测量系统分析grr范文

测量系统分析grr范文第1篇

但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。

而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。

随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面， 王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期!早知这样才不会让你改呢!”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。

从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢? 【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题?

【问题2】 请说明上述情况可能会导致什么样的后果? 【问题3】 请说明完整的变更处置流程。 参考答案 【问题1】

请说明上述情况中存在着哪些问题? 答：

1.没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。 2.项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。

3.项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。 4.项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。 5.项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。 6.没有做好版本的控制管理。 【问题2】 请说明上述情况可能会导致什么样的后果? 答：

1.没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。

2.没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。

3.在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定

的项目约束内完成。 4.在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。

5.在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。 6.缺乏版本管理，会导致项目版本失控。 【问题3】

请说明完整的变更处置流程。 答：

变更处置流程一般按照以下几点来操作：

第一步：申请。需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。 第二步：评审。提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。 第三步：批准。变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。 第四步：实施。按照变更通知实施变更，实施的做好监控。 第五步：评估。实施完成后，评估变更结果。 第六步：记录。把变更过程记录存档。 ---

某电子政务项目涉及到保密信息;【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因;【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目;【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲;参考答案;[问题1];请简要说明发生上述情况的可能原因;答：;

1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制;

2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限;

3、项目的管理没有各种计

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题1】 请简要说明发生上述情况的可能原因。

【问题2】 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行?

【问题3】 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

参考答案

[问题1]

请简要说明发生上述情况的可能原因。

答：

1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。

2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员;。

3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施;

4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制。

[问题2]

简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行?

答：

首先，项目经理要求要有足够的授权，以履行自己的职责;

其二，对项目的现状作出一个整体的评估，按照目前人员的资源情况，重新调整各项计划，给出在项目的时间、成本、质量均能满足用户要求的前提下，所需要的人力资源情况，并对项目进行有效的跟踪和控制;

第三，加强与上层领导的沟通，确保项目完成的最低资源情况;加强与项目干系人，特别是与用户的沟通，使之能接受目前的项目的各种计划和控制;

第四，加强内部的项目控制力度，对项目的各项变更进行严格的流程控制，以保证项目的顺利完成。

[问题3]

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

答：

1.针对多个项目之间的资源冲突，需要引进项目的组织级管理。建立项目管理办公室，统一协调各项目资源，提高项目的管理能力。

2. 当多个项目之间的资源产生冲突时，可以采用如多项目管理、项目成组管理、项目组合管理及大型及复杂项目管理等方法进行管理。根据项目的优先级、项目各阶段的资源需求情况等从整体上来对各项目的各项资源进行平衡。

3.将项目的各种计划做细做全，将资源的需求分解到工作包。优化项目的活动图，提高资源利用效率。

4.采用全部或部分外包方式实施项目。

马先生是XYZ信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。刘先生是甲方负责该项目的项目经理。一次，马先生邀请刘先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击XYZ公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。马先生感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给刘先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。

【问题1】请说明这件事为什么发生?团队建设出了哪些问题?

【问题2】如何解决这件事情?

【问题3】如果马先生同时负责多个同样的电子政务项目，这些项目只是甲方不同，他应该怎么组织多个电子政务项目的团队建设?

参考答案

问题一

1、项目经理缺乏威信。

2、公司内部的激励机制和人力资源管理和员工的期望存在很大差距。

3、缺乏适当的团队建设活动，团队成员互相缺乏沟通和团结

4、缺乏适当的团队管理方式，项目经理对团队成员的工作情况和思想状态未能及时掌握。缺乏冲突管理或冲突管理不当

5、.在项目的监督和审核机制上存在严重问题,没有对各个模块进行很好的监督

问题二

1、开展增加团队沟通和凝聚力的团队建设活动

2、采用多种方式，加强对项目团队管理。

3、按照沟通计划，与客户积极沟通，提供必要的测试手段和测试方案。

4、改进团队的激励体制,优化人员和组织架构，必要时对团队成员进行调整

5、争取更多支持和资源。

问题三

1、注重团队管理

2、注重团队建设

3.优化管理机制和监督机制

4.优化激励机制

A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。 根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。

