人才供应链管理

人才供应链管理（精选11篇）

人才供应链管理 第1篇

ISEC项目 (又称国际本科学术互认课程项目) 具有独特的学业规划, 凡是参与本项目的学生, 在没有出国前就会充分体验到海外高等院校的学习氛围, 学习美国高校的教育方式方法, 让学生充分了解在美国高校的生活方式和学习方法, 为学生未来适应美国一流大学的学生和生活打下良好的基础。ISEC项目大纲要求学生英语达到相应水平, 熟悉国际运作规则, 具备国际视野的综合素质和团队合作精神, 掌握国际最先进的专业知识, 具备国际化的竞争优势。他们是未来国内紧缺的高素质专业人才, 他们将深受中外用人单位青睐, 他们也将享有更高的年薪和更多的就业机会。

加强大学生创新意识, 培养大学生创造能力, 这是高等教育首要关注的一个问题。近年来, 企业对供应链管理越来越重视, 供应链管理已经成为企业的利润源泉, 社会对供应链管理人才的需求也急剧增加, 尤其是国际化供应链管理创新人才的需要更加迫切。目前, 虽然很多高校已经意识到创新创业型高端人才的稀缺, 很多高校开设了国际本科学术互认课程, 以培养适应经济与社会高速发展需求的高综合素质、具有创新能力的人才。但是, 培养的人才创新能力和创新精神明显不足。因此, 加强高等院校国际化课程学生创新能力的培养, 对于高等院校教学改革、培养创新型国际化人才具有重要的理论和现实意义。

一、影响国际化课程学生创新能力培养的因素

(一) 僵硬地把国际化教育理念与教育体制的全盘教授。

承担国际化课程的教师都是经过留学基金委进行统一培训的有上岗资格的专业教师。但是, 由于现行教育体制和西方文化的差异, 在授课过程中发现很多学生被传统的思维所影响而缺乏主见和创新意识, 善于学习但缺乏创新, 对所学的知识不愿意也不善于思考, 被动的随着老师和小组长的节奏前行, 仍然用传统的思维去分析问题、解决问题的模式。目前, 各大高校在相应的培养方案中增加了国际化教育理念及教育体系, 并在此基础上更加重视对大学生的创新创业意识的培养, 同时增加了有关学生国际化实践能力方面的要求, 但大多数高等院校依然以课堂教学为主, 僵硬的把国际化的教育理念与教育体制全盘照搬, 教师的引导性地位并没有灵活充分的体现出来, 大部分学生是被动接受, 学习的主动性没有真正体现出来。而在实践性方面的培训也多以案例分析与课堂讨论相结合的模式进行, 难以培养出应用创新型的人才。

(二) 不能实施真正意义上的明辨性思维思考问题。

明辨性思维, 就是指“对于某种事物、现象和主张发现问题所以, 同时根据自身的思考逻辑做出主张的思考”。明辨性思维的目的在于获得理解、评估观点和解决问题, 它提倡的是怀疑精神, 要求学生不要迷信书本、不要盲从权威, 有一个明辨是非的智慧头脑。在国际化课程教学中, 明辨性思维应该随着授课的内容, 不断地渗透到学生的思维和理念当中。目前, 在我国的教育体系中, 没有对明辨性思维的确切要求, 对明辨性思维的教育问题是个空白, 不会用明辨性思维去思考问题, 更不会把问题一分为二用创新的精神去解决问题。科技高速发展的今天, 影响到学生创新活力的不仅仅是人们接收到的大量的信息和观点, 如何把接收到的复杂的信息进行过滤、分析、判断和批判性接收, 对我们现代大学生来说, 就显得非常重要了。耶鲁大学校长理查德·雷文曾说:在未来15~20年, 要维持中国经济的持续上升, 就必须更新教育模式, 重视和开始对大学生明辨性思维的培养。

(三) 与国际接轨的实践教学环节滞后。

目前, 大部分高等院校大力发展国际项目, 引进国际化人才, 传授本科学生国际化技能。把国外先进的文化和思想引到中国来, 同时也把中国先进的文化管理、科学技术带到国外留学生中。理论上尽量与国际接轨, 应用国际教材, 采用国际化的教学方法, 但在实践环节上, 与国际接轨的实践环节严重滞后。显然, 大部分的高校学生动手能力差的主要原因是创新意识淡薄, 没有足够的对国际化实践环节的重视。没有国际化实践环节, 即使有些高校增加了国际化实践环节, 其实践内容也非常陈旧, 实践形式也较单一, 而且并没有专门针对高校大学生。除此之外, 没有专门的实践教师与实践基地也是导致学生没有创新能力的重要原因之一。在现阶段的供应链管理课上, 大多数老师采用理论讲解或利用案例分析的形式, 很少把学生带到课外去, 带到真正的生产实践当中去, 更谈不上与国际接轨的实践教学。供应链管理的实践基地建设不完善, 没有真正与国际接轨的实践基地。目前在学校周边企业中没有相关的国际化供应链企业, 也是导致实践基地的建立和维系缺少稳定性、责任性和可持续性的原因之一。

(四) 先进的教学手段并没有真正地与创新性教育相结合。

在高校最为广泛的供应链管理的教学方法仍然是传统教学法, 在理论教学部分, 老师采用的是传统的讲授法, 这种传统教学法的最大特点就是缺少师生交流和互动, 老师照本宣科, 学生被动接受知识。现在引入了ISEC教学理念, 在教学过程中老师虽然采用多种教学方法, 比如情境模拟法、小组讨论、角色表演、辩论赛等, 但很多学生不适应也不配合这种更注重因果式引导、成果型训练的教学法。况且上课班型的人数太多, 没有办法针对每个人的自身特点而定制不同的适合学生的教学方法。在授课和讲解过程中缺少创造性思维和创造过程的讲解就致使学生们还是单一的被动的接受知识, 顺着教师的想法去思考问题, 没有真正的培养和锻炼学生的创新思维。

二、提高供应链管理国际化课程学生创新能力培养的途径

(一) 在供应链管理教学中重建国际化课程体系, 培养创新的国际化教育理念。

目前, 各行各业对国际化供应链管理人才的要求越来越高, 这就要求高等院校以国际化人才培养方案为基础, 以国际化供应链管理人才培养为目标, 在创新能力、国际化培养等方面进行课程体系科学构建, 以提高学生适应国际供应链市场为向导, 以提高学生国际化的综合素质和国际适应能力。以国际化为前提, 在教学计划中增加国际供应链模块, 把国际供应链法律法规、绿色供应链管理、国际采购等相关课程加到国际供应链模块中, 学生根据自己的兴趣自愿选择相关的模块课程, 这样既提高了学生适应国际化的素质要求, 又使学生学习到了供应链国际化专业知识。

