, 08:32-33.
[4]鲁成银.实施品牌营销, 推进茶产业升级发展[J].中国茶叶, 2010, 06:4-6.
[5]张永政.福建茶产业与新农村建设[J].福建茶叶, 2010, 07:16-20.
[6]熊昌云, 彭远菊.普洱市普洱茶产业现状与发展策略分析[J].茶叶, 2007, 03:165-168.
企业可持续竞争优势理论文献综述 第5篇
1.产业结构决定理论模型为代表的持续竞争优势观
该理论以迈克尔波特为代表，认为企业的竞争优势来源于企业所处的产业结构和企业在该产业中的相对市场位势。企业在针对决定产业竞争的五种竞争性力量，即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争的作用和影响下，能以低于竞争对手的成本来完成这些活动，或能以特异的方式创造客户价值，或能在某一细分市场内获得高于产业平均水平的收益，企业就能获得持续竞争优势。 赵骅，李德玉，陈晓慧(2004)认为企业的持续竞争优势来源于企业与外界环境的物质能量的`交换过程之中，分析创建企业持续竞争优势的要素应当从企业的内外两个维度加以考虑，并将异质性资源、特异能力、创新和行业环境作为四个关键维度要素。
2.资源基础观为代表的企业可持续竞争优势观
资源基础观以沃纳菲尔特和巴尼(1986)等人为代表，认为企业是由一系列资源束组成的集合，企业的可持续竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是这些有价值的、稀缺的、不可完全模仿和不可替代的异质性资源。企业在信息不对称和有缺陷的要素市场上，通过资源选择和配置的最优化，实现资源价值的差异化和最大化，同时使竞争对手无法复制该资源。唯有这样，企业才能获得可持续竞争优势。
付晓蓉(2005)认为，由于企业的外部环境和顾客价值都是动态的，资源的价值性和稀缺性不可能恒定不变，要获得持续竞争优势，企业必须扩大资源的稀缺性，对资源稀缺性的关注就演变成对相关资产和流程如何创造卓越的顾客价值的考虑。因此，有效地利用现有资源，更快地进入市场，谋求创造顾客价值的先动优势：借助于企业基于市场的智力，预测顾客价值的潜在变化趋势，调整资源结构和使用方向，为未来的顾客价值创造做好筹划，这是对企业能否持续地为顾客提供卓越价值，赢得持续竞争优势的最大挑战。
蒋东仁(2005)提出了基于顾客价值的持续竞争优势获取过程：关键资产的形成，顾客价值创造及其效应，持续竞争优势的获取。在激烈竞争中，拥有大批忠诚顾客的企业才具有持续竞争优势，忠诚顾客是持续竞争优势的落脚点。
企业越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源。隐含经验类知识的概念是波拉尼在20世纪50年代末60年代初提出的，他最早将知识划分为隐含经验类知识和编码化知识。从隐含经验类知识的内涵和特性出发，王江、金占明(2004)将其划分为四种类型，即：技巧、心智模式、处理问题的方式以及组织惯例。对于企业来说，这种集体的隐含经验类知识越是广泛和深厚，竞争对手就越难以模仿和复制。经验、技能和心智模式等这些隐含经验类知识由于其巨大的客户价值、稀缺性、不易模仿性和复制性，成为企业持续竞争优势的真正源泉。
金培(2000)，贺小刚(2002)认为企业是资源的特殊集合体，那些与竞争对手相比具有资源独特性和优越性、并能够与环境相匹配的企业就会具有竞争优势，这些竞争优势会由于要素市场不完全和资源有限流动而具有持久性。王静鹏，樊耘(2002)也从资源基础理论的角度出发，讨论了企业竞争优势的形成原因;针对当前复杂快变的竞争环境，提出企业要获得持续竞争优势，必须不断获得异质性资源;并探讨了资源生成的过程、企业家能力在企业资源生成中的作用，从而提出企业家能力是企业可持续竞争优势的最终来源的观点。同时并建立了一个持续的竞争优势的循环圈模型，在这个模型中，企业家能力处在循环圈的起点，所以说企业家能力是企业持续竞争优势的根本源泉。
3.基于核心能力的企业可持续竞争优势观
核心能力观以普拉哈拉德和哈默尔(1990)为代表，认为企业竞争优势的来源在于企业内部内生的“核心能力”。企业通过自身独特的、有价值的、根植于企业组织内部的核心能力获得持续竞争优势。此观点强调在企业内部行为和过程中所体现的特有能力，强调企业应培育使竞争对手难以模仿、能为顾客创造显著价值并能开辟潜在市场的核心竞争力。
谭京生(2003)认为，竞争优势的可持续性主要取决于企业的组织能力，保持它的不可替代性，以克服Eisenhaxdt等提出的等效性问题。Zott(2003)对此进行了进一步的探索，认为建立持续竞争优势的组织能力须具备三个关键特性：时间、成本和学习。肖海林，彭星间(2003)提出了基于企业可持续竞争优势的产业平台、制度平台和市场权力概念，构建并探讨了以产业平台、制度平台、核心能力和市场权力为核心要素的企业可持续竞争优势四面体结构模型和分析框架，通过实证检验该模型，分析了可持续竞争优势来源的构成、层次关系和竞争优势得以“可持续”的机制。李梅英及吴应宇(2006)指出企业异质性是指在竞争市场中不同的企业在长期运行过程中积累形成，其他企业难以模仿的对于内外部资源利用、均衡和协调的能力，是企业持续竞争优势的源泉。企业持续竞争力取决于企业的异质性优势。
另外，也有学者认为优秀的企业文化是一个企业的核心能力，所以企业文化也能够形成企业持续的竞争优势。HansenandWernerfelt(1989)比较了组织内部效应和市场位置对绩效的影响。他们的研究发现，组织内部因素比市场位置更有影响力，而且这两者之间几乎没有相关性。Barney(1986)从经济学的角度对组织文化进行了讨论，并定义了组织文化影响组织绩效的条件，提出文化成为持续竞争优势的来源必须满足三个条件，即具有价值性、稀缺性和不可完全模仿性。
4.动态可持续竞争优势观
前面所述三者都是静态的持续竞争优势论，但静态竞争优势论只立足于企业所处的稳态或静态环境，并且着眼和局限于解释某一个方面，出现了它的局限性，动态的持续竞争优势论也因此开始出现。赵红菊，高雄，杜跃平(2003)认为，随着新经济的日益盛行，产业环境的动荡和不可预测，这些理论已经无法完整的和合理的解释企业可持续竞争优势的性质及其来源，更无法用来指导现代企业的实践。在新经济的大背景下，只有创新型企业，即在不断变革的环境中，那些不断应用创新来提高自己产品及服务差异性以增强应变能力的企业，才可能获得可持续竞争优势。技术创新是形成和提升企业在新经济中可持续竞争优势的关键要素和源泉，离开技术创新，企业的可持续竞争优势就成为无源之水，无本之木。
陆奇岸(2004)认为，在动态环境下企业竞争优势的演化不是线性的，而是非线性的，企业获得可持续竞争优势的关键在于实施相应的战略，突破原有的均衡态，从而不断获得新优势。谭力文等(2007)指出创新是企业竞争优势的源泉，而持续竞争优势的来源则是不断的创新。企业的持续竞争优势是各个竞争优势的连续积分的过程，即竞争优势的动态演化。
三、结语
从以上的文献综述中可看出，可持续竞争优势的内涵非常广泛，不同的定义导致的观点及侧重点是不同的;因此，若仅从某一方面进行论述，显然有失偏颇。同时我国企业在国内的成长环境不同于国外企业，不同企业类型条件下寻找可持续竞争优势的有效方式也会不同;加之全球化的到来，我们更应该找到适合我国企业基业长青的可持续竞争优势理论，帮助我国企业获取可持续的竞争优势，从而让理论真正和实践相结合。
参考文献：
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[4]游达明彭伟：战略资产与持续竞争优势的建立[J].石家庄经济学院学报，2004(2)
[5]刘建伟张正堂：过程导向的可持续竞争优势因果关系链分析[J].中国管理科学，2003(2)
[6]赵骅李德玉陈晓慧：企业持续竞争优势动态模型[J]中国软科学，2004(1)
[7]付晓蓉：顾客关系导向的企业持续竞争优势[J].经济导刊，2005(Z1)
[8]蒋东仁：基于顾客价值的可持续竞争优势的获取[J]学海，2005(3)
[9]王江金占明：隐含经验类知识：企业持续竞争优势的源泉[J].南开管理评论，2004(5)
[10]金培：竞争力经济学[M].广东经济出版社，2000
[11]贺小刚：企业持续竞争优势的资源观阐释[J].南开管理评论，2002，(4)
[12]王静鹏樊耘：企业家能力与企业可持续竞争优势[J].经济管理，2002(12)
[13]谭京生：组织能力观与传统资源观的比较分析对持续竞争优势的新阐释[J].外国经济与管理，2003
[14]肖海林彭星闾：企业可持续竞争优势面体结构模型及成长管理[J].中国工业经济，2003(7)
[15]李梅英吴应宇：企业可持续竞争能力的基础异质性[J].东南大学学报，2006，8(6)
[16]赵红菊高雄杜跃平：新经济下的企业可持续竞争优势与技术创新[J].工业技术经济，2003(6)
[17]陆奇岸：动态环境下企业可持续竞争优势的战略选择[J].工业技术经济，2004，23(5)
大企业的优势竞争力 第6篇
企业效率与所有制无关
宋立新:本次论坛上的企业,都是千亿级的大企业,毫无疑问,他们是最能够代表中国经济的风向标。影响大型企业发展的是所有制、效率或是另有原因?
