采购总监的工作职责范文

采购总监的工作职责范文第1篇

采购总监总结报告

作为一名采购人员，主要任务就是确保原材料的供应，使在经营过程中原材料供应及时。在运行过程中一旦出现原材料短缺的情况，生产就会中断，或者是高价购买或者是不能交货而赔偿巨额违约金，给企业带来巨大损失。与此同时，作为采购人员，必须尽量保持库存为零，从而减少现金占用量和保管费用。

我们的沙盘试验主要分为手工沙盘和电子沙盘。手工沙盘和电子沙盘都是各一个礼拜，主要是给我们练手，熟悉沙盘的全过程，了解各个角色的任务和职责，并且体验团队合作的乐趣。作为采购人员，在物理沙盘中，任务相对轻松，他的时间限制小，而且可以随时采购，及时补给，没有太多规则的制约，也没有库存不足而产生高价购买的担心。

由于种种原因，在物理沙盘中，我组的成绩不是太好。最难忘的是我们要留下来“加班”找出失误：我们整组的成员从早上放学一直讨论到下午上课，激烈讨论寻找沙盘中做错的地方，再次模拟了整个沙盘的流程，并借鉴其他组的建议和教训，制定了好几套沙盘计划，以应对在电子沙盘中的各种变化。在这次讨论中，作为一个采购人员，我进一步熟悉了原材料采购个数的计算方法。 电子ERP沙盘实验中，采购人员的决策与生产的数据必须一致。在CEO的整体决策和市场总监提供的广告订单下，依赖生产总监就生产线及生产设备提供的信息，再根据各种原材料的采购提前期，来确定订购原材料的数量和日期。同时，向财务总监汇报一下所需采购金的数额和日期，根据财务总监的建议，再做一系列调整。例如，第3年第1季度需要下采购订单，订购3个R1和3个R2，出如此类。整个计算过程是相当复杂的，因为P1,P2,P3,P4,的原材料不同，采购提前期也不同。PI的原材料为R1,P2的原材料为R1+R2，P3的原材料为2R2+R3，P4的原材料为R2+2R3+R4。然而R1，R2提前一个季度采购，R3，R4需要提前两个季度采购，这为P3，P4的原材料采购带来困难。另外一个使得计算困难的因素是，在沙盘经营过程中，因为不确定因素的存在，计划赶不上变化，比如计划在下一季度变更新的生产设备或者生产确定数量的P2，P3，但因为基金的不到位或者订单的交付，需要临时改变决策，这时采购原材料的个数也必须随着设备的变更和订单的交付而随时保持变动。为了确保计算的正确性，我和生产总监同时计算，然后对比计算结果。确保了原材料的供应，也减轻了我的压力。在计算过程中，必须保持高度的清醒，认真计算，使得在资金紧张上的情况下，不产生库存积压。给我印象最深的是在第四年，第五年的经营过程中，由于大量的生产线变更，资金的不到位，订单的制约，使得我们临时改变了好几套计划方案，而我必须面对这些变动及时算出所需的原材料，我现在还记得大概在这两年的时间算了四五个原材料采购预测。

而电子沙盘和物理沙盘原理一样，但是电子沙盘只要做好预算工作，在后面的操作中就会比较容易进行。所以我也只要把原料计算好就可以了。因为我们第一年的预算和策略都不全，导致以后的几年里资金周转困难。我们这组在第三年申请了政府融资，勉强能撑过第三年，别这么早破产，往后我们组调整方针，缩减费用，将库存全部卖出，总算撑过艰难的第三年，度过第三年的危险期后，我们一直采取稳健的方针，终于在第四年转亏为盈，资产权益都上升了，所以第五年又可以借长贷，加上流动资金还算充裕，第五年应收款项也充足，所以我们在后面的经营中十分顺利，财务报表编制也十分快速，最后在第六年结束时权益也超过股东资本。

感悟和收获： 首先，这次实验让我深切的体会到：没有小角色，只有小人物。在ERP沙盘实验中，采购人员是最不起眼。作为一个后勤部门，采购总监没有冲锋陷阵、建功立业的机会，只能默默无闻的隐藏在后面。当出现库存不足时，大家才会注意到你，责备整个公司的损失都是采购的责任。所以，这是一个有过无功的职位。但是越是看似不起眼的工作，大家在最后才能了解到他的默默无闻。

同时，本次实验让我体会到了团队精神的可贵。在实验过程中，由于紧张和压力，大家的心理都不是很正常，在说话做事的时候难免会伤害到他人，我们组就出现过几起内部冲突，但是，考虑到公司的整体利益，大家最终都化干戈为玉帛了。在这次试验中，我还要感谢我组的所有成员，由于在电子沙盘中，我一直处于紧张的状况，在我抱怨，失去信心的时候，他们一直包容我，给予我鼓励，使得作为采购人员的我没有给公司造成重大损失。当公司度过一个又一个难关时，曾经的摩擦和龃龉都变成了更加强烈的归属感。 意义总结和建议

