变革模型范文

变革模型范文（精选6篇）

变革模型 第1篇

组织为适应内外部环境和条件的变化,在目标、结构和组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正,即实施组织自身变革。在转型经济的背景下,组织变革己经成为管理的重要任务之一。组织变革的实质可界定为进化性或革命性的。“连续变革”、“量变”、“核心特征变革”、“大尺度变革”、“战略导向”和“二阶变革”等这些不同的观点也形成了组织变革不同的维度要素。组织变革的层次主要分为个体层次、群体(团队)层次和组织层次,不同的层次在组织变革过程中会有不同的表现。一些研究整理阻碍与动力,提出了对组织变革中个体、团队和组织等层次不同的应对策略。也有管理学家提出了组织变革的理论模型,其中影响最大的包括Lewin变革模型、Kast变革过程模型、Schein适应循环模型和Kotter变革模型。

国内外有关组织变革的研究多集中于以下几个方面:组织变革的背景或动因、组织变革的类型(进化性变革和革命性变革)、变革研究的不同层次、变革的模型、方式及方法等。组织变革模型认为变革是有风险的,它的绩效结果是不确定的,这些都有待于进一步的研究。

组织变革既然是一个组织管理和行为过程,那么通过研究组织变革的目标与绩效,回答“组织向哪里变革”和“变到什么程度”等基本问题,从理论上探讨降低变革风险和绩效不确定性,将具有重要理论意义。同时为组织变革的规划和管理提供有效的理论依据,从而提高组织变革的可操作性和可控性,指导变革,具有强大的应用前景。当前,中国正处于转型过程中,转型经济的外部环境要求企业组织做出更灵活和理性的变化调整。而回答企业组织在转型期“怎么变,变成什么”的问题则显得尤为重要和紧迫。本文以产权和交易费用理论提出了嵌入式组织资源模型来描述组织的嵌入式运作,并在此基础上得出组织变革的本质;进一步地,本文构建了组织变革概念数学模型,探讨组织在嵌入影响下的变革动力及方向,并得出组织变革动力模型,从交易费用和成本的角度探讨了组织变革启动与发展方向的决策问题。

2 交易费用概述

科斯在1937年的文章《企业的性质》中认为,使用价格机制是有成本的,即人们通过市场进行交易存在费用,这就是交易成本[1]。再后来,科斯更明确地提出了交易成本的概念,探讨了交易成本与权利界定对经济制度运行效率的影响,将发现交易对象、告诉对方交易愿望和方式以及履约的成本包括到交易费用中[2]。威廉姆森把交易成本定义为经济系统运转所需要的代价和费用,并形象的将交易成本比喻为“经济世界的摩擦力”[3,4]。他在1996年出版的《治理机制》[4]中正式提出了交易成本(费用)经济学的概念,系统的论述了交易成本的有关理论及其发展,提出交易成本包括协议成本、突发事件成本、实施协议的成本、终止协议的成本、获取市场信息的费用和为避免冲突而进行的谈判并付诸法律而支付的费用。诺斯认为人类的社会活动可分为执行交易功能和物质转化两种功能,其中花费于执行交易功能的资源耗费称为交易成本,而花费于执行物质转化功能的资源耗费称为转化成本。转化成本与交易成本共同构成了生产成本[5,6],或者称为总成本。

交易费用可以定义为:交易过程中除体现交易对象市场价值以外的其他花费或消耗。因此,交易费用与交易是紧密关联的,交易是一种基本经济活动,交易费用则是该活动中的某些消耗的现象或行为。

3 组织运作层次的嵌入式模型

3.1 嵌入式组织资源模型

嵌入理论始于Polanyi,他认为经济问题应该被嵌入更大的社会背景之中进行研究[7]。Granovetter进一步扩展和丰富了嵌入式的概念和影响机理,把社会嵌入扩展为认知(cognitive)嵌入、文化嵌入、结构嵌入和政治嵌入等[8]。数十年来,人们在新经济社会学[9,10,11]、新产业区理论[12,13]、企业网络[14,15,16]、企业竞争力[17]、公司治理[18]等领域以及家族企业行为方面[19,20,21]对嵌入式理论及应用进行了有益的研究和探索,嵌入式在对组织所嵌入的社会经济环境的描述与分析方面的能力也已得到承认[22,23]。

组织管理是在变动的环境中合理配置资源,按照一定的层次和分工,将人们组织起来,有效地实现组织的既定目标。组织构架及其运作模式的构建是组织层次制度设计的核心,而这当然是建立在对应的产权结构之上的。于是,从组织理论和新制度经济学的基本理论出发,可以构建这样的一个组织运作模型:围绕某一有限的资源r,就必然存在一系列的产权(包括所有权、占有权、收益权和处置权等)P和相应的产权结构PS,该产权结构P决定权利主体的经济行为X,而一定的行为则导致一定的效用U。在以上的转换过程中,从产权结构到行为的实施等环节属于组织运行管理的范畴。所以将这样的转换过程定义为资源组织模型(Resource-Organization Model)。

但是资源组织模型中所涉及到的每一个层次都是有成本的。围绕某一资源形成各种人与人之间的权利关系是构建在该资源有价值属性的认知、度量和界定的基础上的。对于资源有价值属性的界定和度量成本CV则决定了对于该资源的价值的认识以及相应权利归属的划分。当资源的产权结构存在不清晰或模糊的时候则将产生交易费用CT。相应的,在组织发出经济行为时,则有相应的成本C(X)。

由嵌入理论知,以上的资源组织模型是嵌入在社会中的,受社会嵌入的影响。具体而言,社会嵌入的影响的因素有很多,其中五个方面对于该模型的影响尤为突出:认知c、文化l、结构s、政治p、技术t。而社会嵌入的影响会对有价值属性的认知、产权结构、组织行为以及目标效用四个方面构成社会嵌入的影响,打上时代和社会的烙印,并提出具有社会性和时代性的要求。

因此,可以构建一个嵌入条件下的资源组织模型,如图1。

3.2 组织变革的本质

根据以上组织运作的嵌入式概念模型,结合上一章关于产权理论和交易费用的综述,产权理论与交易费用对企业组织的运作与变革的理解可以整理如下:

(1)组织的运作根本在于组织以各种产权形式掌控的资源,而组织对所有资源的应用而实现自身目标的方式、规范等就成为组织制度。因此组织制度的根本就是组织针对所有资源的产权结构。相应的,组织变革的本质也是产权结构的变革,组织之所以实施变革,原因只有一个,就是在新的资源禀赋下,或是新的产权结构下,能动的做出调整。

(2)组织不是独立存在的,而是嵌入在一定外部环境之中的。一个组织能动地适应环境是实现组织目标的首要要求。因此组织的绩效可以表达为组织在既定的产权结构适应环境目标要求的程度。

(3)在交易费用为正的前提下,任何一个产权结构下的组织绩效都不可能完全完美地适应环境。所以,组织产权结构所能达到的最佳绩效与环境目标之间的差距可以视为组织在该产权结构下的交易费用。

(4)组织变革是需要付出成本的,因此组织将在两个成本之间选择较低的一个:要么不变革,支付交易费用;要么变革,支付变革成本。这就是组织变革的交易费用本质。

4 概念数学模型

4.1 无嵌入条件下的基本模型

组织效用是组织某些行为的函数,假设组织整体效用是由组织单个经济行为的效用相叠加的,则:

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其中,Xi是组织行为,可看作是其相应的一系列行为权利的总和。而每项权利,如上节分析,则是建立在相应的资源基础上的。设每个组织行为都可看作是m种权利关系的总和,有:

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带入(1)式为:

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根据资源组织模型,无嵌入条件下的资源产权行为模型是有成本的。组织的总成本TC可看作是组织所有行为的成本总和:

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其中每个行为的成本又是由于相应产权的交易费用所决定的,而交易费用又是有资源价值界定与度量成本所决定,因此有:

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所以,带入(4)式得:

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由以上可以看出,在没有嵌入的条件下,组织的运作成本是用于发掘有限资源的有价值属性,并在一定的产权结构下实施行为以达成期望效用的全部开销。

4.2 嵌入的影响

根据嵌入理论,由认知(c)、文化(l)、结构(s)、政治(p)、和技术(t)五个方面所构成的向量[Em]T对任何一个嵌入社会的对象都构成一定的影响:

[Em]T=[c,l,s,p,t]T (7)