M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。

【问题1】 从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。

【问题2】 请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。

【问题3】 请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。 参考答案

问题一

1、现有组织结构存在多头领导、项目资源分配与项目优先产生冲突。

2、公司和职能部门缺乏适当的激励机制和约束措施

3、项目经理缺乏必要的团队建设措施

4、项目经理未能选择到合适的项目成员，核心模块只有单人负责

问题二

1、加强团队建设，以提高团队凝聚力和工作效率。

2、采取适当的激励措施来提高员工工作积极性

3、与高层进行沟通，争取更多授权。

4、加强管理,建立良好的激励机制 问题三

1、项目经理和职能经理在选择团队成员时要充分考虑环境和组织因素

2、加强公司组织过程资产的管理

3、加强沟通工作，争取支持

4、改进组织结构。

A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。

某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改 JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。

经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为 P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。 【问题1】 请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。

【问题2】 请简要叙述需求管理流程的主要内容。

【问题3】 请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。

参考答案

问题一

1、需求理解模糊，定义不准确。

2、未进行需求分析和需求验证。

3、未做好需求管理工作。

4、缺乏有效沟通。

问题二

1.制定需求管理计划。 2.求得对需求的理解。

3.求得对需求的承诺。

4.管理需求变更。

5.维护对需求的双向跟踪性。

6.识别项目工作与需求之间的不一致。

问题三

1、完成需求定义、需求分析、需求验证。

2、建立各方干系人参与的需求管理和沟通管理流程。

3、加强整体管理，制定计划，指导与执行研发计划。

4、维护对需求的双向跟踪性。跟踪监控计划执行情况

A公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位(甲方)研发ERP系统。

A公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。

经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。

[问题 1] 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

[问题 2] 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

[问题 3] 为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

参考答案

问题一

1、缺乏范围管理

2、缺乏变更管理和需求管理

3、合同中没有明确规定项目范围、项目边界

4、缺乏干系人管理

5、无项目无质量控制

问题二

1、细化合同，明确项目范围、边界;

2、成立变更控制委员会，加强变更管理;

3、对阶段成果进行验收确认

4、加强沟通，促进客户参与。

问题三

1、进行组织项目管理体系建设。

2、加强项目整体管理，做好项目计划。

3、加强项目范围管理，明确项目目标。

4、加强沟通管理和项目干系人管理。

加强变更管理。

某企业ERP建设项目经国家主管部门批准立项，建设;1.依法经本市工商部门注册的合格法人2.工商银行;3.必须具有计算机信息系统集成一级资质证书;4.必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经;8.近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件;A公司是一家开发ERP系统的软件公司，但是没有计;C公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息;【问题1】请说明招标

某企业ERP建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金，配套资金和单位自有资金。按照有关规定，该企业委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位，招标公告中对投标人资格提出如下要求：

1. 依法经本市工商部门注册的合格法人 2. 工商银行的信用等级为A 3. 必须具有计算机信息系统集成一级资质证书

4. 必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理 5. 完成过三个以上(含三个)ERP的计算机信息系统集成项目 6. 对本项目所需的主要软件拥有著作权 7. 近两年运营状况良好，无亏损记录

8. 近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件

A公司是一家开发ERP系统的软件公司，但是没有计算机信息系统集成资质证书;B公司是一家从事计算机信息系统集成业务的公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是从来没有进行过ERP项目，于是A、B两家公司决定组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

C公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息系统集成一级证书，其属下的软件开发公司从事ERP开发两年以上，完成过三个以上的类似项目。D公司是一家上市印刷企业，因经营不善造成严重亏损。C公司以购买股权的方式，成为D公司的控股股东，后来又以资产置换的方式将软件开发公司的全部资产置换到D公司。由于D不具备投标人资格，C公司决定单独投标，并与D公司签署协议，拟在中标后将项目整体转包给D公司。 【问题1】请说明招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的，哪些是违法的。 【问题2】A、B两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定 【问题3】C公司的做法是否符合有关的法律规定。 参考答案 问题一

本题目考察采购管理中的招投标问题

由于该项目使用了国家技术改造专项资金，因此必须依法进行招标。并且按照公开找投表规定，不得进行地区和部门限制。要求“本市工商部门注册”是违法的。除此之外的其他要求都是合法的。 问题二

组成联合体投标要求联合体各方都必须具有承担招标项目的能力和相应资质。并且联合体的资质由资质等级较低的单位确定资质扽高级。因此两公司组成联合体也不具备招标文件对投标人资格条件的规定。 问题三