ERP沙盘模拟为我们提供了一个了解企业经营的平台，大大激发了我们学习企业管理知识的热情，让我们在乐趣中将所学的知识运用到实践中。在这短短的四天中，我学到了比这一个学期还要多的知识。

采购总监的工作职责范文第2篇

经过ERP沙盘模拟实验，我对企业的运营情况有了更深一层的理解和体会，从中我学到了很多在书本上学不到的东西。在经营的5年过程中，各个公司都有得有失，我们A组的成员各尽其能，通力合作，最终虽然在沙盘中取得了不错的成绩。现在作为采购总监就ERP沙盘模拟实训结果作一下总结。

我们A组分设CEO、采购总监、财务总监、销售总监和生产总监等职位。企业大致的运行流程是：新规划会议、登记销售订单、制定新计划、预算投广告费、材料采购、订单生产、产品销售、编制报表等。我在小组沙盘演练的时候担任的是采购总监一职，采购总监和其他的职务一样是ERP运营中必不可少的一员，它的主要职责是统筹策划和确定采购内容，减少不必要的开支，以有效的资金，保证最大的供应，确保各项采购任务完成，还要调查研究公司各部门商品需求及销售情况，熟悉各种商品的供应渠道和市场变化情况，确保供需心中有数，以免在运行过程中出现原材料短缺的情况，然而引起生产的中断，或者是高价购买或者是不能交货而赔偿巨额违约金，给企业带来巨大损失。而且作为采购人员，必须尽量保持库存为零，从而减少现金占用量和保管费用。这个职位既要跟财务总监商量好采购费用又要跟生产总监商量好产能，只有在大家的团结协作下这个模拟的企业才能很好的运行下去。

在我看来：作为一名采购人员其职责是把好原材料这一关。因为知道整个运作过程都是在生产产品然后卖产品，在生产的时候我们采购就得与生产总监商量好什么时候需要原材料就得提前购买。R1，R2原材料必须提前一个季度订货，R

3、R4提前两个季度订货，这些都得记牢了不然就会延误生产，进而延误交货，如果延误交货就得扣除相应的违约金，这样权益就会降低，我们整个团队就会受到损害。我作为采购总监除了要跟生产总监做好配合之外我们还要与财务总监做好配合，财务总监每年都要做一个财务上的预算，所有进出款项都要一清二楚，我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的，一个企业要运行的好就得有章有序，ERP沙盘模拟也是如此。营销总监跟我们的关系也很重要，每一年初他们都要接一年的订单，一年能生产几个产品我们就要采购多少原材料，这些都是环环相扣的，除了营销，CEO也要很关注采购，就是怕出任何差错。

在这实验中，最令人头疼的就是采购时的原材料什么时候下单，什么时候购买，要购买多少量。我们团队经营的企业一直是主打P

1、P2为主，而这两个产品的原料在采购方面比较简单，我还可以搞清楚。但随着企业的发展，我们企业逐步开始研发P3产品，但是由于我们没有看清规则，导致P3产品开发失败，白白损失了6M。在对于ISO9000的开发上面，我们也是在开发完成后，忘记在第一年打广告，导致还要重新开发，鉴于经营的关系，我们不得不也放弃对于9K的开发，只能稳守区域市场老大地位，主打P

1、P2产品的市场。在此实验中涉及采购这方面的细节有很多，可想而知当采购总监这个职务一定要非常细心。此外，在企业经营中生产线新建时，采购总监还要根据建设期周期来预定原料。由于我们的A组的生产线有手工，半自动，自动之分，这三种生产线有不同的生产周期，这时就得慎重再慎重了，计算好时间，不要出任何小错误了，若是少订了原材料，就会延误生产，严重的话会使我们无法按时提交订单。

经过五年的模拟运营，我们遇到了许多大大小小的问题，在解决这些问题后，我的体会是要理性分析，不能盲目竞争。以下几点，是我在实验中担任采购总监这个角色时的心得：

1.团队协作的重要性。采购总监除了要跟生产总监做好配合之外我们还要与财务总监做好配合，财务总监每年都要做一个财务上的预算，所有进出款项都要一清二楚，我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的，一个企业要运行的好就得有章有序，ERP也是如此。市场总监跟我们关系也很重要，每一年初他们都要接一年的订单，一年能生产几个产品我们就要采购多少原材料，这些都是环环相扣的，除了营销，CEO也要很关注采购，就是怕出任何差错，从这儿看来，团队协作还是非常重要。

