华为的国际化战略

华为的国际化战略（精选6篇）

华为的国际化战略 第1篇

江西师范大学

华为国际化战略案例分析

姓名： 万强文 学号： 0911022176 学院： 商学院 学校： 江西师范大学 1 静思笃行 持中秉正 1

江西师范大学华为国际化战略案例分析 【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析

【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

一、华为国际化战略动因

（一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

（二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

（三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

（四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

（五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。

二、公司层国际化战略 2 静思笃行 持中秉正 2

江西师范大学华为国际化战略案例分析 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。

三、国际化竞争的范围和方式

1、选择参与竞争范围

我认为，华为采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某种细分市场，在细分市场上发挥低成本和差别化的优势。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。

2、选择进入外国市场方式 从出口到合资再到创立销售/研发机构，可以说华为进入外国市场的方式是一个从低级到高级的渐进式过程。从历史演变来看．很多制造企业的跨国经营都是从出口开始的．即先通过贸易作为试探．积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系．以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。

3、出口和跨国经营的选择 华为的出口基本上都是高科技产品，根据产品和促销两个因素的关系，我认为华为出口营销的基本战略可以概括为“农村包围城市”。在出口方面华为走的是一条由低级向高级的道路。九十年代刚实行国际化战略之时，华为首先以亚非拉国家为突破口，随着实力的增强，逐渐向欧美两大高端市场挺进。

华为的跨国经营有两个显著的特点：①“先易后难”的跨国发展道路。②“本土化”跨国发展战略。前者是跨国营销的特点，后者是在技术上的路线，华为坚持走“自主核心技术路线”。四，华为国际化战略的成就 在2006财年中，华为的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。3 静思笃行 持中秉正 3

江西师范大学华为国际化战略案例分析 用战略选择的方法对华为进行战略分析

一、swot分析

优势-s 劣势-w

1、业务排名

1、领导个人色彩浓重

2、财力相对较弱

3、历史影响：

2、技术实力 处于创新不足环境下的中国

3、成本优势

4、低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形

4、优质服务 象领导优秀

5、机会-o SO战略： WO战略

1、通信业的快速发展1.将人员向有潜力的市场调

1、成为世界级通信制造业 给华为带来了发展机遇 配．

2、创新并推出更多拥有自主

2、外国电信巨头还未2.知识产权的技术和设备 培养客户和市场，努力培形成3G网络的垄断局养优秀的销售管理人员3、3、实现在全球范围内的最佳面 采用有效的方式培养海外销

整合和配置售渠4．充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进 的技术走出去威胁-T ST战略 WT战略

1、跨国公司之间的竞

1、提高设备技术含量和服务

1、裁除不合格员工 争越来越激烈 水平，吸引对服务质量要求较

2、加强与国外机构的沟通，高的经济实力强的用户

2、移动业务资费降低 提高知名度

2、加强与政府相关部门合3、贸易歧视、技术标准

3、加强与国外企业合作生作，充分利用政治带动经济等软性壁垒的风险 产经营 3．用技术、专利等知识产权

4、国内电信市场的开

4、进行跨国合作了解进入国外市场的体 放 制环境二，分析

通过对华为国际化战略swot的分析，我发现华为虽然在较短的时间内取得了骄人的成绩，但是也存在着不少问题。我个人比较倾向的是，华为存在五大问 4 静思笃行 持中秉正 4

江西师范大学华为国际化战略案例分析 题：一是外部环境问题，中国在近代一直处于创新不足的状态下，在这样一个创新不佳的国度，华为很难取得国际客户的认可：二是公关宣传问题，在中国华为一直保持着低调的态度，与跨国企业海尔相比，知名度很逊色了。第三，国际市场二线作战的资源配置问题。第四，如何建立国际品牌。第五，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。解决：要解决以上问题，可以从这两个方面下手。一是，培养员工的创新意识，广招创新型人才，加快产品的更新速度，提高产品的科技含量，逐步改变外国企业对中国品牌的看法，提升中国品牌的竞争力。二是，积极做好公关宣传工作，例如，积极参与公益事业，实施品牌推广活动等。三是，对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置的同时，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。四是，对于品牌的问题，我认为随着华为在国际市场上的实力日益增强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。五是，对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上解决这个问题，就需要扩大海外投资，实现国际化，利用国际营销人才和创建国际营销网络。总结 下面我就我对华为的国际化战略及运用的swot分析进行总结。第一方面：我觉得华为在国际化这条路上是走得很成功的，他采取的是“先易后难”的策略。这种策略可以说是稳中求胜，华为先以亚非拉国家为突破口，打开国际化的局面，形象的说这种“农村包围城市”的国际营销战略使华为大获成功！而同样是跨国企业的海尔集团采取的策略跟华为却有截然不同的方面，海尔采取的是“先难后易”的策略。海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区．在竞争激烈的市场取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场．建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看，向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创立品牌；并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额：然而．从长远来看．不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。所以我觉得在国际化方面华为是比海尔更出色的！第二方面：对于在上面提到的华为存在的问题，例如资源配置问题等！虽然前面也分析了解决方案！但我觉得还应从提高管理国际化水平来解决深层次问题！华为前期的管理带有浓重的个人色彩，这种管理模式一定程度上阻碍了华为 5 静思笃行 持中秉正 5