嵌入的影响可以表达为对嵌入对象变量的影响因子e,令:

e=e(c,l,s,p,t) (8)

嵌入是指组织处在社会环境的制约影响之下,尤其受到制度、文化等的影响。这种影响的对象包括了组织实现效用过程的所有环节。

UEm,即社会体制对组织的目标有所限制,比如经济贡献、环保、节能、劳工、慈善等方面。

XEm,即社会体制环境对组织行为有所限制,比如在行业标准、法律道德所规定的行为等。

PEm,即社会体制环境对组织某些的产权结构也有所限制,比如国有企业参与合资的产权形式等。

VEm(r),即社会体制环境对组织认识资源的价值性也有一定的限制和影响,组织对某些资源的价值判定必须获得社会的认可,不然其单方面的价值判定不能促成基于该价值的任何行使的交易行为。

因此,可根据(3)、(7)式建立嵌入条件下的组织效用模型和成本模型:

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需要说明,受到社会嵌入影响并不代表组织的所有运作管理的行为和模式都会发生改变。

由以上模型,可以定义嵌入条件下组织管理的目标:在对有限资源的价值认知基础上,界定效用并以合理的产权形式整合资源,以期实现该资源的效用并获得社会认同。

5 组织变革的动力

组织针对嵌入环境的制约,要自主进行相应的变革(结构、规模、流程等),其基本目标都是降低交易费用,实现高效和合理的资源配置。因此根据(9)、(10)式,组织变革具体包括:

X'iXEm (11)

r'ijrEm (12)

P'ijPEm (13)

(11)式是组织对其行为的变化,使其更符合所嵌入的社会体制环境的要求;(12)式是对资源价值认知以及资源界定的调整;(13)式是对权利结构的变革;三式一同构成了组织变革的资源组织模型,最终达到实现UEm的同时将TCEm降到最低。

变革后的效用模型:

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变革后的成本模型:

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令Xt为组织降低因环境嵌入所进行的任一调整转换行为。Xt对于组织的效用有两方面的影响:

1)对组织的效用模型构成改变。设经过一系列的组织变革,组织模式完全适应了社会嵌入,组织的运行管理模式回归到了无嵌入条件下时的状态,但其对资源的价值认知、产权结构以及组织行为都经过了修正和调整,且调整后的各个行为的效用变为U',于是组织的效用UEm变为:

假设效用UEm保持不变,对比(10)式与(15)式可知,组织调整成立的条件是调整后的组织运行成本低于调整前嵌入条件下组织的运行成本:

TCEm>TC' (16)

即:

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(16)式表明,组织针对嵌入条件的影响而采取的调整措施,必须满足这样的要求,即在资源组织模型上的变革后的组织运作成本,必须小于调整之前组织在嵌入条件下的运作成本,不然调整无效,这样的组织变革也不能获得广泛支持。

但是,仅仅满足(16)式的条件还不足以决定组织针对嵌入条件的变革,因为而Xt也是需要成本的,这就是涉及到第二方面的影响:

(2)组织调整或变革行为Xt自身也能得到相应的成本模型。

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组织调整行为会降低组织在嵌入条件下的交易费用,因此,假如组织调整的成本高于组织交易费用的减少量,则组织的变革或调整也是不成立的,所以必使如下条件成立:

TCEm-TC'>TCt (19)

即:

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当且仅当(17)、(20)式同时成立时,组织相应的嵌入变革才能成立。假如(17)式成立而(20)式不成立,则说明变革方案太理想化,在实施过程中成本太高难度太大而无法施行;假如(20)式成立而(17)式不成立,则是方案没有解决问题,甚至越改越糟。

由于以上数学模型仅仅表示逻辑关系,难以精确计量,因此从管理的角度看,要达成上两个不等式成立,就必须实现不等式右侧的最小化。在实际组织行为中,常常将调整或变革极端化和扩大化,一方面为了最大限度的减少阻力和整合资源,另一方面也是为了尽可能的降低变革行为的成本以及变革后组织的运行成本。

6 结论

6.1 基于产权理论和交易费用提出组织变革的本质目标

(1)组织变革的本质是产权结构的变革,组织之所以实施变革,就是在新的资源禀赋下,或是新的产权结构下,能动的做出调整。

(2)组织不是独立存在的,而是嵌入在一定外部环境之中的。一个组织能动地适应环境是实现组织目标的首要要求。因此组织的绩效可以表达为组织在既定的产权结构适应环境目标要求的程度。

(3)组织变革是需要付出成本的,因此组织将在两个成本之间选择较低的一个:要么不变革,支付交易费用;要么变革,支付变革成本。这就是组织变革的交易费用本质。

6.2 组织变革的动力与方向

从产权和交易费用的角度看,组织变革的动力与方向必要满足如下两个条件:

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执行力模型在变革高职院校的应用 第2篇

1 变革高职院校的执行力模型

管理大师彼得·德鲁克认为管理是一种实践, 其本质不在于知, 而在于行。执行力可以理解为:有效利用资源, 保质保量达成目标的能力。在管理领域, “执行”对应的英文是“execute”, 其意义主要有两种, 其一是:“to do something that Has been carefully planned (using knowledge as distinguished from merely possessing it) ”;其二是:“to complete a difficult action or movement, especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应, 指的是对规划的实施, 其前提是已经有了规划;后者指的是完成某种困难的事情或变革, 它不以已有的规划为前提。卓越的教育质量是高职院校存在和发展的根本存在价值, 也是高职院校的发展的动力。因此, 构建变革中高职院校的执行力机制模型就显得尤为重要。本文认为变革高职院的执行力模型包括“目标系统”、“业务流程”、“激励系统”、“胜任力”、“沟通系统”五个要素构成, 以下是对这五个要素的详细论述:

1.1 目标系统

1) 高职院校不仅要将自身的战略目标不断灌输给教职工, 而且要使每位教职工设立清晰明确的目标。只是为了执行而执行, 所做的事情并不能对高职院校的目标产生最大化的效用, 所以要和教职工分享组织的愿景规划, 让那些愿景和战略对教职工的行动有一个引导作用。

2) 执行目标要清晰明确。只有当目标清晰明确的时候, 教职工在执行任务时才有了明确的前进方向;也只有目标清晰明确后, 未完成任务职能部门和教职工必然会在工作中协调合作, 更好地完成目标。

3) 实施目标管理。对高职院校的战略目标分解成部门级目标、二级学院级目标和岗位目标, 使学院目标体系更有逻辑性和层次性, 使执行组织、执行人员和执行目标更有系统性。

1.2 业务流程

设立清晰明确的目标是为了解决“做正确的事”, 那么业务流程操作规范的设立是为“正确的做事”确立了执行的标准。构建有效的执行流程是确保把正确的事情做好, 也是执行力的基础和关键。各项业务流程是保障高职院校运转的基础, 科学合理的执行流程可以缩短执行时间、简化执行环节、降低执行中损耗、提高执行效率。

1.3 胜任力

目标确立了做正确的事情, 业务流程明确了如何正确的做事, 那么, 高职院校的胜任力系统是帮助组织解决用合适的人做正确的事情的问题。高职院校中胜任力较低的人员将会成为组织执行力的短板, 影响业务流程的质量。组织人员的胜任力包括两个方面:其一是领导力, 其二是教职工胜任力。领导力主要包括制定和分解目标, 协调沟通, 指导下属完成任务等。教职工胜任力主要包括综合素质、职业素质、工作和社会经验等。

1.4 沟通系统

沟通系统是高职院校执行力模型中的重要的一个方面:沟通工具。如何提升整合符合高职院校自身的信息化工具, 可以为高职院校建立高效的知识共享系统, 统一命令, 减少错误的信息干扰, 有重要的作用。高职院校的组织沟通是建立在组织的正式沟通的基础之上, 所谓的正式沟通, 是指组织的上下级之间的沟通, 执行的命令是高一级对低一级的贯彻, 正确的执行毫无疑问是建立在正确的理解基础之上的。

1.5 激励系统

教职工缺乏工作意愿, 就会常常犯以下四种错误:对执行偏差没有感觉, 个性不追求完美, 不会尽职责处理问题, 对学校的要求和标准不坚持。所以, 工作意愿是保证高职院校执行力最关键的因素。

