初创公司财务预算表范文

初创公司财务预算表范文第1篇

第一大类：大宗款项，包括：

1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、

8、 材料费用：指原材料、辅助材料、包装材料、燃料等; 固定资产：指机器设备、运输设备、办公设备等; 备品备件：指工具、工装机物料及相关维修改造; 交际用品：指礼品、香烟、水果等;

办公用品：指办公用低值易耗品、纸、计算器、笔等; 基建费用：指房屋及建筑物的建造、改造、维修等; 营业外支出：指罚款、赔偿、捐赠等;

宣传费用：指组织活动、广告、电视宣传，印刷等; 第二大类：零星开支，包括：

1、 个人费用：指个人发生的差旅费用、电信费、公关费、补贴等;

2、

3、 借支：指临时借支;

其他：指除以上二类外的零星开支等。

第三条：付款程序

1、

2、

各部门每周五上午下班前报下周用款计划给财务部; 用款计划需经所属部门经理审核签字;

3、

4、 财务部会同各部门经理编制付款计划报总经理批准; 出纳根据预算计划支付款项。

第四条：本制度未尽事宜，可以补充或修正。 第五条：本制度的最终决定、修改和废除权归董事长。 第六条：本制度自发布日起开始执行。

备用金管理制度

1.目的：为了加强部门备用金的管理，提高资金利用效率，有效控制资金占用，特制定本制度

2.使用范围：备用金是单位内部各部门工作人员用作零星开支、业务采购、差旅费等以现金方式借用的款项。

3.实行备用金制度有利于各部门工作人员积极灵活地开展业务，从而提高工作效率，但必须做到专款专用，不得挪用和贪污，一经发现严肃处理。

4.本制度规定了备用金借用和报账手续及备用金的管理要求。 5.部门备用金限额为人民币叁仟元整。 5.备用金借款和报销手续

工作人员需临时借用备用金时，先到财务部索取“借款单”，财务人员根据实际需要向借款人发放“借款单”，一式三联，借款人按规定的格式内容填写借款日期、借款部门、借款人、借款用途和借款金额等事项，经部门经理签字同意，再由财务经理签字批准后，方可到财务部办理借款手续。财务人员审核签字后的“借款单”各项内容是否正确和完整，经审核无误后才能办理付款手续。

借款人员完成业务后应在三日内到财务部索取“报销单”，填写好“报销单”的各项规定内容，在办理完审批手续后，再将“报销

单”返回财务部，财务人员根据财务制度规定认真审核，审核无误后，办理报销手续。

借款人办理报销手续时，财务人员应查阅“备用金”台账，查明报销人员原借款金额，对报销的超支款项应及时付现退还本人，对报销后低于备用金金额款项的，应让其退回余额以结清原借款单所借账款。

备用金管理如离职或工作岗位变动应及时办理备用金清算手续，否则不预办理相关手续。 6.备用金的管理

因业务原因长期借用备用金的人员可由财务部根据实际情况核定，拨出一笔固定数额的现金并规定使用范围;使用部门必须设立专人经管定额备用金，备用金经管人员必须妥善保存支付备用金的收据、发票以及各种报销凭证，并设备用金登记簿，记录各种零星支出。

财务部办事处应当按照借款日期、借款部门、借款人、用途、金额、注销日期建立备用金台账，按月及时清理。

借用备用金的人员应及时冲账，对无故拖延者，财务部发出最后一次催办通知后还不办理者，财务部将从下月起直接从借款人工资中抵扣，不再另行通知。

初创公司财务预算表范文第2篇

我受公司董事会的委托，向大会作财务工作决算与财务预算报告，请审议。报告共分两部分。

一、财务工作决算

一年来，公司的财务工作在公司董事会的领导下，认真贯彻上届股东大会关于财务工作的决议，做了大量工作。公司按照去年股东大会通过的预算，遵照国家有关法律法规的规定，做到统筹安排，合理使用，量入为出，留有余地。年末编报财务决算，总结经验教训，提高了公司财务工作的管理水平。公司对财务工作中的重大问题和重大开支项目，都经过董事会、监事会集体讨论决定，坚持严格的经费审查、审批制度，保证财务工作正常、有秩序地进行。下面我具体向代表们汇报各项经费的收支情况。