江西师范大学华为国际化战略案例分析 的发展，后期随着国际化的发展，华为建立了与国际接轨的IT管理体系。但我觉得要树立企业的国际化形象，增强核心竞争力，还必须深化和变革管理体系！例如，在人力资源管理、财务管理方面加强与国际其他企业之间的合作。也就是说在管理的各方面与国际接轨。第三方面：华为作为一家非上市公司，与其他上市公司相比在融资方面有缺陷之处。尤其是走国际化之路如何建立资本国际化是一个值得思考的问题。华为目前的做法是向外国大企业出让股份，从而建立一种战略合作伙伴关系！我个人认为，这种方法短期内会很有效，但长期来看公司的资本安全是值得商榷的，所以华为应该完善资本国际化体系！例如，上市融资，公式可以在适当的时间上市面向社会发行股票，以扩大公司融资的渠道。结语 对华为的国际化战略分析，我是按课本上的知识点顺序分析的，即为什么走 国际化战略，如何走国际化战略，走国际化战略的成就。随后通过swot分析，得出四个战略，即SO、WO、ST、WT战略，四种战略表明华为走国际化战略是明智选择！而我重点分析的是华为在国际化战略背后存在的问题，提出我个人真实的想法和相应的解决方案。由于能力有限，可能有些看法有不恰当之处，还请老师原谅！参考文献：

1、黄旭，《战略管理》，机械工业出版社，2011,2

2、王德中.企业战略管理[M].成都:西南财经大学出版社 ,2002

Huawei internationalization strategy case analysis

Wan qiang wen Abstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational business enterprise on road.Huawei in multinational business road, through effective strategy, has achieved great success.This paper aims to discuss the internationalization strategies huawei, with swot analysis, to summarize the experience of international road huawei, and puts forward problems and countermeasures.6 静思笃行 持中秉正 6

江西师范大学华为国际化战略案例分析

Key words :Huawei technology Co., LTD.;Internationalization strategy;Swot analysis 7 静思笃行 持中秉正 7

华为的国际化战略 第2篇

海尔国际化道路 1.市场进入战略

目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

2.当地化战略

实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

3.整合全球资源

从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

华为国际化策略

（一）国际化战略的选择

华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。

（二）华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：

第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。

另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

根据Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入（incremental commitment）的连续形式。

1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离（Psychic Distance）”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

得失 ： 从国际化的程度以及范围是来说，华为的国际化是更成功一些的，海尔从国际化中得到了以下几点好处：1 在国内提高了其品牌美誉度，笼络了大批有民族情节的消费者，从而更好的占领国内市场。2.提高了自己的销售额，是公司的规模更大，这有很多好处，例如与上游零配件商的议价能力，银行的授信额度等。3.在国际化中完善了自己的公司治理结构，中国的很多公司就是因为管理落后，所以在发展一定阶段以后就开始跟不上世界的脚步，被历史无情的淹没，海尔在国际化中接触到了西方完善的管理方法与体制，并将其引进消化吸收，与自己的企业文化相融合并创造了自己的先进的管理风格，这对海尔的持续发展意义重大。4.在国际化竞争中，承受压力，在压力下改变自己，加强研发创新，从而反过来提高了海尔的竞争力。

同时我们认为海尔的国际化也是有一些不完美之处：1.有些决策没有体现科学之处，凭领导拍脑袋。2.海尔在国际化中政府介入太深.3.海尔在国际化中着力塑造了张瑞敏的个人形象，从而导致个人威权，不利于海尔的长远发展。4海尔在国际化中利润率太低，很多市场处于亏损状态。