樊纲:严格说来,迄今为止没有找到十全十美的制度,没有哪个是绝对的不好,没有哪个是绝对的好。现在,中国的国企不是二三十年前的国企,他们是在一个市场环境下的国企。现在很多国企股权有很多各种复杂情况,而且在国际环境下,你买我,我买你,都是在互相约束之间进行。所以过去传统计划经济国企的弱点得到克服。
国企的弱势在于激励机制弱一点,约束多一点,毕竟用的是国家的钱,灵活性差一点,因此,国企不适合做那些淘汰率很高,前沿技术很强,要通过商业模式的试探,才能够寻找出一些新的经营方法和一些新的技术的行业。
傅成玉:大企业是我们国家经济的支柱、脊梁,小企业是国家经济的肌肉,大企业要和小企业合适配置,经济才能够健康。这跟效率有关,在过去看到一些历史上经济学家在研究效率的时候,很多都说公有制总的来说是没有效率的,这也是撒切尔、里根私有化的根据之一。
但是有些东西要辩证的看。在改革开放初期,我们到国外向人家学习。到后来努力学习的学生已经不比老师低了,在国际同行当中,绝大部分的效率我们都能够超过去。无论是我们的公司成长速度,还是我们的人均销售率的增长率,人均利润率的增长率,我们已经急速的在增长。那么这是不是垄断造成的呢?我觉得效率跟所有制没有天然联系,现在世界500强企业,有很多利润很低,甚至亏损,我们国有企业也有很多搞得不好的。所以,我觉得效率是跟尊不尊重经济规律、尊不尊重市场规律,跟企业的资源配置、组织管理、员工效率的问题有关。
林左鸣:我们最近进行一系列的企业重组、兼并、运作,就汽车板块业务重组来说,实际上,我们航空搞汽车,应该说是起步很早的。但是走到今天已经感觉到失去竞争力了,那么我们就要考虑,怎么样把汽车板块交给更具有优势的企业去做,把它做活做好,然后我们把精力腾出来去做别的。
我们曾经高调说,绝不退出汽车,要继续干下去,当时是没办法。我们在高调宣布的时候,正是磋商合作的时候,当时如果说退出,面对的问题是供应商不给零部件,合作不继续下去了,同时还有很多销售网络。后来有人问我,你们这个汽车明显不行,原来准备把它放弃,怎么还要拣起来?我跟这些人说,你得允许我们做企业的四渡赤水,没有办法。整个过程符合国家方针政策,主要从企业自己发展角度进行决策取舍。
社会效益先于经济效益
宋立新:作为大型国有企业既要确保创造经济效益,又要承担社会效益,当两者出现矛盾的时候怎么选择?
李永安:社会效益和企业的经济效益,有一定的矛盾,但是作为国有企业来说,必须把社会效益放在首位,在这个前提之下,实现社会效益、生态效益和经济效益的协调。
三峡工程已经全面开始发挥它的防洪、发电、通航,以及生态水这些巨大的综合效益。这些效益关系到长江流域防洪安全、通航安全、供水安全和国家电网的安全。这些都是社会效益,给企业没有带来效益。给企业带来的效益是发电的收益,作为国有企业,三峡公司特殊的社会职能,就是承担社会责任。在这个前提之下,我们通过有效调度,尽量的多发电,为社会提供清洁能源,为企业创造经济价值。我们从2003年开始发电以来,每年的销售收入、发电量、利润,都保持30%的增长。
孔栋:到2009年9月,国航创造了40亿以上的利润,当时发布的全中国所有航空公司加起来的利润是60亿,我们大概占了全中国所有航空公司利润的70%。这是一个拼搏的结果,作为中央企业,很好的履行了我们的经济责任、政治责任和社会责任,而且我们也有信心代表国家,参与全球国际化的角逐。
以前一直说是航空业是垄断企业,不知道大家现在是否还同意这个观点,其实航空已经是过度竞争了,供过于求很严重了。在这个竞争中,我们有不同的对手,有低成本的,有民营的,也有国际大牌公司。2006、2007两年,我们已经是世界上利润第12位的航空公司。之后,我经历了人生最悲壮、痛苦的一年。2007年我们的利润54亿左右,2008年亏损了100亿,我们没办法向上级、股民交代。金融危机,我们有许多值得反思和检讨的地方,但是,中国最具核心竞争力,最具实体经营能力的航空公司还是国航。
企业定位放眼全球
宋立新:越来越多的国企参与到全球化的竞争当中,在海外跟同行竞争时,大型国企的竞争力是什么?
周纪昌:中交是2007年进入世界500强的,这和整个大环境的成长息息相关,这几年我们进入500强的企业,是因为中国大规模基础设施的建设,给我们创造了机会提供了平台。但是我们一直认为,建筑企业要真正成为世界500强,而且要成为一个品牌企业,能够持续多年,有两点是必须考虑的:
首先,市场必须依托于整个世界市场,这个行业受宏观调控的影响大,如果通货膨胀,宏观调控加大力度,减少固定资产的投资,那我们整个市场就受影响。所以我们必须把整个建筑企业的市场定位放在全球来考虑;另外,必须清楚地认识到,建筑企业的业务结构不能单一。比如高速公路的投资,机场的投资,收费站的投资等,所以我们反思,如果我们现在单一的业务结构,单一的市场结构,我们中国的建筑企业的红旗还能扛多久。
任建新:过去几年,中化发展比较快,现在1700多亿的资产规模,我想和公司的发展定位有关系,不和上游争资源,不和下游争资产,只做化学工业产业链上中间一段。我们有很多专利技术,引以自豪的是,原来化工部所属33家科研院所,有25家在我们这儿,科研成果、专利技术形成了我们公司的竞争优势。
在走出去方面,也是我们这几年发展比较快的另外一条腿,这几年收购五家海外企业,应该说都比较成功。我们的收购始终围绕着“买的来,管的来,干的好,拿的进,退的出,还要卖的高”,既然这个企业是一个商品,在买的时候,就要想能不能把它卖掉。
林左鸣:我们为了发展民族的航空工业,不但自己奋力拼搏,自主研发,同时也加快对国际合作的步伐。前不久,我们跟美国G E公司搞了一个合资企业,这个合资企业投资额将来会很大,采取各50%的股权结构,可能过一段时间我们跟法国合作的一个“五五股权”的6吨级直升机会首飞。所以,依托我们的相对优势和国际上名牌企业合作将成为中航工业融入世界航空的重要举措。竞争能力要逐渐转移
宋立新:业界有一个共识,大企业改革动力不足,激励不够,是妨碍国际竞争力提升一个重要的障碍,该如何解决?
傅成玉:央企已经经过了一个浴火重生的改革阶段,我们改革的过程中,形成了市场化、专业化、差异化,加上集团化。过去大而全、小而全是一个劣势,但是通过改革形成一个特殊的竞争优势。这并不表明我们现在已经真正在国际上竞争能力最强。
我们下一步深化改革,一部分是提高体系的竞争能力,还要提高我们领导人的竞争能力。对我们石油企业,还有一个特点就是从金融危机开始,进入了我个人认为至少十年的国际经济的大调整,大变动时期。在这个时期还有很多不确定性,这需要我们不仅仅是要看着自己的企业,更要看全球经济走势,看行业走势。比如,全球经济健康的发展一定要和气候变化,环境保护和能源革命联系在一起,所以现在传统石油工业,怎么样适应将来的气候变化问题,环境保护问题,我们的竞争能力要逐渐转移到新能源上、技术攻关上,这是我们下一步要做的。
樊纲:我觉得发展中国家反倒真正要记住的一件事情——不能老大跃进,一定要循序渐进,一定要走过这个过程。现在要加紧改革,包括央企,得让肉长起来,大家才丰满,要打破垄断,发展各种产业,改革我们的制度。刚才各位老总讲了很多,我觉得都是应该积极做的,但这个做也是一个过程,它不是一件事情,是多方位的事情。
所以希望我们在分析这些问题的时候,要看到发展中国家的发展,包括我们这些企业成为世界企业,这是一个很艰难的过程。应该给他们更多的时间,更多的经历过程,我觉得我们的企业才能更加成熟。最后我还同意你们这种感受,我们还得努力,还得抓紧,追上去还是一件应该抓紧的事情。
竞争力优势理论 第7篇
1 研究文献与假说
1.1 研究假设
研究中将企业资源划分为主要资源和辅助资源两种类性。主要资源是指直接参与企业价值的开发与创造和持续竞争优势的特有资产,包含了技术资产、配置能力和组织学习力。技术资产是指企业累积用于开发差异化或低成本产品的技术知识和技能,而配置能力则代表了企业促进技术资产商业化应用的能力。组织学习力是企业对内部与外部的知识吸收与运用能力。辅助资源是指对主要资源的形成有积极影响的企业特有资源。辅助资源主要包括了内部人力资本、企业间合作、管理愿景等三项资源。内部人力资本,即为企业技术资产与配置能力实践的经理人和员工们。而企业间合作,即为与企业外的个人和组织的社会网络,透过社会网络企业能获取新技术资产和配置能力。管理愿景,即为技术资产和配置能力的形成提供推动力和方向。主要资源是企业竞争优势的主要因素来影响企业的绩效,而辅助资源帮助主要资源的形成,间接的影响企业绩效。研究中试图探讨主要资源和辅助资源对于企业绩效的关系。图1表示内部人力资本、企业间合作和管理愿景如何促进主要资源的形成,而从辅助资产形成的技术资产和配置能力结合组织学习将会如何影响企业绩效。
内部人力资本,由于隐性知识存在于员工个体之间独特的想法,所以内部人力资源有可能是企业持续竞争优势的间接要素之一。Karnoc[4]提出,企业的技术能力可能源自于工程人员带有深刻文化气息的组织常规和行为规范。但是与实体资产不同,员工可能为了寻求更好的自身发展而选择离开企业。所以比竞争对手留住更多有能力的员工对企业的持续性竞争优势是有帮助的。但是企业应该采取内部培训还是以外包形式来培训员工是企业的一大考虑。Lepak[5]根据人力资本专用性的价值区分了不同的培训形式,通过企业内部的培训和开发来培养员工的技能。由于内部培训可以促进社会化和降低经营成本,因此具体的知识和技术需要经由企业内部进行开发。另外Hannan[6]指出,知名企业通常具备可靠性和责任性两种优势。可靠性指的是能够重复生产该质量的产品的能力,而责任性是企业能做出合理解释行为的能力。当企业具备这两项优势时,就能够使企业在稳定的市场环境中获得持续竞争优势,而可两项优势必须经过长期内部人力资本的开发方能获得。