C公司虽然具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是他的系统集成部已经被置换到D公司，已经不具备承担系统集成能力。因此，C的做法是部符合招投标法有关规定的。 李某是某A公司一位参加工作8年的高级软件工程师，工作经验丰富，在公司里很受领导器重。公司此时赢得一份三千万合同，李某被任命为项目经理。李某与职能经理一起为这一项目配备了现有的最好人员，大家都是一起工作多年的同事。但是高级技术经理这一职位空缺，于是公司从竞争对手那里挖过来了小丁。小丁有20年的工作经验，薪水标准很高。 李某对小丁的工作特别关注，进行了几次面谈，然而会谈时几乎总是李一个人说话，建议项目怎样设计，完全不理会小丁的意见。于是丁质问李为什么总是检查他的工作多于其他工程师。李说，我不必要检查他们的工作，我了解他们的工作方式，你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方式，因为这里可能与你以前的工作方法不同。

丁向李提出他有一个创新设计方案，能降低系统成本，然而李却说，尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要故作高深，要做好基本的过程设计。

丁为李对他的方式感到苦恼。认为李在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是软件工程师。并且对于软件设计，自己忘记的比他知道的还要多，他说的软件设计方法早都已经过时了。丁打算向职能经理报告这一情况，心想早知道是这个样子，怎么也不会来A公司。 【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因

【问题2】你认为高级项目经理应该如何指导和帮助李某 。 【问题3】如果你是项目经理，你将如何处理上述问题。 参考答案 问题一

1项目经理不合格，从项目经理的职责，角色，能力和素质上展开。 2项目组缺乏一个有效的沟通计划

3在人力资源的管理上也存在问题,总经理在组建项目团队的时候没有仔细考察小李是否能够胜任项目经理这一职责

4小丁应该掌握沟通原则，尝试先与项目经理小李进行沟通,在没有与小李进行沟通前而向职能经理汇报是不明智的做法. 问题二

1要小李转换角色 2对小李进行指导和培训 3建立项目体系 问题三

1定义项目团队成员各自的职责,确定管理协调人、技术负责人等,各人专注于自己的职责。 2建立团队沟通计划,建立沟通原则，重视团队成员之间沟通的重要性，充分信任团队成员的意见 3建立项目文档评审制度,技术事宜采用评审方式,不由一个人的意见决定方向。 4对于小张的问题,,将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通,采用非正式的沟通方式进行沟通。

A公司是一家物流公司，由于业务的发展，以前采用手工处理业务的方式已经显得力不从心。因此公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业。项目经过前期的一些工作后，公司任命李某为该项目的项目经理，李某组建了项目团队，并且根据项目前期的情况，开始进行项目计划，初步项目进度计划如下 【问题1】

假如你是项目前期负责人，在接到任务后，你将如何启动项目 【问题2】

作为项目经理，你认为项目进度控制中的重点是什么?请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。 【问题3】 假如公司要求提前完工，作为项目经理你将如何处理? 参考答案 问题一

1识别项目需求 2解决方案的确定 3项目可行性分析 4项目立项 5项目章程的确定 问题二

项目进度控制中的重点是管好关键路径上的任务。 甘特图与网络图的区别

甘特图简单、清晰、形象、易懂、使用方便。 可以直接在图中进行各项资源需要量统计。 一般用于比较简单的小型项目。但是不能系统表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析。

1网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体，能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关系(紧前紧后关系);

2能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目抢工; 3能够从许多可行方案中选择最优方案; 4便于进行合理的进度调整;

5利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资源，已达到降低成本的目的; 6能够运用相应的计算机软件，方便快捷的进行网络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。 问题三

1对近期内即将发生的活动进行控制 2关注工期估计最长或预算估计最大的活动 3加班或追加人员 4更有经验的成员 5外包或缩小范围 6变更操作或施工方法 7分解任务或重排任务 8加强沟通与知识共享 9实行变更控制与版本管理 试题十 小张是某项目的项目经理。项目组主要有4个人，其中三个都是很强势的人。由于他参加工作时间短，对业务和技术都不很懂，所以他平时就什么都不敢说也不敢管。并且，很强势的3个人都不是全职做这个项目。

这个项目涉及的技术大家都没有人用过。因此大家一起讨论，然后详细设计， 每个人分一块来写，项目经理收齐后合并成一份文档，交给领导审批。开发时，再打乱分下来一人开发一个模块。由于部门今年内增加了很多规章制度，要求文档要齐全，格式要标准，并且要经过技术委员会审批。因此当这一切做完，已经到年中了。然后架构师开始搭开发框架，成员开始开发。开发时碰到一些问题： 1)使用的新技术我们都不熟;

2)详细设计文档不够详细，需要不断地询问;

3)项目经理不统一项目开发标准和管理项目事项。 4)每个人都有其他事情不断地打断开发。 【问题1】 分析发生上述问题的原因?