华为得失：华为的国际化可以说是在无声无息中完成的，等到公众注意到他的时候突然发现他已经是一个庞然大物，并且具有强大的竞争力。华为的国际化有以下好处：1.使华为活下来。电信设备市场是一个强者竞争的市场，在其中博弈的都是一些巨无霸，华为当年如果偏安一隅，现在肯定已经死了。2.使华为的销售额变得庞大，从而有实力去开拓创新。3.使华为有了一批国际化的队伍以及研发力量，从而可以创造更好的产品。

华为的国际化战略 第3篇

民营企业作为经济发展的主力军, 在经济全球化的背景下要发展壮大, 必须“走出去”。其中, 三个问题值得关注:是什么促使企业“走出去”, 如何成功“走出去”, “走出去”后如何成功“走下去”。本文从企业国际化的动因、战略与竞争力角度进行分析, 动因解释为何“走出去”, 什么促使企业选择国际化, 适当的战略使企业成功“走出去”, 也决定了其国际化的过程, “走出去”后, 企业要不断提高竞争力, 才能成功“走下去”。动因、战略与竞争力相互联系, 动因影响战略, 战略影响竞争力, 竞争力反过来又作用于动因。

不同民企采用不同的模式参与到全球经济中, 比较著名的有海尔的“占据制高点”模式、联想的“蛇吞象”模式、TCL的“品牌共享”模式等, 然而最有代表性的是“渐进式”模式, 例如华为的国际化。华为成立于1988年, 产品和服务涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。1996年实施国际化战略, 其产品与服务现应用于100多个国家和地区, 以及35个全球前50强的运营商, 服务超过10亿用户。华为在海外设立了20个地区部, 100多个分支机构, 营销及服务网络遍及全球。2007年, 华为海外销售额115亿美元, 占总销售额的72%, 从这个指标评价, 华为是个真正国际化的公司。

长江商学院院长项兵说:“中国企业中, 只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。因此, 华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。”然而, 华为面临这“最大的难度”却取得了巨大成绩。华为国际化的过程和成功的原因, 对于中国民营企业有着深刻的借鉴意义, 也是本文选择华为作为研究对象的原因。

二、华为国际化动因

薛求知和朱吉庆 (2008) 将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件, 会迫使企业管理者思考国际化问题, 有意识地识别和挖掘国际化机会, 而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发, 进而影响到国际化战略的选择。此外, 本文认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境, 企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上, 挖掘国际市场的商机和成长性资源, 敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。因此, 本文将从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。

(一) 国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓, 而且由于政策原因, 新技术应用难以大规模启动 (如3G) , 国内市场已不能满足华为的发展要求;此时国际市场却有着广阔空间, 尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低, 国际电信设备制造巨头也未高度关注, 这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

另一方面, 华为是高科技企业, 每年将销售收入的10%作为研发投入, 数额居全国之首, 且其产品生命周期短, 为取得投资回报, 降低经营风险, 华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场, 华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应, 继而提高效率、销售收入和利润, 有利于公司长期的高速发展。

(二) 国际化机遇

公司总裁任正非多次随国家领导人出访, 为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己, 积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

(三) 国际化能力

雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础, 从九十年代中后期启动国际化战略开始, 华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习, 企业的竞争能力得到大幅提升, 华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

(四) 企业家精神

华为领导, 主要是任正非的企业家精神, 使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心, 能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期, 与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时, 任正非就明确提出, 要把华为做成一个国际化的公司, 显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

(五) 企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化:“发展中的企业犹如一只狼, 企业要扩张, 必须要具备狼的3大特性:敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神, 对市场猎物有机敏的嗅觉, 发挥团队合作的精神, 为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气, 也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

三、华为国际化战略和过程

(一) 国际化战略的选择

华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距, 而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权, 但华为的成本低, 员工士气高昂, 在这种情况下, 华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家, 这能规避发达国家准入门槛的种种限制, 而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后, 华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如, 华为以和谐共进、优势互补为原则, 通过与摩托罗拉等成立合资企业, 成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系, 为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。

(二) 华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化, 该过程可分为四个步骤:

