人力资源计分卡

人力资源计分卡（精选11篇）

人力资源计分卡 第1篇

一、人力资源部门平衡计分卡指标体系设计

人力资源部门平衡计分卡指标体系设计时需关注的内容较多, 下面对设计过程中应注意的重点内容进行探讨。

(一) 对财务的贡献

人力资源部门对财务贡献的评定主要体现在HR项目投资收益率和人力资本投资收益率两个方面, 其中HR项目投资收益率=项目净收益/支出成本×100%。

实际工作中, 为了提高人力资源管理水平和效率, 人力资源部门需要不断探索新的管理理念和方法, 导致人力资源管理投入成本增加。当然, 通过人力资源管理部门的创新研究可提高HR项目的收益。从项目收益中扣除项目投入成本即为项目净收益, 该收益值应超过投资收益率最低要求。通过调查, 比较常见的投资回报率为25%。

HR项目投资收益率是针对人力资源部门某个具体项目而言的, 缺乏像团队协作、服务态度等隐性因素的评定, 而这些隐性因素往往会给企业业绩造成一定的影响, 因此, 还应注重人力资本投资方面的考虑, 其包含较多内容, 例如, 员工的学习、培训、福利、薪酬等, 由人力资源部门负责实施, 因此, 一定程度上受管理思想的影响。而人力资本收益率是人均利润与人均人力资本投资的比值, 这里提到的人力资本包含能够为企业创造效益的所有间接和直接员工, 而人均利润=当期利润/当期员工。该项指标能够反映出人力资源部门协调配合以及隐形努力对企业收益作出的贡献, 是企业较为重视的方面。

(二) 对财务节约贡献

人力资源部门对财务节约作出的贡献, 通过节约成本比进行评定:节约成本比= (实际发生费用-预算) /预算, 之所以采用比值计算节约成本比, 是充分考虑了HR专家中心、HR服务中心、HR客户中心节约成本之间的差距。另外, 该指标的运用应建立在人力资源各中心制定可行且合理的财务预算基础之上, 并保证预算具备一定弹性。通过该指标能够有效控制人力资源各中心不合理开支。

(三) 股东与高层管理者满意度

股东与高层管理者是保证人力资源各项工作顺利开展的重要基础, 因此, 应采用合理指标评定其对人力资源管理的满意程度。

1. 股东与高管投诉率

由于股东与高管对人力资源部门工作不满意可提出批评或反对意见, 因此投诉率能够反映股东与高管对人力资源管理部门的满意程度, 其值等于股东与高管批评文件数与周期天数之比。

2. 股东与高管给人力资源部门的支持

人力资源部门工作的顺利开展需要股东和高管提供资源支持, 如股东和高管对人力资源部门有不满意之处, 则给人力资源部门提供资源的周期会延长。评定股东和高管资源支持情况通常以从人力资源部门提出资源请求至股东和高管具体落实这段时间的长短。

3. 股东和高管对信息的敏感度

通过人力资源部门提供的人力需求信息, 股东和高管能够及时了解企业运营状况, 从而进行战略分析并制定重大决策。因此, 其对信息敏感度一定程度上反映出对人力资源管理工作的重视和满意度。

另外, 与股东和高管相对应的是员工满意度, 员工满意度可以从员工的流动率、对企业信息的关注度和敏感度等方面体现出来。

4. 企业战略分析和执行能力

人力资源部门重要工作应体现在企业发展战略层面上, 评定人力资源管理部门这方面的能力可从提出有关战略决策改进、建议条数以及向人力战略管理投入度两个指标考虑, 其中提出战略决策改进、建议条数应首先考虑其可行性。而人力战略管理方面的投入应增加突出战略角色方面的投入, 例如, 增加HR客户和专家中心投入等。

5. 人力资源部门业务能力

人力资源部门业务能力可从工作差错率和工作效率提升度两个方面进行评定, 其中差错率是工作中出现错误次数与总计算次数之比, 在督促人力资源部门提高计算准确度具有重要意义;部门工作效率提升度是实际工作进度与时间实际规划比之间的差值, 通过该指标能够督促人力资源管理部门提高管理效率, 保证工作质量。

二、平衡计分卡指标体系设置

平衡卡计分指标体系设计除了对人力资源部门相关指标进行准确判定外, 还应给不同的指标赋予一定的权重, 这是体现平衡计分卡管理功能的关键环节, 倘若权重设置不准确就无法准确判断人力资源管理绩效状况。

为了保证人力资源管理评定指标分配的权重更加贴近实际, 本文准备运用层次分析法进行探讨。该种方法融合了定量和定性分析, 尤其其定量分析通过准确、科学的计算有效克服了传统分析法的缺点, 使各指标权重的分配更加科学、合理, 是一种针对多目标、多准则问题的决策分析工具。利用层次分析法确定各因素的权重需要经过四个环节:首先, 明确系统内各个因素之间的关系, 建立系统的递阶层次结构。其次, 构造模型中不同层次的判断矩阵, 参考标度表 (如表1) 中的内容确定平衡计分卡中指标间存在的关系, 在此基础上建立判断矩阵 (如表2) 。再次, 计算该准则下用于比较因素的相对权重。最后, 计算不同层次元素在系统目标中的合成权重。

从第二个环节过渡至第三个环节, 需要注意下列内容的计算:

将向量归一化, 得这就是权重向量。

利用下列公式计算出判断矩阵A的最大特征根

接着利用下列公式检验其一致性:

上式中RI是从表3查到的修正值, 标度行代表建立矩阵的阶数, 而且对于不同矩阵的阶数其RI并不相同。另外, 如果CR<0.1则说明排序结果满意度具有一致性, 并且如没能通过一致性检验, 应对矩阵元素进行调整。

确定人力资源部门绩效考核指标权重可按下列步骤进行。首先, 构建有关人力资源部门递阶层次结构模型, 即平衡计分卡评价指标体系递阶层次结构模型。其次, 可通过打分方式对调查人力资源部门绩效进行考核打分, 然后两两进行对比, 在综合分析各种因素的基础上, 利用加权平均方法建立考核指标判断矩阵。再次, 按照下列方法计算判断矩阵中的数据。最后, 通过计算平衡计分卡中不同指标的最终权重, 并列出人力资源管理部门权重计算表格。

三、构建平衡计分卡绩效考核体系的准备

构建人力资源部门平衡计分卡绩效考核体系前, 应做好以下准备工作。应从企业长远发展的战略角度出发进行构建。该项工作是实施平衡积分卡绩效考核体系的基础环节, 因此, 企业应明确发展目标和战略愿景, 应具备科学、合理、高质量的管理信息系统, 只有这样, 才能保证平衡计分卡绩效考核体系的及时性与客观性, 转变股东对人力资源部门职责的认识。为此, 人力资源部门应能使股东转变认识, 提高对人力资源部门工作的重视, 从而在工作上获得股东的支持和赞同;明确人力资源部门相关职责, 并进行清晰的分工。在股东与高层支持人力资源部门工作的基础上, 应储备足够的专业性人才, 并根据人才擅长内容将其分配到HR服务中心、HR专家中心以及客户中心, 这样以来, 不但提高人力资源部门工作质量和效率, 而且还能为有效考核战略性绩效奠定良好的基础。

除了上述内容, 还应注重考核主体的独立性, 不断提高管理者和员工的综合素质以及组建高效的工作团队。其中, 在考核主体独立性方面, 企业可特别针对人力资源部门设定考核主体, 并准确把握考核主体与人力资源部门的关系 (两者类似审计部门与财务部门间的关系) 。同时, 注意考核主体应给予人力资源管理部门充分的独立性。另外, 为了保证考核结果更加公正、公平, 考核主体成员应涉及不同岗位的员工。在提高管理者和员工综合素质方面, 应组织培训和学习活动使其充分认识企业战略, 进而不断提高专业技能, 进而为企业的发展做出更大贡献;在建立工作团队方面, 应注意平衡计分卡绩效考核涉及的内容较多, 需要团队共同合作完成。为此, 建立团队时除了保证团队中的每个成员都拥有较高的专业技能, 同时成员之间还应相互信任, 减少矛盾的产生, 为平衡计分卡绩效考核体系有效落实营造良好的环境。

结语

人力资源计分卡 第2篇

战略性绩效管理作业

利用平衡积分卡设计关键绩效指标

分

析

总

结

报

告

小组成员：谭力烽、刘欢、倪苗、沈颖英、张瑛、杨潜

2013年10月12日

一、概念介绍

关键绩效指标：关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

平衡计分卡：平衡计分卡（BSC: Balanced Score Card）由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David·Norton提出，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

二、案例：青岛啤酒设计关键绩效指标时平衡计分卡的应用

1、公司的背景

青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。

1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。

上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。

2012年，青岛啤酒销售额达到257.82亿元，同比增长11.33%，实现净利润17.59亿元，同比增长1.20%，基本每股收益1.302元。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。

2、青岛啤酒实施平衡计分卡背景

1993年青岛啤酒成为国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。当时制定了大名牌战略，战略主题是高起点发展，低成本扩张，青岛啤酒在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模进入。所以，2001年下半年开始，青岛啤酒审势度势，及时调整，从‘扩张’到‘整合’，进入战略“整合期”，力求把青岛啤酒变成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的战略“转型”。2002年实施战略整合之后就面临很大的困惑，企业扩张所并购的其他企业应该如何管理，如何让它在自己手里比别人管理的价值更大，更能升值？用什么方法把战略转型落实到每一个业务单元？要解决这个问题，需要一个工具，平衡计分卡这个方法还是比较切合实际的，简单易操作，因此青岛啤酒最终决定引入平衡计分卡。从公司战略目标出发，然后按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每一个人，每一个组织，每一个部门都有一个平衡计分卡。

3、青岛啤酒平衡计分卡的实施流程

青岛啤酒认识到平衡计分卡是提升集团战略执行力不强和组织协同力较弱的有效方法，并建立了平衡计分卡体系。该公司实施BSC的一个流程如下：

公司运用平衡计分卡落实了考核，对考核的目标进行量化，同时战略回顾和资源分配也都是按照平衡计分卡进行落实的。同时公司把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来，对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩。对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占70%，另外结合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。公司所有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使命，平衡计分卡让员工知道公司需要自己创造什么价值和怎样衡量自己创造的价值，而不是按照每个人的想像随意地去创造“价值”，这样，就实现了价值导向、资源聚焦的公司价值链的协同。