(二) 运用明辨性思维, 把ISEC国际化教学方法和手段真正落实。

在教学过程中, 教师在整个教学环节运用ISEC的现代化的、科学的教学方法和教学手段, 真正的运用明辨性思维, 对课堂教学安排进行合理的设计, 引导学生运用不同的角度思考问题, 用明辨性思维方式解决问题。主动培养学生的主体意识、能动性和创新意识。在教学过程中采用中小班教学, 30~60人为宜, 可以采取演讲、小组讨论、情境模拟法、辩论赛、布置任务等ISEC的教学方法, 使这些方法贯穿于教学始终, 充分调动每个学生的学习积极性。有效地把国际化的教学方法和教学手段真正的落实到供应链管理课程当中。

(三) 增加国际化实践环节, 培养学生创新能力。

在国内很少有国际化供应链公司, 这就给供应链国际化教学带来了一定的难度。但高等院校在设置国际化实践教学环节时, 应着手于具有国际贸易的大型物流企业或者是供应链设计公司, 与他们签订产学实践基地。从实践环节当中培养学生的创新能力。教师可以将基本理论知识以更可视化、人性化、感观化的形式多方式的呈现给学生, 利用网络模拟平台、仿真实验系统、人机交互模拟等先进的教学方式代替传统的“黑板+PPT”的教学方式, 使学生在接触先进科学技术的同时, 又激发了自身的学习兴趣。高等院校可以聘请供应链企业的管理者和技术骨干作为学生实践训练的导师, 指导学生进行实践操作, 使学生更深刻地理解和掌握供应链管理的基本理论、方法和技能。体现专业教学的开放式, 培养学生的创新能力。

(四) 教学手段与国际化创新性教育相结合。

先进的ISEC教学手段与国际化创新性教育相结合可以更加激发学生的创新意识、创新精神和创新能力。从高等学校方面, 学校应鼓励每个学生参加供应链及物流创新创业大赛, 任课教师在创新上积极引导。教师要对学生的科技活动进行定期检查和鉴定, 以培养学生的创新意识和责任心。以学术科研为载体, 通过内容丰富、形式多样的活动可以最大限度地发掘学生们的创造潜力。同时, 鼓励学生参加注册国际采购经理证、注册生产和库存经理证书或国际注册高级供应链师等国际通行的职业资格认证, 达到持证上岗。高等院校应以相关科目免修或者是资金奖励等手段鼓励拿到国际资格证的同学, 通过课外系统的培训使学生具有从事相关工作的职业资格证书。这样课外课内一起抓, 提高学生的创新能力。

(五) 以ISEC国际化考核理念, 完善供应链管理考核激励机制。

在教学成绩考核方面, 笔者建议采用ISEC综合考核体系, 结合供应链管理课程自身的特点, 采取分节考核法, 把每一堂每一节的课堂分数落实在纸面上, 同时把期末的试题库试卷再乘以相应的系数, 改变以前一纸定乾坤的应试体系。同时把握过程教学管理, 综合考核学生的分析问题、解决问题及创新能力。使学生在调查报告、课堂讨论、小论文、自我展示等各个环节中把创新意识和解决问题的能力充化体现出来。同时, 学校通过采用创新能力及获取创新学分的激励方式, 要求学生积极参与创业活动或科研活动, 进行一定范围的专业阅读、一定程度地参与专业大赛等并给予一定的奖励和学分。对于在培养学生创新能力方面表现突出的教师实行专项奖励, 让他们的创新成果得到社会承认和相应的回报。

三、结语

提高供应链竞争力已经成为提高企业的核心竞争力的重要指标之一。供应链的迅速发展, 使得社会对于供应链专业人才的培养提出了更高的要求。在这种社会大背景的前提下, 就要求高等院校充分利用国际化课程素材, 从理论知识方面和创新能力两方面, 构建新型创新人才培养的模式, 深化研究供应链管理的教学改革, 为我国供应链行业的发展培养出更多国际化、高素质、管理型的应用型人才。

摘要：目前, 供应链管理已经成为企业利润的新源泉。国内外众多公司介入到供应链领域, 而供应链管理这门课的地位也突显出来。本文针对供应链管理课程中加强国际化课程学生的创新能力培养问题, 提出对国际化课程学生的创新能力培养问题进行研究, 以期对国际化课程学生的创新能力培养有一定的参考价值。

关键词：供应链管理,国际化课程学习,创新能力培养

参考文献

[1]马占飞, 魏春艳等.ISEC创新人才培养模式及其借鉴——以“计算机科学与技术”专业为例[J].阴山学刊 (自然科学版) , 2015.29.1.

[2]钟启泉.批判性思维及其教学[J].全球教育展望, 2002.1.

[3]雷红等.双语教学中明辨性思维培养的探索[J].山西科技, 2015.3.

企业人才竞争优势法则：人才供应链 第2篇

之前，华金公司一直经营企业电子邮箱、SAAS软件的销售代理业务。由于竞争的原因，20，华金公司投资1000万元，启动了“企业电子商务解决方案”的自主研发，期望经过3年左右的时间，成为中国企业电子商务外包业务的领先品牌。然而，在实施转型的过程中，谭进发现，转型急需的研发人才和管理人才“内部培养来不及、外部引进找不到”。另外，公司的优势人才――销售骨干，还面临着竞争对手的觊觎和流失的风险。

华金公司面临的问题，正是转型期企业的典型问题。特别是年之后，由于生产要素价格、劳动力成本不断上涨，大批原来从事销售代理、加工制造的企业的竞争优势逐渐丧失，在生存压力驱使下，这类企业努力把经营模式转向“微笑曲线”的两端。“转型”将成为未来五至十年中国企业的关键词。

那么，在这个“转型”时代，企业应当采取怎样的人才发展策略，才能使人力资源为转型战略提供有效支撑?

1.以转型的需求为导向

企业经营模式向“微笑曲线”两端转型的过程，需要人力资源转型来支撑。微笑曲线两端的企业，之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位，是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上，形成了某种“人力资源进入壁垒”，竞争对手难以模仿，其他资源也无法替代。

实践中，我们看到，成功转型的企业，总是能够按照“匹配”的原则，把经营模式的要求作为人才发展的目标。深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司，自1994年开始，从销售代理向自主研发转型以来，就始终把培养“复合型研发工程师”作为人才发展的中心，这是因为迈瑞经营模式的关键在于利用中国“高品质、低价格”工程师资源优势，在生物医疗电子设备的“中端”市场进行“快速的、贴近中国医院需求的”应用性研发，从而获得竞争优势。这种应用性而非核心技术的研发，对研发工程师的技术深度和高度要求并不特别高，但对技术宽度要求高，也就是说，要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。可以这样说，竞争对手之所以短期内模仿不了迈瑞，原因在于打造一支1300名复合型研发工程师队伍是一道难以逾越的门槛。