第一步:进入香港。1996年, 华为与和记电信合作, 提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品, 这次合作中华为取得了国际市场运作的经验, 和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求, 也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步:开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司, 以本地化模式开拓市场。2001年, 在俄罗斯市场销售额超过1亿美元, 2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元, 位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业, 但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位, 直到2003年, 华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步:全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场, 以及中东、非洲等区域市场。在泰国, 华为连续获得较大的移动智能网订单。此外, 华为在相对比较发达的地区, 如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步:开拓发达国家市场。在西欧市场, 从2001年开始, 以10G SDH光网络产品进入德国为起点, 通过与当地著名代理商合作, 华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场, 也是华为最难攻克的堡垒, 华为先依赖低端产品打入市场, 然后再进行主流产品的销售。

另外, 为配合市场国际化的进展, 华为不断推进产品研发的国际化。1999年, 成立印度研究所。2000年之后, 又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所, 通过这些技术前沿的触角, 华为引入了国际先进的人才、技术, 为总部的产品开发提供了支持与服务。

根据Johanson和Wiedersheim-Paul (1975) 、Johanson和Vahlne (1977) 提出的企业国际化阶段理论, 可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的, 表现为一个发展过程, 且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入 (incremental commitment) 的连续形式。

1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/

南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离 (Psychic Distance) ”由近到远选择国家的, 心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素, 包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等” (Johanson和Wiedersheim-Paul, 1975) 。

2、进入模式的选择。

从出口到合资再到创立销售/研发机构, 随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握, 其对国外市场越来越有信心, 也愿意投入更多的资源, 同时, 华为通过开展国外经营来了解外国市场, 在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说, 华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

四、华为竞争力

华为成功地“走出去”了, 并取得显著成绩, 但与发达国家跨国公司比, 还有一定差距, 为了成功“走下去”, 华为要不断提高自身竞争力, 从以往的国际化过程中看出自身优劣势, 提高优势, 改善劣势。通过对几位华为海外经理的深入访谈, 本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。

(一) 华为国际化的优势

1、产品性价比高、交付快。

华为全球中48%的员工从事研发工作, 每年将不低于10%的销售额作为研发投入, 这些保证了公司的技术领先和储备, 同时, 由于华为人力资源成本比发达国家低, 产品较之便宜很多。此外, 华为管理灵活, 员工高度敬业, 能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

2、客户导向。

华为根据客户需求提供产品和服务, 在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求, 反对技术人员闭门造车, 鼓励员工与生产实践相结合, 为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感, 华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。此外, 华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。

3、企业文化和执行力。

华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平, 更强调积极进取, 以绩效为导向。不管员工职位多高, 只要达不到绩效都会被撤职, 这给华为各层领导很大压力和动力, 所以他们都十分努力地工作, 执行力非常强。

(二) 华为国际化的劣势

1、品牌问题。很多发达国家的人不信

任“中国制造”的产品, 在他们看来, 中国货是价廉质差的代名词, 这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外, “农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象, 不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱。

华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位, 但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中, “三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”, 谁占领了研发制高点, 谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略, 虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险, 但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。

国际化初期, 华为利用国内派出的销售队伍, 采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明, 这只在南美之外的发展中国家比较有效, 在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题:一是加大投入, 采取类似海尔开拓北美市场的方式, 实现制造与研发的本地化;二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力, 华为还需要更长的时间才能做到。

4、文化冲突。

很多华为员工对于当地文化不甚了解, 语言不通, 无法融入本地社会。这在一些宗教国家最为明显, 中国人大多无宗教信仰, 缺乏与本地人沟通的桥梁。中国员工普遍不善于融入当地社会, 而且华为把生活起居安排的比较好, 他们也失去了融入本地社会的动力。

从对华为国际化优势与劣势的分析中可以看出, 华为形成自身的核心竞争力尚需时日。Gartner的一份报告认为, 在未来, 良好的服务、当地化的组织策略和快速响应的机制, 应该成为华为的核心竞争力。本文也认为这是华为以后的发展方向。

参考文献

[1]、文丽颜.华为的企业战略[M].海天出版社, 2007.

[2]、薛求知, 朱吉庆.中国企业国际化经营:动因、战略与绩效——一个整合性分析框架与例证[J].上海管理科学, 2008 (1) .

[3]、王宏新, 毛中根.企业国际化阶段的理论发展评述[J].上海经济研究, 2007 (2) .

[4]、谭斌贤.华为技术有限公司的国际化战略探析[D].西南财经大学, 2007.