(一)预算执行情况

1〃收入情况

一年来，公司总收入为万元。其中：主营收入为万元、副营收入为万元、营业外收入为万元、投资收益为万元。

2〃支出情况

一年来，公司总支出万元。主要用于以下几个方面：

(1)进货成本万元

(2)管理费用万元

(3)财务费用万元

(4)销售费用万元

(5)投资支出万元

一年来，公司财务工作做到了盈利万元。

(二)职工困难补助费使用情况(略)

(三)劳动保险费用使用情况(略)

二、年财务预算

(一)编制公司财务预算的原则

我们根据国家有关法规之规定，参照本公司的销售、成本、利润等指标，本着厉行节约、量入为出的原则。

(二)公司收入预算

1〃主营收入

年公司主营预算收入万元。根据公司各产品结构进行分配。 2〃附营收入

年附营收入预算为万元。

3〃投资收益

对外投资预算为万元。其中短期收益为万元，长期收益为万元。

4〃其他收入，预算万元。

以上全年收入预算总金额为万元。

(三)公司支出预算(略)

以上各项，全年预算总支出为万元。

股东会、各位代表，以上是我代表董事会所作的财务工作报告，提请大会审议。

初创公司财务预算表范文第3篇

【摘 要】人力资源是现代企业中的核心资源，如何有效地开发和科学地管理人力资源是企业走向成功的关键。本文以研究企业初创期人力资源问题的重要性和现实意义作为切入点，通过对初创期企业人力资源开发与管理所面临的环境进行SWOT分析，从而提出相应的策略，为企业进行有效地人力资源战略规划提供依据和参考。

【关键词】中小企业 初创期 人力资源 SWOT分析

一、问题的提出

现代管理大师彼得〃德鲁克斯曾说过：“企业只有一项真正的资源：人。”企业的人力资源开发与管理是能够帮助企业和员工更全面、系统、客观、有效地分析企业战略与人力资源规划、企业人力资源配臵和人力资源的发展，是提高组织绩效、提升企业竞争力的源泉。

近年来，随着市场竞争的容日益加剧，以及企业经营环境的快速变化，人才越来越成为中小企业成败的关键。长期不受重视的企业人力资源管理也因此开始受到人们关注。据统计，全国工商登记的中小企业从数量上说已超过4000万户。其中中小企业达1023.1万户，个体工商户达3130万户，占全国企业总数的99%以上。中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的50%，提供了75%以上的城镇就业机会。中国65%的专利、75%以上的技术创新、80%以上的新产品开发都是由中小企业完成的。近年来的出口总额中，有60%以上是中小企业提供的。中小企业在繁荣经济、扩大就业、推动创新等方面发挥着越来越大的作用，已经成为推动我国经济社会持续发展的关键因素之一。然而，据权威资料显示，我国中小企业目前平均寿命仅3.7年，其中八成以上是家族企业。形成这种局面的原因有很多，其中重要的一条就是我国中小企业人力资源开发与管理没有长远的战略规划，管理层对人力资源缺少关注及有效地投入，这种对企业人力资源缺乏战略眼光的失误，为企业发展制造了瓶颈，也为企业夭折埋下了祸根。深入研究并解决这些问题，形成科学的人力资源管理思路，已经成为中小企业管理的一个重要课题。