2 基于执行力模型的执行力提高策略分析

2.1 实施高职院校战略管理流程以保障执行的目标导向性

首先, 建立高职院校的战略地图。战略地图就是为了保障高职院校目标的实现而激昂战略进行细分为具体行动的过程。根据高职院校实现教育内涵式发展和综合实力提升的目标, 可以通过平衡计分卡的四个维度对组织目标进行细分, 即从组织人力资源、财务、教学和科研等职能将层层分解到各层级、各岗位, 最终形成学校的战略地图。

其次, 根绝战略地图进行目标分解和执行部门、人员目标的确定。根据战略地图进行目标分解, 目标分解时特别需要注意的是, 更高一级的目标是由若干小目标组成, 小目标必须符合完成更高目标的需要。

最后, 根据高职院校的变革而调整战略目标, 从而对各层次目标进行重新设定。高职院校的发展日新月异, 学校的战略也不是一成不变的, 而要根据社会、国家对高职院校的期望进行调整。因此, 组织目标也要基于高职院校的变革而不断调整, 这样才能使学校的执行效率得到最大化的发挥。

2.2 利用高职院校的运营流程优化来提升执行力

首先, 加强高职院校的运营流程、人员流程和战略之间的紧密程度。领导者不仅要制定战略监督, 还要充分考虑运营情况, 将组织人员和战略紧密结合在一起的运营计划。在运营流程中, 领导者的任务不仅要设立目标, 而且要对目标的实施进行监督。高职院校中层管理者必须要把运营流程与人员流程和战略结合起来, 这才是具有执行力的管理者。他不仅要在情况发生变化时做出决策和处理, 而且还要在执行计划的过程中给予下属指导和帮助。

其次, 促使高职院校的运营流程的持续优化以提升执行的标准化能力。高职院校卓越的执行流程必须以创造优质的高职教育为价值, 以培养优秀的高职人才为结果导向。因此, 高职院校的核心业务流程是否顺畅决定了高职院校的正常运转。教学、科研、德育等方面哪里存在管理问题, 就需要对症下药的进行流程优化。

2.3 实施人员流程来提升教职工的胜任力, 并使高职院校的激励系统对执行力起到推动作用

首先, 战略、运营流程和人员结合起来。处于变革中的高职院校要打破传统人员任用方式, 即从更注重人们当前和以往的表现决定人员任用转变为人员任用要和高职院校的各阶段发展目标相结合。很多情况下, 高职院校的战略没有问题, 往往是执行过程出现了问题导致失败, 究其原因是所用之人的能力与所推行的战略及企业运营的要求不相符。因此, 为了下一个阶段的目标, 被选中的人在当前的表现不一定要比他的前任更加优秀, 但是, 他一定要更适合把业务推向下一阶段, 这一点非常重要。

其次, 建立高职院校的考核评估和淘汰体系。建设执行力组织, 首先需要评估高职院校中的人员是否胜任当前工作。在评估过程中如果发现一些人达不到执行岗位任职资格要求, 就需要作出恰当的处理, 或调低职位, 或培训, 或辞退。高职院校进行人员流程评估其目的就是识别哪些低绩效人员应调换工作岗位, 哪些人员应进行培训, 哪些人员应辞退。一些绩效低的教职工, 可能是由于高职院校运营流程调整了, 这些人员可能一时无法适应新岗位的要求, 这时学校需要告诉他在目前的岗位上不太合适, 应该调换岗位或者岗位培训, 做好充分的解释并做鼓励, 以免影响其工作情绪。而另一些人, 经过调换岗位或岗位培训仍无法达到新岗位的要求时, 学校应采取一种体面的方式让其离开。

再次, 打造基于执行力的高职院校绩效管理管理体系。绩效管理体系建设的首要工作是确立高职院校的战略目标后, 根据学校目标设计部门的业绩指标, 最后依据部门目标设计个人业绩指标, 自此形成了高职院校完整的绩效指标体系。尽可能的设计一些量化的指标, 以保证绩效体系的客观性。实施量化的指标考评前, 应提前调研并和教职工做好沟通宣传工作。关于考核周期要符合高职院校的教学时间特点, 一开始就设计好考核的周期和考核的方法。

最后, 建立高职院校的教职工培训体系。高职院校的战略流程和运营流程一旦确定, 相关的配套规范必须跟上, 这些规范和管理制度需要各执行流程的员工熟练掌握。每个执行岗位配备合适人员, 还要对教职工进行持续培训, 主要针对做事方法、专业技能、交流沟通等能力。在此过程中, 高职院校的战略、愿景等要持续宣传, 增加教职工的向心力, 这样才能让教职工理解高职院校的管理制度, 才能在理解中执行。

2.4 建立高效的信息沟通系统, 利用运营分析工具, 寻找改进高职院校的执行力短板

首先, 规范、整理高职院校的各类信息流向, 确保执行任务信息的完整性和对称性。通过分析高职院校中的各类信息渠道, 总结主要信息流转渠道, 可以通过利用信息分析工具比如自动办公系统或者ERP系统来进行。使信息集成, 减少信息流转中的失真。

其次, 利用信息化处理工具提升高职院校信息沟通的效率, 提升统筹协调能力。办公自动化和网络技术越来越发达了, 各类信息沟通的工具极大缩短了沟通的时间和空间距离, 可以保持时时沟通, 各个岗位的快速反应能力得到很大的提升, 高职院校工作效率大幅提升。

最后, 建立高职院校的绩效分析工具, 寻找自身绩效改进点。高职院校的运营系统如同人体一般, 需要定期的检查和维护, 发现问题及时解决。绩效分析工具就如同一把手术刀, 随时剖析高职院校各职能领域的绩效表现。

摘要：执行力是变革高职院校实现目标实现的重要保障, 本文先提出并分析了高职院校的执行力模型, 即目标系统、业务流程、激励系统、胜任力、沟通系统五个方面。然后提出了基于执行力模型的执行力提升方法, 通过战略管理流程、运营流程优化、人员流程、信息沟通系统等几个方面的实施, 确保高职院校执行力得到提升。

关键词：执行力模型,高职院校,应用

参考文献

[1]勾殿红.论高职院校高效执行力的构建[J].辽宁高职学报, 2007 (10) .

[2]严书翔.超常执行:执行力全方位解决方案[M].深圳:海天出版社, 2005, 6.

[3]刑以群, 吴伟平.执行力模型在企业管理中的运用[J].管理纵横, 2008 (5) .

变革模型 第3篇

1 理论基础科特勒的CCDVTP模型

2006年底, “现代营销学之父”菲利浦科特勒做了《迈向品牌与全球化之路》重要演讲, 对传统的4P (product:产品, pricing:价格, place:渠道, promotion:推销) 营销模型进行了修正, 提出了最新的市场营销模型:CCDVTP营销模型。所谓CCDVTP是指:创新 (Create) 、沟通 (Communicate) 、价值传递 (Deliver Value) 、目标市场 (Target) 和获利 (Profit) 。CCDVTP模型将4P模型中的“产品” (product) 与“价格” (price) 融合为“创新” (create) , 将“促销” (promotion) 转化为“沟通” (Communicate) , 将“渠道” (place) 改为“价值传递” (Deliver Value) 。

CCDVTP模型的核心理念, 是通过对目标市场进行定位和分析, 不断进行产品和服务创新, 并获得与顾客的有效沟通, 将产品和服务的价值以恰当的方式传递给顾客, 提升顾客满意度, 最终实现企业盈利。CCDVTP模型的理念, 对于以提供服务为核心的酒店业, 有着特别重要的意义。由于服务行业产品具有无形性特征, 所以, 如何以恰当的方式, 将饭店产品和服务的价值传递给客户, 化“无形”为“有形”就显得特别重要。

2 国内高星级饭店的营销现状和存在的问题

目前, 国内高星级饭店的营销主要存在着以下几个方面的问题。

2.1 市场定位不清晰

经过二十多年的发展, 国内饭店从几十家发展成为目前的星级饭店14000多家, 再加上未参与评星的各类饭店, 在饭店行业规模上取得了瞩目的成绩。但是, 在饭店数量不断扩大的同时, 产品和服务的同质化现象也越来越严重, 很多饭店开始陷入价格战的恶性循环。多数饭店都将各类市场, 如旅游团队、会议团队、休闲散客、商务客人等都纳入开拓范围。这种做法, 看似市场范围很广, 潜在客人很多, 但是, 在客观资源的限制下, 很难做到让各类市场需求都得到满足, 反而无法吸引稳定且持久的优质顾客。