H1 :内部人力资本与技术资产为正相关
企业间合作是基于与供货商、客户和特殊机构的关系,企业间合作常为企业带来新的资源和机会,因此这种合作关系被视为竞争优势的一个重要间接来源。有些实证研究中已经指出企业之间的联系、技术发展和企业绩效之间拥有者正向关系。Powell[7]认为,企业间的共同合作不仅仅是能加强内部技能的不足之处,也无法视为一系列零散的交易形态。实际上企业可以透过相互合作的方式进一步形成加强内部的能力,而且企业之间外部合作的形式所创造的知识资源能提供更高的技术绩效。
H2 :企业间合作与技术资产为正相关
企业之间的合作使得企业拥有了更多了解外部的机会,这会使得企业在动态的市场环境中更加灵活和创新。因此配置能力的主要动力源自于外部企业或个人而不是在于企业内部。Von Hippel[8]指出,引导并且顺应客户的要求和建议能给企业提供新产品的开发和技术进步的机会。
H3 :企业间合作与配置能力为正相关
一个企业通过长时间依赖投资、学习和抉择中累积技术资产,将会局限它们本身在有限的几个技术资产而失去应变外部环境变化的灵活性。Cohen[9]指出,企业现有的知识基础在自身创新活动中发挥重要的作用。这种知识基础通常被称呼为吸收能力,是指企业识别新的外部信息,吸收并有效利用的能力。吸收能力的概念提出,企业的配置能力取决于现在技术资产的水平,一些企业能够灵活的应对技术变化,就是因为它们成功地提前寻找到可利用的新技术来形成独特的技术能力。因此,企业现有的技术资产会促进配置能力的形成。
H4 :技术资产与配置能力为正相关
在不断变化的市场环境中,企业面临来自于新技术、客户偏好的改变和市场激烈的竞争、市场的不确定性和复杂性。在这样的背景之下,经理人难以做出关于进入何种市场、服务何种客户和开发何种产品等关键决策。由于在高度不确定性条件下理性的经理人做出非理性决策会直接影响企业追求利润的结果,所以共享的管理愿景对于企业的竞争优势是重要的。Levinthal [10]强调在不确定性的条件下,经理人在策略管理决策过程中的显著作用。企业不仅应该关注现有的竞争领域中的竞争能力,还应该关注在该特殊产业或领域的竞争会如何影响企业将来的发展能力。因此经理人能够对企业能力发展的方向提供一个清晰并实在的管理愿景被视为是竞争优势的潜在能源。
H5 :管理愿景与配置能力为正相关
Penrose[11]指出,一个企业获得竞争优势不仅是拥有某一些资产,还因为拥有更好使用这些资产的优秀能力,使资产的能力转变为结合能力。所以企业有效利用所累积资源的能力是决定竞争优势的主要因素。一个企业并非使用独立的资源,而是资源的组合,在生产、营销、组织结构和控制系统都是支持和推动研发活动。基于以上的观点,配置能力定义为企业透过结合企业内部和外部的技术资源,在变化的环境中把握新的市场机会来部署和结合企业技术资产结构的能力。这也是企业的配置能力是其持续竞争优势提升企业绩效的重要组成要素。
H6 :配置能力与企业绩效为正相关
资源基础理论认为,企业能够视为是资源的组合,资源在企业分布是不同的,因此资源在企业之间不具备任意流动性。所以一个企业的资产存量是持续竞争力优势和提升潜在利润的一个主要决定因素。Wernerfelt[12]认为,技术资产能使企业获得更高的回报率,因为这些资产使得企业员工处于更激励的状态,产生比竞争对手开发更多具有市场竞争力的技术和想法。许多实证研究发现,不同的技术能力是工程和科技产业的重要竞争优势。Henderson[13]指出,企业累积的技术资产会增加未来成功的可能性,并且解释了企业之间因绩效不同的大部份性质。Isobe[14]发现,日本企业倾向于对中国子公司转移更多高资产会正向性的影响该企业的经营绩效。因此假设一个企业拥有越多的技术资产,则该企业就越可能获得更高的绩效。
H7 :技术资产与企业绩效为正相关
Day[15]认为企业的财务绩效受到组织学习能力的影响,该组织具备持续性竞争优势必需应当符合三个条件。第一,提供出色的客户价值。第二,组织资源难以复制。第三,资源能够发展为多种应用。而通过组织学习能够帮助企业实现这三个条件。Bell[16]检验了组织的市场导向和学习导向对企业绩效的影响中发现,市场导向与学习导向之间有着相互关联,并且都对企业绩效有着积极性的影响。Dess[17]也认为高绩效的企业在复杂的市场环境中总是努力让内部个部门和员工对新的信息达成一致性理解以便公司政策的有效实施。Huber[18]指出,追求高一致性的组织,有利于行为实践的过程中保证企业内部部门和员工之间合作,有助于企业提高绩效。企业透过组织学习可以有效的掌握企业内部和外部环境的知识,对于企业制定策略来提升企业绩效具有重要意义。
H8 :组织学习与企业绩效为正相关
1.2 研究方法
研究中使用了多项logit模型(multinomial logit model)进行量化工作,此模型适用于当一决策者面临多个选择时,解释变量的选择性改变时会如何对应变量选择概率发生变化。相较于研究中经常使用的AHP(Analytic Hierarchy Process)层级分析法,多项logit模型不需要将变量严格的进行层次排序来定义要素之间的严格关系,同时也不需要进行一致性检验对判断矩阵做出重复的调整。由于多项logit模型为参数分析法的一种应用,对于样本的个数并没有严格性的要求,并且能透过边际效应明确估算出不同解释变量的选择下,应变量每种对应选项的边际概率。这也使得多项logit模型在问卷形式的数据中放宽更多的研究限制与灵活性。
2 实证研究
2.1 数据收集
研究数据收集是针对中国台湾地区船舶机器生产相关行业进行问卷式访谈。之所以选择船舶机器产业是基于以下两个主要原因。第一,船舶机器是属于技术密集产业,例如分离机与热交换器都需要大量的产业技术与专利来投入生产线。第二,台湾的主要船舶机器生产商会经常性的参加大学或研究机构所举办的研讨会,使得学术界与产业界产生互动,凝聚学术知识对组织的知识学习造成影响。透过对该产业的研究,探讨企业如何利用其资源和组织学习力来影响企业自身的经营绩效。
在与台湾地区船舶机器生产相关行业经理人员取得联系后,立即上门进行现场问卷调查。对于企业所有经理人总共发出200份问卷,回收可供研究参考的问卷总计132份,即有效回收率为66%。总的测量模型使用了8个变量来代表研究假说中提出的辅助资源和主要资源对企业绩效的影响。以上的所有变量的测度来自于问卷中相对应的题项,而所有题项都以Likert 5级量表来衡量,要求答题者根据自身企业的实际情况来回答,1代表非常不同意,而5代表非常同意。
2.2 数据分析
在进行假设验证之前,通过对测量模型的内部一致性信度(reliability),确保每个变量选取的充分性和适当性。表1成列出假设中所包括的各变量的测度、平均值、标准差和Cronbach α系数值。
从表1中发现,8个变量的平均值皆集中于3与4之间,而标准差也都落于1.0与1.3之间。用于检验内部一致性的 Cronbach α 系数也都大于0.7的可接受范围。意味着此问卷能够达到很好的内部一致性,这也确保了每个变量测量特定概念的充分性和适当性。表2给出了本研究所有变量之间的Pearson相关系数,这也用于观测变量之间线性关系的强弱。在进行收尾检验下,所有变量的相关系数都在0.01水平上显著相关。
2.3 实证结果
研究中做出了8个假说来探讨资源基础理论和组织学习理论如何有效构建企业绩效,并且利用多项logit模型进行实证性的量化工作。首先针对辅助资源如何对主要资源产生影响,式子(1)和(2)的表达式可用于验证假说(1)、(2)、(3)、(4)和(5)的有效性。为了计算上的方便与给予更直觉性的解说,将Likert 5级量表中的值划分为『0』、『1』、『2』,0表示非常不认同和不认同、1表示保持中立态度,而2表示认同和非常认同。
技术资产=β1内部人力资本+ β2 企业间合作 (1)
配置能力=γ1技术资产+γ2 管理愿景+γ3 企业间合作 (2)
表3验证了假说(1)和(2)中,企业内部的人力资本和企业之间的合作与企业的技术资产存在着正相关。表3中0.229和-0.093这两个值表示为式子中的系数估计值β1,当受访者对内部人力资本的回答从0转为1或从1转为2时,选择认同或非常认同技术资产的概率上升22.9%,换句话说,当该受访者对内部人力资产的测度从非常不认同或不认同,转为保持中立态度时;或者从保持中立态度,转为认同和非常认同时,该受访者选择认同或非常认同技术资产的概率为22.9%。反之,选择非常不认同或不认同技术资产的概率则会下降了9.3%。这两种表达式都论证了第一个假说,即技术资产和内部人力资本存在着正相关。表3中,受访者对企业间合作的测度影响对认同或非常认同技术资产的概率上升了2.9%,而选择非常不认同或不认同的概率下降了1.2%。这表示在假说2中,企业间合作对技术资产有着正相关的影响。
表4验证假说(3)、(4)和(5)的有效性,从表4的得知,受访者在技术资产、管理愿景和企业间合作的测度上,选择认同或非常认同企业资源配置能力的概率分别上升了3.4%、13.3%和33.4%,而选择了不认同或非常不认同的概率下降了4.7%、0.6%和3.3%。这论证了假说(3)、(4)和(5)中,技术资产、管理愿景和企业间合作都与企业的配置能力存在着正相关。