2.把握外部招聘成功的关键

企业转型所急需的人才，由于内部培养的时滞，常常需要从外部引进。然而，许多企业在尝试引进人才过程中，忽略了外部引进人才的关键原则，代价不小，成效不大。

一是要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时，尽量做到引进的对象能够达到“导师级”，也就是说，引进的人才不仅能够独立完成业务工作，而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是：给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起抵触与反感，有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。

二是建立有效的高端人才联系渠道。高端人才的引进，采用传统的招聘渠道难以奏效，企业往往求助于猎头公司。除此之外，一些成功企业的独特做法也值得借鉴。例如某民营企业老板曾同时参加数个学校的MBA班学习，其中一个主要目的就是物色人才;另一位私企领导人则平时十分注重建立人才联系渠道，通过业内专家、供应商、经销商、客户等了解行业高端优秀人才分布情况，建立朋友关系，时机成熟时便予以引进。

三是关注引进对象对事业的认同。高端人才一般不轻易跳槽，除非他认为有大的事业机会。因此，企业要注重引导人才对企业事业的认同。IT界都知道一句名言：“你是打算用你的余生继续卖糖水，还是给自己一个改变世界的机会?”这是乔布斯从可口可乐挖角时对斯科里所说的话;刘爱明在放弃了一家企业的高薪加盟万科，也是被王石“提升国人居住水平”的梦想所感动。

3.提高引进人才成活率

不少转型期企业，引进的高端人才与原有团队成员难以融合、成活率低，具体原因多种多样，其中利益与权力结构重新调整带来的冲突是主要原因之一。引进失败的企业，大多是忽略了引进早期这一高风险阶段“信任度低且不稳定”的特点，注重“发展业务”而轻视“构建信任”;相反，成功的企业，往往更看重引进早期信任关系的建立。

例如，安踏体育为了提高高端人才进入企业之后的成活率，老板亲自协调，帮助引进对象尽快取得“阶段性成果”，比如引进某个策划总监后，老板会出面协调各部门，由策划总监主导下一季度的产品线策划。老板出面协调，原有成员配合力度大，容易出成果，而成果本身具有对原有成员的说服力，并且引进人才与原有成员一起在老板协调下相处，在工作习惯、行事作风方面互相融合也要容易得多。

4.建立人才内部供应链

外部引进的成本高、风险大，难以持续，只能是“权宜之策”。从长期来看，转型企业必须着眼于经营模式的发展，建立有效的内部人才供应链。

内部供应成本低、供应充足、流失风险小、员工忠诚度高、文化渗透力强，为大多数优秀的长寿公司所采用。宝洁公司“校园招聘+内部培养晋升”的人才供应链模式在业内早已广为人知。中小企业只要发挥自身长处，扬长避短，同样能够建立起有效的内部人才供应链。

深圳迈瑞转型早期就是“被逼”走上一条建设内部人才供应链的道路。前面提到，迈瑞转型需要的是复合型研发工程师，这类人才在市场上几乎没有存量，而流通的则更少，这就逼着迈瑞只能走内部培养的路子。迈瑞在国内十几所工科院校建立联系点，招聘优秀研究生;加盟迈瑞后，迈瑞会给他们提供各种培养机会，其中最有效的是“一对一导师制度”以及“大胆将新人安排到项目中指导开展工作”，这样，迈瑞的新人成长速度和质量都有显著成效，例如引进的大学生，到不少已经成长为技术骨干和中层干部。

内部供应链的模式，甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞，采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部，包括主管、店长、经理甚至总经理，基本来自内部晋升，企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验;并且，基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定，海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐，内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解，也有利于人员的稳定。

供应链式人才库 第3篇

人事经理的困惑

供应链经理们通常都会思考以下几个问题：我们的库存里有没有恰好所需的产品？如果没有，急需这样的货物时又怎么马上知道哪里能找到？如果这批产品进入存货，成本会不会太高？

遗憾的是，没有人事经理按照这种逻辑思考自己的人才储备。他们觉得人才和供应链是毫无关联的两个领域。他们所遵循的仍然是传统的模式：招聘、录用、安排职位。然而工作缺口和员工的才能似乎总是对不上号，于是大多数的员工就像积压存货，而急需的人才似乎总是游离在公司外。

研究供应链管理的人总是能顺利解决这类问题。管理供应链，就是应对变数和风险。实质上人才的管理同样面对变数和风险，然而公司管理层不知道建立五年的人才库会有什么成果，也不知道自己需要人才哪方面的能力，更不知道人才需要流动循环的道理。

问题的部分原因在于大多数公司落入窠臼，想当然地认为未来的不确定因素都在可控范围内。他们忽略了一点，全球化的市场充满了危险和变数，想清楚知道自己所在的位置和走向根本就不可能，除非你有更快的反应力和更强的适应性。静态的预计显然不能准确知道公司到底缺哪一类人才。

人才库不是陈列架

简单来说，人才管理就是知道我们需要什么人才，怎么得到它。实质上这与供应链管理的思想恰好符合：我们怎么才能知道明年的产品需求量？怎么进行内部调配才能达到这个标准？

隐藏在供应链下的问题就是库存。当老板们谈到公司人才容量可观时，常常会让人联想到库存二字。对于公司管理者来说，人才济济是值得夸耀的一件事，然而换做供应链上的大量存货，管理者就会焦头烂额了。

可怕的是，公司管理者并没有意识到人才的库存要比长期积压的五金器具成本昂贵得多。人才不会像工具一样待在陈列架上干等不拿薪水。如果想让某人自动离职，只需要告诉他坐在位子上静等机会的垂青，那么任何有志向的人都会毫不犹豫地选择离开。而如果离开的是有真才实学的人，公司会失去一笔巨大的无形财富。

对人才需求进行风险管理

要避免人才“库存堆积”，公司必须对人才需求进行风险管理。比如一个公司计划年内招收100名研究人员，没人会提出质疑：你怎么知道我们恰好需要100个人？这样做的结果就是人员超出或是少于实际需求量。因为没人能准确预测市场的走向，当然也就不可能知道到底要多少人。

所以下一个问题就来了：要是估计错误该怎么办？有两种情况是接下来所面临的：人员超出预计，就得裁员；人员低于预计，就得重新搜罗。然而问题会接踵而至：要是这两种情况都要花很多钱怎么办？人员过剩会不会花很多钱?人员过少又怎么办？无论是哪种结果，都比之前考虑的后果要严重得多。

如果公司从一开始就考虑人才吸纳所犯错误的几率，以及犯错误所花费的代价，他们就会聪明地选择博弈的方法，而不会花了大笔冤枉钱，还不知道问题出在哪里。

如何降低犯错的几率？这是公司运营中的一个技术性问题，通常采用的方法是汇率资产组合分析法。虽然这是投资者为把风险降到最低而采用的方法，但应用于人才管理中同样适合。因为投资者和公司管理者同样面对着形式多样、变化多端的市场。投资者运用这种方法将风险分散到不同的投资中，也许一些会盈利，而另一些会损失，但是总体的风险减少了。