二、企业初创期的特点

企业初创期是指从创立到基本实现盈亏平衡的发展阶段。短则几个月，长则需要经历数年的时间。

初创期的企业，规模小，风险大，制度不健全，一切都在建设、开发和完善中。从企业经营和管理的角度来说，企业在初创阶段通常会面临以下主要问题：(1)产品不完善。在多数情况下，产品或服务都是新开发或新推出的，因此功能可能不完善，质量也可能不稳定，需要在初创期不断改进。(2)缺乏市场。假如企业经营的是消费者熟悉的产品或商品，但企业的服务或价位仍然需要赢取客户的认可;如果企业经营的是新产品，缺乏有效地销售渠道，是打开市场的主要障碍之一。(3)经营和管理无章无序。企业在初创时，很可能不具备有效地制度、规范和流程等，因此企业的经营和管理会比较杂乱，效益自然会受到影响。(4)资源紧缺。资金紧，缺人才。初创时期的企业不如成熟和赢利的企业，可能难以招到优秀的人才。他们的生存和发展主要依赖其灵活的市场反应能力去迅速地捕捉市场机会。

三、企业初创期人力资源开发与管理环境的SWOT分析

与大企业相比，初创时期的中小企业的生存和发展，不可能凭借名气与雄厚的实力吸引各种优秀人才，它们在人力资源开发和管理方面必须以自身的特点为依据。

1、内部优势(Strength)

企业在人力资源开发与管理方面也具有自己独到的优势。一是领导的个体行为企业影响大。中小企业与大型企业相比，规模小、地域性强、组织结构简单、企业管理权限相对集中。因此，只要领导层具备人力资源规划和前瞻性战略眼光，执行起来效率高。二是在中小企业中，员工的个人才能可以得到充分的发挥。由于中小企业规模小、员工数量小、管理层次简单，员工所要承担的工作任务丰富，加之企业经营灵活，在管理上上容易操作，能够为人才提供一个充分发挥的空间，对吸引高素质的应届毕业生很有优势。三是中小企业的薪酬分配制度灵活。这些都为中小企业人力资源开发和管理提供了便利。

2、内部劣势(Weakness)

初创期企业由于规模较小，资金薄弱，人治色彩浓厚，管理规范程度低。在人力资源开发与管理方面具体表现为以下几方面的劣势： 2.1缺乏科学的人力资源管理理念

初创期企业往往资金比较紧张，在管理上主要以生产导向为主，倾向于把资金用在看的见、摸的着的设备和原材料购臵上，而不愿投入人才的引进、培养和激励上。其次，在中小企业中人力资源管理上还普遍存在一种“借鸡生蛋”的投机取巧心理，不愿投入资源培养高素质员工，总希望通过招聘提升员工素质，降低人力资源培育成本。

2.2没有战略层面的人力资源规划

初创期企业在制定并执行本企业的人力资源战略规划方面几乎是空白。企业人力资源部门往往只能回答目前企业的员工数量及构成，至于今后两到三年的员工数量及结构很少有人能说得清楚。至于员工职业生涯发展规划、员工培训规划、员工激励计划等完全是凭着当前需要和企业原有惯性自然运行。这样一来不仅企业在需要时很难获得合适的员工，而且会带来一系列的问题。 2.3员工对企业归属感不足

由于企业规模小资金薄弱，在职工的工资福利、劳动保障及职业发展方面和大中型企业相比总体上存在较大差距，对员工缺少向心力。另外，在家族化治理的企业中，关键岗位基本上都由企业主的亲朋好友所把持，员工的晋升标准异化为血缘的远近。大多数员工不能得到应有的晋升，参与不了公司决策，经常有一种局外人的感觉，对企业的归属感和忠诚度必然大打折扣。在企业遇到苦难时很难指望他们和企业携手共渡难关。 2.4缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在企业初创阶段，没有形成明确、规范的、为员工所熟知的薪酬体系和薪酬制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。另外，薪酬没有真正与绩效挂钩。在很多初创期企业中，对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

3、机会(Opportunity)