华为的国际化战略 第4篇

过去，华为一直认为自己不需要上市。而今。随着未来资本的日益扩大，华为不得不改变策略将目标锁定美国市场。尽管去年华为联手贝恩资本收购3Com受挫，但失败并没有阻挡华为向美国挺进的脚步，第二轮攻势旋即将展开，只不过，这一次，华为从收购者摇身一变成了待售者!

前些年华为在美国市场的日子不大好过。当它积极地想向美国主流市场靠拢时，还是遇到了不小的麻烦。强大无比的竞争对手，没给华为留下在其家门前“抢食”的机会。

但转机正在走来。今年5月8日，据可靠消息透露，华为正考虑将移动终端部门数十亿美元的股票出售给一家能助其打入北美市场的外国投资者。有媒体引用消息人士的话称，这一交易尚处于初级阶段。如果成功，它将成为中国公司获得的最大规模外商投资。华为还计划邀请战略投资者和私募基金对其移动终端部门的大额股份发起要约，其中一家外国投资者可能获得该部门的控股权。

分析人士指出，华为如果通过向外国投资者出售资产进入美国市场。其所受到的阻挠可能小得多。外国公司在中国进行业务运营由来已久，美国政府也一直积极鼓励中国向美国投资者开放更多行业。此外，引入外国投资者帮助其开发自身业务还将给华为带来额外资金，有助于其进一步的拓展计划。

业界指出。除了销售和市场方面的考虑，华为如此急于进入美国的一个更深层的原因是公司未来的资本运作。从合同销售额来看。目前华为已经成长到几乎能与爱立信及阿尔卡特朗讯分庭抗礼的规模。然而，要实现向真正国际化公司的飞跃。海外上市是必由之路。从华为自身的条件来看，在美国上市是最佳选择。

第二轮攻势

给予投资者信心的是市场的信号。

据透露，海外私募基金和电信巨头们近期对华为旗下移动设备部门进行报价。竞购者包括黑石、KKR、TPG等私募基金，也不乏像AT&T、Verizon和沃达丰这样的战略投资者。华为移动设备部门50％的股份至少价值20亿美元。

知情人士对《IT时代周刊》称，华为计划出售的资产包括手机、笔记本电脑无线数据卡以及家用路由器业务。华为并未公开发布各部门的营收或净利数据，但计划出售的这些部门盈利状况良好，因此这一出售并不意味着华为想要从中抽身。

华为已聘请摩根士丹利提供交易咨询。但上述几方均拒绝对此消息置评。

本刊记者获悉，美国媒体于5月9日公布了该交易信息，认为这有望成为外资对中国企业的最大一笔投资，且外资还有持有多数股份。

“华为日后不太会退出移动设备业务，而是希望通过结盟关系帮助其加强同美国服务提供商的联系，通过向外国投资者出售资产，华为可以获得进入美国市场的途径，对私募基金和战略投资者而言也是一个高速增长的投资目标。”美国分析师贾森·布鲁斯因克如是说。

据了解，2006年，华为与英国沃达丰达成3G手机协议。去年12月，华为与美国MetroPGS电信达成交易，推出了第一款针对美国市场的手机。去年贝恩资本试图同希望作为少数股东的华为联手以22亿美元收购3Com，但不幸的是，此役恰逢美国大选。两党都积极地以中国威胁论说事，以讨好那些对自由贸易毫无概念的选民。任正非的军人背景也让华盛顿的审查委员会毫不犹豫地终止了此项交易。

图谋开拓美国市场

华为一直在为扩张自己的国际版图而努力。

华为总裁任正非认为，手机等业务并非华为核心业务，出售移动终端业务，事实上采取的是低价策略。

本刊记者了解到，2004年以前，华为系的公司家谱较为单纯，外界普遍认为华为只有一家公司，即华为技术有限公司(以下简称华为技术)。但是从2004年上半年开始，孤单的“华为技术”经过裂变。除了后来公众所了解的“华为3Com”等多家合资公司外，最重要的是。从主体业务中分拆出一家“华为移动”公司，从而使华为技术与华为移动，成、为华为两大主体业务公司。

华为人士说，当时的分拆，是为了使华为的主业更为清晰。因为在通讯领域。系统设备与手机等移动终端业务，两者在运作体系，以及营销策略上都迥然不同。“这有利于让华为技术主业更加明显。”该高层人士表示。单独成立移动公司的原因在于手机业务未来成长空间较大，并且通讯终端产品与原华为系统产品在供应链及销售模式上有所差异。