注* P值为10%以下显著水平 ** P值为5%以下显著水平
注* P值为10%以下显著水平 ** P值为5%以下显著水平
式子(3)表示企业的技术资产、资源的配置能力和内外部的组织学习等相关的主要资源对企业绩效的影响,并且透过多项logit模型来估算δ等各变量相对应系数值。
企业绩效 = δ1技术资产 + δ2配置能力 + δ3内部组织学习 + δ4外部组织学习 (3)
注* P值为10%以下显著水平 ** P值为5%以下显著水平
表5表示,当受访者对于企业的技术资产、资源的配置能力、内部的组织学习能力和外部的组织学习能力等测度上的逐渐认同,会使得选择认同或非常认同企业绩效的概率上升了25.2%、30.6%、29.2%和30.1%。另一方面,选择不认同或非常不认同的概率下降的幅度为16.3%、8.9%、2.6%和13.1%。这表示假设(6)、(7)和(8)中,技术资产、资源的配置能力、内部的组织学习能力和外部的组织学习能力都一致性的构建出与企业绩效的正向关系。
2.4 模型检验
在透过(1)、(2)和(3)式的multinomial logit模型进行自变量对所相应的应变量的影响系数估计后,必须进行模型的统计性检验来测试多项logit模型在此实证研究下的配适度。表(3)、(4)和(5)所提出的Pseudo R2将用于分别比较(1)、(2)和(3)式中自变量对所相应的应变量的解释程度。在表6中可得知,三个式子的Pseudo R2分别为0.66、 0.58和0.84,这说明着multinomial logit对于此实证研究中的数据配适度在一定程度上是有效的,尤其是在(3)式中,所有的主要资源对于企业绩效具有尤佳的解释能力。
对数似然比检验可以用于检定(1) 、(2)和(3)式中所估计的系数值是否同时为0,如果模型中所有的系数值同时为0,则意味着所有的自变量对于应变量并不存在着解释能力。如果其检验值大于卡方分配χ2(120) = 146.57的临界值,则可以拒绝原假设,判定模型中的所有系数值不同时为0。换句话说,模型中至少有一个系数值在5%水平下是显著的不为0。从表6中可发现(1)、(2)和(3)式的对数似然比检验皆大于卡方分布0.05水平下的临界值。检验结果显示(1)、(2)和(3)式中分别所属的系数值在5%显著水平下并不会同时为0,能够确保系数估计的有效性。
3 结 论
研究结果显示资源基础理论和组织学习理论能够有效的构建企业绩效。企业通过内部培训和业界之间的合作交流等无形资源,会有助于提升企业技术资源,此外,清晰且能够商业化的企业愿景则会对企业的资源进行更有效的分配。这些以知识资源而构建的企业资源正向推动企业绩效的同时,加强企业的组织学习能力也会提升企业的竞争力。竞争优势是凭借这些独特的资源,拉高和竞争者之间的差距,同时企业若可以有效率的将知识移转,累积和更新组织本身的能力,将可协助企业提高经营绩效、有效降低成本,取得持久性的竞争优势。对于面临产业升级的中国企业来说,其竞争优势和绩效改进将来自于市场与技术的创新。在与世界各国企业竞争的同时,中国企业也应以产业技术结盟为目标,以企业的个人、团体和组织层的视角与不同业界进行交互式学习。这不仅吸收了企业外部的有效资产,也能将对外部的学习化为组织内部的资源与文化。未来的研究方向将针对各种以知识技术为基础的产业,来进一步论证研究结论的可推广性。
摘要：全球化的趋势加速了产业间竞争的速度,唯有比其它竞争对手更为杰出,才能从中脱颖而出获得胜利。为了创造持续性的竞争优势,企业除了拥有价值性、稀少性、难以模仿且无法替代的资源,还需透过组织内部积极学习及整合的能力,才能更加阻碍竞争者的模仿及复制的能力,进而创造出持续性竞争优势。研究主要的目的是从资源基础理论和组织学习的观点来建构企业的竞争优势,并藉企业合作、技术资产、内部人力资本、管理愿景、配置能力和组织学习等要素建立衡量企业绩效的标准。
竞争力优势理论 第8篇
关键词：物流企业,核心竞争力,竞争优势理论
1 波特竞争理论分析
波特是当今顶级经济大师之一, 其竞争优势理论的提出为企业管理理论的研究树立了一座新的丰碑, 通过该理论的运用, 企业不仅可以清晰了解参与竞争的方式, 而且可以为企业竞争优势的获取指明方向, 因此该理论对企业的成长与发展具有非常重要的实践意义。波特竞争优势理论核心问题是企业的定位, 理论的分析环境为产业结构[1]。波特对企业竞争战略的制定, 企业竞争优势的分析与获取是建立在产业环境与结构的分析基础之上的, 通过五力模型、价值链等对竞争进行阐述与分析。
1.1 竞争战略与产业结构
对企业的竞争战略进行分析时, 最基本的方法就是产业结构分析法。产业的构成主要是一些产品相近的企业, 他们各自的产品有的相同, 有的不同, 但是却具有实现客户某种需求的共同特征。竞争战略的主要目的是为了建立或者是保持企业自身在整个产业中的优势地位而选择的经营方式。竞争战略的实施必须与企业所处的经营环境相结合, 否则再详细、再完美的战略也只能是供人观赏的花瓶, 不能带来实质性利益。因此, 不难发现, 一个企业要想维持生存或者是获取利润最关键的因素就是该企业在产业内是否拥有企业自身的核心竞争力。在企业制定适合自身实际的竞争战略时, 首先要做的就是全面系统的掌握行业竞争法则。在对竞争法则掌握的方法上, 最好的分析工具就是波特的五力模型。在这一模型中的五种力量是:行业中新的企业对现有企业的威胁;企业产品直接销售对象的杀价能力;行业中以自己企业的产品不同, 但却具有着满足客户需求共同特征的其他类型产品的威胁;企业产品原材料提供商提高其材料价格的能力;与企业生产同种类型产品其他企业的威胁。这五种力量都是受到产业结构的影响并由产业结构所决定的[2]。基于此, 波特提出了以降低成本为手段获取竞争力的成本领先战略, 以生产独特的、与众不同的产品来吸引客户的差异化战略和以服务于专门客户群, 并维持这部分稳定利润为目的的专一化战略三种企业的竞争型战略。
1.2 竞争优势与价值链
竞争优势理论讲述的主要内容是, 企业如何建立并保持其为客户带来的超过客户时间成本、经济成本总和的额外价值, 并因此给带来的企业自身竞争优势。产品的与众不同和低成本是竞争优势的两种基本形式。其来源就是企业所具有的高效应对产业中五种力量的能力, 但最终是由产业的基本结构所决定的[3]。在考虑到产业内部影响因素的同时, 还应注意到宏观经济现状以及国家或者地方政府的相关政策等外部因素。基于此, 波特引入了价值链模型。通过运用价值链, 可以分析并得出企业的优势来源, 因为价值链把企业生产经营活动所涉及的各个环节进行了剖析, 以既独立又关联的方式分析企业成本特性, 优势来源, 以及企业上下游之间的关系。同时还可以帮助企业制定协调机制, 从而保持企业竞争力。
2 竞争优势理论下, 物流企业核心竞争力分析
2.1 核心竞争力内涵
所谓核心竞争力, 是针对某一企业而言, 其将会在将来很长一段时间所拥有的, 可以继续发展并且是同行业企业在短时间内不具有或者远远落后于本企业所拥有的生产技术, 或者是管理能力。这种能力或技术是企业内部经过长期整合而来的知识和技能。就物流企业而言, 其核心竞争力可以描述为某物流企业相对于其他物流企业所具有的新机基础设施和经营理念, 以及完善的市场体系和技术技能[4]。在行业中任何企业要想生存, 都必须拥有自己的核心竞争力, 物流企业也是如此。物流企业只有尽力建立新的, 抑或维持已有的核心竞争力, 才能适应当今物流日益激烈的竞争环境, 确保自己的市场占有率不会降低, 并且可以进一步抢占市场获取更大利润。
2.2 企业核心竞争力的来源
现代物流企业的竞争, 归根结底是人才的竞争。如今知识相对于资本的地位正不断提高, 而且有知识高于资本的趋势, 企业对知识的拥有, 是以企业对人才的拥有为前提的, 可见人才对物流企业的重要性。但是一个人无论多么有知识, 如果不能和企业实际结合, 就相当于是文盲。因此物流企业在人才引进后, 最关键的问题就是要建人才与物流企业的实际紧密结合。这也是物流企业核心竞争力的根本来源。一个企业的发展离不开现代技术, 而核心技术却是企业的主要动力之一, 因此物流企业要想获取核心竞争力, 核心技术的拥有和保持是必不可少的条件。管理作为物流企业的软性能力同样起着非常重要的作用, 小型物流企业可能对管理的重视程度不够, 但随着企业规模的扩大, 这一因素将会处于物流企业竞争力的核心位置。物流企业的管理能力, 决定了企业合理配置资源的能力以及将模块化的企业据为一个整体的能力[5]。现代企业越来越注重企业文化的建设, 这种软性的财富, 融合的是企业长期的经营理念, 内部人员关系的处理方式等, 是短时间内其他企业难以模仿的。如果物流企业具有良好的企业文化, 必然会给企业带来良好声誉。从而物流企业就会获得更多客户的认可, 增加企业的市场份额, 这也是物流企业相当重要的核心竞争力来源。
2.3 物流企业获取核心竞争力的影响因素