2.要准确计算产能，合理选择订单生产。生产需要加工费，企业必须准确计算自身的产能，根据产能和生产所需的费用支出合理选择订单，不能盲目拿订单，导致不能按时完成生产，逾期支付不必要的罚款，超出企业资金预算范围，给企业运营中的资金流动造成困难。

3.根据产能和生产订单合理安排材料订购。由于不同材料的订购提前期不同，因此需要合理安排材料的订购时间，同时对材料的采购费用做好预算，保证企业正常的生产。既要根据实际情况保持原材料的供应充足，又要避免原材料库存过多，做到零库存，避免的过多占用资金。

采购总监的工作职责范文第3篇

1、第一年的经营概况

进行本地市场开拓，ISO9000的资格体系认证，P2产品的研发，争取能够在最快的时间内进入市场站取P1及P2的市场份额。同年，本公司的广告投入是8M，一举拿下第一广告投入量，顺理成章的拿下第一张也是份额最大的订单，并且在年末如期完成订单并交货，拿到应收账款。在生产线的投入方面，两条手动，半自动和自动生产线各一条，以备后期生产之用。由于进行较多的开拓及研发，今年为出现盈利状况。

2、第二年的经营概况

由于上年的市场开发以及ISO9000的资格体系认证，加上P2产品的开发完成，本公司决定进一步进行区域市场的开发。根据上年的本地市场的年销售额，可以优先选择订单，因此在今年，本公司根据自己的产品以及区域投入了相对较少的广告。因为P2产品的研发完成，部分生产线进入转产期，导致最后的产品较紧张，基本没有库存，但同样按时完成订单。

3、第三年的经营概况

在获得优先选择订单的基础上完成订单，但是对于竞争对手的了解较少，没有完全掌握其他企业的市场开发及产品研发进度，本公司在第三年失去了本地以及区域两个市场的年销售额第一，无法优先选择订单，以致最后的订单的销售额下降，根据以上原因，决定加大厂房及生产线投入，为之后发展所用。

4、第四年的经营概况

考虑到之前的资金状况以及市场因素，本公司决定只在本地，区域及国内三个市场发展P1，P2，P3三类产品，不作ISO14000的资格体系认证，由于接到的订单的数量及销售额的限制，本公司决定在本囤积一定的产品库存，以备后用。

5、第五年的经营概况

减少广告投入节约资金，订单质量一般，还完贷款后稍有盈利。最终完成公司建立的预期目标。 实习体会

维持一天半的ERP沙盘模拟终于结束了，在这段实训的日子里，感觉收获还是很多的：时常竞争是激烈的，也是不可避免。但竞争并不意味着你死我活，这就要求企业知己知彼，在竞争中寻求合作。同时，通过ERP沙盘模拟，我深刻认识到全局观念和团队合作的重要性。每个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其职，相互协作，共同实现目标。下面是各角色的实习体会：

作为采购总监的我，从采购总监的工作内容上来看，需统筹策划并且确定采购内容，减少不必要的开支，实现资金的有效利用，按订单量合理采购，保证原材料的最大供应，确保各项采购任务的完成。除此之外，还需调查研究公司原材料需求及订单交货情况，熟悉各种材料的供应渠道和市场变化情况，确保供需心中有数，不断提高业务技能，确保公司的正常采购量。在全球供应链管理时代，链条管理的观念深入推进，这大大重塑着采购管理工作。采购总监作为采购部门的领袖人物，其重要性可想而知，因此，需严肃对待该项工作，做到时刻与CEO保持沟通与交流，时刻关注市场行情，保证原材料的供需平衡。

ERP沙盘模拟使我们深刻体会到了企业在经营中经常出现的各种问题，锻炼

采购总监的工作职责范文第4篇

2、 财务预算。在企业整体目标确定的情况下，财务总监需要同其他部门协作，做好收入类预算、费用类预算等，确定企业现金流入量及现金支出量。在确定企业收入预算及费用预算的基础上，制作企业现金预算以合理安排企业后期运营过程中，除了一些水电、房租、工资、电话费等固定支出之外，诸如各类产品包装、广告投入、宴请客人等一些弹性支出的业务金额额度，同时，对企业后期的现金需求状况作出一总的评价，合理界定维持企业日常运作的现金持有量，及早做好企业的筹资工作。企业在确定各部门费用预算后，就能在一定程度上合理安排企业各项日常活动，具体把握何事该做，何事不该做，从而在最大程度上控制企业现金流出事项，将有限的现金用在刀刃上。与此同时也就在一定程度上完成了创业初期的费用控制工作。