2.2 营销主体单一

目前, 饭店的营销主要由饭店的销售部门负责, 主体比较单一。如果饭店经营业绩很好, 就是销售部工作开展的好, 销售部在饭店中的地位就很高。如果饭店经营业绩不好, 销售部则成为饭店经营效益不佳的罪魁祸首, 销售总监或者销售经理成为众矢之的。而事实上, 饭店总体的经营业绩, 不仅仅是销售部, 还有前厅部、餐饮部、客房部、工程部、财务部等各个部门的通力协作的结果。在营销工作上, 除了销售部, 其他的业务部门, 也承担着很大的销售支持工作。所以, 饭店营销的主体, 不仅仅是销售部, 各个对客服务业务部门都应该成为营销的主体。

2.3 营销方式成本高

饭店传统的营销方式一般为直接营销和依托旅行社、中介公司等进行间接营销。直接营销, 往往通过电视台、高速公路两边的广告牌等进行营销。对于当地潜在客户, 往往采用电话预约, 亲自上门拜访等方式进行。这些方式不仅成本高, 而且, 对销售人员个人能力的依赖也很强。而通过中介公司进行的间接营销, 不仅要支付不低的佣金, 中介公司对饭店品牌形象的维护上, 也不会特别注意, 甚至还可能将营销定位到价格的比拼上, 这对于饭店的营销战略非常不利。

2.4 营销渠道控制弱

传统营销理论中, 营销渠道管理是非常重要的环节。饭店会倾向于多设一些营销渠道, 以拓展更为宽广的业务范围。由于信息和通讯技术的发展, 分销渠道中不断涌入新的竞争者, 改变了饭店、顾客和中介的平衡。大型中介的讨价还价能力得到了加强, 获得了更加具有竞争力的渠道价格, 而顾客从中介获得的价格往往会比饭店自身网站的价格要低。酒店感觉自己失去了对于库存的控制权, 而顾客在不同渠道提供给他们的不同价格面前开始感到迷惑。在这种状态下, 饭店紊乱的价格, 会破坏之前建立起来的市场定位。饭店的营销, 会越来越依赖于营销渠道, 从而不断削弱自身的讨价还价能力。

2.5 业绩考核不科学

饭店的营销业绩考核, 往往是以销售收入作为考评标准的。销售员的奖金计算, 也是根据销售收入提取一部分奖金。这种考评体系, 会让销售员过分注重销售收入, 而忽略销售成本、营业费用和营业成本等成本类的指标。饭店一年到头, 看似红红火火, 生意不断, 但是, 年终核算时, 却发现, 利润寥寥无几。所以, 营销业绩考核, 应该不仅跟收入挂钩, 更应该和酒店的总体利润相挂钩。唯有如此, 才能使一线营销人员的营销目标和饭店的最终效益相统一。

3 基于CCDVTP模型的营销变革

根据科特勒CCDVTP营销模型, 如何发掘自身产品和服务的价值, 以及如何把这些价值传递给目标市场, 是现代营销的关键。所以, 饭店企业应该围绕目标市场、产品和服务创新、沟通模式、价值传递等方面进行变革, 从而实现饭店的最终盈利。

3.1 目标市场的确定 (Target)

在饭店行业发展之初, 市场的“供”远远小于“求”, 所以, 饭店企业的发展是比较容易的。但是, 在市场竞争不断加剧的21世纪, 原来的做法已经行不通了, 饭店需要综合分析自己的资源优势和能力特长, 结合当地的市场竞争情况, 进行市场细分, 确定最适合自己的目标市场。然后通过各种营销手段, 在该目标市场建立起清晰的市场定位, 不断提高目标顾客的满意, 进而培养忠诚顾客。

3.2 产品和服务创新 (Create)

在确定目标市场后, 对饭店现有的产品和服务进行评估。同时, 对比竞争对手的产品和服务特点, 通过改进产品结构和服务方式等方法, 进行产品和服务的创新。在整个创新过程中, 要充分发挥饭店的前台、后台和一线销售人员的营销主体作用, 发觉目标市场的潜在需求, 并在竞争对手察觉之前, 迅速推出满足目标市场需求的产品和服务。在21世纪, 持之以恒的“创新”才是饭店企业基业长青的根本法宝。如果直接进行创新有困难, 那就在现有产品和服务的表现形式上进行改变。比如可以让顾客参与到饭店的管理体系中来, 强调他们的住宿经验和住宿体验, 在他们的经验和体验中, 发觉潜在的市场需求, 进而获得创新灵感。

3.3 互动式双向沟通 (Communication)

传统的营销方式由于缺乏信息技术的支撑, 往往无法进行互动式的沟通。传统4P模型中的促销 (Promotion) 往往形式单一, 而且是单向传递信息。网络技术和通讯技术为实时、互动式的沟通提供了机会。例如, 饭店可以通过email进行促销, 顾客可以对自己想要获得的促销信息进行订阅, 避免大量的垃圾信息。饭店可以自建网站, 通过博客、微博等现代营销手段进行全方位营销, 还可以提供724小时在线互动、通过BBS, 留言板等方式与顾客进行在线沟通, 在第一时间解决顾客的问题。

3.4 传递核心价值 (Delivery)

饭店的产品和服务中蕴含的价值, 只有通过适当的方式传递给顾客, 才能够获得顾客的认可。在价值传递的过程中, “谁来传递”以及“怎么传递”, 是非常重要的两个问题。Bill Carroll和Judy Siguaw (2003) 进行了一项调查, 选定世界前200名饭店的电子预订分销管理者为调查对象, 对于当前分销渠道的前景进行了打分, 直接面对顾客的途径得到了特别高的分数。因为由饭店直接面对顾客的价值传递方式, 可以更好的体现饭店的品牌和饭店的服务宗旨。而通过中介进行的价值传递, 就很难准确无误地表达饭店的核心价值。所以, 为了能够有效地进行核心价值的传递, 饭店需要建立自己的网站和内部服务系统, 利用信息技术等, 拓展直接对顾客的服务途径, 尽量减少由第三方进行价值传递。

3.5 考核与利润结合 (Profit)

饭店作为一个企业, 其最终目标, 是实现盈利, 获得利润。所以, 在考核营销业绩的时候, 需要将饭店企业的终极目标和营销业绩考核相挂钩。通过将利润指标纳入营销人员奖金发放标准体系中, 这样子可以避免销售员产生本位主义, 过渡注重销售业绩的增长, 而不注重饭店的长远利益。将总体销售业绩和销售利润结合在一起来进行综合营销, 既保障销售收入的提高同时, 也不会降低销售利润。

4 结语

饭店企业要想在当前的市场格局中获得竞争优势, 就必须改变营销理念, 通过进行市场细分和定位、进行产品和服务持续创新、将产品和服务的价值通过有效的互动沟通模式进行传递, 并将饭店的最终利润目标和营销绩效考核相结合, 唯有如此才能够在激烈的市场竞争中获得优势, 实现长远发展。

参考文献

[1]Connor, P.O., Piccoli, G.Market-ing Hotels Using Global DistributionSystems:Revisited[J].Cornell Hotel andRestaurant Administration Quarterly, 2003, 44 (5/6) :105～115.

[2]杜金玲.M型社会下酒店营销的转型[J].中国集体经济, 2008 (4) :91～92.

[3]王永华.饭店旅游分销预订的发展趋势分析[J].饭店现代化, 2004 (2) :33～36.