在经济全球化的大环境下，我国中小企业的人力资源开发与管理也面临着许多难得的机会。概括下来有如下四点：(1)为推动我国企业人力资源结构调整带来了契机。(2)为企业各类人才施展才能提供了宽广的舞台。(3)为提高企业的核心竞争力创造了条件。(4)为促进各类各类人才的成长注入了活力。

4、威胁(Threat)

初创期企业人力资源开发与管理外部环境存在不少威胁，为企业管理层开展相应工作带来不少挑战，集中表现为以下三方面： 4.1来自政策法律方面的威胁

一是政策适用不公平。近些年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，对中小企业考虑少;对公有制企业优待多，对占主体地位的非公有制企业考虑少，政策适用不公平。二是相关法律不完善。我国《中小企业促进法》已经颁布实施，但该法更像政策性的法规而非规范性的法律，并没有提供更多实质性的刚性约束措施，可操作性不强。例如，该法要求“各商业银行和城乡信用社应当调整信贷结构，为中小企业提供信贷、结算、财务咨询、投资管理等方面的服务。”由于银行和信用社是市场化的企业，有选择服务对象的自主权，以法律条文的方式强调其对中小企业的服务，无法体现市场化的取向和原则，因此也就难以真正达到效果。三是政策法律难以真正落实。有关调查显示，政府部门支持中小企业发展的政策很明确，但具体的指导、协调机制没有形成，支持、扶持多停留在文件、会议、部门表态上，实际落实还不够。 4.2来自行业方面的威胁

从中小企业整体情况来看，其风险主要表现在三个方面。其一，中小企业对国家产业政策、行业政策把握不准，容易出现对宏观行业形势估计过于乐观从而导致投资失误的情况;或者对行业市场信息反映滞后，行业市场趋于饱和时未能及时采取限产或转产措施。其二，传统中小企业中有相当多的企业集中在危险程度高、资源浪费和环境污染严重的行业，这些行业既容易发生安全事故，国家长夜政策一般不鼓励甚至限制，极易受国家宏观政策调整的影响，而且国家在调整产业政策时往往最先拿中小企业“开刀”。其三，新兴中小企业大多集中在消费者偏好不断变化，要求产品迅速更新的行业，这些行业同时也是国际国内市场竞争性非常强的行业，这将大大增加中小企业的行业风险。 4.3来自竞争方面的威胁

中小企业在市场所占的份额很小，综合实力又不如大企业，在争夺市场的残酷竞争中，中小企业自然不是大企业的对手，要么不堪一击惨遭淘汰，要么不顾后果恶性竞争，能够抗争到底站住阵脚就已经不易。作为低端市场中小企业，还承受着来自高端市场的挤压;作为上游配套的中小企业还要承受来自下游大型龙头企业在价格、质量、交货期、信用等多方面越来越苛刻的条件，特别是下游企业往往以赊欠上游中小企业供货款的形式，造成中小企业资金状况恶化。

四、企业初创期人力资源开发与管理的策略

通过以上分析不难发现，中小企业要想获得较好的发展，规范的、完善的人力资源开发与管理制度是不可或缺的要素。初创期企业应该在“以人为本”的前提下，制定一系列行之有效的人力资源开发与管理策略。