3、 工作计划的制定：企业创业初期及企业正常运作过程中，首先需要明确企业的目标(企业目标一般情况下招中销售额的提高、费用的降低)，然后，企业所有的工作均需围绕着此目标开展，而企业各部门的工作能否顺畅执行，从很大程度上则取决于企业总体目标的分解程度，管理制度《财务总监的工作职责》。 而财务总监的工作则是将公司高层确定的整体目标在各部门中间进行合理分解，下达各部门，同时与各部门进行不间断的沟通，将各类财务指标尽可能合理化，然后再反馈回公司高层，高层通过后，在财务总监的领导下，各部门按照确定的各类标准制定各季度、月度、周计划。而财务总监随之而来的新任务则是定期对各部门的任务完成情况进行考核，根据各部门任务完成情况采取相应的奖惩措施，督促各部门步调一致地朝企业总体目标发展。

4、 财务总监要做好销售的督促工作。此项内容实际上属于上述内容中的一部分，现单独提出，以突出对销售工作的重视：财务总监在与市场部老总协商确定市场部的销售任务后，应根据其月度等的销售任务及销售费用的控制额度等的完成程度，及时对其做出考核，在适当的时机，以适当的方式督促其不断向所定的月度目标等靠拢，使公司产品及时售出，资金及时回笼。

5、 人员绩效考核：创业初期，企业对员工的奖励，主要应采取一些短期行为，通过直接规定某些事如何做会得多少奖励，否则会得多少惩罚等规范员工行为，如此实行一段时间后，将使员工行为尽早步入正轨。待企业运作正常后;财务总监再协同人力资源部及其他部门或人员，确定员工长期绩效考核体系，将员工的日常表现与员工的年终奖金及员工的晋升等联系起来，促使员工长期性努力工作。

采购总监的工作职责范文第5篇

对于代理公司而言，项目总监这个岗位绝对是一个实力派+实权派的角色，能够达到项目总监的高度，基本上就可以认定为那个项目的营销From EMKT.com.cn操盘手，代表公司全权运营、操作一个甚至几个项目。

项目总监是真正能够拿到高薪酬的岗位，而且几乎可以视作代理

“出身”往往分为两大类：

则从专业总监的位置上直接转任具体的项目总监;

2因为已经有比较丰富的盯盘经验，并在跟随原先项目总监的过程中获得了较大的成长，故而能够在新项目中担当更高层次的职务，而且，从未来的发展趋势看，大部分项目总监都将从这部分人群中产生。

不过，想当上或说当好一个项目总监是不容易的，我一直有这样一个观点：看一个代理公司能做多大，关键就看其有多少位项目总监、

却去盲目扩展，往往会进

入“偷鸡不成蚀把米”的窘境。

以下是我总结的项目总监的各项工作范畴：

第一部分、接盘前期

这是一位优秀项目总监最理想的前期工作，即指从项目前期接洽便开始介入，直接以未来合作成功后、准项目总监的身份出现。

从前期提案就介入合作有两大益处：一是比较便于获得未来甲方的深度认可，前期已经混熟了，可以大大降低未来沟通中的磨合成本;二是可以深度理解一个项目，尤其是在前期与甲方的沟通中吃透甲方对项目的预期目标。

第二部分、全程操盘

相对来说，大部分项目总监都是在公司接盘之后、

方才走马上岗的。一个合格的项目总监在项目全程操作过程中有三个大方面的工作要完成，或说是带领、督导属下和团队共同完成。

一、专业操盘

作为项目总监，所负责项目的全部方案和文件都必须由总监来主笔或主导带队完成，在呈报公司领导和甲方之前，项目总监就是全部方案的终审者和所有文件的定稿者。同时，项目总监也是一个项目所有执行类工作的最高执行人和督导者。

1、团队建设：根据项目情况和总监自身的工作能力与范畴，最终确定项目的管理架构，总监一般下辖策划经理、

案、副专等，但有些岗位可以剔除。

2、市场研究类工作：持续进行区域市场研究与竞争对手分析，并定期完成报告后上报公司和甲方，大多为“月报”形式;这是一项贯穿操盘全程的工作。

3、项目营销方案制定与执行：A、、季度、月份营销计划;

B、项目定位(市场定位、价格定位、目标客户群定位等)、操盘模式、销售模式、入市时机、推盘步骤与产品组合、价格策略、促销策略等;C、项目各阶段营销总结与分析，进入正常工作程序后，项目总监负责带队完成的阶段性汇报文件包括周报、月报、半年报、年报等四类。

4、项目推广方案制定与执行：A、核心卖点提炼、统筹策划、安排项目的推广策略、

广、公关行销、SP、PR活动策划方案制定等;B、定期制定阶段性推广计划，包括“工程线”的开工奠基、封顶、开盘、认购、样板间和样板区开放、交房入伙等活动，以及“时间线”的五