将这个金融理念运用到人才管理中，就是为了把犯错所带来的损失降到最低。比如说，在一个庞大的，高度分散的机构或者组织中，不同部门都有不同的人才需求，人数也不尽相同。如果没有整体的规划，很可能一些部门人满为患，另一些部门却求贤若渴。然而将所有部门组合起来，也许有人会认为事情将变得毫无头绪，但实际上事情变得简单多了。大公司习惯划分很多部门并且将所有问题分割到各个部分，导致了管理困难和混乱。

无论是对于公司运作还是供应链管理，供不应求和供过于求同样被视为预测错误所付出的成本。怎样应用汇率资产组合分析法来解决这个问题呢？

你可以把各个部门的人才培养管理计划看作投资组合，将高于预期的部门和低于预期的部门纳入统一管理中，将人才流动到需要的地方。这样可以避免裁员和另行招聘所带来的花费。

然而，如果多出的人并非另一个部门所需又该怎样呢？

减少人才供应链的瓶颈

这是另一个技术上的问题：如何减少人才供应链上的瓶颈，实现适才适所。

中央情报局曾经有长达两年等待拿到机密工作许可的候补名单，新的雇员被闲置于一旁无事可做，完全像货物堆积在装配线上的情形。要知道决定一条流水线的速度不是最快的环节，而是最慢的环节。

中央情报局的问题在于，既然它无法让这么多雇员从事机密工作，为什么还要这么多人形成瓶颈呢？在许多大型机构中都存在类似问题。人员累积并非一蹴而就的，在很多大公司里，即使是那些一年只招聘一次毕业生的公司都会慢慢形成人员累积。如果有50个毕业生在六月份进入公司的培训，那么到了年底这些毕业生就期望结束实习而进入正式岗位。

人事经理为什么不把招聘分为两次进行，每次只要25人呢？这样交叉的好处是显而易见的，公司不需要那么多实习生，而毕业生们有的想在六月开始工作，另一些会想参加进修或深造之类的计划，并不会安心地工作。另一个好处是，在两次招聘中的间隔会发生很多变故，到了年底公司就会按新的需求制定新的人员招聘计划，灵活性可以提高了很多。

还有一些方法可以运用于人才管理：缩短人才需求预计周期，对人才培养计划重新分配以增加责任性，还有一项是解决“排队问题”。

所谓“排队问题”，是指员工在等待轮流分派的任务时突然被告知没有任务空缺。这种突发状况一般是因为业务滑落、分配次序的变化，或是产品的重新设计引起的，就像生产流程中流水线的偶发失衡。产品会因缓慢而渐渐堆积，而需要完成的工序就会花费更多时间。

遭遇滑铁卢的人才管理

许多所谓人才管理的新理念，像全方位回馈、评估核心、职位轮换、特别是长期持续性规划，都只是换了新包装的老概念而已。早在二战后的经济繁荣时期，许多大公司在稳定发展的过程中就实行过这些管理方法。然而放眼当今全球，商业环境已是今非昔比，充满了变数和风险的全球市场，只要一点影响就会连带起一连串的多米诺效应，基于事前规划的管理原则显然已不能奏效。

上世纪70年代就是反映这一变化的典型时期。随着信息逐渐渗透全球，上世纪７０年代成为经济全球化的准备期或缓冲期。许多公司仍然沿用人才管理的长期计划，到头来竟然得到令人瞠目结舌的失望结果。这不能不让习惯于传统管理方法的人事经理们陷入了不知所措的慌乱境界。他们希望公司的营业状况变好，然而业绩依然平淡，而且还有下滑的趋势。大量闲置人才被解聘，于是曾普遍采用的内部人才培养机制渐渐被弃用。

上世纪80年代初，美国经济开始萎缩，公司开始大量裁员，这意味着传统意义上的管理制度不再保留。公司开始重新启用在上世纪50年代采用的人才管理方式。

到了上世纪90年代，公司普遍倾向于从外部招聘成型的人才，部分因为上世纪80年代大量被裁减的失业工人可以临时补缺，解决任务急需而人才短缺的困难，而且不用公司花费时间和金钱慢慢培养。而雇佣者更乐意从竞争对手的公司挖人。然而，这是一个代价昂贵的游戏，意味着公司新的人员滞留问题和代价不菲的挖人行动。而公司也开始认识到，外部招聘对公司士气有所影响。老员工看到新晋人员在短时间内得到重用，心里难免不产生消极懈怠情绪。

于是很多大型的公司，尤其是拥有许多外籍员工的跨国公司走入了尴尬的境地。一方面，如果对人才进行长期投资培养，在公司经营重点突然发生转变时很难得到回报，而跳槽频繁的员工会让长期投资得不偿失。另一方面，如果没有内部人才培养机制，一味依赖外部聘用，同样会面临极大风险。

在内部人才储备的变数和外部市场的变数中寻找平衡，不等于非得在内部培养和外部招聘间进行取舍。更好的办法是对二者进行改进，而后兼而有之。在公司发展相对稳定时期进行内部人才培养，可以让员工分担一部分培训费用；而在经营发生变化时进行外部招聘以进行补救。

进行人才管理转向的公司，实施人才管理的公司和进行人才对口的专业猎头公司，都是特别关键的环节。1999年人才市场失衡的情况（公司需求和人才能力无法对等）促使许多咨询公司、会计事务所、法律事务所开始就效率低下的人才管理进行成本估算。因为他们很清楚，过多补充新的人员很可能会降低他们在市场上的竞争力。

人才管理独特模式

在人才管理方面，很多公司都有自己独特的一套办法。

道琼斯公司

比如道琼斯公司在人才需求预测上就有一套独特的完整体系。他们在传统的数据预测模式上加入了诸如政治环境和商业环境等因素。道琼斯是大型跨国公司，在全球很多地区开设了分支，所以这些因素又因分公司的具体所在地而有所不同。另外还有当地人才市场的变动，当地劳动雇佣法律的变动以及分公司自身的发展计划等一系列变数都加以统筹。标准化的系统能把千头万绪的具体数据纳入整体评估的范畴中，在高屋建瓴的视角下，人事管理会从繁琐变得简单。

美国第一资本金融公司

而在美国第一资本金融公司，面对的挑战则是怎样计划人力资源。2007年这家公司进行了一系列的并购活动，虽然并购后进行了大幅减员，雇员数还是增加了很多，管理也变得棘手。为此，公司组织了专家小组来解决这个问题。这个小组采用搜集数据，产品制造模式和People Soft系统信息，综合设计出相对独立的人才管理模式。他们所做的并不是简单地算出一个职位需要多少人，还会算出这个职位理想的减员率，此外，外部招聘对公司的促进率，对原有员工的影响率，都用数据清楚表示出来。