1、建立有效的人才吸引和选拔制度

企业要想拥有本企业所需要的各类人才，必须用良好的企业形象和先进的组织管理来吸引和留住人才。初创期企业条件相对较差，缺乏吸引力。因此，应根据本企业的实际情况，给予优秀人才尽可能好的工作环境和待遇来吸引人才。也正是由于中小企业自身条件的限制，它们急需大量的经营管理人才，而一些刚刚走出校门的大中专毕业生更容易在这儿找到用武之地，比在人才济济的大型企业更能显示自己的优势，受到重视与重用，这对中小企业来说，不能不算是一个相对优势。因此，对于初创期企业管理者来说，应该好好利用这一点来招揽人才。此外，企业通过不同的人才选拔方式不断引进本企业所需的各类人才，如何评估和甄选这些人员，不同的企业采用的方式也不一样。有的企业看中求职者的工作经验，不愿意承担培训成本，所以对刚走出校门的大中专毕业生不感兴趣。其实，有工作经验未必好。试想，什么样的人愿意离开原来的工作?有可能不胜任原来的工作岗位，也有可能对自己评价过高，对工作单位过于挑剔，甚至思想意识、团队意识方面存在问题。这些人往往带有原来组织的“文化烙印”，短时间内很难消除，这会影响这些员工接受新组织的价值观和文化，反而不如刚毕业的学生。刚出校门的学生没有工作经验，像一张白纸，可塑性较强，易于接受本企业的各项体制。当然，企业也应该重视对新招聘员工的人格测验和能力测验，注重学历、经历，更要注重能力。在人才的选择方面，应遵循适才比英才更为重要的原则，最大程度上避免人力资本的浪费。此外，应坚持多渠道选拔人才的原则。企业可以根据自己的需要，通过人才市场、平面媒体、互联网、猎头公司等多种有效途径招聘人才，运用面试、笔试、专业测评软件等科学的测评手段为企业选聘人才提供科学依据。

2、制定核心人才培养计划。

一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键性的作用。国内外著名的企业对此对都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养;加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视;其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划;第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼;第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。

3、建立科学合理的绩效考核制度

目前，国际上通用的人力资源管理操作方案-3P模式。即岗位(position)、绩效(performance)、薪酬(payment)三者结合，而其中的绩效考核又是重点，它决定了薪酬、岗位和晋升。

初创期企业应根据不同岗位的性质特点、职责权限及承担责任风险程度制定考核标准，对员工的业绩进行考评。建立完善企业绩效考核机制，激发员工的积极性、主动性、创造性，增强员工对企业的责任感、成就感、自豪感，创造“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争机制和健康向上的企业氛围。在考核内容上，企业可以依据自身实际情况，按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩。绩效考核的结果应及时反馈给每个员工，作为员工晋升的重要参考依据。

4、构建敏锐的激励晋升机制

对于初创期企业员工来讲，报酬是最好的价值体现载体。因此，首先要建立与工作成绩挂钩的浮动报酬机制，将绩效评估的结果与薪酬、晋升结合起来。科学的绩效评估体系与员工的激励机制紧密结合，方能使人尽其能，创造企业内人才辈出的用人环境。其次，要实现激励机制的多元化，满足员工的不同需求。

良好的激励制度要体现公平的原则。首先要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励过程中严格按照制度执行;其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;最后是制度的制定要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

5、建立有效的沟通和反馈机制

有效的沟通是相互信任、相互理解的前提。沟通有助于员工与员工之间、员工与管理人员之间的相互了解，消除彼此的隔阂和误会,拉近距离，使大家更加友好、和睦相处并为企业的共同目标而努力。企业应鼓励员工参与决策，注意聆听员工的建议和意见，让员工有被重视和尊重的感觉。所以企业管理者要注意经常与员工沟通，加强交流，及时了解员工的身心状态，对员工进行适当的鼓励和表扬，都能促进员工更加热情地工作。另一方面，还要建立反馈机制，让员工及时把工作、生活中的问题反馈到管理层，比如技术上、操作中遇到的新问题;机器或设备的故障;对有些政策、条例、目标理解上的异议;自己好的想法和建议;对培训、工资、福利的要求等，都可以向上反馈,企业领导要重视这些问题，并尽量给员工一个满意的答复。

五、结束语

人力资源管理是一门博大精深的学问，是一门管理艺术，其难度不言而喻。特别对于初创期企业，可能他们缺少资源去做这方面工作，企业很少能成立一个独立的人力资源部门，但只要我们的中小企业家站得高看得远，改变传统的管理思想和用人方式，认清当前的发展形势，客观的了解目前市场环境和自己所存在的问题，并就存在的问题制定应变的措施和处理的方法，从制度和程序层面为企业的长远发展制定应有的战略，这样就能从很大程度上为企业的发展开源节流，也为企业长远的规划打下了良好的基础。