4、青岛啤酒的愿景：成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司

5、青岛啤酒平衡计分卡及分析

a．财务角度（为了让股东满意，我们必须达到什么财务目标？）

财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，青岛啤酒的财务战略是增加利润，减少成本，追求股东价值最大化，实现股东价值的持续增长，并分别从增长和生产率的角度实现等价值的持续增长。

青岛啤酒获取目标市场的关键手段是目标市场的建设，通过提高消费者满意度、建立双赢的经销商关系，提高目标市场占有率，达到销量增长，通过差异化品牌形象，主攻中高档市场，从而维持较高的价格，获得较高的收益，同时也发展一些第二品牌，例如崂山、汉斯、山水，进入一些中低档市场，形成区域强势品牌，从而提高区域性目标市场的收入。除此之外，青岛啤酒还通过高效营销促进基地市场的发展，并根据生产基地跟着市场基地走的原则，带动生产基地的优化配置，并提高产能在不同区域与淡、旺季的合理分配能力，提高资产利用率，还加强资产管理，提高总资产的周转，最后，青岛啤酒通过应用新技术降低成本提高运营效率。

b．客户角度（为了获取财务目标，我们必须满足什么样的客户需求？）青岛啤酒从众多竞争对手脱颖而出的战略是其赢得客户的企业价值观。

青岛啤酒通过聚焦目标市场、聚集目标消费群、聚焦主导品牌形成清晰的市场定位。BSC客户角度通常考虑市场表现欲客户满意度两个方面，市场表现方面，青岛啤酒关注的是目标市场的市场占有率和品牌差异化形象，而在客户满意度方面，青岛啤酒通过口味一致性，新鲜度高的高度产品，以及快速响应与提供便利的服务来提高客户满意度。

青岛啤酒首先通过品牌结构优化以及由生产基地布局先市场布局调整来提高目标市场的市场占有率，其次，通过深度分析和多个企业价值链管理环节的优化，为消费提供便利，提高快速响应能力，不断满足消费者需求，提高消费者满意度。同时，为了提高满意度还与经销商培养了良好的关系，对经销商进行分级管理和档案管理，并提供服务、支持、培训，以实现与经销商的双赢。青岛啤酒战略的重要思想是突出差异化，为此给青岛啤酒加入了时尚元素，来吸引消费者。

c．内部流程（为了满足客户和股东，我们必须在那些内部运作流程方面非常出色？）青岛啤酒高效的市场营销与其开拓基地市场、优化品牌结构域提高目标市场的市场占有率和提高消费者满意度直接相关。除此之外，青岛啤酒优质服务的提供、战略性经销商和客户层面双赢的经销商关系的培养也为它的成功提供了支持。

产品领先战略中所包括的应用新技术与优化产品质量二项战略息息相关，也为提高消费者满意度提供重要保证。应用新技术还为企业充分挖掘产能，提高资产利用率提供支持。

整合优化战略即通过提高生产运营效率、采用战略性采购、优化生产基地配置、整合组织资源，发挥协问效应，这是对财务角度强化成本竞争力和提高资本利用率的重要战略性支撑，同时，从生产的角度、企业内部的价值链的协调一致方面提高了资本利用率，为实现股东价值最大化提供了基础。

d．学习与成长（为了达到我们的目的，我们组织必须如何学习和创新？）

学习与成长角度关注驱动长期业绩的关键技能、文化知识、信息技术系统、人力资本。人力资本包括战略性能力（营销、管理、复合型人才）、和高劳动生产力（岗位优化、人员整合），人力资本对内部流程中的所有战略要素进行有效支撑。

信息资本是实现企业管理与经营的数字化运作，是支撑公司内部深度整合的前提条件，持续保持信息化水平达到国际先进、国内领先水平，是推动企业走新型工业化道路的重要保证。

建立面向市场的企业文化，通过机制引导和体质保障，营造创新、知识共享和持续改进的工作氛围；调整组织结构，提高效率、精度和价值理念，最终以达到提高学习、沟通、响应和变革的管理能力的目的。

6、平衡计分卡对青岛啤酒的成功起到的作用：

第一，推动了思想的转变。BSC的基本思想已经在青岛啤酒公司形成，主要包括以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等，并逐步贯彻到了员工的日常行动中。

第二，建立了一套科学的战略管理体系，包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、纠偏机制等。使公司各战略要素形成了PDCA的循环（PDCA循环又叫戴明环，由美国质量管理专家戴明博士提出，PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序），提高了战略执行的一致性，保证了战略的实现。

第三，聚焦了资源。通过明晰公司的战略目标，公司的资源投向更加聚焦，提高了资源的效率。青岛啤酒扩张了以后，大家感到有很多的事情要做，但是要做什么没有一个中心思想和主题，经理人甲想做这件事情，经理人乙想做那件事情，最终发生冲突，资源的利用效率非常的低。通过平衡计分卡最大的好处是资源的使用效率得到了大大的提升，不管做的好与坏，起码是朝一个方向走，所以这样提高了资源的使用效率。

第四，提高了组织的协同能力。总部职能部门、营销公司和工厂之间基于共同的公司战略目标而实现了更好的协同。

第五，打造了专业化的团队。

第六，公司业绩得到大幅提升。

三、总结

1.实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

（1）克服财务评估方法的短期行为

（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标

（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动

（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解

（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养

（6）实现组织长远发展

（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平

2.平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想：

（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。

人力资源计分卡 第3篇

平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的。平衡计分卡为解决传统绩效考核体系问题提供了一个理想的考评框架, 是一种全新的管理思想。将企业的发展前景、长短期目标和实施方法与企业内部的业绩评价系统相联系, 使企业的战略目标转变的更为具体更加易于操作。平衡计分卡将企业的发展目标定为基础, 内部包含了财务指标以及它的驱动因素, 包括顾客意见、内部程序、发展的业务指标等并把它们整合为一种衡量的有机整体。通过这种方法使得企业在发展的过程中能够兼顾企业的财务状况和各种无形资产的发展, 这样就使企业同时具有清晰地财务指标和无形资产这样双重的竞争力。

2 平衡计分卡在国内的应用现状

现代企业入驻中国的时间并不长, 大多企业的管理方法都比较传统和落后, 随着企业改革的不断深入, 市场对现代企业要求的不断提高以及现代管理模式的进步与发展, 绩效评价制度的合理和科学性渐渐受到管理层的重视。平衡计分卡提出与应用对我国企业的管理模式产生了巨大的影响。国内对平衡计分卡管理模式的运用问题也开始展开了深入的研究与分析。研究人群的涉及面也不断加宽, 由管理会计向着人力资源等方面发展。

目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段, 借鉴和吸收国际先进的管理模式变得尤为重要, 平衡计分卡的管理方式为企业的科学发展奠定一个坚实的基础。许多企业在绩效考核方面开始借鉴和应用平衡计分法的思想。

3 平衡计分卡在企业人力资源管理中的实施概述与操作研究

与其他的管理领域相比, 人力资源管理更容易与平衡计分卡的管理理念相结合。我们都知道人力资源管理的主要内容是人力资源的战略与规划, 而作为企业管理思想和管理工具的平衡计分卡体系的合理运用可以将这二者密切的联系起来。通过平衡计分卡体系的科学指导来系统的规划企业的人力资源运用, 前景战略规划, 薪酬回报制度和绩效评价体系必然会使企业取得预期的效益和相关战略的长足发展。

将平衡计分卡引入企业人力资源管理中, 这绝非一个企业的人力资源部所能完成。与传统的企业管理模式不同平衡计分卡的实施与运作除了传统的财务管理外还包含了市场推广, 顾客反馈, 内部业务流程明细以及岗位责任和员工技能提高等多方面的问题需要要求企业内部各各部门的参与和配合。企业人力资源管理应用平衡计分卡的操作流程一般可以概括为以下九个步骤:

3.1 前期调查

平衡计分卡管理模式需要企业有一定的管理信息基础, 同时它的开展必须结合企业业务、员工素质、竞争环境、战略目标、长短期计划等要素合理进行。所以前期调查的目的是考察企业活动的各个方面, 包括企业管理层的管理水平和对新的管理体系的认知能力以及企业绩效管理的现有水平和企业的发展目标。此项活动手段灵活可以通过问卷、网络、企业材料调查等多种方式进行, 但需要保证调查涵盖的员工面积和层次一定要广。

3.2 明确企业的战略方向

在明确企业的内部条件, 包括业务流程、管理信息、员工素质和外部环境包括市场状况、发展层次以及竞争压力等的前提下进行综合分析, 明确企业可行的发展战略和长短期的企业规划。是企业在今后的发展中走出盲目指定的方针政策有切实的依据。只有这样才能使企业的发展方向保持明晰, 使企业的目标细化, 这样通过平衡计分卡才能将企业的发展方向融入每一个部门每一位员工的工作计划和安排。使得这种科学的管理方法起到更大的作用。

3.3 建立平衡计分卡实施和推进团队

平衡计分卡的实行需要各部门之间的相互配合, 所以平衡计分卡实施小组的作用就显得尤为关键。它是沟通和协调各部门之间的桥梁, 同时也是领导企业平衡计分卡管理系统建立的先锋。这也为这个小组的工作和组织能力提出了要求。小组的组成人员必须对企业各部门的只能和状况有清楚的认识, 同时也要了解整个企业的运作过程和发展现状和内外部条件, 最好有部分公司管理高层的参与。同时小组中也必须有懂得管理专业知识的人, 这样才能保证体系建立的科学性。

3.4 加强企业内部沟通与教育, 组织绩效管理宣传、培训与学习

利用各种不同沟通渠道使各层管理人员, 以及员工知道企业的愿景、战略、目标与业绩衡量指标, 获得他们的认可。这一流程是平衡计分卡实施前期准备工作的重点, 特别是企业中层管理者, 作为承上启下的管理者, 应当是培训重点, 他们必须掌握平衡计分卡与绩效管理的技术与方法。

3.5 制定业绩考核指标定期考核

确定周期性的业务考核指标, 并与企业的发展短期目标及财务相结合。同时将考核的指标不断细分细化到部门和员工, 制定出针对部门和员工个人的绩效考核指标, 将企业的发展战略落实到企业每个部门和员工的日常工作活动中。

3.6 保证持续沟通和指导, 坚持经常进行反馈与调整

经常听取员工意见, 召开管理层会议进行讨论并聘请有关专家结合公司发展对平衡计分卡进行完善, 及时调整企业战略、目标、调整平衡计分卡衡量标准并改进企业发展目标和计划。通过反馈意见对员工进行考评、指导和纠错并进行适当奖励, 来保证各部门和各阶层员工都能够正确按照平衡计分卡体系前进。