变革模型 第4篇

为了更好地适应环境的不确定性和任务的复杂性,团队的工作方式日渐风靡,打造高绩效团队成为组织的重要目标之一。团队学习作为影响团队绩效的重要因素,团队学习以及团队绩效的提高都需要有效的团队领导方式来对团队成员进行管理与激励。变革型领导作为当前最有价值的领导方式,其对团队学习和团队绩效的影响机理就成为当前学术界与企业界关注的焦点问题。

最早对变革型领导进行研究的是Burns[1],后来Bass[2]进一步发展了Burns的理论,将变革型领导划分为领导魅力(或理想化影响)、感召力(或鼓舞性激励)、智能激发与个性化关怀四个维度,并编制了多因素领导问卷来对变革型领导行为进行测量。国内最具影响力的是李超平和时勘[3]的研究,他们结合中国国情将变革型领导划分为德行垂范、领导魅力、个性化关怀、愿景激励,并编制出变革型领导问卷。Senge[4]是最早提出团队学习的概念及重要性的,他认为企业必须不断学习和创新以适应复杂多变的环境,而团队是组织学习的基本单元,很多重要决策和任务都需由团队来完成。之后国内外学者对团队学习进行了较为深入的研究,研究视角包括:认知角度(成员对知识的获得和理解)[5]、行为过程角度(团队学习的行为过程)[6,7]和结果角度(团队学习的结果)[8],其中行为过程角度的研究是主流。团队绩效是成员共同努力的成果,主要包括工作或任务的完成程度、成员满意度、知识或技能的提升及生存能力等方面[9]。

已有的研究更多地对变革型领导、团队学习和团队绩效的概念、维度、影响因素以及两者间的关系进行了阐述,但总体来看,仍停留在:(1)变革型领导、团队学习和团队绩效的内涵界定不够清晰,缺乏全面的、权威性概念。(2)有关变革型领导、团队学习与团队绩效三者之间的关系研究较少,更多的是探讨三者中两两之间的关系,很少把团队学习作为中间变量;(3)三者间的关系研究涉及调节变量的较少,有关调节变量作用效应的研究较少涉猎;(4)现有研究更多的从变量层面,未能细化到维度层面来探究调节变量作用下变革型领导、团队学习与团队绩效间的影响机理。

基于此,本研究运用多元回归分析,试图从团队层面来探讨在调节变量作用下变革型领导、团队学习和团队绩效三者维度之间的关系与影响机理,以期拓展变革型领导、团队学习与团队绩效之间关系的理论研究,同时对提高团队绩效提供理论框架和方法指导。

2 理论与模型

本文引入团队授权、团队凝聚力、团队沟通及团队冲突作为调节变量,在借鉴已有量表的基础上,设计出变革型领导、团队学习、团队绩效,以及团队授权、团队凝聚力、团队沟通与冲突等各变量的量表,并从团队层面建立了变革型领导、团队学习与团队绩效的关系模型,提出了相应的研究假设。

2.1 结构与量表

在中国文化背景下,本文将采用李超平和时勘[3]关于变革型领导的结构与量表,即变革型领导(TFL)由德行垂范(EB)、愿景激励(IM)、个性化关怀(IC)及领导魅力(II)四个维度构成,用“领导能够廉洁奉公,不图私利”等26个题项对变革型领导进行测量。

基于前人不同的研究视角,本文将前人从心理学角度划分的包括试验、沟通、反思和记录在内的团队学习四维度结构[6,10,11,12],升华为管理学视角的四维结构:即团队学习(TL)由发现(DC)、沟通(FB)、反馈(FB)和创新(IV)四个维度构成,并借鉴前人的量表开发了本研究的团队学习量表。结合前人的研究成果,本文采用广义的团队绩效(TE),将其概括为3个维度:团队任务绩效(TP)、团队成员满意度(SF)和团队的发展能力(DA),并编制了新的团队绩效量表。

此外,本文在陈吉耀[13]等的量表基础上,确立了团队授权(TEP)量表,沿用了Barrick[14]的团队凝聚力(TCH)量表,并根据Barrick等的成果分别编制了团队沟通(TCM)与团队冲突(TCF)的量表。

2.2 假设与模型

很多研究已经证实了变革型领导对团队学习,及团队学习对团队绩效都有正向作用,虽然目前尚未有学者研究团队学习对变革型领导与团队绩效间关系的影响,但国内学者陈国权[15]通过实证研究得出组织学习能力在变革型领导与组织绩效间起完全中介作用,为本研究奠定了一定的理论基础。据此本文提出假设1。

H1:变革型领导通过团队学习的中介作用影响团队绩效

相关研究证实,在不同的团队授权氛围下,交易型领导行为对团队成员的创新绩效产生不同影响[16]。而陈吉耀通过实证研究发现,团队授权与创新速度之间存在显著的相关关系[13]。还有一些研究表明,变革型领导通过影响团队成员的心理授权而影响团队绩效[17]。基于此,本研究认为团队授权对变革型领导与团队学习的关系起调节作用,据此提出假设2。

H2:变革型领导通过团队授权的调节作用影响团队学习

团队凝聚力是区分有效团队的标准之一,Bass等的研究发现,集体效能感和群体内聚力对变革型领导与团体绩效的关系具有部分中介作用[18]。团队凝聚力指团队对成员的吸引力、向心力及团队成员间友谊,这些能够增强团队成员的学习动机,加强成员间的沟通与交流,保证良好的学习环境,并最终促进团队学习,基于此,本研究认为凝聚力对变革型领导与团队学习的关系起调节作用,据此提出假设3。

H3:变革型领导通过团队凝聚力的调节作用影响团队学习

团队学习自身有时并不能直接导致团队绩效产生变化,还受制于团队过程等其他因素。团队学习作为一种强烈的知识与情感互动过程,冲突与沟通在其中起着关键作用,团队成员需要通过信息交流将输入转化为结果,并最终实现组织目标。沟通是团队学习过程中促进知识与感情交流的重要途径。莫申江和谢小云研究得出交互记忆系统在团队学习与团队绩效间具有显著的中介效应[19]。而大量的研究[20]证实冲突对工作绩效有显著的影响。基于此,本研究认为团队沟通与冲突对团队学习与团队绩效的关系起调节作用,据此提出假设4和假设5。

H4:团队学习通过团队沟通的调节作用影响团队绩效

H5:团队学习通过团队冲突的调节作用影响团队绩效

按照以上假设得到的变革型领导、团队学习与团队绩效关系模型如图1所示。

3 样本与数据

本研究调查对象主要是武汉、大庆、温州、北京等不同城市企业中的职能团队或职能部门内自然分工形成的科、室、或小组,每个团队的人数(包括团队领导者在内)不少于3人。采用纸质、电子问卷方式,将问卷发放给个人,然后由其发给所属团队中的其他人。本研究共发放问卷820份,回收790份,其中有效问卷781份,最终有效团队样本186个,回收情况良好。

被调查团队的基本情况如表1所示。具有不同团队人数的团队基本持平,营销和技术(研发)团队较多,团队成立年限以1~3年和4~6年为主。从表2可以看出,研究对象中男女比例基本持平,分别为52.08%和47.92%;超过70%的被调查者年龄在18-35岁之间,而40岁以上的偏少;本科超过一半,其次是大专,而硕博士比重较小;在所从事的行业中,制造、IT类的相对较多;超过一半的被调查者(52.08%)只工作了5年以下,而工作20年以上者不到5%。总体上来看,样本符合普遍性随机性原则。

4 实证分析

由于有些变量是通过个体进行测量的,因此本研究在进行分析时需要将个体层面的数据转化到团队层面。本文采用James等所提供的公式计算了各个团队的内部一致性系数rwg,发现rwg为0.78~0.96,全部超过0.70的临界标准。因此,可以将个体层面数据转换成为团队层面的数据进行分析。

4.1 量表信度检验

本研究所有量表均采用Likert五点计分法,选用Cronbachα系数检验量表总体的内部一致性。各量表数据的信度如表3所示,所有变量的α值均高于0.8,可见所收集的数据具有较好的信度,其量表总体是可信的。

4.2 结构效度检验

根据回收的数据,本文对变革型领导、团队学习、团队绩效及团队授权、团队凝聚力、团队沟通和团队冲突量表进行了探索性因子分析。通过对问卷数据进行Bartlett球形检验和KMO检验,Bartlett球形检验在0.05的显著性水平上均通过检验,表明适合做因子分析。变革型领导量表因子分析可以提取四个公共因子,累积方差贡献率达到86.85%,四个因子分别命名为德行垂范、领导魅力、愿景激励和个性化关怀;团队学习量表因子分析共提取了四个公共因子:发现、沟通、反馈和创新;团队绩效量表的因子分析共提取3个公共因子:任务绩效、满意度和团队发展能力。

注:***表示在0.001水平上显著

4.3 中介效应检验

在检验团队学习对变革型领导与团队绩效间关系的中介作用时,本文分别建立了变革型领导对团队绩效、变革型领导对团队学习、团队学习对团队绩效的回归模型,如表4所示。回归结果显示,变革型领导对团队绩效的正向作用显著,变革型领导对团队学习,及团队学习对团队绩效也都具有显著的正向影响。表明团队学习能够部分中介变革型领导对团队学习的影响作用,从而支持了假设H1:变革型领导通过团队学习的中介作用影响团队绩效。