这两家公司的方法尽管不尽相同，但是共同点在于，他们都绕过了传统人才管理的单纯预测环节，而是采取模拟市场的变动环境，从而得到有根据的结果。

静态孤立的考量，过长的预计周期已经不再管用，需要做的是将人才需求预测从人事部门中剥离出来，放到公司运营中来考虑。换句话说，公司的运营计划决定了人才的需求。如果是涵盖了多方面的运营计划，就必须有更具体的人才需求预测，才能更贴近实际情况。

开放内部择业机会

另一些公司则着重在员工培养环节进行改革。给予人才更多的主动权而不是被动接受成长计划，这会降低员工跳槽的几率。

杜克能源公司

杜克能源公司允许员工在一定条件下，自愿公开交换岗位的意愿，但交换的对象必须是与其职务和薪水相同的员工。

GAP公司

GAP公司是美国最大的服装零售商，这家公司专门成立了一个内部猎头部门，只要是工作两年以上，员工就可以通过这个部门在公司内部寻觅其他职位。这种公司内部的人才市场减少了单一工作的年限，在公司内部跳槽也不用经过上级批示等繁琐的手续，极大地提高了员工的积极性，加速了人才的流动。

麦肯锡公司

著名的咨询公司麦肯锡将全球范围内所有需要副手的项目都公布给职员，并列出项目相关的行业、客户、机构内部团队和项目任务，鼓励职员对项目进行挑选排名，利用互动考察最合适项目的人选。要知道，并不仅是专业能力的问题，员工的参与性和主动性会极大地影响完成工作的效率和质量。

德勤的自主休假年

德勤证券则采用了休假年的办法。休假年源于安息日的说法，原本是美国大学教授在工作７年后享受休假１年的制度。德勤证券为让工作制度更机动，采取了这种轮班作战制。员工通常因为家庭情况回家，即使在离职５年之后，德勤还是和他们保持紧密的联系，只要他们不找新工作，就可以随时回到职位上。

在休养期间，德勤还为休养员工制定了个人职业规划，执业证书和技能培训的费用都涵盖在里面，员工的职业技能可以和业界最前沿保持同步更新。当有职位空缺时，休假的员工会得到告知以及相应的职业规划。这样做的目的是为了让员工和公司保持同步，只要公司需要，可以随时补充战斗力。比起解雇后重新招聘的风险成本，显然这样做要划算得多。

当然这样做不是说没有风险。作为老板，你不知道这些员工将来能不能用，也不知道他们是不是忠诚，这种补偿性的投资的确很难投入。有一种办法是公司和员工各承担一部分进修费用，与其猜测谁要去进修，不如让员工自己提出进修计划。许多公司在员工自愿或申请进修后，会提出基本要求，即在进修期间抽时间完成例行工作，保证完成的质量。这种基于工作的弹性进修对公司而言是不用花费代价的。

新瓶装老酒

绝大多数公司还没准备好接受新型人才管理技术的冲击，这在一些大型公司，尤其是历史较长的公司十分常见。像通用电气、IBM、百事可乐和一些能源行业的公司，都形成了固定的人才管理体系。这些公司被戏称为学院公司，意思是人才在那里学到了比较好的管理理念和经验后就跳槽到其他公司。

为什么那些公司会在人才管理方面落败。人力部门把已经陈旧的观念拿来重新包装，然后当作新观念卖弄。在纯粹的表面文章下掩盖的是糟糕的人事管理，他们甚至对夸大的不必要支出一无所知。所以对这些公司来说，人才管理的变革是刻不容缓的。没有有效的人才管理制度，市场竞争力会降低；没有有效的人才需求预测，即使有应急机制也不会奏效。人才管理依然昂贵费时。

今天的市场唯一不变的就是改变，这意味着现代管理者的理念必须更新。自主权和可信度不再是应用到整个组织，而是个人。管理者必须能做到收放自如，这也是现代人才管理中必不可少的生存技能。■

[编辑 欧阳婉竹]

人才供应链管理 第4篇

2013年9月 ,上海自贸区建立 ,并将其定位为国际经济中心、国际贸易中心、国际金融中心及国际航运中心,这将会对邻近的经济体,如苏南经济区产生辐射影响。 在此背景下,可见当前苏南经济的发展, 除了有内在产业结构转型升级的需求,还有外在获取国际市场竞争优势的需求。 而这也意味着苏南将面临上海自贸区带来资本的竞争、技术先进性以及技术转让情况的竞争和高级人才的竞争, “人才资源 ”是所有资源的核心 。 因此 ,对 “人才资源”的服务与管理,建立一定数量和质量的“人才资源” 是苏南经济区在新一轮竞争中获得主动权,促进区域产业结构高效化的智力保障;而“人才资源” 的服务与管理的最终目标,则是确保有效“供应”经济建设中所需的“人才”。

二、人才供应链管理评价体系构架的理论基础

1、人才供应链管理的起源

人才供应链管理理念起源并发展于实践界。 IBM从2004年起开始发展人才供应链管理系统 , 该体系运用供应链的理论来解决人力资源管理中遇到的一系列问题。[1]例如对员工技能的条式管理、 应急情境下的人才资源供应以及长期的人才需求等,这个系统已经为该公司节省了数十亿美元的人力资本。[2]同年,甲骨文公司(Oracle)宣称他们目前开发了已具备部分人才供应链管理功能的相关软件。[3]美国国防部2005年开发了“国防部集成军事人员和薪资人力资源系统”, 该系统的核心内涵就是对人才资源实行供应链模式的管理。[2]

2、人才供应链管理的理论模型

Peter Cappelli(2008)第一次提出将供应链管理模式应用于对人才的管理。 他建立了一个基于企业需求的人才管理模型, 在保证成本的前提下,让 “人-能-岗”三者实现快速的匹配 ,这类似于供应链管理的“Just-in-time”框架,解决人才“供给—需求” 的平衡问题。[4]同时,Peter认为企业应该通过对供应链管理思想的理解和运用,建立一个供应链式的人才库,解决“排队问题”,减少人才供给的瓶颈。 在此基础 上 , 他构建了 人才供应 链的几个 重要模块———“人才培养”,“人才预测”及“人才管理”,并分别对这些模块的问题都提出了解决对策。

三、人才供应链管理评价体系的构建

1、才供应链管理评价体系的框架设置

依据Peter的“人才供应链”管理模式和所收集到的苏南五市2013年相关各类数据特性, 研究将苏南五市的人才供应链管理的评价体系自上而下, 分别设为“指数层”、“系统层”和“指标层”。

指数层:即评价人才供应链管理发展现状的指数,是代表一个地区或者城市关于人才供应服务产业发展水平和成熟度。 结合以往人才供应链管理模式的理论假设和现行所获取的各类统计指数,研究在“指数层”下设三个“系统层”。