4 应用平衡计分卡易产生的问题和原因分析

在经济界、管理界以及学术界的大力追捧下平衡计分卡管理模式似乎已经成为了当今企业发展的必行之策。全球企业纷纷开始实施, 世界500强企业有半数以上都在使用平衡计分卡。中国各大知名企业都纷纷效仿。但如果没有正确理解就加以运用就难免走弯路。通过实际中的调查我们发现一些企业在运行过程中将平衡计分卡当成人事管理的统计表来加以运用, 仅仅使其成为一种考核的工具或者发奖金的依据。违背了它本身的概念, 大大偏离了平衡计分卡的本质。目前存在的问题主要有:

4.1 基础管理滞后

我国企业开始实施现代企业制度的时间很短, 到现在为止也只有十几年的时间, 难以突破传统的企业管理模式。企业的信息基础建设很不完善, 企业现有的基础管理水平十分薄弱, 企业的管理者也缺乏强硬的革新态度同时也缺乏沟通战略的能力和意愿。而平衡计分卡运行的实质是将企业长远的战略目标一步步打散细分落实在每一个部门和职员的平衡计分卡中。将企业的战略目标不断分解, 落实到日常生产运作的方方面面。因此, 平衡计分卡实施和运行的基础是企业必须具备先进的管理水平和企业信息基础, 需要一定管理基础例如软件部门, 人力资源部门, 业务部门等的支持, 过程较为复杂。平衡计分卡的实施离不开基础管理部门的配合。所以如果企业想要在管理中引入平衡计分卡, 就必须先完善自己的管理基础和信息基础。很多企业缺乏长远的战略目标, 但我们必须承认拥有战略目标并不是适用平衡计分卡的必备条件, 没有战略目标也可以开发出平衡计分卡, 但它只能成为一个关键绩效指标或利益相关者系统, 与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相差甚远。

4.2 平衡计分卡的运用没有得到管理者的支持

管理方式的变革和新的管理理念的推广必然会有巨大的阻力, 同时也会夹杂错误的理解和认识。从表面特征和形式来看平衡计分卡应该是由人力资源部门统筹管理。平衡记分卡在企业的推行需要高层管理者的推动和统筹计划, 并不能单纯依靠行政力量来保证实施。高层管理者的参与更能协调部门间的分工配合, 事半功倍。每个企业部门由于其职能面的狭隘性, 会习惯性的以自身的职能为基础来制定各项指标, 使得其他部门的可操作性降低, 如果强制实行推广, 必然导致企业内部各部门间的抵触增强, 更难以达到预期的效果和推广平衡计分卡的初衷。此外, 必须注意加强对员工的培训, 平衡计分卡制度可以细化到每一位员工自身, 所以员工才是平衡计分卡体系最终的实施者。如果每一位职工没有建立对平衡计分卡的正确认识, 那么整个制度的建立就会形同虚设, 没有任何实际意义。

4.3 平衡计分卡的考评结果没有与薪酬正确衔接

全球实施平衡计分卡的企业统计结果显示, 企业在建立平衡计分卡时, 需要考核顾客、内部业务过程、财务、学习与发展四个层面的指标。各个层面在考核结果中所占的比重约为22%、34%、22%、22%, 非财务指标的比重巨大。但目前国内企业在实施平衡计分卡时却往往将考核结果直接运用到薪酬的计算中。国内企业现今虽然没有精确的数据, 但根据网络查询的数据看国内企业在实施平衡计分卡时各层面指标所占权重与上述标准之间仍存在一定差别。

5 企业实施平衡计分卡具体应做到的几个方面

5.1 不断探索积累经验建立自主模式

每个企业所处的社会地位, 市场环境都不同, 并且每个企业都有自己的战略目标和长短期计划。因此对不同的企业来说可能为实现同一目标要建立不同的管理体系, 或者相同的管理体系在企业不同的内外因素作用下会产生截然不同的结果。所以, 因地制宜, 每个企业在引进平衡计分卡管理模式时都要考虑到自身的条件和特点, 结合这些建立自己的绩效衡量标准。每个企业都应当清醒地认识自己的特点和市场环境, 开发符合自身特色的平衡计分卡。可以学习其他公司的成功经验, 但绝不可以盲目地模仿或抄袭, 否则不但无法发挥平衡计分卡的长处, 还会适得其反。

5.2 正确对待平衡计分卡实施过程中的成本与收益

要改善就要有投入, 所以实施平衡计分卡首先须有付出成本的计划而非单单的预想收益。我们都知道对一个项目的投入结果是不会立竿见影的, 在投入成本与获得收益之间有一段不确定的时间。因此业务水平提高, 员工素质提高, 管理效率提高但财务水平下降的现象也是会出现的。所以企业在实行平衡计分卡管理模式的考察期内就应该对这种情况有所预见, 不要因此打击了信心或者半途而废选择放弃。

5.3 对企业的管理信息质量提出更高的要求

由于现代企业模式在我国发展较晚, 我国企业信息的质量相对比较低, 这样给平衡计分卡的实施所提供的依据也较少, 平衡计分卡的摸索推广也会更加困难, 使得平衡计分卡的先进性打了折扣。表现在日常管理中就是设计或推行的考核指标过于空洞难易结合公司实际, 或者考评结果不真实准确, 无法成为企业制定战略目标的有效依据。长期如此必然导致企业发展的迟缓, 放弃对平衡计分卡合理制度的运用。

5.4 将平衡计分卡与员工奖励制度挂钩

前文中我们提到公司中每个员工的职责虽然不同, 但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向, 有助于群策群力, 也可以使每个人的工作更具有方向性, 从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果, 需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分, 使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩, 注意对员工的奖励与惩罚。

参考文献

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[5]陈丹红.构建平衡计分卡的流程分析[J].集团经济研究, 2006 (2) .

[6]刘瑞晶.平衡计分卡在我国民企集团应用中的思考[J].集团经济研究, 2006 (2) .

富阳供电实践平衡计分卡 第4篇

富阳供电实践平衡计分卡

平衡积分卡被誉为二十世纪十大最有影响的.管理理论创新之一.作为一种战略的绩效管理工具,平衡计分卡从财务、客户、内部营运和创新发展四个维度提出了均衡发展的观点,并建立了动态完整的逻辑联系.富阳市供电局在导入平衡计分卡绩效管理系统过程中,结合企业客观情况,形成了以平衡计分卡为基本内容的完整的企业绩效管理系统,并积极推动该系统的运行,在一定程度上提高了企业的工作效率和员工工作的自主性.

作 者：颜虹 作者单位：浙江省富阳市供电局刊 名：中国电力企业管理英文刊名：CHINA POWER ENTERPRISE MANAGEMENT年，卷(期)：2006“”(3)分类号：F407关键词：

解析平衡计分卡中国实施困局 第5篇

反观在国内，平衡计分卡思想也曾经风靡一时，众多企业投入大量人力、物力满怀激情地投身到“造卡”运动中，但时至今日，能够长期坚持并成效显著的企业可谓“寥寥无几”。

恰逢平衡计分卡管理体系诞生20年之际，面对众多中国企业投入和产出的巨大落差，我们有必要思考一下，为什么中国企业平衡计分卡实施成功率如此之低？其中背后深层次的原因是什么？

解答：

平衡计分卡推行在中国不成功的原因，归纳起来主要有以下几点：

1、不成熟的市场以及企业发展阶段限制了平衡计分卡的适用度。

“平衡计分卡”来源于对北美12家管理先进大型企业试用实践的提炼、总结。而这一背景揭示出“平衡计分卡”最适用的环境和企业：面对充分市场竞争和理性、成熟消费者的规模化成熟企业。在上述条件下，企业长期的财务成功，为客户创造差异化或超常的价值，独特的运营体系设计或一流的运营效率，管理有效的员工、强大的团队领导力和高效运行的组织体系，这四个方面之间才会存在紧密相关的驱动和因果关系。

但在中国，大部分民营企业快速发展，成就今日之规模，取得财务成功，并不是来自“为客户创造价值”的驱动，而是把握住了中国经济高速发展和改革开放过程中释放出的大量空白市场机会。这一过程中的关键成功要素也并非是高效的运营，而是“快速行动抢占先机，巧妙运作整合政府、资本和人才资源”；企业所依仗的或许是一个好产品、好项目甚至是特殊的政商关系，而不是由高效组织建设而形成的系统力量；整场演出的导演、编剧和主演往往只有一人，那就是老板，因此团队领导力建设也就无从谈起。

“抢机会，快发展”这是一种在不充分竞争市场中企业成功的逻辑，和充分竞争市场所遵循“拼战略，讲平衡”的企业成功逻辑，迥然不同。因此在市场竞争不充分甚至还处于垄断阶段下，僵化地套用平衡模式的最后结果，往往是“热热闹闹地开局，无声无息收场”。

此外，企业发展阶段也会影响平衡计分卡的适用度。对于创业期的企业来说，活下去才是硬道理，其关键是能否“聚焦力量、快速反应”。而平衡更多关注大企业的长期发展问题，因此，过早平衡对尚处于“谋求生存”阶段的企业来说未必适用。

2、“片面地定位使用”+“错误部门的推动”，这是很多企业推行平衡计分卡效果不佳的重要原因。

平衡计分卡管理体系是由公司战略管理部门负责的保证战略执行的管理体系，虽然会表现在同个人激励挂钩的考核指标上，但这只是保证平衡计分卡管理体系得以落实、战略得以执行的一个必要环节。如果片面认为平衡计分卡是个人绩效考核工具，则以下现象往往难以避免：将原有的指标修修补补或参照其他企业的指标设置，堆砌进四个平衡的“盒子”里。这种不是将平衡作为战略实现的手段，而是“将平衡本身作为目标，为了平衡而平衡”的做法，最终往往因为流于形式，脱离企业实际，无法产生实效，而逐步被抛弃。

另外，由人力资源部门来负责推动平衡计分卡管理体系的实施，同样也为失败埋下了伏笔。平衡计分卡管理体系尤其是发展到战略中心型组织阶段，已经完全升级为“以战略为中心，将各个隔离的管理体系整合成一体化的的战略执行管理循环系统”。这一定位，决定了只有承载了组织战略制定、描述、分解、沟通、协同、执行评价、反馈和修正等战略管理职能的部门，才能承担起这一角色。