注:*表示在0.05水平上显著,**表示在0.01水平上显著,***表示在0.001水平上显著

注:*表示在0.05水平上显著,**表示在0.01水平上显著,***表示在0.001水平上显著

4.4 变革型领导、团队学习与团队绩效的影响机理分析

为了研究变革型领导、团队学习与团队绩效之间的影响机理,本文分别从三个变量的维度层面对变革型领导与团队绩效、变革型领导与团队学习、团队学习与团队绩效的关系进行了研究,并且将团队授权和团队凝聚力作为变革型领导与团队学习的调节变量,将团队沟通和团队冲突作为团队学习与团队绩效的调节变量,以此来研究团队授权、团队凝聚力、团队沟通和团队冲突的调节效应。

变革型领导各维度对团队绩效各维度的回归模型与结果如表5所示,表6和表7分别是团队授权和团队凝聚力调节下变革型领导各维度对团队学习各维度的回归模型与结果,以及团队沟通和团队冲突调节下团队学习各维度对团队绩效各维度的回归模型与结果。结果表明团队授权与团队凝聚力对变革型领导与团队学习之间的关系具有显著的正向调节作用,团队沟通和团队冲突对团队学习与团队绩效之间的关系具有显著的正向调节作用,从而支持了假设H2、H3、H4和H5。

注:*表示在0.05水平上显著,**表示在0.01水平上显著,***表示在0.001水平上显著

5 研究结论

本研究从团队层面建立了变革型领导、团队学习与团队绩效的关系模型,检验了团队学习对变革型领导与团队绩效之间影响关系的中介作用,发现团队学习能够部分中介变革型领导对团队学习的影响关系,从维度层面解析了调节变量作用下变革型领导、团队学习与团队绩效之间的影响路径。

变革型领导对团队绩效各维度的影响路径是:变革型领导的德行垂范、愿景激励与个性化关怀对团队绩效的三个维度均存在显著正向预测作用,而领导魅力只对满意度和发展能力有显著正向影响。

变革型领导与团队学习的关系受团队授权和团队凝聚力的调节。团队授权对德行垂范与发现、领导魅力与反馈关系不具有调节作用,对其他维度间的关系均存在正向调节作用;德行垂范与发现、反馈的关系不受团队凝聚力调节,其余各维度两两之间均存在正向调节作用。

团队学习与团队绩效的关系受团队沟通和团队冲突的调节。团队沟通对团队学习与团队绩效间的关系基本上起正向调节作用,而对创新与任务绩效、反馈与发展能力关系不存在调节作用;团队冲突一般对团队学习与团队绩效各维度关系存在负向调节作用,而只有对反馈与任务绩效、发现与满意度、发展能力间的关系有正向调节作用。

变革模型 第5篇

地方本科院校多数相对分散的建在中小城市, 办学规模多为10000至20000人, 与中心城市相比, 所在地域产业经济结构相对比较单一, 第三产业相对不发达。这类学校多是升级合并组建的, 后勤行政机构庞大, “小而全”、“学校办社会”的现象更为明显;自身经济实力不强, 资产规模小且分散, 办学资源严重匮乏;生源中贫困生比例较大;后勤队伍臃肿, 素质结构不合理, 专业化、规范化管理水平相对较低。但是, 在高等教育大众化进程中, 地方本科院校承担着为地方经济和社会发展培养中高层次管理人才和生产技术人才的重任, 在国家高等教育体系中处于基础性的不可或缺的地位。将其作为研究样本, 研究高校后勤社会化改革的影响因素及其相关问题, 更具有典型性和代表性。

一、影响因子假设与样本选取

1.影响因子

地方本科院校后勤管理模式社会化改革的影响因子指的是在后勤社会化进程中对改革发生作用的因素集合。对改革主体而言, 有内部影响因子, 如组织结构的变革、组织制度的配套与适应性、组织内现有资源基础及整合资源获得的动态保障能力水平与学校实际需要之间的均衡程度等等;有外部影响因子, 如政府法规政策保障与导向、经济社会文化发展水平尤其是第三产业发达程度、社会文化认知尤其是人们对市场及商业文化惯例的适应等价值观体系的变革、市场“失灵”状况下的政府或非政府技术机构及学校的监督控制和协调等等。内外部影响因子对后勤社会化变革发生作用的大小是不同的, 可能有些因子的作用是正相关的, 有些因子的作用是负相关的, 各种因子之间可能也相互发生着程度不同的作用。

内外部因子对变革对象 (主体) 影响作用的集合值即为影响度。从定性分析角度研究的结果和经验判断看, 学校办学对社会资源的依赖程度或需求度、变革主体基于资源的动态能力及社会第三产业发达程度是影响度的关键因子, 当然, 这一结论需要进一步实证。本文根据地方本科院校的特点, 将地方本科院校后勤社会化改革的影响因子假设为四个方面十二个变量 (见表1) 。

2.样本与数据获取

在开展本研究的过程中, 我们以学校校级领导、后勤部门负责人和处级管理干部、教职工和学生代表为对象, 选取86所地方普通本科院校为样本, 进行“地方本科院校后勤管理模式社会化变革影响因素”的问卷调查。通过邮寄和现场走访两种方式获取数据, 实际回收有效问卷411份。借助结构方程模式对假设的影响因子进行分析, 以检验本研究的信度和效度。

二、模型构建与模型检验

结构方程模型 (Structure Equation Modeling, SEM) 是用于讨论观测变量与潜在变量关系以及潜在变量相互之间关系的多元统计分析方法 (阮敬、纪宏, 2006;任飏等, 2007) 。在后勤管理模式社会化变革影响因子研究中涉及众多潜在变量的测量以及因果模型的验证, 结构方程模型为解决这些问题提供了新的更好的方法。本文运用结构方程模型的理论原理和应用方法, 构建地方本科院校后勤社会化改革影响因子的影响度评价模型, 研究各变量在社会化变革中的影响度, 为研究改革的战略策略、管理模式选择以及实现路径奠定基础。

1.理论模型

依据结构方程模型的原理和方法, 可得到社会化变革影响度评价的度量模型 (Measurement Model) 和结构模型 (Structure Model) 。度量模型也称外部模型, 描述的是潜变量与显变量之间的关系, 通常表示为:

Xη=πηη+∈;Xξ=πξξ+δ

其中, Xη, Xξ是内生及外生变量;ε, δ是Xη, Xξ测量上的误差 (模型残差) ;πη和πξ为各自的测量系数矩阵, πη表示X指标与η潜变量的关系, πξ表示X指标与ξ潜变量的关系。

结构模型也称内部模型, 描述的是潜变量之间的因果关系, 潜变量之间的回归系数通常称为路径系数, 即影响因子。结构模型通常表示为:

η=βη+Γξ+ζ

其中, η为内生潜变量, ξ为外生潜变量, β和γ为结构系数矩阵, β表示内生潜变量之间的关系, γ表示外生潜变量对内生潜变量的影响, ζ表示模型残差 (即模型内所包含的变量及变量间关系所未能解释部分) 。

标准化潜变量的外部估计Yj用其对应的显变量的线性组合表示:

undefined

对潜变量的估计值ξ′j=∑wjhxjh=Yj+mj, 其中, undefined为外部权重, 可以用模式A、模式B和模式C方法估计。 (1) 模式A将wjh定义为ξj的内部估计Zj对显变量Xjh的回归系数, wjh=cov (xjh, Zj) /var (Zj) ; (2) 模式B将wjh的向量wj定义为Zj关于ξj与对应的显变量Xjh的回归系数向量, 即wj= (X′jXj) -1X′jZj, 其中Xj是第j个潜变量ξj对应的显变量矩阵; (3) 模式C是模式B的一个特例, 即每一个潜变量中对应的显变量赋予相同的权重sign (cor (xjh, Zj) ) , 用∑hsign (cor (xjh, Zj) ) xjh的标准差去除sign (cor (xjh, Zj) ) 可以得到标准化的潜变量。