参考文献

[1] 杨国安，戴华，牛培华.企业制胜之道M‟.北京：商务印书馆，2010.6 [2] 王海燕.中小企业人力资源管理存在的问题及对策J‟.科技信息，2009年第35期

[3] 张旭.中小企业管理中的问题及对策J‟.中小企业管理与科技，2010年第5期

[4] 王舜华.浅论中小企业员工职业生涯规划管理J‟.河北企业，2010年第9期

[5] 赵维庆.关于现代中小企业员工培训的探讨与研究J‟.商业文化(学术版)，2010年第8期

[6] 徐平国，袁伦渠.中小企业就业质量分析J‟.中国国情国力分析，2010年第5期

初创公司财务预算表范文第4篇

一、2010经营计划安排

1、主要产品产量

(1)根据公司原料平衡，2010年铁、钢产量比2009年略有降低，钢材产量较2009年有所增长。具体安排： 生铁438万吨，同比降低0.89%;钢456万吨，同比降低1.48%;钢材341万吨，同比增长15.66%。

(2)子公司北京首钢冷轧薄板公司冷轧板材150万吨，同比增长17.55%。

2、主要技术经济指标

继续深化“五算清、五精细”活动和“目标成本、目标产品、目标市场”三个倒推机制，进一步完善指标体系，使各项技术经济指标再创新水平。

(1)公司主要指标具体安排：

高炉入炉焦比310kg/t，同比降低17.68kg/t。 煤比165kg/t，同比提高23.73kg/t。 钢铁料消耗1071kg/t，同比降低2.5kg/t。 钢材综合成材率97.8%，同比提高0.21个百分点。 吨钢综合能耗(新口径)570kg/t，同比降低1.19 kg/t。 (2)子公司北京首钢冷轧薄板公司主要指标安排： 钢材综合成材率95.29%，同比提高0.10个百分点。 吨材综合电耗163.5kwh/t,同比降低19.7 kwh/t。 吨材综合天然气消耗33.5立/吨,同比降低11.93立/吨。

二、2010财务指标预算安排

1、公司营业收入175亿元，与上年基本持平。

控股子公司营业收入合计70亿元，同比增加17.8亿元，增长34.1%。

2、公司可比成本降低率5%。

三、2010资金流量预算安排

1 公司资金流量预算收入216.62亿元，其中经营收入202.91亿元，资金结转13.71亿元。

资金流量预算支出216.62亿元,其中：生产经营性支出201.11亿元，工程项目资金支出3.6亿元,对外投资项目8.2亿元，支付股利2.96亿元，其他支出0.75亿元。

四、主要产品产量、主要技术经济指标及资金收支预算具体安排见附表 该预算报告董事会通过后，需提交股东大会批准。

北京首钢股份有限公司董事会

初创公司财务预算表范文第5篇

根据省公司2017年度财务预算编制工作会议精神，我公司高度重视，认真按照要求做好2017年财务预算编制工作。现将预算执行具体情况报告如下：

一、企业基本情况

萧县盐业公司成立于1981年，注册资金53.9万元，法人代表鲁思华，经营范围以食盐批发为主，兼营工业用盐及各类生活用盐、酒类、日化、电动车，下设萧城、黄口、青龙集3个配送中心(站)和1个直营店，期末职工人数34人。

二、经营指标

1、主营业务收入预算638万元。2017年实际收入780万元，完成预算的122.26%。。

2、营业成本预算321万元。2017年实际成本496万元，完成预算的154.52%。

3、主营业务税金及附加预算10万元。实际营业税金及附加16万元，完成预算的160%。

4、营业费用预算为200万元，管理费用预算162万元。实际营业费用164万元，完成预算的82%，管理费用实际155万元，完成预算的95.68%，费用下降的原因是严格控制费用开支的结果。，