对物流企业而言, 其核心竞争力的获得主要受到两方面的因素影响。其中之一就是企业内部因素。这内部因素主要包括物流企业内部员工的知识水平, 工作效率, 年龄的梯度化以及物流企业的高层领导对市场的把握控制能力, 创新和应对危机的能力等软因素。同时内部因素还包括物流企业具有的运输工具, 分拣设备, 配套计算机软件等硬因素。另一个影响物流企业核心竞争力获得的主要因素是企业所处的行业环境。行业环境包含的主要因素有行业的市场构成, 行业所处的生命周期位置以及行业的性质等[6]。从行业划分来看, 物流企业属于服务业。因此, 哪家物流企业能够快速高效地为客户提供服务, 哪家物流企业就会得到客户认可, 获得客户好评, 提升物流企业形象, 进而加强物流企业核心竞争力的建设。资料表明, 我国的物流业起步较晚, 正处于高速增长期, 国内各种资源配置开始向物流业倾斜, 可以说这是物流企业获取竞争力的最好时机, 而且我国生产自造企业还有很多采用的是自营物流, 成本低, 效率高。选择专门的物流企业, 是他们必然的选择, 因此这是物流企业拓展业务范围、引进新的设备、增强核心竞争力的有利时机。
3 物流企业竞争优势的打造
3.1 制定发展战略提升业务能力
物流企业建立其核心竞争力并不是某个部门的事, 而是需要企业内各部门联合, 多方位沟通才可以完成的系统工程。这一工程不仅需要全面了解企业的各级管理水平, 而且还要立足物流企业实际系统分析企业资源、所处环境、抵抗风险的能力以及企业文化的建设等多方面因素[7]。找出物流企业自身所具有的与众不同之处, 并制定相应发展战略, 权力培育其发展壮大, 进而提升企业业务能力。
3.2 完善服务网络
完善的物流信息服务网络是现代化的物流企业提供高质量物流服务的前提和保障。目前, 我国物流企业的现状是物流企业数量较多, 规模化现代化物流企业较少, 参与国际竞争的能力较弱。在信息技术飞速发展的今天, 物流企业必须注重现代技术的应用, 因此各物流企业间应加强联合, 或者是实现企业间整合, 通过联盟或者重组的形式扩大势力, 进而建立遍布全国各地的完善服务网络, 并有选择地在服务网络内打造现代化的物流中心以及物流节点。当然, 发展较快且初具规模的物流企业可以选择建立自己的服务网络, 但必须结合实际, 量力而行, 否则只能是浪费企业资源, 降低企业的竞争实力。
3.3 提供针对性服务
建立完善的服务网络的最终目的就是为客户提供满意的服务, 客户需求的多样化使得单一的物流服务难以满足客户的需求。因此为了提升客户满意度, 物流企业可以通过提供针对性服务的方式来吸引那部分有特殊需求的客户, 这就需要物流企业为客户提供综合性的服务, 如果物流企业能够做到针对性的提供服务, 必然会大大提升企业的竞争力。但是, 物流企业在选择是否提供针对性服务时, 一定要考虑到由此带来的成本增加量, 以及未来的盈利能力。如果认为针对性服务违背了企业追求利润这一目标, 就应选择放弃。
3.4 加强物流人才队伍建设
物流企业核心竞争力最根本的来源就是物流企业的人才。物流企业只有拥有足够的与时俱进的人才, 才能保持物流企业的时代性, 满足客户对物流的现代化需求。然而目前我国的物流人才严重不足, 不能满足快速增长的物流业对专业化物流人才的需求。加强物流人才队伍建设, 势在必行。在具体做法上, 物流企业一方面可以选择具有潜力的内部人员, 采取换岗培训的方式在企业内部进行人才的培养, 也可以提高高素质物流人才的待遇, 吸引他们到企业中来。另一方面, 物流企业可以聘请高校物流专业老师到企业讲课的方式, 拓展企业员工对现代物流的认识, 同时物流企业还可以挑选学习能力强的年轻人送到高校进行脱岗培训, 以此全面提升企业物流人才队伍的建设。
3.5 加强物流企业创新与学习
物流企业的核心竞争力是除本企业外, 行业内其他企业不具备的, 而且在短时间内不能模仿或建立的独特能力。然而这种能力的维持必须有源源不断的新知识新技术。然而, 各种新知识新技术的获取就要求物流企业必须不断加强内部创新, 并不断学习。因此, 物流企业为打造持续的核心竞争力, 应该加强企业创新与学习。
4 结语
通过对波特的基本竞争理论的回顾, 系统证实了波特的竞争优势理论, 并依该理论分析了我国物流企业核心竞争力内涵、来源以及影响因素, 并结合我国实际提出了制定发展战略, 提升业务能力, 完善服务网络, 提供针对性服务, 加强物流人才队伍建设以及加强物流企业创新与学习等打造我国物流企业核心竞争力的针对性对策。
参考文献
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[5]刘蜀君.我国第三方物流发展前景看好[J].商贸经济, 2007 (4) .
[6]郭宝珍.在当前经济环境下对第三方物流企业的几个核心理念探讨[J].企业经济, 2008 (3) .
竞争力优势理论 第9篇
如今,苹果公司已经成为电子行业的巨人。随着iPad的发布,苹果公司的市值突破了500亿美元,其市值已经超过纳斯达克10%的价值。此外,在2009年8月,苹果公司的市值超过了谷歌公司,甚至在2010年5月7日超过了微软成为最大的技术公司。不幸的是,乔布斯在2011年10月5日去世,然而苹果公司并没有这个事件而受影响,反而市场价值超过了美国埃克森美孚石油公司价值,达到700亿美元。由此,苹果公司成世界上最大公司。除此之外,据统计苹果公司的竞争对手,包括三星,诺基亚,HTC,摩托罗拉索尼等公司加总的一起的市值还不及苹果公司市值。苹果确实变为当今PC市场上一个无人能与你抗衡的巨人。忠诚的消费者和粉丝越来越多。如果我们假设消费者是苹果公司的一项资源,这假设需要进行核实。不管从公司战略方面还是从服务和吸引消费者的目的出发,消费者都可作为企业的战略。不论是公司的利润还是公司的成本,最终都有由消费者来“买单”。因此,消费者控制企业的命运。在此消费者被分为三个等级:普通消费者,忠诚消费者和粉丝。
2 根据资源理论对于苹果公司的分析
2.1 有价值性
消费者影响了销量和市场份额。销售量直接关系到公司的利润和企业的发展。例如,苹果公司以前花费较少的精力在消费者和市场营销方面。而是仅仅专注于技术的看法。最终,苹果公司发现他们陷入泥潭,甚至乔布斯放弃了CEO的职。从1997年开始,苹果公司运用了市场营销的战略来迎合消费者的需要,从而绩效迅速整张。更加明显的是,苹果公司在最近十年有一个巨大的跳跃。一系列的收获涌向了苹果公司,例如它成为了全球最大的手机销售商,全球最大的电脑销售商和市场价最高的上市公司。从下面的折线图看以看出,苹果公司的销售额在两年时间内翻倍,这超越了微软公司。所有的这些成绩与忠诚的消费者和粉丝有密不可分的关系。
2.2 稀缺性
毫无疑问,忠诚的消费者和粉丝是苹果公司有价值的资源。显然的,消费者这个资源并不稀有,因为每个公司都有自己的消费者。然后,对于其它的公司很难找到像苹果公司有这么多忠诚的消费者和粉丝。每当苹果公司推出一款新的产品,这些忠诚的消费者们总是排长队来购买。但是,这种现象并没有在其它品牌的电子产品中出现。这些忠实的消费者和粉丝被称为“公司民众”,Barney (1989)提出公司民众作为公司的资源,是公司非常重要的竞争优势。这些公司民众一旦被开发利用,他们不仅仅能够使得一个公司长期存活还可以创造竞争对等。因此,忠实的消费者和粉丝作为苹果公司的重要稀有资源对于公司的长期竞争优势作出卓越贡献。
2.3 不可模仿性
忠诚的消费者和粉丝,作为苹果公司的资源是不可模仿的。由于特别的历史条件,其它公司是很难再去模仿。苹果公司真正的繁荣是从2005年开始,它在这一年推出了音乐播放器iPod和只能手机iPhone,以及后来推出的平板电脑iPad.在那时候手机业务并没有开创性的发展和革命性的技术进步。苹果公司充分利用这个完美的机会,第一代只能手机iPhone伴随着简单时尚的设计和先进的功能被推出。最后,苹果公司牢牢的抓住了年轻人这个群体,伴随着年轻人的成长,苹果公司变的越来越强大。相反的,其它电子产品生产商像诺基亚,摩托罗拉错过了智能手机革命的机会。例如,诺基亚作为最大的生产商最终被苹果代替。原因是它仅仅关注于高的硬件质量和低价格,而忽视了技术创新。最终,苹果公司接替了诺基亚,并且稳稳的建立了自己的品牌声誉。因此,苹果公司的竞争对手很淡完全模仿苹果公司的公司战略来吸引大量的忠实消费者和粉丝,以为这样的历史机遇很难再出现。
2.4 不可替代性
如果去开发一个可代替的资源来代替忠实消费者和粉丝是非常困难的。苹果公司的所有成本和利润都是由忠实的消费者和粉丝来承担,很难找到一项新的资源来帮助消费来买单。所以,忠实的消费者和粉丝是不可替代的。
3 结论
总之,忠实的消费者和粉丝符合资源论的理论。它对于公司持续竞争优势有巨大贡献。通过这项研究,我利用一种新的观点来分析一个组织。以前,我们把更多精力放在微观的因素,例如高效率的生产线,特殊的产品或者技术。然而今天,通过对于资源论的进一步认识,这作为一种新的方式从微观方面来分析一个组织。通过利用资源论来分析苹果公司的案例,此文发现了苹果公司具备其它竞争者不能拥有,不能模仿的不可替代资源-忠实的消费者和粉丝。忠诚的消费者和粉丝证明了对于苹果公司来说,什么才是它长期竞争优势的资源。
参考文献
[1]Barney,J.B.(1986)'Organizational culture:can it be a source of sustained competitive advantage?'.Academy of Management Review.il(3).Pp.656-665
[2]Eisenhardt,K.M.,and Martin,J.A.(2000)Dynamic Capabilities:What are They.Strategic Management Journal.(21).Pp.1105-1121.