标准化潜变量 (ξ′j-mj) 的内部估计值Zj定义为

Zj=∑ejiYi

其中eji为内部权重, 可以用三种方法估计。即 (1) 中心化法。Wold提出的内部权重eji等于Yi和Yj之间相关系数的符号函数值, 即eji=sing (cor (Yi, Yj) ) 。 (2) 因子加权法。eji等于Yi和Yj的相关系数。 (3) 路径加权法。可以解释与ξj有关的潜变量和用ξj来解释的协从潜变量。对于ξj的潜变量ξi而言, eji等于所有与Yi有关的潜变量ξj对Yj的多元回归中Yi的回归系数;若ξi是ξj的协从潜变量, 则eji等于Yi和Yj的相关系数。

经上述迭代收敛后, 可以求得潜变量的估计值ξj, 进而对结构模型作普通最小二乘法估计。本研究用LVPLS1.8软件测算。

2.影响度评价路径图

根据表1列出的影响因子建立社会化变革影响因子影响度评价路径图 (见图1) 。在路径图中, 椭圆表示潜变量, 矩形表示显变量, 单向箭头表示一个变量对另一个变量的影响, 双箭头表示变量间具有相关性。一个完整路径图通常要展示以下四个方面的内容:显变量对潜变量的回归系数, 潜变量之间的路径系数, 与显变量相关的测量误差, 潜变量预测值的残差。

由于PLS方法是一种有限信息估计方法, 适合小样本情况下的研究。故本研究采用以上的结构方程模型对收集而来的86所高校后勤社会化改革影响因子的若干指标 (见表1) 进行综合评价。

首先用Z-score法把各个显变量进行标准化 (均值为0, 方差为1) , 然后利用LVPLS进行估算, 计算结果 (见表2) 显示了各潜变量对后勤管理模式社会化变革的影响程度。“资源环境”对社会化变革程度综合评价的贡献最大, “制度环境”和“保障水平”次之。而各潜变量对应的显变量相关系数也比较高, 说明该模型较好地综合了各个显变量的信息。此外, 从输出结果可以得到结构模型中“综合评价”对其他四个隐变量的多元回归方程的R2=0.8372, 说明其高度拟合。

注:上述表格只列出显著的相关系数

3.对理论模型的检验

依据理论模型可以得到表3, 然后对理论模型进行检验。

(1) 度量模型评价。

度量模型的评价考虑共同因子的情况, 共同因子指标大于0.5, 表明潜变量解释的方差大于测量误差引起的方差, 指标数值越大, 表明效果越好。表3中所示的整个模型的共同因子为0.5926, 在各个潜变量中的共同因子均大于0.5, 说明整个模型的外部估计关系较好。

(2) 结构模型评价。

因为潜变量的样本值通过加权关系给出, 结构模型可以通过OLS进行估计, 每个内部关系的解释功效可以用OLS的R2标准来评价, 因此R2数值越大越好。如表3所示R2=0.8397, 结构模型的解释功效非常高。

(3) 整个模型的综合评价, 即同时考虑度量和结构模型。

衡量该方面的指标为冗余, 亦即为度量模型和结构模型拟合指标的乘积。上述模型中, “综合评价”潜变量的冗余=0.83720.3853=0.3225, 说明该潜变量效果较好;而模型整体的平均冗余为0.1605, 说明模型还需要改进。

通过度量模型, 可以利用外部权数直接计算出“综合评价”潜变量和其他四个潜变量的得分, 据此综合考察各个影响因子的影响度, 进而着眼关键因子选择管理模式。

三、结论

地方本科院校后勤社会化改革能否实现构建新型后勤保障体系的目标与中国经济社会的改革发展息息相关, 没有社会文化价值观的深刻变革、市场经济体制的确立、第三产业的快速发展, 社会化改革是不可想象的。地方本科院校后勤社会化改革被资源和效率问题所推动, 资源环境和制度环境的改善是实现社会化目标的关键。

后勤社会化改革的目标是一元化的, 后勤管理模式可以是多元化的。改革的一元化目标是构建新型的后勤保障体系, “新型”体现在组织制度的创新上, 体现在资源配置方式的创新上 (盛玉良, 2005) , 地方本科院校创新组织制度和资源配置方式, 实现一元化目标, 需要且必须充分考察所处地域的经济社会文化环境、学校的资源基础、现有的后勤保障能力与发展需求, 选择正确的路径和最有利于提高后勤保障能力的管理模式。

摘要：地方本科院校后勤的资源基础、制度环境和区域经济条件具有相同或相似性, 在中国高等教育体系中处于承上启下的地位。实证分析地方本科院校后勤社会化变革影响因素, 对于权变的确立地方本科院校的后勤制度战略和策略, 科学选择与自身的资源基础和制度环境匹配的后勤管理模式, 实现后勤社会化变革目标, 构建坚强有力的新型后勤保障体系具有重大的理论和现实意义。

关键词：后勤管理,社会化变革,影响因素,理论模型,实证分析

参考文献

[1]徐同文.创建世界一流:体系还是大学[J].高等教育研究, 2006, (2) :26-29.

[2]阮敬, 纪宏.基于PLS结构方程模型的中国西部地区经济发展综合评价[J].统计教育, 2006, (8) :4-7.

变革模型 第6篇

一、MBA教育存在的质量差距是MBA教育创新的原因

服务质量差距模型是用来专门分析“差距”即服务质量问题的根源，它围绕缩小顾客期望和感知之间差距的要求来构建服务组织工作任务的方式，来明确服务质量管理中的关键概念、战略和决策。MBA教育之所以要创新，根本原因就在于现行的MBA教育存在着质量差距。

按照质量差距模型，MBA教育存在着5方面的质量差距(见图1)。在图1中，MBA学员的服务期望与服务感知差距被定义为差距5，它说明的是MBA学员与学员的雇主们所感知的或实际体验的服务质量与所预期的不一致。差距5是质量差距模型的核心、重点，而高校教学服务中存在着的前4差距是产生差距5的原因。由于MBA教育的最终使命是让这些MBA学员满意，而MBA学员与学员的雇主们是否满意又取决于使教学服务传递过程相关的4个差距的最小化，因此MBA教育工作的任务就是努力设法使前4个差距持续处于弥合状态。

差距1是认知差距，是指MBA教育提供者不了解MBA学员与学员的雇主们期望的差距，是MBA学员与学员的雇主们期望与MBA教育中心对这些期望的感知之间的差距。很多高校MBA教育项目对于MBA学员与学员的雇主们到底有哪些现实的需求和潜在的需求并没有给予足够的重视，MBA教育内容体系没有从MBA学员的职业发展角度来设计与实施。这集中体现于清华大学MBA教育中心经过调研认识到现有对MBA的认知与定位方面的误区：将MBA教育没有定位为职业经理人的教育，而是定位为研究生教育。这被清华MBA中心视为第一大缺陷。现有MBA教育的很多问题，很大程度上源于此。这种认知上的差距，相当大程度上引发了其他几个方面的差距。

差距2是教学设计差距，是指现有的MBA教育没有构造一个能满足MBA学员期望的教育内容而出现的差距。这突出地反映在MBA教学的课程体系与教学内容及教学方法上。清华大学MBA中心认为现有MBA的第二大缺陷就是课程体系上的偏颇，归结为4大表现：一是软课程偏少，硬课程偏多。作为职业教育，MBA应该是对知识技能、能力、品格比较全面的教育和训练，但现实是硬课程很多，偏重知识的传授;软课程特别是关于能力、品格的训练太少，忽视能力和品格软技能的开发。最后导致学生缺乏软课程的教育。二是缺乏训练整合性能力的课程。目前的MBA课程是按照老师的专业学科设置，如财务、会计、市场营销，多是些职能性课程，只是一个一个单独的学科各自教授。但现实中企业的问题多是整合性的，而学生学习了不同职能方面的课程却往往缺乏管理实践要求具备的整合性能力。三是缺乏深度的中国企业案例与全球化经历亲身体会方面的缺陷。目前的MBA课程既缺少足够体现中国独特国情的深度挖掘的中国企业案例，又缺乏帮助MBA学员创造体验全球化时代跨国经营的机会。现在MBA学生学了很多知识，也有一些不少中国企业案例，但是深度还不够，学生们也缺乏全球化经历亲身的体会。四是要求MBA学生写毕业论文。因为论文的写作基础是研究，研究的特点是越窄、越深、越具一般性越好。但是管理工作的情况恰恰相反，要讲究实际、综合、全面、具体，所以要求MBA学生写论文不仅浪费时间，而且与MBA教育的培养职业经理人的定位南辕北辙。