工商资料显示，华为移动成立后的业务主要为各类移动终端产品，包括小灵通手机、CDMA固定平台(CDMA商用机)、36手机等。该公司于2004年3月10日注册。全称为深圳市华为移动通信技术有限公司。值得关注的是，成立之初，华为移动的股东除华为控股持30％股份外，一家名为瑞普通信技术有限公司的香港公司占据了该公司的控股股东地位，占70％，这为华为移动公司的未来资本运作留下了伏笔。

据消息人士透露，从华为公布的2007年运营数据来看，公司合同销售收入160亿美元，海外销售贡献72％的份额。不难看出，相比高速增长的新兴市场和正在大规模介入的欧洲市场，美国市场对华为的贡献几乎为零。这固然与华为之前的市场重心不在美国有关，更关键的原因在于美国电信市场相对封闭，对新进者设有较高的壁垒。

对于以销售驱动成长的华为，在大规模占有非洲和东南亚市场，2007年又成功打人欧洲市场之后，下一个销售的动力源自然是美国市场。同时，华为最具优势的产品线集中在WCDMA，光传输网络以及新兴的融合业务——完全符合当前美国电信市场的发展趋势。最近Verizon成功获得700Mhz频段，从CDMA向基于WCDMA的LTE转型；AT&T与Comcast测在争相建立支持高清电视的光传输网络。传统电信运营商和有线运营商之间的业务融合为华为进入美国市场提供了很大的想象空间。

况且。目前华为已经成长到几乎能与爱立信以及阿尔卡特朗讯分庭抗礼的规模。

爱立信CEO斯文凯认为，尽管业内更多地关注3G，但第二代移动通讯技术GSM在市场上仍居垄断地位。他表示，GSM是一项节省成本和便宜的技术，许多竞争对手已经减少或放弃了GSM，但爱立信仍在对GSM技术如节能基站等进行开发。爱立信财务负责人Hans Vestherg表示，华为毫无疑问是爱立信最大的竞争对手。

分拆上市规避风险

效益差的企业上不了市，效益好的企业为了规避股市带来的压力和风险，没必要上市。而近些年人们一直存在的疑惑是；华为为什么不上市?

华为一直认为，自身既然没有资金压力，也没有其他方面的考虑，为什么要为了上市而引进一堆“婆婆”来?还有股市的波动起伏可能会对上市后的华为带来影响或伤害。许多好心的专家都曾经劝说华为，说上市不仅可以解决融资问题，和资本体系对接，而且更

重要的是通过上市优化企业的管理体系。

因为一直不是上市公司，华为的经营策略不那么透明，也极少让竞争对手抓住把柄。非上市公司的好处是，没有回购股票的压力。同时也不需要为股东们一时兴起的多元化浪费精力。但弊处是，华为缺少一个更加直接的融资渠道。

于是华为一改初衷。从2004年开始放出上市的风声，直到去年才真正意识到海外上市的重要性。

据了解，由于华为复杂的股权结构与激励模式，加上合并后的财务数据并不十分吸引人，选择整体赴美上市有较大的风险。相比之下，如果选择优势产品线或局部业务拆分上市，不但能获得更好的融资效果，还能有效地：分散产品线风险。

外界曾一度猜测，即使这项分拆最终未能为华，进军美国市场开道。至少华为也可以在这场交易中拿到数十亿美元，以补充它所急需的现金流。大型通信设备的定单尽管金额巨大，但同时受回款周期所限(通常价值一亿美元的订单合同要分好几年实施)，华为需要为它庞大的技术研发支出提供现金流，尤其是当它还身处苦撑3G商用的三大技术标准之时。

美国一投资专家Cabeza Howe称，华为的竞争者都在谋求分拆类似业务来扭转局势。而且，此举有助于华为打入美国市场。

据悉，摩托罗拉3月宣布，计划将陷入困境的手机业务与其他业务分拆。成为两个独立上市的公司。手机业部门在摩托罗拉360亿美元的年度销售额中约占一半，但其市场份额因该部门未能及时推出替换Razr手机的新产品而有所下降。联想则于1月宣布，将以1亿美元出售陷入困境的手机业务，将重心转向核心电脑业务。联想手机在该公司总营收中仅占2％的份额。去年第三季度，联想手机销量大幅下跌31％，拖累了公司的整体盈利。去年，诺基亚将其网络设备业务并入与西门子合资的一家企业中，而西门子则在此前就已将手机业务出售给了台湾明基，后者更名为佳世达。