系统层:即对人才供应链管理发展现状的系统性概括,本项目的三个“系统层”子分支分别为“人才产业储备系统”、“人才产业供给系统”和“人才产业管理系统”。

指标层:通过一定的技术和方法,将三个“系统层”的定义更加明确、清晰和可操作化。 本项目的 “指标层”的具体数据主要来自于《2014江苏统计年鉴》[5]及2014年苏南五市的官方统计数据。[6,7,8,9,10,11]

依据人才供应链管理评价体系的构建框架,设人才供应链管理评价综合指数(Z)、人才供应链管理系统指数(Xi)、人才供应链管理指标指数 (Aj),其计算公式为:

其中,Wj是各系统层的权数,Vij是各指标指数的权数,ai是各地区指标值,是各地区指标值的平均数。

2、人才供应链管理评价体系的权重确定

研究对“人才供应链管理评价体系”的各层次权数的确定,采用层次分析法(AHP)中的“逆称方阵”技术,所有计算由层次分析法软件yaaph9.0辅助完成。

依照逆称方阵法计算步骤,首先依据人才供应链各系统层在理论模型中的主次排列,对3个系统层实施两两比较,依照九级判别标准,确定系统指数判别方阵M系统,则所下算式所示。

,一致性比例为0.0089<0.1,判别为一致性。

其次,重复上述步骤,首先分别确定储备系统、 供给系统和管理系统的各指标排序,同样按照九级判别标准,确定各系统的指标两两比较等级,并为各指标赋值M方阵,得M储备、M供给、M管理方阵和其判别一致性比例如下所示。

第三,依照上述几个判别矩阵,计算得各系统层和指标层的权数向量,如下所示。

四、苏南五市人才供应链管理评价指数计算

按照人才供应链管理评价指标的构建,同时依据2014年江苏省统计年鉴数据,[5]研究将2013年底苏南五市人才供应链服务业发展现状的指标数据整理如表1所示。

依据人才供应链管理评价指标体系中的各项指标属性,我们为其设定了它们的“向性”,“+”即该指标的数值越大,则表示人才供应链管理发展水平越高;“-”即该指标数值越大,则表示人才供应链管理发展水平越低。 所有指标层中的15个单项指标, 除“求人倍率”向性为“-”,其余指标均为“+”向性。

依照人才供应链管理评价体系的计算公式,可得2013年苏南五市人才供应链服务业系统指数和综合指数,具体如表2所示。

从表2中, 我们可以得到,2013年苏南五市人才供应链服务业现状发展的综合指数排序为 “南京-苏州-无锡-常州-镇江”, 其加权后的三项系统层发展水平如图1所示。

五、苏南五市人才供应链管理发展现状评析

通过上述统计分析,我们发现,苏南五市虽然在地理位置上属于同一经济区域板块,但在人才供应链管理的发展水平上却呈现了阶梯状。

1、省会南京位居发展水平首位

从人才供应链管理发展水平的综合指标及三个系统层指标来看, 南京在苏南五市中均处于首位。 虽然,在过去经济发展的十多年里,南京的大部分经济指 标都低于苏州,但是其凭借着自 身雄厚的 文化底蕴 和较多数 量的科研 机构和高 等院校的 资源,在储备性人才供环节 上占了绝 对性优势。 并且, 受这些资 源和优势的辐射,南京在人才供给系统(体现在当 年毕业生 总数)及管理系统 ( 体现在成人教育人次)上也占据了相当的优势条件。 因此,使得南京在整个苏 南经济区 域中人才 供应链管理处于高水平。

当然,从具体数值来看,我们也可以发 现南京在 人才供应 链管理中的弱项。 例如, 虽然南京 拥有较多数量的科研院所和高等院校,但市政府在教育经费的投入经费额度上却仅为苏州的63%。 虽然南京每年拥有相当全省50%的应届毕业生数,但目前南京的人才拥有总量却与苏州相当。 此外,南京的人均收入水平、人才服务机构数等,均没能够与南京的教育资源优势相匹配。 因此,对南京而言,在人才供应链管理中,必须加大政府投入的力度,才能有效利用自身的人才资源优势,为南京的经济建设提供智力支持。

2、苏州对外来人才吸引力强

从苏州的数据来看,其人才供应链管理的评价指标值均高于苏南地区的平均值。 虽然没有拥有省会南京的“高校数量众多”的优势资源,但苏州凭借着其十多年来较快的经济发展速度以及在地理位置上最接近上海的优势条件,对外来人才形成了强大的吸引力。 这一点,可以从表1中的“求人倍率”、“拥有人才总量 ”及 “常住人口数 ” 等指标上明显体现。 此外,苏州政府在“教育经费投入”和“就业保障投入”两项指标值远远高于苏南其他城市,甚至大幅高于省会南京。 由此可见,苏州市政府致力发展人才服务产业。

一个地区对“人才资源”的管理以当地“政府为主导”固然没错,但是从国外发达国家的人才供应链管理模式来看,更多的是将“政府主导”和“市场运作”相结合。 而对于发展外向型经济的苏州,可以此为切入点,引入国外人才供应链管理体系中的一整套市场运作项目。 例如,人才培养模式、人才测评体系、人才管理机制,人才外包、人才派遣、人才诊断等,实现对 “人才资源 ”的供应链 管理向 “多层次”、“多元化”方向发展。

3、无锡、常州位居中等

经指标体系评价,无锡和常州两市在人才供应链管理水平上处于中等发展,两者在综合指数上较为接近,但在对三项系统层比较后,发现无锡在“储备系统”和“供给系统”上优于常州,特别是“政府教育经费的投入”、“拥有的人才总量”及“求人倍率” 等指标上。 而“管理系统”两个城市发展水平非常接近。 总体来说,无锡市因自身经济水平发展较快,所以在人才供应链管理的现状水平上也较高于常州。

虽然无锡、常州两市的人才供应链管理评价指数位居苏南各市的中等水平,但这两个城市既没有南京的高校资源优势, 也没有苏州政府的大力支持,仅靠自身近年来在全国经济发展中的“较优”成绩, 来维系着整个城市人才供应链管理体系的运作。 面对上海自贸区的辐射影响,显然无锡和常州已在整个苏南人才供给系统中处于竞争的劣势方。 因此,两市人才供应链管理体系应靠政府、市场多方建设,才能由“劣势方”转为“优势方”。

4、镇江发展相对滞后

无论从综合指数还是三个系统分项指数来看, 镇江在苏南板块中发展 是相对滞后的。 其人才供应链管理的各项具体统计指标 值也远远低于苏南其他四个城市。 特别是在 “政府的资金投 入 ”、 “常住人口 ”、“企业数量 ”等项目上,镇江仅仅处于我国中等或中大城市水平。 这个与上海都市圈的其他城市相比,显得格格不入,城市的人才供应链管理模式运作相对封闭。