但也不能否定需要人力资源部门在平衡计分卡管理体系中扮演重要角色：战略管理部门是平衡计分卡管理体系的推动和日常管理部门，而人力资源部是平衡计分卡管理体系得以实施的核心支持部门。它通过将在战略描述、分解后形成的平衡计分卡的指标体系同个人考核挂钩来保证战略和体系的执行。

3、基础管理薄弱，这是中国大部分民营企业推行平衡计分卡所身处的现实管理环境，如果不能正视这一客观实际，那最终往往欲速则不达。

很多企业推行平衡计分卡管理体系，往往都有相似的缘由和经历：老板参加了一次有关平衡计分卡的培训，在培训组织方的煽动和成功案例的鼓舞下，老板兴奋不已，认为终于找到“神丹妙药”能够“难言之隐一治了之”，所以在不知其所以然（该“药”的适用对象和阶段），甚至不知其然（该“药”的疗效和毒副作用）情况下，制定了一个“大上、快上”的速胜方案。但是结果往往无一例外：在众多质疑和实际困难下，浅尝辄止、轻易放弃，而西方工具不适合中国国情和企业实际往往是最常用的推脱借口。

实施效果不佳的最根本原因真是“水土不服”吗？不可否认与此有关，但众多中国企业的成功管理实践证明，任何先进的管理体系和工具必须根植在坚实的基础管理上，才能“枝繁叶茂”。就推广平衡计分卡管理体系而言，没有坚实的基础管理，就犹如根基不牢的大厦，摇摇欲坠是可以预期的。

而基础管理建设向来是一个循序渐进，需要持续关注、投入的过程。这一方面是由于基础管理本身体系庞杂，内容繁琐，离不开必要的实践积累；另一方面，更重要的是基础管理本身所具有的系统性的特征，即基础管理的各模块之间环环相扣，在发展中既互相促进更互相牵制（所以管理中有“短木桶理论”一说）。这一内在规律，决定了其提升必然是一个螺旋式而非直线的过程。所以，基础管理建设没有捷径，没有神丹妙药，不可能一蹴而就，需要“笨”精神；违背了这一原则，我们就会看到企业在管理中花样很多，折腾很多，资金投入很大，精力耗费不少，却事倍功半。

但强调管理水平提高需要日积月累，并不代表忽视先进管理体系和工具的价值和作用。先进管理体系和工具对于基础管理建设来说，不仅是“锦上添花”，更是“画龙点睛”，它为基础管理建设注入了魂，牵引了方向。

所以，面对中国大多数民营企业基础管理薄弱的客观现实，有效推进平衡计分卡管理体系的务实做法是：首先，端正认识——薄弱的基础管理水平，决定了平衡计分卡管理体系建设和效果发挥是一个循序渐进的长期过程；其次，制定平衡计分卡管理体系持续深化和不断夯实基础管理二者相互促进发展的路径图，打造“先进管理体系建设牵引基础管理水平提高，基础管理建设保证先进管理体系落地”这一企业管理水平全面提升的新格局，最终实现中国规模化民营企业管理水平的质变和腾飞。

责编/谢海峰 E-mail/chinamanage@126.com

人力资源计分卡 第6篇

一、平衡计分卡在医院人力资源管理中运用的现状

1. 平衡计分卡在国外医院人力资源管理中的运用现状

平衡计分卡在医院管理中的运用比企业略晚些。1997年起美国、欧盟等国家的医院才开始引用、运用平衡计分卡战略管理工具。1997年美国密西根州的医疗机构 (Butterworth和Henry Ford) 开发了用于医疗机构的平衡计分卡, 包含四个维度:患者满意度、临床结果、卫生财政状况、成本。1998年杜克大学医疗服务系统运用平衡计分卡, 改进医院的管理, 同年杜克大学儿童医院为加强医院经济管理引进了平衡计分卡, 经过两年的实践, 医院就扭亏为盈, 降低了医疗成本、减少了单次就医费用;缩短平均住院时间、提高了员工及病人的满意度。2004年, 荷兰卫生福利和运动部的决策者为了提高国家卫生系统绩效水平而启动了一项借用平衡计分卡制定全国卫生系统绩效评价指标体系的活动。

2. 平衡计分卡在国内医院人力资源管理中的运用现状

平衡计分卡在我国医院的运用还处于刚刚起步阶段。从2000年开始, 我国台湾的长庚医院和荣民总医院陆续开发了医院绩效管理的平衡计分卡。2002年北京中日友好医院根据近期收益和长远绩效相结合, 内部管理和外部服务相结合的原则, 利用平衡记分卡建立了一套基于科室绩效评价的医院绩效工资分配模式, 有效发挥了绩效评价的激励作用。2003年上海曲阳医院, 在由公立医院转为民营非营利医院的过程中, 运用平衡计分卡设计了医院、科室 (临床一线、医技、护理、后勤) 两级平衡计分卡衡量指标体系, 经过10个月的运行, 医院住院率、业务收入明显上升。2005年2月又设计了评价院长的院长平衡计分卡, 并在不断完善之中。四川省雅安市某医院在2004年设计并实施了医师平衡计分卡, 包含4个维度27个评价指标, 对医师业绩进行量化考核, 实践证明医师平衡计分卡充分调动了医师的积极性, 提高了医院整体的绩效水平。重庆市第九人民医院于2004年开始运用平衡计分卡管理工具进行经营改革的探索, 从财务、病人、内部流程, 以及学习与成长4个层面设计医院平衡计分卡, 共形成13个实践指标, 通过实践初步发现平衡计分卡能有效地解决目前医院绩效考核的某些弊端, 降低了医疗成本, 激发了员工的潜力, 提高了医院的竞争力。平衡计分卡在我国医院绩效管理的研究取得了一定的成绩, 但仍然还面临一些挑战和障碍。

二、平衡计分卡用于医院人力资源管理的依据与思考

1. 平衡计分卡用于医院人力资源管理的依据

(1) 平衡计分卡的理念与作用符合医院的性质与目标

医院作为我国卫生事业的重要组成部分, 要以社会效益为首要目标, 一切应从病人利益出发, 同时要兼顾经济效益, 不断提高医疗质量, 改善医疗服务, 提高医院整体绩效, 实现社会效益和经济效益双赢的局面。传统单一的医院财务指标绩效考核方式, 注重短期行为、结果性的评价, 忽视了医院的发展潜力, 不能全面、综合的衡量医院的整体绩效, 从而阻碍医院健康持续的发展。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度评估医院绩效, 更多地关注客户、业务水平、学习与成长等反应医院发展潜力的指标, 注重医院长期的发展, 使医院战略管理与绩效评价紧密的结合, 从而提高医院整体竞争力, 确保医院战略目标的实现。

(2) 通过平衡计分卡在医院人力资源管理中的运用促进医院的发展

(1) 平衡计分卡在医院战略管理中的作用

平衡计分卡是一种有效的战略管理工具, 将医院的愿景、使命和战略与医院的绩效管理联系起来, 把医院的使命和战略目标逐层分解转化为具体的、可操作的目标和衡量指标, 以实现战略和绩效的有机结合。通过其对医院绩效进行全面的评价, 可以使医院知道哪些是完成医院战略的关键成功因素 (CSF) , 哪些是评价这些关键成功因素的关键绩效指标 (KPI) , 从而保证医院战略的成功实施。平衡计分卡的战略管理功能主要体现在以下几个方面:一是医院战略的设置及整个医院的员工对战略的理解与认识;二是财务与非财务指标、短期目标与长期战略目标、结果性指标与驱动性指标、领先指标与滞后指标、外部与内部群体之间的平衡;三是个人目标与科室、医院目标的有效联接;四是实施过程中的反馈与学习, 并及时调整战略与目标。

(2) 平衡记分卡对医院绩效管理的积极作用

绩效管理是人力资源管理的核心部分, 通过管理者与员工的持续沟通, 使员工清晰明确医院的使命、战略, 并根据医院的战略制定个人的目标、任务, 运用绩效评价指标体系对员工的工作绩效进行评价, 以促进员工个人绩效的提高, 从而实现医院整体绩效的提高。绩效管理能否发挥应有的作用, 关键取决于医院绩效评价指标体系是否合理、具有可操作性。平衡计分卡是以战略为基础的绩效管理工具, 通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度把医院的战略目标逐层分解成具体的、具有可操作性的科室以及个人目标, 使科室、个人目标与医院战略保持一致, 充分调动员工的积极性和主动性, 引导他们关注于自身的工作绩效, 从而促进医院战略目标的早日实现。

(3) 平衡计分卡对医院薪酬管理的积极作用

薪酬管理是人力资源管理的重要内容, 也是医院的信号系统, 具有信息传递、激励、维系医院与员工关系等功能, 是实现医院战略目标的强有力工具。无论是基于哪种理论设计的绩效评价指标体系, 若不能和薪酬管理相结合, 其在医院绩效管理中的作用就会微乎其微。医院应建立合理的薪酬体系, 将员工完成平衡计分卡的情况与员工奖金津贴发放、晋职晋级、教育培训等进行合理的挂钩, 形成有效的管理回路, 激发员工的工作积极性与参与意识, 最大限度地开发和利用好医院的人力资源, 从而提高整个医院的绩效水平。

2. 医院在实施平衡计分卡时面临的挑战和障碍

(1) 战略不容易被接受和理解

战略管理是决定医院长期发展的一系列重大管理决策和行动, 包括战略的分析、制定、评价、实施和控制, 由于在医院的起步时间比较晚, 很多医院在发展过程中忽视了战略管理, 错把医院计划当作医院的战略, 使医院的发展偏离了医院的使命、愿景和战略。战略的制定往往局限于医院的高层管理者, 医院员工未参与到整个战略制定的过程中, 战略制定后, 医院管理者没有向医院员工进行战略的解释和宣传, 很多医院员工都不清楚本医院的愿景、战略, 在日常实际工作中无法用战略指导自己的工作, 使个人的目标与医院战略脱节, 不利于平衡计分卡在医院的实施, 从而影响医院整体绩效。

(2) 难以建立平衡计分卡绩效评价模式

(1) 部分指标的筛选与量化相对困难。财务指标的筛选相对于客户、内部业务流程、学习与成长等非财务指标要容易一些;部分抽象的非财务指标的量化非常困难, 如员工的发展潜力、病人满意度等。

(2) 如何保证平衡计分卡四个层面 (财务、客户、内部业务流程、学习与成长) 的价值主张和权重处于一种“平衡”状态, 彼此不冲突, 是平衡计分卡发挥有效作用的关键, 也是构建平衡计分卡绩效评价体系的困难之一。