一、十一促销、元旦、圣诞节活动等;C、与项目相关的所有的广告创意、设计和文案制定，包括电视电台广告创意、各类宣传物料、平面广告的文案及设计、新闻宣传、营销中心更新布置、楼体广告等。

5、销售管理与督导(主要是督导专案经理)：A、完善各类销售

现场管理等;B、根据项目实际情况，制定出系统化的销售管理文件，包括标准说辞、答客问、接待程序、销售现场管理表格、客户分析和客户资源管理等;C、并且要根据项目最新进展，随时调整相关销售道具和销讲内容。

二、内部管理

1、对接公司上级：定期(一般为每周)或及时向公司汇报项目和甲方的最新动态、最新要求，汇报项目操盘的具体进展和相关建议，及时提醒领导对接甲方或保持适当的出面频率，项目中的突发问题或自己解决不了的问题要第一时间汇报领导等。

2、项目部全员管理：贯彻企业文化并组织小团队活动，及时告

之公司动态;审阅项目部成员的各类汇报文件，及时发现问题;与大家保持良好的沟通、定期谈话，及时向公司领导反馈员工的心理动态和实际要求;组织并参加项目部的各类会议;本项目若有人员需要调整，要及时向公司上报增加或删减人员的建议;各岗位的考核;培养和发现人才，最好的项目总监是能够带出一个或两个新项目总监的人。

3、文件、资料汇集管理：跟项目有关的全部各类文件要统一管理好。

三、客户对接

1、沟通和公关：根据约定定期与甲方召开例会或沟通会，负责向甲方同级人员呈报各类方案和文件;与甲方相关人员保持良好的沟通和对接状态。

2、财务结算：每月与甲方对接人核对业绩，根据约定结算佣金等费用。

3、外部对接：与项目操作相关的各合作单位的对接与沟通，与规划、设计、建筑、监理、媒体、广告等关联企业保持良好的沟通状态。

第三部分、业务拓展

采购总监的工作职责范文第6篇

“财务总监”职务描述 职务名称：财务总监 直接上级: 总经理

直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、 库管部经理、财务总监助理

本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作 工作责任：

一、业务职责

1、了解在当前销售策略下的市场状况;

2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

3、参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

4、负责重要内审活动的组织与实施。

5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。

6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。

8、按规定审批从银行提现金的作业。

9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。

11、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。

12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。

13、组织做好保密工作。

14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。

二、管理职责

1、组织建设

(1)、参与讨论公司部门级以上组织结构; (2)、确定下级部门的组织结构;

(3)、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。

2、招聘及任免 A、用人需求

(1)、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认;

(2)、确认直接下级提交的用人需求(含岗位职责和任职资格)，并提交总经理确认。 B、面试

(1)、进行直接下级岗位的初试;

(2)、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定; (3)、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理

(1)、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认;

(2)、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。

3、培训

(1)、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认; (2)、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。

4、绩效考评

(1)、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认;

(2)、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法;

(3)、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。

5、工作沟通 (1)、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级;

(2)、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级;

(3)、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。

6、激励

(1)、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认;

(2)、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。

7、经费审核与控制

(1)、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性; (2)、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。

8、工作报告

(1)定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。

9、表现领导能力

(1)、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作; (2)、有办法提升下级的工作效果和工作效率; (3)、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。

浅析财务总监委派制及其运用

所有权与经营权分离是现代企业的基本特征。而两权分离则导致另一个突出问题，就是所有者主体缺位与经营者行为失控并存。在现代企业集团中，也存在母公司如何解决子公司所有者主体缺位与经营权失控、子公司经营者滥用职权、牟取私利、独立专行、效率低下、资源损失浪费严重等财务问题。母公司的核心和本质问题，其实就是利益问题。在这一问题上，可能引发的最大矛盾是子公司以局部利益最大化取代母公司整体利益最大化，也就是通常所说的集团管理目标换位或子公司管理目标的逆向选择倾向。产生这一矛盾的根源在于子公司利益的独立性及其与母公司整体利益的非完全一致性。因此，在分权管理体制下，如何消除子公司管理目标的逆向选择倾向，就需要我们进一步探索。 因此，如何有效地实施母公司对子公司的财务监控则至关重要。放权必受控，即当母公司发现分权能激发出更大的潜在优势时，在进行权利下放给子公司的同时，就更应加强对其财务的控制;否则，一旦控制不到位，那么分权的潜在优势越大，潜在的损失也就更加严重。基于上述考虑，在财务集权与分权融合的过程中，母公司采用财务总监委派制这一控制方式来加强对子公司的财务监控。 1 财务总监委派制分析