镇江其实是一个产业特色鲜明的城市,以“化工、造纸、建材、铝业、新能源”等为支柱产业,是苏南重要的制造业加工基地。 但是,其产业层次偏低, 产业聚集效应尚弱。 因此,在人才供应链管理的模式中,无论是政府投入还是市场运作,镇江的发展水平相对苏南其他城市都要显得滞后,这是因为它并没有将自身在“地理、产业基础和教育文化”的资源优势充分发挥。 “人才带动经济发展,经济发展促进人才”, 由此可见镇江必须重视新一轮经济格局变动中的“人才资源”的“争夺、服务与管理”。

人才供应链管理 第5篇

关键词：电子商务供应链；传统供应链；对比分析

中图分类号：F713.36文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02

现在传统的供应链的管理中存在着很多的问题，主要是结构和系统思想的问题，而电子商务的出现就是供应链的管理出现了新的特点，本文就是首先分析一下传统的供应链的管理中存在的问题以及电子商务下的新型的供应链的特点进行总结分析。

1概述

电子商务的概念是在1994年提出的，直到今天随着产业信息化的不断发展，电子商务的应用也越来越广泛，网络的发展也为电子商务提供了良好的发展前景。电子商务就是利用网络来进行全部的交易活动，主要指的就是资金流、商流、信息流等的物流在网络上的完全实现。供应链的管理就是一种先进的管理模式，它集敏捷化、集成化、信息化为一体，集合了当今管理模式的新思想和新技术、新思路，它的主要运行模式就是对增值流、信息流、资金流、物流、业务流等的供应链中的关键因素进行有组织、有计划、相协调及控制的一体化的管理过程。其中最主要的就是思想就是系统理论。供应链的管理与电子商务存在着很多的共同点，它们都是一个价值增加的过程，这种过程就是从生产商到最终用户的过程。电子商务的特点就是它是建立在网络的平台上的，是一种更新的、更加快速有效的进行供应链构建的过程，简单的说供应链的管理过程在电子商务中的体现就是电子商务实现价值增值的一个过程。

2传统的供应链管理现状

从结构上来说，传统的供应链的管理只是通过一定的通讯介质把制造商、供应商、零售商、分销商以及客户等的一些预先制定的一些因素简单的链接起来，仅仅是一种横向的联系，更侧重于内部之间的联系，这种管理模式的灵活性比较差，只是在点与点之间进行单向联系以及集成，具有效率低、成本高的缺点，而且各个要素之间联系只要有一点断了就会使整个的链接无法运行。这种供应链的管理因其过于横向性的特点对于现在经济的全球化的发展很难适应，在现在市场竞争如此激烈的形势下，对于我国的企业在市场上的表现有着非常严重的制约，具体表现在以下几个方面：

（1）对于自供、自产、自销的模式过于重视强调。这种模式从表面上看好像可以什么事都能在企业的内部解决，但是却严重的影响了企业核心的重点任务的开发，使企业在市场的核心生产力上失去了竞争力，造成了许多供应和分销商都是分离在外的，在企业的内部操作上都是只注重对于自身的资源的利用以及对于物流的关注，但是却对资本流、工作和信息流缺乏重视，使企业与外部的合作伙伴缺乏了适当的联系，各个环节无法进行很好地沟通与联系独立存在，造成了资金浪费、产品的严重积压的现象，这些都与企业的目标相冲突。

（2）过分的强调竞争而忽略了合作的重要性。在传统的各个供应链的要素之间不是合作伙伴的关系而是作为交易的关系来相处，造成相互之间的诚信缺乏、货款拖欠、讨价还价的现象发生，使供应链中的各个要素竞争更加激烈，通常都是采用价格战争甚至是亏损经营，这种竞争的后果一般是两败俱伤。

（3）服务的平台以及电子的交易手段比较缺乏，市场的响应机制也比较缺乏。信息的服务平台以及电子的交易平台不够安全规范以及可靠，对于客户的需求没有做到及时的跟踪以及建立相应的系统，对于客户的需求没有进行及时的回应，使客户的满意度越来越低，使企业的形象和信息受到严重的影响，而且在供应链的各个要素之间的步伐无法做到一致，所以造成了信息传递和共享的速度太低。

（4）对于原材料的供应商的认识不够，重视度也达不到，只是注重顾客的需求，认为供应商是有求于我的，致使双方的信任度越来越小。

（5）在供求信息方面，一些客户的信息不准造成单方面的毁约，这种情况的发生是由于供应链的信息传递发生扭曲，对于制造商来说无法根据订单上的数字进行生产，只能根据预测来完成，使库存的成本比较高，企业的竞争力相应的下降。

（6）企业之间的信息管理系统缺乏完善，是相互之间的联系减少，造成信息的无法共享、重复、失真以及滞后等等问题

3供应链管理在电子商务下的特点

3.1管理的信息化特点

消息的灵通是现代企业在市场管理中想要得到持续健康发展的一个重要的条件，只有在完全掌握用户的需求变化以及竞争对手的信息后，才能做到知己知彼。在供应链系统中要想做到信息共享就要求很好的对信息技术进行应用，使整个系统信息的供应更加的精确及时、高效，可以更好地提高供应链的绩效。所以作为一个企业来说，供应链的信息平台的建设，比如电子数据交换、数据库、条形码、电子订货系统等一些信息交换技术和网络技术相结合，构建起一种完整的供应链的集成系统就变得越来越重要。

3.2网络与横向一体化的特点

以往的企业都是采取纵向一体化的方法来实现控制的高度，认为这样就可以更好地对资源进行整合，但是纵向一体化的存在着业务的领域太庞杂、在管理组织上太过臃肿的缺点，所以造成了成本的上升，风险也比较强。所以横向一体化的供應链管理的思想就应运而生了，主要的模式就是要利用外部的一些资源对市场的需求进行积极地响应，使企业抓住了市场和产品发展的方向。这种体系的形成使供应商、制造商以及分销商贯穿到所有的企业链接中。使现代的信息技术对于集成业务流程和改造起到了很好地作用，使客户与供应商之间建立起一种业务合作的伙伴联盟。

3.3在生产和经营上更加的敏捷和柔性。

在市场竞争全球化的影响下，企业单单凭借自身的力量来进行自我调整是非常艰难的，所以企业敏捷的制造模式就由上个世纪美国提出，这种模式是在动态联盟以及虚拟的企业基础上提出的。这种模式是由分布式的充分自治的协同工作来代替以前的协同式的金字塔式的管理结构，比较重视人的创造性的发挥。使企业之间达到互赢的关系。主要的特点就是强调对信息开放，实现信息的共享。

3.4物流系统更加专业和系统

物流在当下的企业经营的管理中只是作为一种辅助商务活动的职能而存在的，在企业管理的领域中并没有起到构成的作用，不存在统一的控制和协调，在管理上也往往是分散进行的。而在电子商务的环境下，物流的作用就变得更加重要了，而且物流的业务完成程度将对于整体的业务完成来说具有很重要的意义，将影响到整个交易的服务水平和水准，最重要的作用就是可以及时的掌握商品的流动以及市场的需求，所以必须对物流活动进行综合系统化的管理。所以说物流系统建立的科学性以及企业和社会物流的建立，从全方面的纵深化的对物流进行管理和协调。

4结束语

电子商务在供应链管理中的应用，有效的弥补传统的供应链的管理缺陷，使供应链的管理不再局限于企业管理的内部，而是对于客户和供应商都可以起到相应的作用，甚至于客户的客户，供应商的合作伙伴，建立起一种覆盖产品设计、预测需求、外部的协助和购买、储运、制造、分销以及对于客户服务的全体过程的跨企业的相互协作。

参考文献：

[1]张建华.电子商务供应链管理与传统的供应链管理的比较[J].经营管理,2007(3).