5、利润总额预算0万元，实际利润总额是-21万元，销售价格大幅下降，毛利减少，影响利润的完成。

三、财务指标

1、资产总额预算627万元，实际资产是574万元，完成预算的91.55%。

2、所有者权益预算472万元，本年实际457万元，完成预算的96.82%。

四、补充指标

1、人工成本预算315万元，实际人工成本219万元，完成预算的69.52%，职工买断人员减少人工成本下降。

2、平均从业人员预算54人，实际是54人。完成预算的100%。

初创公司财务预算表范文第6篇

[摘 要]燃气公司是国有公司，主要从事产权经营与管理活动，但其以持有其他公司一定比例的股份为基础。燃气公司作为一种新的企业组织形式来管理和经营国有资产，是在不断深化社会主义市场经济体制改革过程中建立起来的。燃气公司与一般企业、公司相比，具有其独特性，重点表现在以下几方面：一是燃气公司运作与管理的国有资产数量大；二是燃气公司的组织结构多层化，产业多元化，经营多角度化；三是燃气公司的经营方式主要采用全资、控股、参股方式。

[关键词]财务管理；预算；管理模式

1013939/jcnkizgsc201520118

1 燃气公司财务管理职能的主要内容

11 预算管理职能

管理和运营国有资产产权是燃气公司的基本职能。因此，必须将加强国有资产预算管理当成财务管理工作的重中之重。预算管理的重点主要包括以下两方面：

一是国有资产投资支出的预算管理。预算管理部门应当根据上年度公司对国有资产投资收益与控股公司所制定发展规划的基础上，做好本年度公司国有资产的投资支出预算。综合分析市场和投资项目的效益，在此基础上，估测出本年度公司增量资产的支出结构与支出规模，同时对存量资产的调整作出预算，制定存量资产的方向与规模。通过对国有资产投资进行预算管理，做到对国有资产存量与增量分类管理，将经营性资产与非经营性资产的比例控制在合理范围，加强对国有资产投资行为的规范，有效且合理地把握生产性资金投入与资本经营性资金投入的比例，确保控股公司产业发展水平与国有资产运营状况相吻合。

二是国有资产收益的预算管理。国有资产收益的预算工作是控股公司财务管理必须做到的。做好国有资产支出预算和投资收益预算的管理，根据国家产业发展政策制定国有资产的投资投向与投资规模，使其与产品结构调整和资源配置优化的要求相一致，确保公司达到资产效益最大化和资本结构最优化。

12 资金调度与筹措职能

燃气公司财务管理应当适应社会主义市场经济发展的需要，确立明确的理财原则，了解新的理财观念并且学习掌握新的理财方法。要做到这一要求必须做好对控股公司内部的资金有效融通与发挥控股公司的融资作用。要做好控股公司内部资金有效融通的工作，必须加强控股公司内部的资金管理，在降低資金使用成本的同时提高内部资金使用效率。另一方面要注重发挥控股公司的融资作用。充分利用控股公司在市场上信誉好、实力强、具有较强融资能力的作用，积极筹措融通资金，为控股公司发展创造良好的资金条件。要将主要精力放在对各种融资手段、方法的研究上，充分利用资本市场，以资产效益最大化和资本结构最优化为目标，专注于控股公司筹资、投资等决策的管理，力求以最低成本获得最大效益。

13 控制职能

燃气公司的运作资产规模比一般企业大，且主要是采用投资控股、参股等方式对资产进行经营运作。因此，其控制职能就显得特别重要。燃气公司其控制职能主要做到以下四点：及时了解资产投入公司的财务信息、掌握投资控股和参股公司的经营状况、有效控制国有资产的投资方向、规模及收益等、对控股公司财务必要时监控。此外，正确处理好经营风险与财务风险的关系对国有控股公司财务管理有着重要影响。应当做好事前控制与规划，及时掌握资本市场信息，充分利用现代企业的财务手段加强内部控制，及时调整和控制资本结构，确保国有资本的结构与市场和国家产业政策相吻合，防止国有资产流失。