财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。依据财务总监的职责范畴，通常分为三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。 1.1 财务监事委派制 1.1.1 定义及其职责

财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。

财务总监作为母公司在子公司的监督代表，主要是为了保护其法人财产所有权利益，是一种财务监督的性质，因此称为子公司的财务监事，其主要职责主要表现在：

(1)检查、监督子公司的经营方针、管理政策。特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效。 (2)对子公司所做出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体战略与政策、目标或章程的重大决策(通过母公司)行使批准或否决权。

(3)财务监事有权要求子公司对其认为有重大缺陷的决策项目进行重新论证并复议。

(4)对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正。

(5)行使对子公司重大的例外事件的决策处置权。 (6)母公司赋予的其他决策监督权。 1.1.2 优点及其缺陷 财务监事委派制的实施，在很大程度上弥补了在权力下放时子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷，这对于规范子公司经营者的行为，使其既能在注重自身局部利益的同时，也能维护与保障母公司产权利益最大化目标的实现。当然，财务监事委派制也存在着下列一些不足：

(1)只是一种财务监督与约束机制。在两权分离的现代企业制度下，母公司对子公司的财务监督机制无法代替子公司的财务决策机制。另外，由于子公司与母公司利益的非完全一致性，极易使子公司对财务监事产生排斥倾向与防范心理，给彼此间信息的沟通与协作带来许多障碍。因此，单纯的财务监事委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性，还必须通过选拔、聘任、解雇、激励等机制，才能对子公司的经营者实施有效的全方位的激励与约束。 (2)不能正确评价财务监事的工作业绩。由于财务监事并不直接介入子公司的日常经营管理事务，因而对经营者的管理决策后果并不负有直接的行为责任。另外，鉴于财务监事的个人收入与子公司的经营业绩并不直接挂钩，在母公司对其工作业绩缺乏合理、准确的评价标准的条件下，也就很难激励财务监事对子公司实施积极的、卓有成效的监督。

(3)财务监事成功与否，还与其自身的知识结构、职业操守及素质能力密切相关。这对能否与各部门进行有效地沟通与协作，及时、准确、高效地获取子公司的各项财务信息，以便为母公司甚至子公司的管理决策提供信息支持也有着决定性的影响。准确地讲，财务监事委派制掺杂着相当程度的“人治”而非“法治”性质。

1.2 财务主管委派制 1.2.1 定义及其职责

财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。较之以监督机制为特征的财务监事委派制，它主要体现了一种财务决策机制。

财务主管同时兼有子公司经营者助手与母公司经营者代表的双重身份与职责。除了要接受子公司经营者的直接领导，主持子公司日常财务管理工作外，还要从母公司总体的管理政策、目标与章程出发，对子公司及其经营者的决策事项或决策行为作出符合性判断。如果财务主管确认子公司的决策项目或经营者的决策行为存在重大缺陷，偏离、违背甚至损害了母公司的整体利益时，有权要求子公司的经营者进行纠正，以确保母公司的整体利益不受损害。 1.2.2 优点及其缺陷

综上所述，对子公司委派财务主管，不仅缩短了母公司与子公司信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制，促使母公司管理政策、管理目标以及制度章程得以贯彻落实与严格遵守。另外，由于财务主管直接参与子公司的经营决策，对子公司决策管理的后果负有相当程度的行为责任，因此也就为母公司对其工作业绩的考核提供了较为合理、准确的依据。

虽然该委派方式有不少优点，但同样其缺陷也很明显，主要表现在以下方面： (1)具有相互牵制的双重身份。

财务主管作为子公司经营者的助手，需要接受并服从子公司经营者的直接领导;而同时作为母公司的代表，又需要站在母公司的角度对子公司经营者的管理决策实施再管理与再决策的职责。在这一方面，无论是对于子公司的经营者或是对于财务主管都是两难的，极易出现以下几种情况：

①各自为政，对立不统一。容易导致子公司经营者管理秩序混乱，失去了财务主管委派制的本来意义。

②财务主管凭借 “钦差大臣”的身份凌驾于经营者之上，严重影响子公司的正常经营业务。尤其是当财务主管存在职业品质缺陷，或母公司对派出的财务主管缺乏有效的监督措施，或财务主管上层关系密切的情况下更是如此。一旦出现这种情况，不仅侵害了子公司的合法利益，还可能导致财务主管凭借母公司的名义独断专行，从而妨碍子公司决策管理的正常实施。

③财务主管屈从于子公司经营者的意志而听之任之，甚至不惜损害母公司与子公司的利益而弄虚作假，欺上瞒下，相互庇护，进行个人利益的交换，以致造成公司“内部人控制”的危险局面。