【问题2】 根据你的经验，就上述问题谈谈你的解决方法。 【问题3】 请你阐述信息系统项目管理的基本过程。 参考答案 问题一

1项目经理不具备任职能力 2人力资源规划不合理 3缺乏项目整体管理 4没有制定相应的项目管理计划 5团队建设与团队管理每做好 6没有制定沟通管理计划，并实施 问题二

1转换角色，加强学习，增强工作能力，争取授权和支持

2规划项目核心人员，依据沟通管理计划，分析干系人需求，加强干系人管理 3加强项目整体管理，制定项目管理计划

测量系统分析grr范文第2篇

1 谐波的产生与危害

1.1 谐波产生的原因

谐波产生的根本原因是非线性负载如高压直流输电系统、变频器、电弧炉、电动机车等的应用, 造成电网中的谐波污染、三相电压的不对称性。由于上述负荷的存在, 使得电力系统中的供电电压即便是正弦波形, 其电流波形也将偏离正弦波形而发生畸变。当非正弦波形的电流在供电系统中传输时, 将迫使沿途电压下降, 其电压波形也将受其影响而产生不同程度的畸变, 这种电能质量的下降会给电力系统和用电设备带来严重的危害。

1.2 谐波的危害

谐波对电力系统的危害主要表现在: (1) 谐波使公用电网中的元件产生附加的谐波损耗, 降低发电、输电及用电设备的效率。 (2) 谐波影响各种电气设备的正常工作。 (3) 谐波会引起公用电网中局部的并联谐振和串联谐振, 从而使谐波放大, 引发严重事故。 (4) 谐波会导致继电保护和自动装置误动作, 并使电气测量仪表计量不准确。 (5) 谐波对临近的通信系统产生干扰, 轻则产生噪声, 降低通信质量;重则导致信息丢失, 使通信系统无法正常工作。

2 电力系统谐波分析理论和算法 (FFT)

在实际非正弦周期信号的测量中, 一种方法是基于连续信号的傅立叶级数的谐波分析;另一种是采用离散傅立叶变换。而快速傅里叶变换算法 (FFT) 是可以将一个长度为N序列的离散傅里叶变换逐次分解为较短的离散傅里叶变换。

2.1 电力系统电压或电流的傅立叶变换

该电力系统中电流电压信号可用一个周期函数来表示, 即

电力系统中电流电压信号一般都满足狄里赫利条件, 因此可以分解成如下形式的傅立叶级数:

或

其中

由上式可以得出nA nB和nC之间的关系为:

式 (3) 中第一项0A为函数f (t) 的直流分量;第二项C1sin (ωt+ψ1) 称为基波分量, 其他的各项称为高次谐波。式 (4) 的被积函数中f (t) 、cos nωt、sin nωt都是以T为周期的连续时间函数, 其中的积分上限或下限可以根据需要任意给定, 只要保持上下限之间的差值为一个周期即可。

2.2 FFT的谐波分析 (以Matlab中的FFT函数为例)

对于一个周期为N的离散的有限长序列X (n) ={X (0) , X (1) , X (2) X (N-1) }, 根据数字信号处理理论, 其离散傅立叶变换 (DEF) 的表示式为:

X (k) 为k次谐波分量的大小

在Matlab中的FFT函数, 由于Matlab对下标的约定为从1开始递增, 因此Matlab中所取的一个周期为N的离散有限长序列就变成X (n) ={X (1) , X (2) , X (3) , X (N) }, 其FFT表示式为:

3 谐波的测量

分析和测量电力谐波可对电网或某一用电区域的谐波情况有一个清晰定量的了解;为监控电能质量和电能计费提供依据;更是谐波抑制的前提条件。采取相应措施解决电力系统谐波监测和分析问题, 以减小和控制谐波的影响。检测谐波是做好抑制与消除谐波工作的基础, 目前大多数谐波测试仪都采用快速傅里叶变换 (FF T) 。