14 政策研究职能

燃气公司与政府间的行政隶属性和企业对政府的依附性随着现代企业制度的不断完善正逐步消失。这一现象使得燃气公司在市场竞争中必须要做到及时掌握市场机会，并不断地研究企业在运行中存在的问题及其解决方案。控股公司经营格局的多元化及组织管理模式的多层化，决定了控股公司必须经常研究外部政策与内部政策，必须从原来单一的执行政策转变为同时研究政策、制订政策与执行政策，不断提高管理水平。控股公司的财务管理，应该努力研究政府的各种宏观经济政策并且充分发挥财务的诊断和预测作用，结合企业自身特点制定出符合企业实际的财务政策，发挥财务参与决策的作用，提高财务管理的整体水平，确保控股公司资本结构最优化和资产效益最大化。

2 燃气公司财务管理模式

21 燃气公司财务管理必须由封闭型管理向开放型管理转变 在参与市场竞争时，燃气公司作为市场主体，必须改变原有的财务管理定位，充分利用市场信息，运用现代化的理财手段参与到资本市场等要素市场的竞争中，发展和壮大国有经济。燃气公司财务管理向开放型转变是国有控股公司优化资本结构，合理配置资源的保证。

22 燃气公司财务管理必须从行政管理向以资产为纽带的管理转变

燃气公司作为国有资产产权的运营主体在授权经营燃气的同时还肩负着国有资产保值增值的责任。为更好地做到国有资产保值增值，依照《公司法》的相关法律规定，建立了全资、控股和参股的子公司。这就要求燃气公司改变原来行政式的财务管理方式，依照资产渗透程度的不同，对各子公司采取相应的管理方式，规范母子公司的运作管理。

23 燃气公司财务管理必须从静态管理向动态管理转变

“国有资产流到哪里，财务管理就管到哪里”是对燃气公司财务管理的基本要求。为此，燃气公司必须建立一级对一级负责的动态跟踪管理体系及必要的动态管理办法。同时，要注重对市场的分析，从动态变化的角度去把握控股公司财务管理的重点。

3 建立燃气公司财务管理模式的必备条件

31 完善燃气公司财务管理的内部条件

（1）转变观念，树立以市场为中心的理财思想。控股公司财务管理人员要做到核算管理与转变理财观念两者并行，时刻根据市场的变化转变理财观念、调整公司的理财方针和策略，为公司的发展创造良好的资源条件。

（2）提高素质，革新手段。控股公司的结构复杂且资产规模较大，其通常采用控股、参股方式经营运作，在公司的发展过程中，控股公司对公司的财务管理职能和管理模式提出了更高的要求，这就必然要求财务管理人员具有较强的市场分析、科学预测以及研究政策的能力，同时要掌握各种新的金融工具和先进的理财手段，在复杂、激烈的市场竞争中为控股公司规避风险、发展壮大创造条件。因此，加快财务管理人才培养成为控股公司健康、快速发展的基础。

32 完善燃气公司财务管理的外部条件

①进一步发展和完善要素市场，为燃气公司财务管理提供更大的理财空间。②抓紧研究和制定适应燃气公司运作的法律和规则，确保燃气公司的合法经营和运作。③进一步加快政府职能的转变与规范公司的改制，使燃气公司成为真正的市场主体，为燃气公司管理体系的完善创造配套的体制环境。

参考文献：

[1]邬爱其，等企业持续成长决定因素理论综述[J].外国经济与管理，2003（5）.

[2]熊季霞等试论科学发展观指导下的医药产业结构调整[J].南京中医院大学学报，2005（4）.