业内人士告诉本刊记者，去年，华为曾与美国私人资本运营公司贝恩资本联手斥资22亿美元向美国网络设备制造商3Com公司发起了收购要约。由于3Com与美国政府签有提供反黑客及其他网络安全服务的协议，该收购计划遭到美国安全部门的反对而最终搁浅。

从收购3Com夭折的经验来看，美国政府对可能涉及国家安全的项目高度敏感。因此，选择毫无国家安全之虞的手机业务，并采取出售而不是收购的“被动”方式，可能会有更大胜算。此外，作为华为增长速度最快的产品线之一。手机是其未来分拆上市的一个理想业务。根据In-state数据显示，2007年华为3G终端销售量达到2200万台，占全球3G终端市场4.4％的份额。华为终端业务整体销售额为26亿美元，其中70％来自海外市场。华为预计2008年终端销售量将高速增长至5000万台。

而可能的买家名单中包括Blaekstone，KKR，TPG等顶级私人股权投资机构，也从侧面印证了华为对美国的新图谋。对于PE而言，买人类似华为手机业务这样的资产。价值并不在分红获利。华为手机清晰的业务战略，连年的高速增长率，以及在可见未来的诱人成长前景，都为上市奠定了良好的基础。因此，PE的入场将是华为赴美上市计划的最好注脚。与其称之为华为手机业务的投资者，不如视之为华为美国梦的“助产婆”。

华为的国际化战略 第5篇

一、问题的提出和意义

本文从企业国际化的动因、战略与竞争力角度进行分析，动因解释为何“走出去”，什么促使企业选择国际化，适当的战略使企业成功“走出去”，也决定了其国际化的过程，“走出去”后，企业要不断提高竞争力，才能成功“走下去”。动因、战略与竞争力相互联系，动因影响战略，战略影响竞争力，竞争力反过来又作用于动因。

然而最有代表性的是“渐进式”模式，例如华为的国际化。华为成立于1988年，产品和服务涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。1996年实施国际化战略，其产品与服务现应用于100多个国家和地区，以及35个全球前50强的运营商，服务超过10亿用户。华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。2007年，华为海外销售额115亿美元，占总销售额的72%，从这个指标评价，华为是个真正国际化的公司。

因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。”然而，华为面临这“最大的难度”却取得了巨大成绩。华为国际化的过程和成功的原因，对于中国民营企业有着深刻的借鉴意义，也是本文选择华为作为研究对象的原因。

二、华为国际化动因

国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。

此外，本文认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。因此，本文将从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。

（一）国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（二）国际化机遇

公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

（三）国际化能力

雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

（四）企业家精神

华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

（五）企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

三、华为国际化战略和过程

（一）国际化战略的选择

华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。

（二）华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：

第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩

第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。

另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

根据Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入（incremental commitment）的连续形式。

1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离（Psychic Distance）”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

四、华为竞争力

华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去”，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化过程中看出自身优劣势，提高优势，改善劣势。通过对几位华为海外经理的深入访谈，本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。

（一）华为国际化的优势

1、产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

2、客户导向。华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。

3、企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。

（二）华为国际化的劣势

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

4、文化冲突。很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不通，无法融入本地社会。这在一些宗教国家最为明显，中国人大多无宗教信仰，缺乏与本地人沟通的桥梁。中国员工普遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比较好，他们也失去了融入本地社会的动力。

华为国际市场拓展战略 第6篇

*华为的国际化进程：

农村包围城市： 1.香江： 1996年，华为承接了香港和记黄埔电信的订单，正式开始了国际化之路。2.俄罗斯： 1996年，华为开始进入大独联体市场。3.亚非拉：进入亚非拉地区，华为带去的是低价的核心技术，削减了西方产品的价格，促进当地电信产业的进步。4.欧洲：2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。5.美国:由于价格低，威胁到美国本土企业，以及华盛顿针对华为间谍门，安全门等事项，华为始终难以进入美国市场。

细分：

（1）公司层战略，设立目标体系

（2）跨国战略

（3）加强战略联盟，合作和合资经营

（4）紧跟国家外交路线

（5）国际化业务职能层战略

国际市场拓展经营总结

1.把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入。

2.按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本。

3.扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场。

4.借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早。