④由于子公司与母公司之间利益的非完全一致性，一旦子公司业绩不佳，极易为子公司经营者推卸责任提供借口：经营失败是总部直接干预所致。 (2)只是一种财务决策机制。 财务主管委派制不属于财务监督范畴，而是一种财务决策机制。因为作为子公司决策管理高层的行为人之一，财务主管不可能对自身的行为实施真正意义上的监督。而对子公司的经营者管理决策的后果，财务主管也有着不可推卸的直接责任。因此，其监督的有效性显然是值得怀疑的。 (3)对财务主管缺乏有效激励。

如果财务主管的个人利益与子公司的业绩并不直接挂钩，显然难以充分激发其参与子公司决策管理的积极性与责任感;但倘若直接联系子公司的业绩对财务主管实施考核与奖罚的话，也会出现一个新的问题，即财务主管基于个人利益的考虑而竭力谋求子公司管理目标的最大化，忽略甚至不惜舍弃母公司整体利益，产生管理目标逆向选择等问题。 1.3 财务监理委派制 1.3.1 定义及其职责

财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。

财务监理既要对子公司实施财务监督职能，又要进行子公司的财务管理决策。 1.3.2 优点及其缺陷

主观意愿上讲，财务监理委派制可以弥补单一形式的财务监事委派制和财务主管委派制各自的缺陷，实现财务监督机制与财务决策机制协调统一的目的，但现实中是自相矛盾的，这点从前面的分析中可以得出结论;如果对子公司分别委派人员担负财务监事和财务主管职责，从理论上可能是行得通的，但如何解决财务监事委派制与财务主管委派制各自固有的缺陷，以及怎样拟定财务监事与财务主管彼此的行为规范与职责界限，消除可能的抵触，使二者达到既能相互约束制衡，又相互沟通协作等问题，还有待于进一步的研究和探索。 1.4 财务总监委派制的综合优点

通过以上的分析，可以得出财务总监委派制主要具有以下几个优点： (1)可以快速、准确地获取子公司的内部信息

在现行财务报告披露制度下，企业对外披露会计信息是有时间性的，如果子公司弄虚作假，母公司也只能在会计报表披露之后才能了解到，这种滞后的监督有时在经济上已失去了意义。而实行财务总监委派制，在时间上能保持同步，从而为母公司及时、准确地获取子公司的内部信息创造了有利条件。 (2)有效地降低母公司的监督成本

这里的监督成本主要包括两个方面：一是母公司为获取子公司的内部信息所开支的费用，如专设机构经费、专职人员工资及各种福利等;二是由于监督滞后，子公司的损害行为已经给母公司造成的经济损失。在传统的监督方式下，由于信息的不对称，子公司给母公司造成的经济损失往往无法挽回，所以这种监督的成本是相当高昂的。但在财务总监委派制下，除了能提高会计信息的可靠性之外，更为重要的是财务总监人员能将子公司的损害行为及时向母公司报告，从而避免更大的经济损失。当然，向企业委派财务总监，也要有一定的费用，但相对于这种监督形式所带来的利益而言，这种监督的成本实在是微乎其微。 (3)进一步完善公司的治理结构

完善的公司治理结构，应该是在明晰产权基础之上的“三权”分立，即决策权、监督权和经营权各司其职、相互制衡的运行机制。但在我国现行企业中，即使是一些比较成功的现代企业集团，监事会也几乎形同虚设。这也是我国企业外部监督弱化、内部财产运行失控的一个重要原因。财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督使命，实际上就是承担监事会的有关监督职责，解决了所有者监督缺位的问题，这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。 2 财务总监委派制的运用

企业集团在实际工作中运用财务总监委派制，应结合自身情况，灵活而不失原则的加以运用方能取得实效。笔者曾在2005年初，经集团公司董事会任命，成为集团公司下属控股子公司――芜湖公司的财务总监，代表董事会掌控财政大权。当时芜湖公司财务费用失控、账物失真，成本失控，年年亏损，董事会希望通过财务总监来扭转该子公司所面临的不利局面。作为财务总监，笔者和芜湖公司员工一起利用其现有资源，合理调整其组织机构，并根据集团公司的财务制度，结合公司现状，制定了一系列相关的财务规章制度，使得公司财务管理得井然有序，不但账物清楚，而且一年中公司节约非生产性支出近50余万元，配件采购成本下降3.2%，在全年近8000万的销售收入中，实现净利润120余万元，成本控制效果相当明显。

因此，对于母公司如何有效地对子公司进行财务监管，笔者认为应该针对各财务总监委派制的优缺点，尽可能地扬长避短，可以从以下几个方面来进行。 2.1 明确财务总监委派目的