(3) 难以明确指标体系之间的因果关系。只有正确的驱动因素, 才会产生正确的结果。然而, 由于指标数量过多、关系过于复杂, 需要花大量的时间去寻找、分析指标之间的因果关系, 从而增加了构建平衡计分卡绩效评价体系的难度。

(3) 建立和运用平衡计分卡需要耗费大量的时间及资源, 成本较高

平衡计分卡的特点之一是全面, 但这又带来了一些问题。

(1) 建立和运用平衡计分卡需要较长的时间。一份典型的平衡计分卡通常需要3~4个月去编制, 5~6个月去执行, 再需要几个月去调整结构, 使其规范化。当医院战略目标发生变化时, 还需要花费大量的时间保持平衡计分卡的更新与有效, 使之适应新的战略目标。

(2) 平衡计分卡要求医院从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的制定、实施, 并将战略转化成个人目标, 这个过程需要耗费大量的精力, 而且从始到终都需要全体员工的积极参与、配合。

(3) 非财务指标的改善需要投入大量的资源, 然而效益往往要滞后很长一段时间才能得到体现。

(4) 要有一个较好的信息支持系统

医院的信息化能力与平衡计分卡实施成功与否具有密切关系, 信息的数量与质量会直接影响医院实施平衡计分卡的效果, 如果信息收集不完善将会使衡量指标过于粗糙或不准确, 从而无法真实的反应医院的绩效, 导致平衡计分卡不能发挥其应有作用, 反而打击医院全体员工的积极性。然而在实际工作中, 要保证信息收集的广度、精确度是很难的。尤其是内部经营过程、学习与成长等维度的指标、而且这些指标也很难量化。这就对医院信息收集、传递和反馈系统提出了很高的要求, 因此要具有较好的信息支持系统, 平衡计分卡才能发挥应有的作用。

三、医院实施平衡计分卡的对策

1. 制定医院的远景目标与发展战略, 并使每一位医院成员都理解与接受

医院要想获得长期发展, 首要的任务就是要明确医院的使命和战略, 只有明确了医院的战略目标, 才能保证医院的整个日常经营活动围绕医院使命和战略的实现而进行。战略的制定不能局限于医院的高层管理者, 要广泛吸收医院员工的积极参与, 要具有前瞻性和动态性, 不能仅仅局限于当前的市场和现有的资源, 要面向未来, 预测环境的变化, 发现和抓住未来的市场机会, 不断拓展竞争空间。战略制定好后, 医院管理者应对战略进行相应的宣传和解读, 使医院每一位员工对医院战略都有清晰的认识, 确保员工的行动与医院的战略保持一致, 使医院和员工共同发展。

2. 根据医院实际情况、建立适合医院自身特色的平衡计分卡指标体系

每个医院都有自己独特的医院文化和组织结构, 所处的竞争环境和发展阶段也不尽相同, 需要不同的战略, 相应的指标体系也不会相同。如果盲目地模仿或者复制其他医院的指标体系, 不但无法充分发挥平衡计分卡的优势, 反而会影响对医院绩效的正确评价。

医院按性质的不同可分为营利性医院和非营利性医院, 它们在指标和权重的设计上就会各有侧重, 营利性医院的财务指标相对会比非营利性医院的财务指标所占比例大。综合性医院和专科医院在指标和权重的设计上也都会各有侧重, 专科医院的指标体系会注重其专科特色。因而我们应根据自己医院的实际情况, 开发出适合自己医院特色的人力资源平衡计分卡绩效评价指标体系。

3. 加强医院的信息化建设

随着信息技术的飞速发展和卫生事业改革的不断推进, 医院对信息技术的依赖程度越来越高, 信息技术己经成为医院赖以生存的基础。由于经费投入、信息人力资源缺乏等原因, 国内医院信息技术还不够完善。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具, 对信息系统具有较高要求, 如果没有一个良好的信息支持系统, 平衡计分卡的绩效考核指标体系将无法建立起来。医院应加大信息化建设的投入, 完善信息支持系统, 建立一套强大的信息反馈、传递系统, 以便能够及时地提供绩效衡量所必须的信息, 如财务信息、客户信息、业务流程信息等, 并保证信息的广度、准确性, 提高工作的效率、效益, 促进医院管理水平的提高。

4. 加强医院内部沟通与学习, 及时调整平衡计分卡的各项指标

平衡计分卡在我国医院实施的时间还比较短, 大多数人对平衡计分卡的内涵及如何运用于绩效管理等方面还了解的比较少。所以医院应尽量利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的会议、公告栏等让全体员工知道医院的愿景、战略、目标与业绩衡量指标, 使科室、个人目标与医院的战略保持一致, 以便增强员工的使命感和责任感, 凝聚医院的向心力, 从而保证平衡计分卡的顺利实施。

平衡计分卡的战略和指标是一个动态的过程, 不是一成不变的。随着医院的发展、竞争环境的改变, 它的战略和各项衡量指标都将发生变化。医院要积极听取员工的建议, 及时进行调整和修正, 使战略目标和衡量指标始终保持紧密的相关, 才能更好的实现对组织战略的支持。

摘要：平衡计分卡作为一个全新战略管理工具, 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对医院的绩效进行综合衡量, 打破了传统单一的以财务指标为基础的管理模式, 对医院人力资源管理具有重要意义。本文从平衡计分卡的实践入手, 分析了平衡计分卡用于医院人力资源管理的意义、所面临的挑战与障碍, 并提出相应的对策。

关键词：平衡计分卡,医院,人力资源管理

参考文献

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论平衡计分卡应用误区 第7篇

1成本效益方面

并非所有的企业都适合BSC。BSC的四个方面财务、客户、内部流程、创新与学习角度层面紧紧联系在一起的, 提高财务指标的同时, 其他三个方面也应该得到改善, 有投资才有会有改善, 所以实施BSC首先出现的是成本而非效益。更重要的是, 平衡计分卡是一个长期的过程, 不能取得立竿见影的效果, 效益的产生往往滞后很长时间, 使投人与产出、成本与效益之间有一个时间差, 因而在短期能可能会会出现客户满意度提高了, 员工满意度提高了, 效率也提高了, 财务指标却下降的情况。BSC系统的建立和运行需要强大的信息技术支持, 实施信息技术高额成本也不容忽视。

2先有战略, 后有BSC

平衡计分卡是为企业战略服务。如果企业没有形成明确合理的企业发展战略, 实施平衡计分卡无疑是缘木求鱼。BSC应该是依据企业战略而量身定做的, 企业战略是有决定了企业的发展方向。不能把BSC当作企业目标, 运用BSC目的为实现企业目标保驾护航。平衡计分卡定位为一种战略管理工具, 它控制的是企业战略实施过程, 它平衡着企业的各个经营方面, 避免企业走向仅仅追求财务指标控制决策的误区。

3 BSC不但是绩效评价, 更是战略控制

把BSC单纯的考核工具来应用, 大材小用。试图通过新的业绩考方式能解决考核和奖金的问题是极其错误的想法。根据衡计分卡的考核结果, 进而建立相应的薪酬, 金钱奖励等制度可能会造成逆向选择, 事与愿违。员工的行为会变成“公司考什么, 我做什么”。与此同时, 为更好的服务的企业的战略, 平衡计分卡更需要配合企业战略的其他要素, 比如:企业组织结构、企业构型、企业设计。

4关键绩效指标 (KPI) 固然重要, 非关键指标也不容忽视

任何的考核系统都不能够穷尽所有的工作, 平衡计分卡只强调关键绩效指标, 非关键指标要靠“软”性的文化、使命、企业价值观来引导。单纯关注关键绩效指标可能是企业员工只关心对考核业绩有益的事, 如果制订指标不当的话, 可能使企业员工被考核所误导, 企业氛围紧张, 人才流失。另外, 平衡计分卡的关键指标应该是重点关注长期的事项, 有助于识别战略成功的动因。企业的激励也应该是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。

5错把年度销售计划当战略, 把实施战略BSC当成目标层层分解

战略要处理的问题是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。把年度销售计划当战略, 用平衡计分卡层层分解, 主要是体现在战略的层层落实上, 而不是衡量指标的分解上。年度的销售计划是运营层次的目标, 也是短期的目标。战略层次的目标更远程长, 战略的管理应该关注的是企业内外部环境的变化, 主动利用机会、避开危机, 实现企业使命。不弄清楚战略与计划, 理解BSC就无从谈起。

6企业实施平衡记分卡应当循序渐进

先从个别的业务单元开始, 逐步推行到企业全部的业务单元或者职能部门。循序渐进, 就有更多的时间来面对实施BSC过程中发现的问题。有利于全体员工逐步了解BSC, 并积极地支持推行BSC的实施。

最后, 企业应当定期或者不定期对实施平衡计分卡的效果就行评估, 并且据此不断修改平衡计分卡。BSC工程不可能一劳永逸, 因为不同的企业处在不同的生命周期, 不同企业的战略, 不同的内外部环境, 其平衡计分卡的实施当然不会相同。对企业而言, 实施BSC, 需要量身定做, 并不断更新。特别对于中国的中小型企业而言, 机动性强、灵活性大的是企业的优势所在, 但战略观念薄弱、绩效管理简单化、信息化程度低等不足是中小型企业的硬伤。引入平衡计分卡是一个不错的选择。通过平衡计分卡在业绩评价中实现财务与非财务指标的结合;为企业战略保驾护航。先确定战略, 后有BSC。正确理解BSC, 才会有BSC效果达到最佳, 最终实现企业战略目标。

摘要：自从卡普兰上个世纪提出平衡计分卡引起广泛的关注, 近年来, 世界各国企业纷纷效仿。然后卡普兰教授曾经断言说:尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡, 但一半以上都是用错的。平衡计分卡应用失败的案例也层出不穷。查阅相关资料后, 发现企业应用平衡计分卡存在的一些误区, 就此发表一些看法。

关键词：平衡计分卡,战略控制,应用误区

参考文献

平衡计分卡应用难点综述 第8篇

一、缺乏指标权重赋予的相关指导

管理者负责企业日常运营活动的管理并对企业的业绩负责,评价者对管理者的业绩进行评价,评价者在企业中通常以董事的形式存在。BSC为评价者提供了来自企业四个维度的多个业绩评价指标。业绩评价指标按是否与企业的战略相关,可分为战略相关(SL)指标与非战略相关(NSL)指标;按是否适用于各个业务单元可分为共性指标(ST)与个性指标(NST)。然而BSC却缺乏如何对这些指标赋予权重的相关指导。因此,评价者根据自身所处的环境主观的对指 标赋予权 重 , 从而导致 次优化的 决策(Luft&Shields,2009)。近几年,国内外学者研究发现评价者倾向于对没有完成的指标赋予更高的权重,评价者存在“共性指标偏见”。