[3]Enderle,R.(2004)Apple's Competitive Advantage[Online].[Accessed to 3 August 2004].Available at:<http://www.technewsworld.com/story/33061.html>
竞争力优势理论 第10篇
大规模定制 (mass customization, MC) 采用基于模块化的产品设计技术, 旨在对物理特征相似、功能相同或相似的产品进行功能分析, 划分并设计出一系列功能模块, 并通过配置模块来构造具有多样性的产品族[1]。产品族不仅应能满足市场个性化需求, 同时还需要与其他企业的产品族相互竞争。因此, 产品族定制规划首先需要针对目标市场的客户需求, 对产品族规划作定性或定量的分析[2,3], 以尽可能小的产品变异来增强客户对产品 (族) 的满意度;其次, 随着企业间竞争越来越激烈, 市场竞争成为基于客户价值的竞争, 企业培育并取得竞争优势的根源在于能为顾客创造超过竞争对手的 (客户) 价值, 而市场细分可帮助企业选择最合适的目标细分市场、开发定制产品[4,5]。针对竞争目标市场, 如何在市场细分下利用客户价值理论进行产品族规划, 以便培育并扩大竞争优势, 仍是迫切需要解决的问题。
1 市场细分下产品的族竞争理论与分析
1.1 关于 (产品) 族竞争的论点及分析
面对共同的竞争目标市场, 在MC模式下企业间的竞争已演化为企业产品族之间的竞争 (本文称之为族竞争) 。族竞争可归类于两个方面, 首先是众多竞争企业的各产品族之间的整体竞争, 更多地表现为产品族成员种类数量的对比;其次是各产品族的性能类似成员之间相互的竞争, 表现为类似产品之间具体质量性能对比。
因需要为各细分市场提供对应的定制产品族成员 (故在下文中对两者使用同一符号表示) , 故产品族成员种类数量的对比涉及市场的细分程度。产品质量性能对比则依赖于产品的定制设计, 即如何确定产品定制属性及取值。企业在上述两个方面的能力共同构成了企业实际的定制能力。
为了最大限度地满足个性化需求, 企业首先应对市场进行尽可能细的分割, 这要求企业必须开发出具有更多种类数量的定制产品族。产品族定制程度越高, 顾客对产品的性能也越满意, 但定制产品的成本也随之大幅度增加[6], 企业需要在自身定制能力范围内确定如何细分市场。其次, 针对各细分市场, 在具体定制产品族成员时, 需将细分市场内的顾客需求有效转换为产品族成员定制属性, 并确定各定制属性的最佳取值, 最大程度地缩小定制产品与市场个性化需求之间的定制差距, 增加客户价值[7]。
基于以上分析, 本文提出关于产品族竞争的论点如下:产品族的成员种类数量越多, 越能提高产品族竞争能力;确定定制属性的最佳取值可最大程度地减小定制偏差。
1.2 理论证明
为简化问题, 假定企业对一个工程特性进行定制, 该工程特性的取值范围为[a, b] (令t=b-a) , 在此范围内企业将定制设计具有n个成员的产品族, 则第j个成员定制属性取值及覆盖范围分别为
对需求i而言, 若它希望的工程特性取值为xi, 当xi与定制属性取值pj越接近, 则该需求i对定制成员j越感到满意, 按决策论中的效用理论来说, 该定制成员具有更大的效用。设需求i对定制成员j的效用函数为
U (xi, pj) =1-k (xi-pj) 2
其中, k为系数, k>0。不失一般性, 假定需求i, 即xi出现的概率密度函数为f (xi) (将变量xi连续化) , 各种需求出现的概率相同, 即变量xi在[a, b]上服从均匀分布, 当axib时, f (xi) =1/t, 否则, f (xi) 等于0, 且各种需求的效用函数相同, 则定制成员j的效用期望为
故定制产品族总效用期望值为
因
针对各细分市场, 确定各定制属性的最佳取值可最大程度地缩小定制属性实际值与市场期望值之间的总差距, 具体证明参见文献[8]。
产品族竞争论点的证明为产品族定制规划奠定了理论基础, 并为族竞争优势的获取指明了方向:对市场实施更多的细分并向各细分市场提供定制产品, 确定定制属性的最佳取值。
如何确定目标市场的细分程度及产品族各成员属性取值, 涉及企业所处的竞争态势, 还取决于自身定制能力。
2 产品族规划客户价值模型及分析
2.1 产品族规划客户价值模型
“顾客满意度”的理论研究与应用实践使人们逐渐认识到, 企业竞争优势归根结底来源于企业为顾客创造的超过竞争对手的 (客户) 价值[9]。故在MC模式下, 当企业向目标市场提供定制产品族 (成员) 时, 只有给客户带来比其他竞争者定制产品族 (成员) 更多的客户价值, 才能保留并造就忠诚的客户, 从而在竞争中立于不败之地[10]。本文在文献[11]的基础上, 提出培育族竞争优势的产品族定制规划客户价值模型, 如图1所示。
2.2 客户价值模型分析
从图1可以看出, 向目标市场提供产品族 (成员) 的各竞争企业借助市场桥梁与客户 (群) 相互交流信息。从企业角度来看, 各竞争企业以从目标市场获得的信息为蓝本, 通过市场细分来规划产品族 (成员) , 形成各竞争企业产品族 (成员) “想提供的价值”, 进而, 各竞争企业分别开发出各自的产品族 (成员) , 但因受经营战略、组织能力、制造技术等开发能力的限制, 此时产品族 (成员) 所具有的价值 (称之为“开发价值”) 与“想提供的价值”之间存在着“开发差距”。从顾客角度来看, 顾客依据自身需求及购置能力等因素, 在脑海中形成对所需产品的一种近似理想化的要求, 构成了市场“想得到的价值”, 但因社会进步水平及科技整体发展程度等客观因素的限制, 市场中没有任何产品是可以完全实现顾客“想得到的价值”, 因此, 顾客必然对“想得到的价值”进行折中, 形成“期望价值”。从企业与顾客之间的关系来看, 虽然企业与顾客利用市场进行信息的交流与传递, 但两者在信息理解与传递上存在着客观差异, 而且看待问题的角度不同, 从而使各企业产品族 (成员) “想提供的价值”与顾客“想得到的价值”之间存在着“信息差距”。进而, 当各竞争企业向目标市场提供各自的产品族 (成员) , 而顾客到市场购置所需产品时, 表示两个价值传递过程从共同市场出发, 分别经过不同的路径, 又回到了共同市场, 但因价值传递过程中各种差距的存在, 产品族 (成员) 的“开发价值”与顾客的“期望价值”之间存在着顾客对产品的主观性价值“感知差距”。当顾客得到并使用产品后, 将会评价所得, 并会形成一个“得到的价值”, 它与“期望价值”之间存在着反映顾客满意程度的价值“满意差距”。
虽然通过缩小价值传递过程中存在的各种差距, 企业可增强顾客满意度, 但培育族竞争优势的关键不仅在于使顾客满意, 更在于提供比竞争对手更多的客户所需的价值。因此, 企业应当对比各竞争企业产品族 (成员) 为客户所提供的价值, 形成价值的“竞争差距”, 只有当自身产品族 (成员) 为客户所提供的价值大于竞争对手产品族 (成员) 所提供的价值时, 才能吸引、保留更多的顾客, 进而取得族竞争优势。
3 培育族竞争优势的族规划方法及实现
3.1 基于族竞争的定制规划特点及扩展质量屋
定制属性及取值调整的根源在于市场个性化需求。有效地获取和理解市场需求, 并将其恰当地转换为产品性能特征 (量) 是产品开发取得成功的前提, 质量功能配置 (quality function deployment, QFD) 即是实现这种转换的一种有效使能技术[12]。而在MC模式下, 产品族竞争使产品开发从单个产品的设计实践转变为产品族的设计理念, 一个设计过程即完成面向目标市场的整个产品族的开发。因此, 在族竞争理念下, 基于QFD的产品族定制规划具有如下特点:
(1) 规划并行性。首先, 基于目标市场上顾客群的整体需求来实现产品族整体规划, 确定工程特性及其分布范围;其次, 基于整体需求, 考虑自身定制能力及竞争态势来细分市场;最后, 针对各细分市场的顾客子群需求, 确定对应产品族成员定制特性的取值, 完成定制设计。由于MC采取面向产品族的设计方式, 这三个过程应并行、同时完成。
(2) 规划层次性。一方面表现为结构的层次, 上层为产品族整体定制规划, 通过市场细分, 延伸为下层的各产品族成员定制设计;另一方面表现为过程的层次, 上层产品族整体定制规划确定的是工程特性的取值分布, 而下层产品族成员定制设计则确定工程特性的具体取值, 为此, 本文提出反映族竞争思想的扩展质量屋以实施产品族定制规划, 如图2所示。但如何使产品族及成员比竞争对手的更具竞争优势, 则需要对它们作客户价值分析。
3.2 产品族 (成员) 客户价值计算方法与分析
设总共有m项市场需求 (设为MI, MI={MI1, MI2, , MIi, , MIm}) , 有n项工程特性 (设为TA, TA={TA1, TA2, , TAj, , TAn}) 可满足这些市场需求。市场需求与工程特性的关系矩阵为R, R=[rij]mn, 工程特性之间自相关矩阵为S, S=[sij]nn;目标市场整体及市场细分下各细分市场k (k=1, 2, , K;K为细分市场总数) 对m项需求给出的整体及细分权重向量分别为
MIW= (miw1, miw2, , miwi, , miwm) T
SIWk= (siwk1, siwk2, , siwki, , siwkm) T
目标市场及各细分市场k对n项工程特性给出的整体及细分权重向量分别为
TAW= (taw1, taw2, , tawj, , tawn)
SAWk= (sawk1, sawk2, , sawkj, , sawkn)
则
TAW=MIWTR
SAWk=SIWTkR
再设目标市场上竞争企业个数为L, 目标市场整体及各细分市场k对各竞争企业l (l=1, 2, , L) 在m项需求上所作的整体及细分竞争性评估向量分别为
MCVl= (mcvl1, mcvl2, , mcvli, , mcvlm) T
SCVkl= (scvkl1, scvkl2, , scvkli, , scvklm) T
目标市场及各细分市场k针对竞争企业l在n项工程特性上所作的整体及细分竞争性评估向量分别为
TAVl= (tavl1, tavl2, , tavlj, , tavln)
SAVkl= (savkl1, savkl2, , savklj, , savkln)