(1) 从理论上讲, 谐波测量通常是利用谐波分析的方法求出信号的各次谐波的幅值和相角, 然后由相应公式求出总谐波畸变率 (DFU) 、谐波功率 (Ph) 、谐波阻抗 (Zh) 等值。对于不同的谐波, 采用不同的分析方法。对于稳态谐波通常采用FFT算法、FHT算法以及离散W变换等;对于暂态谐波, 则有改进的FFT分析及小波变换等。

(2) 在实际测量过程中, 应用谐波频谱分析仪对各个变压器的出线口、配电柜的各低压电容器支路、主要整流设备馈线支路和典型用户支路等40多个测试点, 进行了电压和电流波形的测量、记录和保存;把测量的电压、电流波形, 通过相应的分析软件, 可以直接得到各次谐波分量的有效值及其占总有效值的百分比。

4 结语

采用谐波分析仪对各种负荷产生的谐波进行测量、分析, 使运行人员及时掌握谐波产生的时间、地点、原因及规律, 并在生产运行中采取适当的措施, 具有很大的实用价值;大大提高了电力系统的安全系数。

摘要：电力系统谐波污染日益严重, 由于谐波的危害, 已严重影响到电力系统的正常运行, 为了维护电力系统的正常安全运行, 分析和测量谐波势在必行。采用谐波分析仪对各种负荷产生的谐波进行测量、分析, 目前大多数谐波分析仪都采用快速傅里叶变换FFT算法。

测量系统分析grr范文第3篇

电气接地系统对于水泥工厂来说非常重要, 它直接影响到水泥生产线的正常运转, 所以, 我们应当高度重视电气接地系统运行的稳定性。目前, 电力系统常用接地形式有中性点有效接地系统和中性点非有限接地系统两大类。电力系统常用接地种类有中性点直接接地、经消弧线圈接地、经电阻接地、不接地四种形式。低压系统的接地形式基本分为三种, 即TN系统, TT系统以及IT系统。TN系统又细分为TN-C、TN-S、TN-C-S系统。

(1) 110k V总降压变电站110k V侧的接地方式由供电部门决定, 一般为通过放电间隙接地、直接接地和不接地三种方式。

(2) 35k V总降压变电站35k V侧为中性点不接地系统。

(3) 10k V或6k V中压系统为中性点不接地系统。

(4) 水泥工厂低压系统一般采用TN-S接地系统, PE线和N线分开, 少量水泥工厂采用TN-S、TN-C-S共用系统, 存在PE线和N线共用部分。

2 水泥工厂的接地要求

水泥工厂接地一般包括工作接地、保护接地、防雷接地等, 除有特殊要求外, 这些不同用途、不同电压的电气设备接地可以相互连接并共用接地装置, 接地电阻应符合其中最小值的要求。各种接地的接地电阻值要求如下:

110k V总降压站:不大于0.5欧姆;35k V总降压站:不大于1欧姆;变电所、电气室:不大于4欧姆;DCS接地:不大于1欧姆;保护接地:不大于10欧姆。

3 水泥工厂接地系统施工方式

3.1 接地概念

接地极:埋入地中并直接与大地接触的金属导体, 称为接地极。

接地线:电气装置、设备的接地端子与接地极连接用的金属导电部分。

接地装置:接地极和接地线的总和。

3.2 自然接地

这一施工方法在水泥厂的电气接地系统施工中发挥了重要作用。大范围运用在自然接地节省了投入和保证了接地系统的稳定, 通常利用建筑结构基础作为自然接地。

3.3 人工接地

实际的接地系统施工中, 人工接地同样是一项重要的方法, 得到了水泥厂的普及和应用。接地极比较常见的形式有镀锌角钢、镀锌钢管、铜棒等, 接地线比较常见的有镀锌扁钢、裸铜线等。这些接地体装置形成一个整体, 一同发挥人工接地的作用和效果。不仅如此, 人工接地的位置也应当予以严格的控制, 防止由于距离不合理, 影响到接地体不能成功的打入到地下位置, 甚至导致接地体产生裂缝问题从而减弱接地体的质量和效果。因此, 合理控制接地体的距离对于确保运用效果有着直接影响, 在实际施工中, 需要严格控制两个接地体相互的距离超过5m, 保证以“S”形的原则进行接地体下部位置的施工, 防止由于承载重物而造成接地体发生断裂, 进而损害接地体的施工质量。