(一) 评价者倾向于对未完成的指标赋予更高权重Kaplan(2012)通过实验进行研究,结果表明:当管理者的各个指标均完成时,相比与NSL指标,评价者对SL指标赋予更高的权重;当管理者的一些指标没有完成时,评价者对没有完成的指标赋予更高的权重,无论没有完成的指标是SL或NSL指标;当SL指标没有完成时,评价者对SL指标赋予的权重大于NSL指标没有完成时评价者对NSL指标赋予的权重。SL指标与企业战略相关,直接影响企业的生产经营活动,应该被赋予更高的权重。然而如果NSL指标未完成,则其将被赋予更高的权重,从而导致次优化决策。

(二) 评价者存在“共性指标偏见”使用BSC时存在“共性指标偏见”:对各个业务单元都适用的指标赋予更高的权重,对只适用于某个业务单元的指标赋予较低的权重。有时,对于某个业务单元来说,个性指标是其成功的关键。因此,存在“共性指标偏见”会影响使用BSC的效果。

(1)区分ST、NST指标时,评价者的“共性指标偏见”。Humphreys和Trotman(2011)研究表明:在BSC同时包含ST、NST指标时,即使提供战略信息,“共性指标偏见”也存在;BSC只包含ST指标,不提供战略信息,“共性指标偏见”依然存在;BSC只包含ST指标,同时提供战略信息,“共性指标偏见”消除。简而言之:只有当BSC只包含ST指标并同时提供战略信息时,“共性指标偏见”才会被消除。

(2)不区分ST、NST指标,评价者的“共性指标偏见”。刘俊勇、孟焰和卢闯(2011)认为将BSC指标分类为ST指标和NST指标,违背了BSC的基本原则。BSC指标是基于公司战略而产生的,因此BSC指标均是ST指标。刘俊勇,孟焰和卢闯(2011)以实验的方式进行研究。研究发现:无论是否拥有战略信息,评价者对共性指标的依赖程度都高于个性指标,即任何时候都存在“共性指标偏见”;相比无战略信息的评价者对个性指标的依赖程度,拥有战略信息的评价者对个性指标的依赖程度较高;相比拥有战略信息的评价者对共性指标的依赖程度,无战略信息的评价者对共性指标的依赖程度较高。该文章的研究结论表明,共性指标仍然是业绩评价的核心指标,“共性指标偏见”偏见无法消除。

二、BSC的特殊作用有待进一步证实

(一)BSC战略作用缺乏实证研究的证明BSC最初作为业绩评价工具而产生。随后 ,Kaplan和Norton (2000,2001, 2004)引入战略地图。目前BSC由两个关键因素构成:以不同维度列示的业绩评价指标、以战略地图形式列示的战略目标。由此,BSC有可能提高管理者的战略意识,进而帮助管理者修正企业的战略。然而,近些年并没有实证研究证明BSC的战略作用。

Cheng和Humphreys (2012) 通过研究BSC对管理者利用、解释外部商业信息的能力来检验BSC的战略作用。研究结果表明:相比于随机列示企业的战略目标,以战略地图的形式列示企业的战略目标可以提高管理者解释与战略相关的外部信息的能力,评价这些外部信息对战略适宜性的影响;相比于随机列示业绩评价指标,从四个维度列示业绩评价指标可以提高管理者判断企业战略适宜性的能力,但是不影响管理者解释与战略相关的外部信息的能力;以战略地图的形式列示战略目标比从四个维度列示业绩评价指标更能够提高管理者判断企业战略适宜性的能力。虽然Cheng和Humphreys(2012)通过实验的方法检验了BSC的战略作用。但实验研究方法进行了大量的不现实的假设,这不能真正验证BSC的战略作用。截止目前,国内外学者并没有通过实证验证BSC的战略作用,BSC的战略作用缺乏实证研究的证明。

(二)不能有效评价智力资本BSC和智力资本测量模型在很多方面有着相似性:两个模型都将非财务指标整合在公司的报告系统中;两者都是绩效管理模型,且维度的划分存在交叉之处;两个模型都被用来度量无形资产。学者对BSC在度量无形资产方面的作用有着不同看法。一些学者认为BSC是度量无形资产的基本工具,可以系统化因果关系,可以作为监控企业无形资产的工具。而一些学者对BSC度量无形资产的作用产生质疑,认为无形资产的特殊性要求开发专门的度量系统,而不是临时的度量系统。

Veltri(2011)通过对比来选择能更有效的计量无形资产的模型,通过以下四个方面对比BSC与智力资本测量模型:企业的概念;战略的概念;战略和指标的关系;价值创造过程。研究发现:BSC将企业视为一个价值链,战略是一个竞争战略,指标与战略因果相连,战略地图直观地突出了怎样将组织的战略目标转化为企业的业绩产出。战略地图揭示了无形资产与企业产出的直接关系,却忽视了间接关系、无形资产之间的相互依赖性、而这些正是智力资本测量模型所考虑的。研究得出结论:智力资本测量模型能更有效计量无形资产,BSC不能有效评价智力资本。

(三)不能有效评价组织间业绩管理会计领域现有的综合性业绩评价框架,无论是BSC、绩效棱柱,还是业绩金字塔均未容纳企业对外合作的绩效维度,或者说企业从外部合作中取得的财务收益与学习成效等只能混合在现有的各业绩维度中,同内部改进取得的成效无法有效厘清。

支晓强和戴璐(2012)以定性研究为基础,提出了容纳战略联盟维度在内的综合性业绩评价框架。这一评价体系一方面引入了战略联盟的业绩评价研究成果,纳入过程类与结果类业绩度量指标来刻画企业对外战略合作取得的绩效;另一方面则在BSC的基础上,将企业来自组织间合作的业绩维度同其内部的关键业绩维度建立起关联,从而形成了改进的BSC。该研究以定性研究为基础提出建立第五个维度以衡量企业来自组织间合作的业绩,但其可行性以及其作用为得到证实,现有的BSC仍不能有效评价组织间业绩。

三、评价者受个人心理因素的影响

(一)评价者的“动机推理偏见”“动机推理偏见”:根据心理学研究,相比于复杂的、综合的、模糊不清的信息,评价者偏好于一致的信息。因为评价者可以容易的依赖一致的信息得出事物的一个表象,但很可能忽略了事物的本质。而BSC正好提供了一个这样的环境,它要求评价者运用嘈杂的业绩评价指标进行评价,评价者对于战略措施拥有主动选择权。这就导致评价者产生“动机推理偏见”。Tayler(2010)证实了“动机推理偏见”的存在。其研究表明:拥有战略措施选择权的评价者倾向于推荐企业范围内的措施,并倡导该措施保持不变;单独将BSC构建成一个因果链并不能消除“动机推理偏见”;将BSC构建成一个因果链,同时使评价者拥有业绩评价指标的选择权,可以缓解“动机推理偏见”。

(二)评价者的“情绪适宜偏见”“情绪适宜偏见”:情绪良好的评价者给予较高的评价,情绪不好的评价者给予较低的评价。Ding和Beaulieu(2011)研究BSC的复杂性是否使其容易受到有据可查的“情绪适宜偏见”的影响,这种偏见是否受到财政激励的影响,并设计两个实验进行研究。实验1:存在“情绪适宜偏见”、不存在财政激励的条件下,无论BSC的复杂性是低还是高,情绪良好(不好)的评价者给予较高(较低)的评价;财政激励加入实验1后,在BSC的复杂性较低的情况下,“情绪适宜偏见”减缓,在BSC的复杂性较高的情况下,“情绪适宜偏见”没有减缓。实验2:BSC的复杂性为中度,财政激励加入实验,“情绪适宜偏见”减缓。研究表明:要使财政激励发挥缓解“情绪适宜偏见”的作用,BSC的指标必须降低到工作记忆的容量,即BSC的业绩评价指标数量必须降低到评价者工作时大脑所能记忆的数量。

(三)评价者的“歧义不能容忍”“歧义不能容忍”是指将模棱两可的情形视作一种威胁。歧义不能容忍者处理歧义的一种常用方法是“否认”,即歧义不能容忍者可能淡化或者忽视让其感到心里不适的模棱两可的信息。歧义容忍者则不会感到歧义带来的心里不适,因此不会淡化那些模棱两可的信息。当一个结果可能是积极的,歧义预期增加下行风险,从而带来威胁。当一个结果可能是消极的,歧义预期不会构成威胁,因为结果本身就没有利益。因而,只有结果可能是积极的情况下,歧义不能容忍者才会感受到威胁。Liedtka(2008)通过实验研究的方法证明:增加BSC中业绩评价指标的歧义性不会影响歧义容忍者做出的整体评价;当绩效高时,增加BSC中指标的歧义性会对歧义不能容忍者做出的整体评价产生消极影响;当绩效低时,增加BSC中指标的歧义性不会影响对歧义不能容忍者做出的整体评价。

四、文献评述

平衡计分卡方法建立综述 第9篇

平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度, 将战略目标转化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系, 这些指标为战略衡量和管理体系提供了构架。平衡计分卡的优势是在实现财务目标的同时, 与财务目标驱动因素相结合, 从四个层面评价企业绩效[1]。核心是帮助企业将宏观战略目标分解, 使得企业每个部门, 每名员工将日常工作与企业的宏观长远目标结合起来, 明白自己工作任务、工作效率、工作结果对企业所产生的影响。

2 平衡计分卡指标建立

平衡计分卡应包括从企业战略产生出来的特定指标, 从其评价指标体系来看, 大多数企业都采用以下四个层面的指标来建立平衡计分卡:

2.1 财务指标。

根据企业生命周期三个阶段即成长期、保持期、成熟期, 实现的不同目标, 财务层面推动企业战略的指标主要涵盖: (1) 收入增长指标:在成长期和成熟期的业务范围内, 最常用的收入增长指标是销售增长率、新产品、新应用、新客户和市场占有率和收入的百分比以及生产线的利润率等。 (2) 成本降低或生产率提高指标:在完成收入增长的目标后, 企业通过改善成本和生产率从而提高业绩。企业在一般在成长阶段不太重视降低成本, 主要是以生产率提高为重要目标, 以增加收入, 向附加值高的产品转化, 提高生产率。但是当进入保持期后, 企业将会借助降低成本、监控辅助性支出、降低营运费用等来作为控制指标; (3) 资产利用或投资战略指标:资本报酬率、投资报酬率、经济增加值这类指标可以衡量出财务战略实施的成功与否。如现金周转期是衡量运营资金管理效率的指标, 缩短周转期可以使得企业提高运营效率, 达到目标值后就可能显著提高资本报酬率。