式中, tavlj、savklj分别表示目标市场和细分市场k针对竞争企业l、在工程特性j上所作的竞争性评估。
则
TAVl=MCVTlR
SAVkl=SCVTklR
根据客户价值定义, 竞争企业l对应细分市场k的产品族定制成员的客户价值为
式中, cvklj表示竞争企业l对应细分市场k在工程特性j上的客户价值。
竞争企业l对应目标市场的整个产品族的客户价值为
由此可计算出各竞争企业产品族 (成员) 价值竞争差距, 为定制属性取值决策提供依据。
3.3 产品族成员定制设计决策分析
可假定l0 (l0=1) 表示本企业, l (l=2, 3, , L) 表示竞争对手, Gklj、Gkl及Gl分别表示本企业l0相对竞争对手l在定制产品k的工程特性j上、定制产品k上以及产品族上的感知价值竞争差距, 那么
Gklj=cvk1j-cvklj
对于定制属性而言, Gklj≥0表示本企业在定制属性j上与竞争对手l相比具有竞争优势或旗鼓相当;Gklj<0表示本企业处于劣势, 必须视情况、综合考虑各种因素以决定是否改善该定制属性的取值。
对于定制产品成员而言, Gkl≥0表示本企业在细分市场k上对竞争对手l具有竞争优势或旗鼓相当;Gkl<0表示本企业处于劣势, 必须调整对应定制产品k的一个或多个工程特性取值, 以提高产品开发质量, 缩小价值感知差距。
对于定制产品族而言, Gl≥0表示本企业产品族在目标市场上对竞争对手l具有竞争优势或旗鼓相当;Gl<0表示本企业处于劣势, 这意味着本企业产品族一个或多个成员的客户价值低于竞争对手, 必须调整这些定制成员的工程特性取值, 借工程特性取值的调整、族成员开发质量的提高来提升产品族整体客户价值, 夺得产品族竞争优势。
价值竞争差距分析不仅可帮助本企业识别自身优势或劣势定制属性, 也可识别优势或劣势族成员, 乃至整个产品族的竞争态势。可通过对定制属性的调整来保持并扩大族竞争优势。因此, 产品族及成员定制属性取值的确定与调整是该产品成员乃至产品族是否具有竞争优势的关键之一, 却也是产品族规划中最复杂最关键的决策过程之一, 不仅需要考虑市场需求权重、关系矩阵、自相关矩阵以及工程特性权重, 还需要综合市场竞争性评估、技术难度等因素。价值竞争差距与族竞争优势的关联分析为各定制属性取值的确定与调整提供了有效的决策原则:①优先原则。将竞争差距大、权重大的工程特性作为优先对象, 并确定取得竞争力的目标值。②优势原则。发挥自身的技术优势, 并将技术优势转换为市场竞争优势。③突破点原则。当各竞争企业有竞争性价值评估值均较低、而权重较大的工程特性时, 应将该工程特性项视作取得竞争优势的技术突破点。
决策原则的运用可有效消除属性取值调整过程中的不确定性, 提高决策有效性及效率。
4 实例
某企业生产一种减速机, 该减速机市场存在两个主要竞争对手A、B[13]。为了提高市场竞争能力, 企业对产品实施大规模定制设计, 并根据自身能力及竞争态势等因素, 决定产品族由三个成员构成:精密型 (C) 、效率型 (E) 、实用型 (P) 。市场对该减速机提出了如下需求:外形尺寸小 (MI1) 、密封性好 (MI2) 、承载能力大 (MI3) 、速度变化小 (MI4) 、振动噪声小 (MI5) 、传动效率高 (MI6) 、故障率低 (MI7) 、使用寿命长 (MI8) 、维修方便 (MI9) 。通过分析, 企业可通过如下工程特性来满足市场需求:外形尺寸 (TA1) (按长宽高将所有产品的外形尺寸分为七个等级) 、密封性 (TA2) (密封而不泄油的工作时间, h) 、承载能力 (TA3) (扭矩, Nm) 、速度变化范围 (TA4) (%) 、最大噪声 (TA5) (dB) 、润滑情况 (TA6) (膜厚比) 、传动效率 (TA7) 、可靠性 (TA8) 、使用寿命 (TA9) (月) 。所有产品的工程特性值见表1。关系矩阵及目标市场对各项需求的权重以及竞争性评估如表2所示 (注:权重利用层次分析法计算、调整并标准化, 略) 。
对于目标整体市场, 首先利用各项需求重要度及关系矩阵计算工程特性重要度, 如TA1的重要度taw1=50;其次, 分别计算各企业的工程竞争性评估值, 如本企业TA1的竞争性评估tavl1=20;然后, 计算本企业与竞争对手A、B在各项工程特性上的价值竞争差距, 如本企业在TA1上对A、B的差距分别为0、-50;进而可统计出本企业与对手A、B在产品族整体上的价值竞争差距分别为:-2115、1715。因此, 本企业产品族与对手B的产品族相比具有优势, 但与对手A的产品族相比却具有较大的劣势。故决定对产品族及各成员改善定制属性的取值 (范围) 。
为了明确需要对何种产品族成员及其定制属性进行调整, 必须就各市场细分作进一步的分析。受篇幅限制, 但为了说明方法的运用过程, 本文仅给出关注产品实用性的细分市场的价值分析数据 (表2) 。由分析结果可知, 在该细分市场上对手B的对应产品族成员具有较大竞争优势, 而本企业与对手A的对应成员则处于同一水平。因此, 为了在该细分市场取得竞争优势, 本企业必须调整对应产品族成员工程特性的取值。
首先, 工程特性价值竞争差距最大负项 (-1495) 为承载能力 (TA3) , 表示本企业在该项上处于很大的劣势, 必须优先对TA3取值 (480) 进行调整、向对手B的取值 (550) 看齐、甚至超越。在权重很大的使用寿命 (TA9) 和权重较大的密封性 (TA2) 项, 本企业也存在一定的竞争差距, 也需要对取值加以调整。
其次, 本企业的技术优势在传动效率 (TA7) 、可靠性 (TA8) 及润滑情况 (TA6) 上, 但在该细分市场并没有得到体现, 因此必须在定制设计中充分利用技术优势, 以换得市场竞争优势。
特别是对于传动效率 (TA7) 项, 由于该细分市场对各竞争企业的评估均不高, 因此本企业更应当将它作为技术突破点。
需要强调的是, 在对各细分市场分析的基础上, 企业需要再从产品族整体上权衡定制属性的取值范围, 确定各成员的具体取值, 以使企业在目标市场上取得竞争优势。
5 结论
(1) 基于大规模定制模式的特点, 提出了产品的族竞争思想, 并理论证明了关于产品族竞争的论点:产品族成员种类数量越多, 越能提高产品族竞争能力;确定定制属性的最佳取值可最大程度地减小定制偏差。
(2) 提出了培育族竞争优势的产品族定制规划客户价值模型。
(3) 建立基于族竞争的定制规划扩展质量屋, 给出了产品族及成员的客户价值计算方法。
(4) 各产品族 (成员) 之间的客户价值竞争差距分析, 可识别企业竞争优势或劣势所在, 并由此给出了产品族及成员属性取值调整的决策指导原则。
(5) 通过一个实例验证了理论与方法的正确性。
谈核心竞争力，不如谈有效优势 第11篇
战略管理主要有两个分析方式：一是由外而内的产业结构分析及竞争对手分析，二是由内而外的资源本位企业观。其中，关键成功因素对应的是产业结构，竞争优势则对应竞争对手，两者均从属于第一种分析方式。而核心竞争力对应企业自身的资源，从属于第二种分析方式。
太笼统的“关键成功因素”
关键成功因素是指在一个产业中，最能影响企业在市场上取得成功的因素。通过波特五力分析找到影响因子，再找出其中的关键因子，即是关键成功因素。根据企业的关键成功因素具备状况和战略匹配度进行分析，得出企业对某一具体关键成功因素的战略选择：保持领先、强化发展、维持发展或减少投入等。
关键成功因素的出发点在于对行业的定义。在传统商业模式下，企业面对的客户和产品是较单一的，判断还较为容易。但很多创新的商业模式是跨行业的，这时候要划定企业的行业就存在较大的困难。例如苹果的iPod+iTunes是划为播放器硬件、数字音乐还是在线商店？无论哪种划分都很难达成共识，更何况这些业务盘根错节、互利共生，绝非“1+1=2”那么简单。
即使是比较单一的客户和产品，其关键成功因素的确定也不像表面上那么简单。例如，对于家电厂商而言，其关键成功因素中必然有渠道资源。但事实上，渠道资源可以分为家电连锁卖场、直营专卖店、电子商务渠道、电视购物渠道等。不同渠道需要的资源能力相差甚远，不是一个关键成功因素所能概括的。
此外，即使划分清楚，行业中所有竞争者都追求相同的关键成功因素，最终只能导致关键成功因素的价格上升，产品价格下降，大部分竞争者只能获得平均社会利润，或者零经济利润（会计利润减去机会成本）。因此，关键成功因素最终导致的是完全竞争或者垄断竞争，对寻求持久绝对市场优势地位的企业来说并不具备吸引力。
陷入循环论证的“竞争优势”
竞争优势指的是可以使企业比竞争对手更好地提供价值的差异或者不对称性。如果说关键成功因素强调同一行业、产业中“共同”因素的话，那么竞争优势则更强调“差异”和“不对称性”，即“你无我有，你有我优”。这种竞争优势可以来自静态的资源，也可以来自动态的能力。静态的资源可以是企业自有的，例如，微软在PC操作系统上，相对Linux而言拥有更大的普通用户市场规模。静态的资源也可以通过合作伙伴、政府等利益相关者获取，例如，前几年中国移动相对于中国电信而言，拥有中国政府发放的2G无线通信运营商牌照。动态能力包括技术诀窍、研发能力、对顾客的理解、组织创新和变革能力等。例如，英特尔相对于AMD而言，持续快速的研发能力使其可以不断推出更高速度、更强计算能力、更低耗费资源的CPU。
但竞争优势的分析仍脱胎于行业和产业，因此也存在类似的问题：如何定义企业所在的行业和产业？如何定义企业的竞争对手？由于竞争优势强调差异化，能使同一行业的不同企业都获得正的经济利润，这与关键成功因素不同。造成差异的背后原因是，关键成功因素主要应用在完全竞争或垄断竞争市场，竞争者众多，竞争对手的行为对企业的影响并不直接。而竞争优势应用的范畴则主要在寡头市场，有实力的竞争对手只有若干个，分析竞争对手的行为变得尤为重要，更要思考如何实现差异化。
但竞争优势的概念有循环论证的嫌疑。看一种资源能力是否具备竞争优势，要看其能否更好地提供价值。但在没有实践之前，如何断定它能更好地提供价值？如果要等到实践后才能断定，那么此时论证它是竞争优势的意义又何在？
说不清的“核心竞争力”