差距3是一致性差距，是由于实际教学服务达不到MBA教育制定的要求而产生的。原因主要有以下方面：一是师资方面，往往是擅长于理论研究，而管理实践经验缺乏。二是课程的教学方式与研究生课程的教学方式没有区别，主要是基于理论学习，最多是借助案例学习。结果MBA学生的学习方式缺乏经验和实践的方式。三是录取的MBA学员不具备职业经理人的潜质。

差距4是对MBA学员沟通的差距，是实际传递的教学服务和对MBA学员沟通之间的差距。在MBA招生院校不断增多，MBA教育竞争激烈不断加剧的背景下，为了吸引足够的优秀生源，很多MBA院校象征性地制造了一些所谓的卖点。如建立与国外高校合作办学的机制，互派师资，互派学员;加强与著名跨国公司的联系等，然后在招生宣传时加以渲染利用。这无形中就提高了MBA学员的期望，造成了差距4。

二、MBA教育的创新过程就是对MBA教育质量差距的弥合

MBA项目是最具品牌特点的教育项目。目前，我国的MBA教育已进入“品牌竞争时代”。是品牌就要抓质量，质量是品牌的生命力源泉之所在。由于MBA教育中存在着以上的质量差距，为了打造品牌，我国的MBA院校纷纷对MBA教育进行不同程度的尝试和改革，以弥合质量差距，保持品牌的生命力与提升的潜力。其中，清华MBA的教育创新是其中的典型代表。作为中国开办最早、最具影响力和品牌效应的MBA项目之一，2008年清华MBA项目在国内率先改革，推出了新版清华MBA，又一次成功扮演了中国MBA教育的引领者的角色。剖析此次创新过程，就会发现MBA教育创新的过程实际上就是弥合MBA教育质量差距的过程。

（一）弥合差距1的创新过程

1、研究MBA学员的期望，深化对MBA学员与学员的雇主们需求的理解。为了成功实施此次创新，清华MBA项目团队从2007年8月份开始，历时1年的时间，组织了3个平衡小组、召开了若干场研讨会、座谈会，包括全日制、在职、英文班在校的MBA学生，也包括历届毕业的校友，还包括雇佣学生的雇主，同时也组织了国外考察，认真汲取国外的改革经验。通过这次长时间的、系统性的、细致性的研究，日益认识到MBA教育不应该是研究生教育，而是本科后的职业教育，MBA学位是一种职业学位，深刻地理解了MBA学员与学员的雇主们的需求内容与变化趋势，为MBA教育明确了创新思路。

2、加强MBA项目团队的内部沟通。清华MBA项目团队经过1年的酝酿，经过全体教师的讨论，终于形成了新版清华MBA的方案，经学院的院务会通过后推出。此次创新，是经过充分的内部沟通，统一了认识，赢得了广泛的支持，凝结了MBA项目团队的每一个员工的智慧，为成功推出新版MBA打下了坚实的基础。

（二）弥合差距2的创新过程

新版MBA教学内容体系的科学设计。针对软课程偏少，硬课程偏多的缺陷，清华新版MBA设计了第一模块自我认知的软课程，主要有《管理沟通》、《批判与分析思维》、《领导力开发》、《职业开发规划》、《组织行为学》、《商业伦理与法律》等。如系统地讲授《职业发展规划》课程，从自我测评开始，每一个人了解自己到底适合将来做什么样的职业。如开设的《批判与分析思维》是对案例、著作甚至电影、电视剧一些文献系统的、深度的开发，最后落在协作上有所突破。针对缺乏训练整合性能力课程的缺陷，清华新版MBA推出了第四模块整合与实践课程，有3个方向供学生自由选择，管理咨询方向、创业管理方向、信息时代的管理。这些都是真实性、整合性的、向实践学习的项目课程，包括六人团队、课程报告、小组演示，最后是教师指导、校友参与、企业合作。另一方面是要求MBA学员针对一个真实的创业项目写商业计划书，让MBA学员从实践中学习，从经验中学习。针对缺乏深度的中国企业案例，清华新版MBA一方面是加大组织自身力量利用丰富的社会资源来编写有深度的“中国工商管理案例库”，并且积极推动建设与其他高校MBA共享案例的资源平台与机制，获得了哈佛案例库和加拿大毅伟商学院案例库的使用权;针对缺乏全球化经历亲身体会方面的缺陷，一方面是增设中国制度环境和全球化时代的管理课程，另一方面是安排一部分学生到海外学校交换一个学期，给没有去海外的学生安排短期的海外学习之旅，从而增加他们的全球化经历。针对要求MBA学生写毕业论文的缺陷，清华新版MBA将改毕业论文为综合案例分析报告，具体要求是一定要深入一个企业、针对一个管理问题、解剖一个综合案例，完成分析，以达到综合训练的要求。

（三）弥合差距3的创新过程

1、致力于建设一支优秀的MBA师资队伍。清华MBA项目通过多种方式来使得“软课程”及其他课程教师的来源能够更丰富、也更有实力。MBA任课教授大部分具有海外留学背景并且参加过哈佛商学院和MIT斯隆管理学院的课程轮训，有的还参加过沃顿、斯坦福、HEC的海外师资培训，具有丰富的MBA教学经验和企业经验;聘请校友、企业高层管理人员、选用一些二年级的优秀MBA学员加入当教练，或以兼职课程讲员或项目讲员的方式加入到师资队伍中。让长期友好合作方――MIT斯隆管理学院的教授参与清华MBA的教学内容、教学方法的研究并实地讲授课程。另外对刚开始开的课程，课时会有一些奖励，也会缩小班级人数规模等。

2、加强MBA学员的管理。MBA的教与学是一个互动性很强的活动过程，MBA培养院校一方面通过招考时严格把关MBA学员的素养，对在联考中成绩优秀的考生还要通过个人面试、小组面试和英文面试，面试中非常注重考生的管理潜质和素质，严谨科学的多轮面试也保证了清华MBA项目拥有最优秀的MBA学生群体。另一方面有意识地增加录取的MBA学员参与教学的途径，例如，大力建设网络MBA教育平台，引进或开发互动性强的教材与案例，聘请一些学员及校友或开设讲座、或作为课程项目教员、或担任企业家及EMBA辅导员，举办大量丰富多彩的讲座与活动，如开展MBA-ON-THE-ROAD与案例大赛活动，成立职业发展中心为MBA学员开展一对一的职业发展辅导，拟定在校期间的全程职业发展规划、制订相应的职业发展培训计划、提供职业测评与职业咨询等专业服务，邀请专业人士来清华经管为MBA讲授“职业发展”、“职业生涯规划”、“简历与面试”等职业话题，努力整体提高MBA学生的职业胜任能力和社会认知。

（四）弥合差距4的创新过程

及时准确地向学生与社会用人单位解释所作的变革与承诺，确保学生与社会用人单位理解的承诺与学校的原意一致。清华MBA项目团队于2008年9月下旬采取了多种措施通过多种途径对外进行了沟通，如在京专门举办了举行专题发布会，对外发布“新版清华MBA”，清华经济管理学院院长钱颖一率团队对新版MBA进行了详细解读，又如做客新浪《财经会客厅》等。此次清华MBA教育变革的对外沟通广泛有力，引起了社会的广泛关注和赞誉，进一步强化了清华MBA教育的品牌领先地位。

通过上述分析，可知MBA的教育质量取决于前4个差距，清华MBA项目团队正是对前4个差距产生的具体原因进一步分解，查出了问题的根源，找出了相应的解决之道，用新版MBA体系将其固定下来。因此，此次清华MBA的教育革新，正是成功运用了服务质量差距模型这一工具的创新，服务质量差距模型是服务创新的一个重要工具。只要长期坚持用质量差距模型来指导MBA教育质量的改进，就一定能够帮助高校持续地提升MBA教育质量。不仅是MBA教育，其他的服务项目，同样可以运用服务质量差距模型来创新服务。

参考文献

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[2]、朱李明, 焦胜利.服务营销学[M].中国商业出版社, 2007 (3) .

[3]、焦胜利.管理类案例分析课程的教学质量管理与质量改进研究[J].扬州职业大学学院, 2007 (3) .

[4]、焦胜利, 丁长青.基于质量差距模型的本科教学质量改进策略探讨[J].中国集体经济, 2008 (7) .

[5]、新浪财经[EB/OL].http://finance.sina.com.cn/leadership/sxydt/20080924/18115339550.shtml, 2008-09-24.