4 水泥厂接地电阻测量分析

4.1 水泥厂接地电阻测量

(1) 接地极接地电阻

接地极接地电阻的测量重点是针对经过接地装置的电流接入大地过程中, 同时经过大地实施扩散所遭遇的电阻, 接地电阻涵盖了接地自身形成的电阻, 接地体之间的电阻以及接地体与大地之间的电阻, 接地质量与电阻的情况紧密联系, 能够非常直接的体现出接地系统的施工质量和规模。接地极接地电阻的具体测量过程中, 应当运用3线法和4线法, 借助欧姆定律的相关原理, 测试电源以交流电源为主要形式, 就大型接地网而言, 在测量过程中将电流保持在2A或大于2A。

(2) 外露导电部分接地电阻

外露导电部分通常会出现带电状况, 这一现象的出现主要是因为电气设备绝缘性能不佳或者发生了比较明显的碰壳故障问题, 对外露导线实施接地, 可以有效减少故障电压的出现。要想让接地电阻有效降低故障发生率, 应当积极应用PE线, 保证金属外壳与电气设备的接地状态良好, 更好的结合接地端子排和接地保护干线, 保证接地过程中外露导电部分的接地效果。

水泥厂电气接地系统应用中, 出现PE断线的现象很频繁, 应当根据相关的接线标准和要求进行规范作业, 强化机械的保护作用的发挥, 基于有效的机械保护下, 确保PE线的截面保持在2.5mm2范围, 没有机械保护的状态下, 其截面超过4mm2。然而, 根据具体的施工方式来分析, 导致PE线断裂的问题经常出现。

测量外露导电部分接地电阻, 需要根据规定需要运用2A的接地电阻测试仪。

(3) 外部导电部分接地电阻

外部导电部分的接地电阻测量, 包括与外部导电部分间的接触电阻在内的等电位连接线电阻, 测量中所采用的方式与露导电部分的接地电阻测量相同。

4.2 水泥厂接地电阻测量要点

(1) 测量时的干扰问题

接地电阻测量工作的开展包含两个方面, 一是施工中的测量, 二是运行过程中的测量。由于测量过程容易受到外界因素的干扰, 从而导致测量误差出现, 因此在实际测量中需要引起重视。为了使测量结果更加准确, 测量中接地电阻测试仪的具体频率应当偏离偏离50Hz, 如果是多档频率的测试仪, 可以通过改变不同频率来实施测量。

(2) 测量时的安全问题

水泥厂电气接地电阻测量过程中, 可能会遭遇高压输电线路环境, 这一条件下, 高压输电线容易形成较强的电压, 从而导致不可估量的安全事故发安生, 威胁到施工测量人员的人身安全。高压输电线环境下开展防雷接地电阻测量中, 实际测量中的测量线, 经过接地极与大地形成感应回路, 会出现十分危险的感应高点位现象, 这时测量现场的安全问题会变得更加严重。所以, 为了有效避免安全事故的发生以及保障测量人员的安全性, 应当在测量工作开展前进行必要的环境检查工作, 熟悉周边各种条件和情况, 找出可能存在的不安全因素, 便于后期工作能够顺利开展, 进而提升电气节电系统的运行质量。

5 结束语

综上所述, 水泥厂电气接地能够有力保障电气设备运行的安全性, 在水泥厂的实际运营中, 电气接地系统应用十分普遍。电气接地系统的施工可以提高接地效果和质量, 接地电阻测量可以检查出系统运行状态, 这都是水泥厂电气接地系统管理与维护工作的重点内容, 因此, 我们务必准确的掌握施工技术以及测量要点, 科学分析相关问题的解决措施, 保证水泥厂电气接地系统能够高效、稳定的投入使用, 从而促进水泥厂的可持续发展。

摘要：我国水泥工业目前处在快速发展阶段, 水泥产量的快速增长推动了城市和国民经济的快速发展。水泥工业的规模化生产要求水泥厂必须采用先进、可靠的电气自动化控制技术。工艺设备的安全可靠运行要求水泥厂的电气设计必须具有完善可靠的接地系统。就此, 文章以电气接地系统为主要研究内容, 针对其施工和接地电阻测量工作进行了相关探讨, 希望能够对水泥厂电气系统稳定运行提供一些参考。

关键词：水泥厂电气接地系统,施工,接地电阻测量

参考文献

[1] 李弓.建筑电气工程中防雷接地系统的施工技术探究[J].江西建材, 2017 (22) :189-190.