核心竞争力的概念是由美国企业战略管理专家C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔于1990年提出的，主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。例如，戴尔的适时采购系统、组装制造体系、满足个性化需求的电话和网络营销平台以及在线客户服务支持系统等，这四个系统有价值、稀缺、难以模仿、难以替代，而且浑然一体，形成了戴尔的核心竞争力。
然而，同时满足“有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性”这五个标准的资源能力是很难找到的。有很多资源能力单独拆分开来并不满足稀缺、不可模仿、不可替代的条件，合在一起却能提供巨大的竞争优势。可以这么解释，是整体资源能力的组合满足了全部五个标准，使企业获得比竞争对手更强的市场地位，这难免形成“怎么说都对”的循环论证。
此外，由于核心竞争力的标准极高，有些标准又难以界定清楚，因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了，意味着你有核心竞争力；失败了，则说明你没有核心竞争力，对企业的指导意义有限。更重要的
是，核心竞争力不看重商业模式，这就引出了一个问题：核心竞争力概念中所谓的“组织性”是什么？行业？商业模式？组织架构？业务流程？说不清楚。对组织性的模糊化和神秘化是“核心竞争力”概念备受推崇的原因，但同时也是其难以真正应用的症结所在。
从商业模式出发的“关键资源能力”
商业模式是利益相关者的交易结构，关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源能力。简单地说，关键资源能力指的是支撑交易结构成立，企业“需要”具备的资源和能力。
这里需要强调两点：第一，关键资源能力是相对于商业模式而言的，因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合，只要它们的商业模式相同。而对于同一个行业的企业而言，商业模式如果不同，需要的资源能力组合也不同。因此，是企业的商业模式而非其所在的行业决定了企业需要具备的资源能力。第二，概念中重点强调要使交易结构成立，企业“需要”具备的资源能力，因此是一个先验的判定而不是事后的判断。例如，在建立一家连锁零售企业之前，就可以断定它需要具备的资源能力，然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者谋取合作，从而形成整个交易结构的配置。要求一个企业具备以上全部资源能力是不现实的，即使全部具备，放在一个企业内部也是不经济的。因此，实际上可以通过寻找具备这些资源能力的利益相关者，形成一个完整的交易结构，这就是商业模式。
如果企业选定了商业模式，需要的资源能力是可以预先判断的，按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行的。因此，关键资源能力是可识别、可设计的，对企业而言更具备指导意义。
新概念：“有效优势”
那么，到底具备什么特征的资源能力才有优势？关键成功因素和竞争优势存在局限性，核心竞争力过于宽泛，而且这三者在不同程度上都犯了循环论证、后验逻辑的错误，一直以来都难以对企业有实质性的指导意义。关键资源能力着眼于商业模式，能够先验地对企业“需要”具备的资源能力提出指导意见，清晰、可识别、可设计。为此，结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平，我们提出“有效优势”的概念。
“有效优势”指的是这样一类资源能力：其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高，如表1所示。
对于有效优势的概念，有三个关键点：第一，是否具备优势，要视具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。例如，施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散，这就是“无效优势”，最终反而变成劣势。反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”获得了巨大的成 功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成了有效优势。
第二，资源能力的不足（关键劣势）和过剩（无效优势），要视具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。
第三，资源能力的不足和过剩，要视具体的利益相关者而定。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但对企业B可能是不足的，这就存在交易的可能性。因此，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，是企业获得持续优势的有效途径。
（原文发表于《中欧商业评论》2012年01月号，作者分别为北京大学汇丰商学院副院长、清华大学经济管理学院教授）
竞争力优势理论 第12篇
一相关研究述评
1. 网络资源研究现状
理论界对网络组织也做了大量研究:Dore (1983) 、Powell (1990) 、Vzzi (1997) 、Langreth (2003) 等许多学者强调网络组织的学习与创新功能, 通过关系性学习或创新而获得准租金。我国著名学者林润辉、李维安认为网络组织是一个由活性结点 (结点具有决策能力) 及结点之间的立体联结方式与信息沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。而正是在节点之间的联结会生成一种被资源基础理论所忽视了的网络资源 (邬爱其, 2005) 。Gulati将企业之间纵横交错的联系视作一种不可模仿的资源, 明确将其定义为网络资源。
2. 竞争优势研究现状
Selznick于1957年首次提出了详细的竞争优势的概念, 即所谓的竞争优势, 就是企业在市场竞争过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手。并能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于本行业平均盈利水平的属性或能力。我国的董保宝、葛宝山将竞争优势定义为, 企业利用所控制的资源和内部培育的能力在市场上获取的高额绩效并占得领先地位, 以此循环往复维持这种有持续待发的属性。
竞争优势的维度方面, Schulte (1999) 对竞争维度进行了详尽的划分。他以竞争优势发展序列的方式将竞争优势划分为三个维度, 即效率、功能和持续性。本文将借鉴他的研究, 将竞争优势划分为三个维度:效率、功能和持续性。
3. 动态能力理论研究现状
动态能力指出企业最宝贵的资产是以知识为基础的组织能力, 如何培育、保持和增强组织能力是企业获得竞争优势的关键。Teece等 (1997) 推出了动态能力构架, 定义动态能力是企业为了适应环境变化而整合、构造和重新配置内外部资源和能力的能力。而Teece在1998年重新界定动态能力为“感知与把握新的机遇、重新配置和保护知识资产、能力、互补性资产与技术, 以实现持续竞争优势的能力”, 为从知识角度研究动态能力获得竞争优势指引了方向。从上述文献中可以看出, Eisenhardt等 (2000) 把动态能力看做是组织和战略的惯例, 企业通过这种惯例实现新的资源配置。董俊武、黄江圳和陈震红 (2004) 认为, 企业动态能力是指企业保持竞争优势的基础能力。
本文将动态能力界定为:通过识别市场机会, 从外部环境获取资源, 并在内部整合与重新配置现有资源与新资源, 借由组织集体学习, 发现新机会, 创造新资源与能力, 能够给客户带来价值增值的产品和服务, 从而使企业获得持续的竞争优势的一种能力。因此将动态能力划分为四个维度:吸收能力、整合能力、学习能力及创新能力。
二从网络资源到竞争优势—如何创造竞争优势
网络资源规避了传统动态资源的缺点, 使竞争优势具有持续性, 由此带来的动态能力将源源不断地给企业带来竞争优势。Stratman和Roth (2002) 从资源的角度研究了企业资源规划能力的构建, 认为企业必须获取稀缺的资源, 由此形成的动态能力是竞争对手无法模仿的, 也是企业维持竞争优势的关键。如果企业不能获取所需的网络资源要素, 企业的动态能力将失去来源, 或者原先的动态能力不能得到扩展与发展, 企业发展便会逐渐地滞后于市场的要求, 企业的竞争优势也会逐渐丧失。环境适应能力强调了企业对外部环境的反应能力。企业面临的外部环境是不确定的, 企业无法预知外部环境中的客观事件的发展和态势。外部的不确定性要求企业在利用网络资源获得动态能力时不断加强外部信息的获得以加强适应能力。网络资源越广泛, 企业便会对外部环境做出比竞争对手更加迅速的反应, 以满足市场和客户的需求, 建立竞争优势。
三小结
本文认为动态能力的各个维度与竞争优势的各个维度存在着正相关的关系, 因此企业要维持竞争优势, 必须保持企业各类能力的动态性。当新的变化产生后, 企业必须重新进行战略审计, 对相应的能力结构进行升级和创新。随着竞争的加剧, 势必要求企业不断做出战略反应, 具有比竞争对手更快、更有效地进行战略转型的灵活性, 对快速的变化做出反应的能力, 比竞争对手更有效地鉴别有价值的资源的能力, 所以企业的动态能力必须不断变化来维持企业的竞争优势。
摘要：资源一直被强调是企业获得竞争优势的源泉, 国内外学者在资源基础观的基础上对传统资源做了大量的研究, 但是在“新竞争”背景下, 一种新的资源形式—网络资源, 在企业竞争中发挥了越来越重要的作用。本文就以动态能力作为桥梁作用论述了网络资源与企业竞争优势的关系。
关键词：网络资源,竞争优势,动态能力
参考文献
[1]符正平、彭伟、刘冰.基于跨时视角的联盟组合过程研究与概念框架构建[J].外国经济与管理, 2001
[2]林润辉、李维安.网络组织—更具环境适应能力的新型组织模式[J].南开管理评论, 2000
竞争力优势理论
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