2.2 客户指标。

客户群体和市场代表了财务指标的收入来源, 企业通过市场份额、客户保留率、客户获取率、客户满意度、客户获利率等来调整自己的目标和核心客户, 同时, 针对这些核心客户和市场制定合适的战略。 (1) 市场份额, 往往以客户数量、销售量来计算该业务在市场中所占比例来衡量; (2) 客户保留率, 即企业业务部门保持或维系与既有客户交易关系的比例; (3) 客户获取率, 即业务部门吸引或争取新客户和新业务的比例;比如杂志订购业务、银行信用卡和支付卡经营业务等常常用此来衡量; (4) 客户满意度, 是保持率和获得率的驱动指标, 是客户对其从企业获得价值的满意程度的反馈; (5) 客户获利润率, 是衡量企业为客户提供业务服务后所获取的利润率。利用获利率可以挑选出那些在业务中没有利润的客户, 从而筛选客户目标。

2.3 内部业务流程指标。

内部业务流程主要包括三个方面: (1) 创新流程指标, 如新产品开发和服务, 设计的新产品、新工艺符合客户满意度的比例, 以及开发所需要的时间, 推出新产品的效率等。这些指标均需要管理者进行调研, 了解掌握市场规模、客户偏好等信息以此制定创新方法。 (2) 企业经营绩效的指标, 整个过程强调的是高效率、高质量。 (3) 企业售后服务指标, 包括维修、退货、次品处理等手续反应的时间和处理时间等。

2.4 学习与成长指标。

学习和成长方面是为其他三个层面指标实现提供基础的评价指标, 是获得成果的驱动因素。主要包括: (1) 员工能力, 员工能力直接影响企业战略实现的质量与效率, 如员工满意程度、工作效率、培训数量、技术技能水平等指标;尤其是员工的技术再造更是学习与成长的特定环境驱动因素。 (2) 企业信息系统能力的指标, 如信息覆盖率、信息准确度、反馈的时间。 (3) 激励、授权与协作的指标, 如员工建议和建议采纳、建议采纳后的奖励办法、建议给公司带来的利益、个人和部门之间的一致程度、以团队为基础的业绩等。

3 建立平衡计分卡的基本流程

3.1 确定基本结构。

(1) 选择战略业务单位:大多数企业多元化程度较高, 在建立初期如果从企业公司层级建立有一定难度, 所以第一个平衡计分卡一般在一个战略业务单位进行, 比较理想的业务单位应该是从事跨越整个价值链的创新、生产、营销和服务等工作。该业务部门有独立的生产设施、产品、客户;容易建立总体财务业绩指标, 业务面不可过于狭隘。 (2) 确定战略业务单位 (SBU) 与总公司的联系:首先了解SBU的财务目标, 如现金流量和收益;其次要知晓总公司主题, 包括环境、安全、员工政策、产品质量、竞争力和创新;最后要确定与其他SBU的联系:共同客户、核心竞争力、内部供应情况。

3.2 建立对战略目标的共识。

平衡计分卡设计者要准备公司和战略业务单位的愿景、战略等内部文件, 同时还要获得战略业务单位的产业和竞争背景资料。整理汇集后, 设计者要与公司所有高层管理者进行座谈, 收集高层对战略目标、平衡计分卡四个层面指标的意见和建议。座谈可以回答高层管理者对平衡计分卡建立的疑问, 同时, 还可以了解他们对企业战略的构想, 促使他们思考如何吧战略和目标转变为经营性指标。座谈结束后要对座谈结果进行研讨, 主要对使命和战略进行讨论, 并对平衡计分卡四个层面逐一讨论提出各自的见解, 最终要达成一致的战略共识。

3.3 设计和选择建立指标。

设计者和管理者要通过数次会议, 达到这样的成果:针对每个目标, 确定能传达该目标意图的指标, 有详细的说明;说明如何量化和表现每个指标;确定同一层面内部指标的相互连结关系, 以及平衡计分卡各个层面之间的连结关系。

3.4 制定实施计划。

实施计划由平衡计分卡领导小组制定。包括如何向员工宣传企业的愿景和战略, 传达平衡计分卡的思维, 如何将指标与信息系统相连结。执行研讨会确定的实现目标值的行动方案, 把平衡计分卡整合到管理理念中, 包括与绩效考核挂钩、与薪酬管理挂钩、与信息系统连结等。

4 实施平衡计分卡的障碍

4.1 愿景和战略难于执行。

当企业设定的愿景和战略难于用简单的语言来诠释如何付诸行动, 这会成为平衡计分卡实施的第一个障碍。如果高层管理者彼此对企业整体的愿景和战略的真正意义没有达到共识, 有的追求质量, 有的进行企业再改造、扩大规模, 有的授权员工。没有紧密的衔接, 就很难用平衡计分卡把愿景转换成关键的战略主题。

4.2 指标的创建、量化和衔接方面。

四个层面的指标有些是不易收集的, 有些重要指标确立后但很难量化, 如员工工作效率、工作技能成长方面的指标、员工培训收获的指标都需要收集大量信息, 并且要经过充分的分析, 量化后才有可操作性, 这就对企业信息系统提出了很高的要求。同时, 各个指标是否能将部门、团队和个人目标战略整体衔接好, 最终将管理整合、协调好, 也是其中一个难点。

4.3 实施的成本方面。

平衡计分卡需要全体成员参加, 企业要使得每名员工都要对此了解, 每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡, 因此企业首先要组织全员进行全方位的培训, 同时还要有很大的成本投。

随着平衡计分卡方法在企业管理实践中的不断深入研究, 石油企业将平衡计分卡有效的运用于绩效评估、石油企业全面风险管理[2]等方面, 其中将组织战略与绩效衡量指标挂钩, 从而企业可以对组织战略的执行情况有动态的了解, 可以根据指标情况调整相应对策, 对企业的长足发展, 战略目标的实现有很好的推动作用。

参考文献

[1]杨建丽.基于平衡计分卡法的绩效考核指标的研究[J].山西经济干部学院学报.

揭开平衡计分卡的神秘面纱 第10篇

对于企业来说，最关键的无疑是实现持续发展，因此，在从“扩张”到“整合”中找到一种适合企业发展的管理工具就显得尤为重要。在林林总总的管理工具中，由罗伯特·卡普兰和同事戴维·诺顿发明的平衡计分卡尤其引人注目。《哈佛商业评论》庆祝创刊80周年推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中，平衡计分卡名列第二；另一份统计报告也表明，世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。

平衡计分卡受追捧有其客观原因：随着市场经济的持续发展，绩效管理成为一个日益重要的问题。如何有效链接企业战略和绩效管理，平衡计分卡恰好回答了这个问题。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源管理，使两者有效结合。

不过，自从1992年卡普兰提出平衡计分卡后，外界对这种管理工具一直争议很大，许多人认为平衡计分卡本身不能给指标承担者任何结果，经营也不可能靠一个工具来完成。对于这种声音，卡普兰除了不断丰富理论体系外，特别是强化了战略执行的能力。因为他很明白，如果没有这种执行能力，平衡计分卡和ERP、CRM一样，仅仅是一个冰冷的工具而已。

平衡计分卡与战略

事实上许多人并不清楚平衡计分卡究竟是什么，有一个故事可以形象地解释这个管理工具的概念。

一个人走进一架新式喷气式飞机的驾驶舱，发现驾驶舱里只有一台仪器。这个人就问：“我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机，这台仪器是测量什么的？”

飞行员答：速度。事实上，我这次飞行只管速度。

问：速度确实很重要，但高度呢？难道不需要测高仪、油料表吗？

答：你说得不错，测高仪、油料表很重要，但我不能同时做好几件事。因此，这次飞行我只负责速度，我会在下几次飞行中集中精力研究高度、油耗问题。

看到这里，恐怕没有人会搭乘这架飞机。即便这位飞行员掌握速度的技术一流，你还是会担心飞机撞上高山或油料用尽。

技术娴熟的飞行员可以在飞机驾驶过程中处理一大堆仪表提供的信息，然而在复杂的竞争环境中管理现代企业，其难度不低于驾驶一架飞机。那么，管理者需不需要一整套“仪器”来管理自己的公司？答案是肯定的。

平衡计分卡就是管理者所需要的仪器，现代企业不能仅仅关注财务目标。今天企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了解企业的目标和实现目标的方法十分重要。平衡计分卡将企业的使命化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。平衡计分卡从四个平衡的层面衡量企业的业绩，这四个层面包括财务、客户、内部业务流程和学习成长。平衡计分卡使各公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。

1.财务——“股东如何看待我们？”。它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等。由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。

2.顾客—— “顾客如何看待我们？”。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客的角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。

3.内部业务流程——“我们擅长什么？”。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

4.学习与成长——“我们是在进步吗？”。它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。

平衡计分卡与战略中心型组织

平衡计分卡自从提出以来，经历了三个阶段。用财务、客户、内部流程和员工学习与成长多方位评估企业仅仅是第一阶段。平衡计分卡的第二阶段被称为“战略图”，这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。

尽管“战略图”阶段已经使得平衡计分卡更加完善，但在实践中，卡普兰发现从平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程中，出现了一种新的组织形式，他把这种组织形式称为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出平衡计分卡实施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。

卡普兰确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则，对平衡计分卡理论做了更深入阐述和进一步延伸。

1.高层领导推动变革

平衡记分卡战略执行项目通常对企业来说是一场变革，这一类的变革都应该得到公司高层的高度重视，成为“一把手”工程，因为只有高层重视了，战略变革才有可能真正得到执行。最重要的问题是如何教育企业所有的中高层管理者，让他们深刻体会建立战略中心型组织的重大意义和价值，从而获得他们的支持。这方面的工作是一个非常具有挑战性的任务，因为企业发展到一定规模以后必然积累了一定的发展历史，形成某些固定的管理方式，甚至成为企业文化的一部分。因此，高层管理者必须明确了解自己在项目中的角色，在项目遇到阻力或者阻碍时，为项目的推进提供有力的支持和保障。