向子公司委派财务总监之前，首先要明确目的是什么?如果侧重于适时了解子公司的财务状况及监控其财务活动，那就委派财务监事;如果需要参与子公司的财务决策，那就委派财务主管;如果需要同时达到实施监控和参与财务决策的目的，那就委派财务监理。但不管是委派哪种类型的财务总监，其目的主要就是监督子公司财务活动的合法性、合规性和有效性，从而达到投资效益的最大化;同时能及时准确地了解子公司的财务经营状况，实时监控其各项费用支出。因此，集团公司进行财务总监的委派，需要有明确的目的，并且能将这一目的具体化，细化，从而为财务总监完成工作确定方向。 2.2 明确财务总监职责

集团公司在派出财务总监之前，除明确其目的外，还要明确其相关的职责。笔者认为，财务总监的职责一般来说主要有六个：

①领导和组织好本部门相关工作，适时监控财务状况。日常账务处理由财务部长或主办会计负责审核，由财务总监审批;

②参与经营管理，辅助子公司总经理，积极主动地和公司各部门及时沟通、相互协作;

③随时与集团公司财务中心保持联系，特别要与集团公司董事长保持联系，并随时汇报工作情况;

④要及时传达并执行集团公司相关政策、方针，与集团公司保持一致; ⑤与外界相关部门保持良好关系，如工商、税务、银行等，必要时可以寻求他们的帮助;

⑥在集团董事会授权范围内，除涉及重大经济事项的决策由财务总监和子公司总经理联签外，财务总监不能干涉企业正常的经营活动。 2.3 保持财务总监相对独立性

母公司要做好对子公司的财务管理，在委派财务总监后，要全力支持财务总监的工作，其中重要的一点，就是保持其相对独立性。财务总监只对集团公司董事会负责，对投资者负责，既不由集团公司其他部门控制，也不隶属于子公司管理层。这样才能让财务总监放开手脚，不受外来因素的干扰，从而较好地实现其目的。 2.4 对财务总监的再管理

作为企业集团的老总，不要以为对子公司派了财务总监就万事大吉了，实际效果究竟如何，除因人而异、因事而异外，还必须对财务总监本人进行再管理，这既是对公司的财产保护出发，也是对公司人才的保护。具体说来，主要有以下几个方面。

2.4.1 详读财务总监每月提供的财务报表

要详细阅读财务总监上报的每月财务报表和其他财务情况说明，从书面上确认子公司目前的经营情况，财务状况，存在的主要问题，以及其改变情况。这些信息有助于集团公司更好地通过财务总监监控子公司的财务情况，从而实现其监控目的。

2.4.2 多方询问子公司的相关人员

企业经营错综复杂，由于工作性质、人员素质、能力的不同，财务总监也有不熟悉的方面，不可能面面俱到。因此作为企业集团的老总，需要不定期地了解财务总监的实际工作情况和子公司的实际经营情况。经过多方询问不仅可以了解到更多关于子公司较为真实的状况，还可以督促、指导和帮助财务总监顺利地开展工作。

2.4.3 要实行走动管理

作为集团公司的老总，需要定期或不定期地到子公司视察，对财务总监实行走动管理。对集团公司委派的财务总监，虽然需要一定的信任，但也可能有个别财务总监经不住利益的诱惑，做出损害集团公司利益的事。而老总的走动管理可以及时提醒财务总监保持高度的警觉，这对集团公司的财产、人才保护都是一个很好的措施。

2.4.4 制定并完善奖惩激励机制

所谓“无规矩则不成方圆”，大到国家，小到企业，在治理上都需要一套相应的管理机制，在业绩评估、绩效考核上也要有相应的奖惩激励制度。企业集团对财务总监要正确评价、奖罚分明。合理的激励机制能提高财务总监的工作热情、积极性，从而使集团公司有效地监控子公司的财务状况，实现委派财务总监的目的;而不合理的评价和奖罚则会严重打击财务总监或其他相关人员的积极性。因此，集团公司非常有必要制订与财务总监委派制相关的激励机制，从而保障其有效实施。主要从以下三个方面着手： (1) 素质评估

虽说企业经营需要各种各样的人，但就财务总监这一职务来说，“做事先看 做人”确是非常重要。人的专业技能、业务水平可以通过培训提高，但道德素质却不易改变。因此，作为企业的高级管理层，特别是关键岗位的财务总监，职业操守就显得尤为重要。作为企业集团的老总，一定要选用德才皆备、知识面广的人员作为财务总监的首选。 (2) 指标量化

针对财务总监业绩的考核，可以通过各种具体指标的细化来衡量其工作的业 绩。这些指标可以和纵向和历史数据比，也可以横向和其他子公司或同行业企业的业绩比。当然，制定这些指标时，一定要切合实际，不能好高骛远，否则也会打击财务总监的工作热情和积极性。 (3) 综合评定