2.把战略转化为可操作的行动

平衡记分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。如果不能清晰地描述战略，那么平衡计分卡就不可能被很好地执行。根据这些经验，卡普兰开发了实施战略的通用框架，这个新的框架就是“战略地图”，具有一个有逻辑关系的完整架构。通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图和记分卡，组织使所有的业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。换句话说，把战略转化为可操作的行动需要梳理和清晰企业战略，形成高度精炼的、具有清晰因果关系的企业发展路线图，然后把战略转化为具体的行动。

3.使组织围绕战略协同化

高管团队就组织的战略地图和平衡记分卡达成一致后，接下来要把战略分解到组织的各个层级，实现纵向和横向的有效协同。卡普兰认为，在公司层面的战略地图和记分卡确定以后，需要将公司的战略重点通过合理的方式分解到下级单位，以期得到下级单位的支持。在向下分解的同时还需要注意组织横向的协同，提升组织整体的协同效应。

4.让战略成为每个人的日常工作

战略管理归根到底是对人的管理，如果战略执行没有得到所有员工的支持，难以想象会有成功的战略管理。因此对于企业管理来说，首先应当建立科学合理的管理体系，构建强有力的执行机制，然后需要逐步优化人员的管理。因此，战略必须成为每个人的日常工作。卡普兰开发了一系列工具来帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来，通过这些工具，每位员工对战略目标的贡献变得十分直观和清晰。

5.使战略成为持续的流程

战略管理流程能够把战略与规划预算、运营和人力资源管理更深入、更精确地联系起来。组织的高管团队一定要参与周期性的战略会议，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因，制定改进计划，并落实责任人。高层管理团队会发现，他们参加会议的过程也是互相学习的过程，可以通过回顾会议提出有创造性的解决问题的方法。

平衡计分卡与误区

平衡计分卡已经被越来越多的企业应用，甚至包括像瑞典哥德堡市政府这样的组织机构。大量的组织依托平衡计分卡取得了突破性的业绩，如美孚石油在1992年亏损且行业倒数第一，1993年开始实施平衡计分卡，从1994年开始连续4年名列行业第一，1998年与埃克森合并，埃克森-美孚成为世界收益率排第一的企业。

尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但卡普兰却断言，一半以上的企业都在错误地使用平衡计分卡。

卡普兰认为，运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。

确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。

当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。但负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5至6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。

目前，平衡计分卡也走进了中国企业，例如在刚刚揭晓的第七届“成长百强”入选企业中，有一些民营企业都在运营中使用平衡计分卡。虽然也有个别企业取得成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。许多企业虽然建立了基于平衡计分卡的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。最终，企业平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。

其实，之所以许多企业实施平衡计分卡失败，归根到底是在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，盲目实施平衡计分卡当然不可能成功。

企业实施平衡计分卡要点分析 第11篇

一、企业发展面临的内外部环境变化

(一) 重视企业核心竞争力的构建

随着日益激励的市场竞争, 企业纷纷提出积极构建企业核心竞争力的要求, 打造企业品牌, 加强基础管理, 夯实企业发展。企业核心竞争力的构建不是一朝一夕能够完成的, 也不是一些部门、一些人能力的提高。提高企业整体发展水平, 包括企业的方方面面, 要重视人才发展, 加强人力资源建设, 加强科研投入, 构建学习型企业, 加强企业监管, 实施ERP等。

(二) 战略选择成为重要课题

一个企业要想获得好的发展, 首先要确定企业战略目标。现在社会上有很多企业, 根本没有明确的战略, 或即使有也明显不具备执行力。经营者必须把战略选择与实施作为头等大事来抓。多元化经营与专注主营的选择, 各种具体职能战略的选择等都是对企业发展至关重要的命题。

(三) 优化内部流程

内部流程的优化是企业发展的有力保证, 是企业发展的基础。可是, 目前很多我国的内部流程的管理, 都只是形同虚设。就拿产品质量来说, 现在, 我国食品安全问题日益严重, 苏丹红、毒奶粉、毒豇豆等食品安全问题层出不穷, 双汇“健美猪”的话题更是受到广泛关注, 号称“十八道检验、十八个放心”的双汇集团, 检验程序形同虚设, 隐患重重, 这些都反映出我国企业在内部流程管理上的缺失。

(四) 以市场为导向的发展理念

随着社会的发展, 顾客对产品的要求越来越高, 已不仅仅局限于产品质量方面:要求产品设计更加人性化;不但考虑产品的购买成本, 还会考虑使用成本等。企业要想在激烈的竞争中取胜, 保持良好的业绩, 就要积极致力于解决“如何向顾客展示, 以满足其需求”的课题, 较多地使用差异化发展战略, 比竞争对手更有效地传送目标市场所期望的产品或服务。

二、平衡计分卡的先进性

(一) 引入非财务指标

传统的业绩评价体系仅强调单一的财务性指标, 而忽略了对企业发展有重要影响的非财务指标。现在很多行业仅靠简单的资本和实物投资已不能在市场竞争中取得胜利, 因此, 在衡量企业业绩时, 把非财务指标引入评价体系显得尤为重要。平衡计分卡通过财务方面、内部经营过程方面、客户方面、以及学习与成长方面四个维度全面反映企业业绩。其中, 客户方面的市场份额、客户保持率、客户获得率、客户主导时间等指标, 内部经营过程方面的研究开发费用率、新产品开发速度、售后服务情况等指标, 学习与成长方面的员工满意度、员工生产率、信息系统应用、部门和个人的协作程度等指标均为企业发展的非财务指标, 标致着企业极为重要的软实力。

(二) 平衡性

平衡计分卡以企业战略为核心, 实现了诸如外部评价指标和内部评价指标、驱动因素评价指标和成果评价指标、短期评价指标和长期评价指标、财务评价指标和非财务评价指标、定性指标和定量指标、因果联系的平衡等多种力量的平衡。在这种平衡中, 各方相互依存, 又相互制约, 形式上四个维度构成了一个平衡结构, 不可减去任一个维度, 也不可增加任一个维度, 否则就有失偏颇。这种完美天然的平衡结构, 是任何一种其他评价体系所不能比拟的, 充分体现了我国传统文化中阴阳平衡、和谐的基本原理。

(三) 有效实现实时管理控制

传统的业绩评价指标局限于对企业已发生业务的衡量, 以财务评价为主, 而财务指标的计算则需要根据已发生的交易, 在会计期末如月末甚至年末才能计算出来, 这就大大限制了有效生成经营指标的获取。平衡计分卡的执行强调即时追踪报告, 根据生产经营情况进行实时反映, 并对反映的数据进行分析, 及时找出生成经营中需要改进的地方, 把驱动指标和结果指标有效统一起来。

(四) 有机统一的整体

平衡计分卡的四个维度形式上相互独立, 事实上却是相互依存、相互影响的, 是一个有机统一的整体, 彼此之间存在着一种不可分割的内在的因果联系。其中, 学习与成长是核心, 内部流程是基础, 客户是关键因素, 财务是最终结果。财务指标说明了已采取的行动所产生的结果, 这些结果不是无因之果, 良好的财务业绩指标正是其他三个维度良好实施的结果。而财务方面的信息又能正确、及时地反映出企业的生产经营方面的情况, 促使企业采取相应措施, 进而最终提高财务指标。平衡计分卡正是用这种清晰的互相交融的因果链条把各个维度有效勾连起来。

三、平衡计分卡在企业实施的要点分析

(一) 做好适用性分析

并不是所有的企业都适用平衡计分卡, 平衡计分卡适用于以下企业:以战略、目标为导向的企业;成本管理水平较高的企业;有协商式或民主式的领导体制的企业;高度依靠品牌、客户关系、人才资本化的企业。因此, 我国企业在引进平衡计分卡时, 要考虑自身特点, 不要盲目跟风。

(二) 认清构建企业战略的重要性

战略是平衡计分卡的逻辑起点与核心。平衡计分卡体现了企业的战略导向, 可以化战略为行动, 把企业组织的战略转变为现实。一个成功运用平衡计分卡的案例是美孚公司, 1993年, 在大型石油天然气公司中, 美孚盈利性最差, 当时公司仅以提高销售量、减少成本为公司战略。在实施了平衡计分卡后, 公司进行了战略转型, 引入“在销售汽油时提供增值服务, 创造愉快的购物体验”的战略, 在发展石油业务的同时, 大力发展非油业务, 并将这一战略变化传达给每一位员工。产生的结果是迅速的, 两年来, 美孚由行业利润水平最差的公司跃居为第一, 并且在随后5年里一直维持着领先地位。

(三) 设置绩效指标时遵循逻辑分解原则

在设置衡量指标时, 要坚持科学的设置方法, 不能把指标看成是一些指标简单相加相减的结果, 而要把指标看成一个整体, 遵循逻辑分解原则。平衡计分卡强调评价指标的战略相关性, 因此, 设置指标时要求部门和个人业绩指标要与企业的整体战略密切相联, 依据企业具体情况掌握好各类指标的权重设置。错误的评价结果不仅不能正确反映企业发展状况, 一些牵涉部门之间、个人之间利益划分的评价指标会严重挫伤员工的工作积极性。

(四) 领导支持与全员参与相结合

实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程, 是一个由上到下并又下到上的系统工程。企业变革要想取得成功, 高层的态度是非常重要的, 高层管理者要将明确而坚定的态度迅速传递给全体员工, 积极致力于理念的推广, 形成企业员工共同遵守的价值观念。

(五) 在指标设计时与企业发展阶段相结合

在财务指标的设置上, 应根据企业发展的不同阶段设置目标值, 不能不加区分一概而论。在企业生命周期的初期阶段即成长期里, 企业必须投入大量资源来开发新产品, 对产品进行宣传推广及促销等, 此时企业的投资报酬率较低, 考核指标应以销售增长率、市场覆盖率、客户获得率、客户满意程度等为主;处于保持期的企业应在保持市场份额的同时, 提高销售净利率、客户获利能力等;而企业进入成熟期总的财务目标应该是增加经营现金流量和减少企业运行成本。

(六) 与流程管理、作业成本管理系统相结合

平衡计分卡与作业成本管理具有内在一致性, 两者均关注非财务信息, 重视流程和价值链管理。作业成本法要求根据各个作业动因分配间接成本, 使成本核算更为精确。可以为平衡计分卡提供有关产品生产流程、质量、价值链、员工技能、时间等方面的数据, 使内部经营流程更为优化, 并逐步消除非增值作业, 激励管理者全面改善内部经营过程。

参考文献