[2]周琳.浅析电子商务供应链管理[J].商业经济,2009(8).

[3]孟晓明.电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较[J].中国管理信息化,2007(6).

人才供应链管理 第6篇

人才管理概念问世于20世纪90年代企业应对“人才战争”时选择的回应措施。在国外的研究中, 学者们由于对人才管理的理解存在差异而赋予了“人才管理”以下不同的定义:Stainton (2005) 认为“人才管理是关于在合适的环境下, 合适的角色上有合适的人员, 在合适的管理者领导下达到最佳绩效”;Farley (2005) 提出, 人才管理是发挥员工价值的一套流程, 人才管理定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。

通过上述学者对于人才管理概念的不同理解, 笔者认为:人才管理应该被看做是一个动态系统的过程, 目的是为了使企业实现预期目标, 通过一整套流程和方法的设计、改进, 充分发挥人在组织中的重要作用, 从而实施一系列人才资源开发与管理的工作, 这些工作主要包括:招聘、筛选、培养、任用、绩效考评、薪酬设计、职业规划等诸多方面。

在国内外学术界, 对于“人才供应链管理”的科学界定, 当前各种文献中尚无明确记载。然而, 根据学者的观点及其文献资料, 笔者发现, 较之“供应链管理”, “人才供应链管理”就是指在合理的时间内, 根据提前做好的“成本收益”分析比对人才进行需求规划、配置、培养、激励、开发等一系列活动, 目的是使人才的数量、规模和素质等能满足工作的需要。“人才供应链管理”模式相当于企业内的准时制制造流程, 能够准确、快速地预见需求变化, 据此形成人才资源的“按需供才”框架。与传统的供应链管理相比, “人才供应链管理”模式正是借鉴了供应链管理过程中的某些环节和步骤, 与其有很多共通之处。

2 当前我国企业人才管理模式的优劣势分析

2.1 企业人才管理模式所面临的优势

“人才管理”这一词汇在国外早已成为人力资源领域的热点, 而在国内企业还正处在萌芽状态, 但是国内企业只要不断学习改进, 先进的人才管理模式必将给企业带来较大收益。具体而言, 企业人才管理模式所面临的优势包括以下几点:

(1) 实现人才管理的战略目标。根据人力资源大师加里德斯勒教授的观点:广义的人力资源管理规划是指根据组织的发展战略、目标和组织内外部环境的变化, 预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及完成这些任务、满足这些要求而提供的人力资源过程。因而, 企业进行人才管理变革, 既是时代的召唤, 也是企业内部发展的诉求, 更是企业实现人才管理战略目标的根本保障。

(2) 加速人才管理的要素整合。人才管理被看做是一个动态的系统的过程, 每一环节对于整个系统而言都是至关重要的。因此, 人才管理过程中的各个要素模块彼此之间形成了相互制约、相互影响的有机体, 目的是为了实现组织发展进程中持续不断的人才供给, 加速管理过程中各个要素 (如招聘与配置、培养与开发、发展与继任等) 的整合, 以发挥人才管理系统的最优化效用。

(3) 保证人才管理的供应渠道。人才管理的宗旨是充分利用企业组织中的人力, 根据不同人员个性和能力的差异, 为其配置最适合的岗位, 以帮助企业在人才大战中获胜, 实现企业长期的战略目标。因此, 企业进入人才管理阶段, 更强调人才供应渠道的畅通无阻, 这样既可以保证企业经营中充足的人才, 同时也有利于企业因时制宜地采取不同的人才战略。

2.2 企业人才管理模式所面临的劣势

由于我国企业刚刚迈入人才管理模式的探索阶段, 在面对各种前所未有的优势的同时, 也必定会遭遇各种阻力和现实困难, 概括而言, 其劣势主要体现为以下几点:

(1) 企业文化VS.员工认同。企业文化是企业内部全体员工在长期发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范, 只有注重企业员工群体对企业文化普遍的欢迎和接纳, 才能让企业具有生命力, 在和谐中不断做大做强。企业在人才管理中, 应该引导员工去接纳企业现有文化, 明确组织的人才战略目标, 渲染组织的人本文化, 加强人才的团队合作精神和组织认同感。

(2) 人才培养VS.人才流失。人才的培养作为企业人才战略中的一项重要工作, 长期以来受到了企业管理者们的青睐。然而, 人才培养是一项时间长而效果并不明显的实践活动, 其最终目的就是为了开发人的潜力, 为企业创造效益。现实生活中经常会出现人才管理的风险, 即人才培养和人才流失之间的矛盾, 从而致使企业在人才管理活动中会遭受可能因为人才流失而带来的巨大危害。

(3) 人才投资VS.人才回报。企业在进行各项管理活动之前, 都会对该项活动的投资收益情况作出对比, 以决定是否进行该项活动。通常情况下, 企业对人才管理活动的投资较少, 长此以往内部人员失去了归属感, 可能会选择离职或跳槽。另外, 由于现实环境的动态变化和人才测评技术的缺乏, 企业进行人才投资时, 很难估测到未来的收益回报情况, 因此面临着较大的人才投资风险。

3 我国企业“人才供应链管理”模式的流程构建

基于上文对当前我国企业人才管理模式的分析, 以及在参阅相关文献资料的基础上, 笔者认为, 企业应该采用“人才供应链管理”模式、遵循“按需供才”原则, 即制订出科学规范的人才需求计划是企业开展整个人才管理活动的重心, 只有围绕着人才需求计划来开展今后的各项人才管理活动, 企业才能真正进入动态系统化的“人才供应链管理”模式。在此, 笔者主要利用PDCA循环技术对我国企业“人才供应链管理”模式进行流程的构建, 具体包括以下四个环节:

3.1 制订人才需求计划

企业“人才供应链管理”模式与传统的人才管理模式相比, 采用“按需供才”原则, 类似于“供应链管理”模式中的准时制制造流程 (Just in Time) , 即“在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品”, 也就是通过生产的计划和控制及库存的管理, 追求一种无库存, 或库存量达到最小的生产系统。人才管理采用准时制制造方式, 在进行人才需求规划时, 首先要确定准时制人员的工作清单, 清单内容包括工作说明, 工作所需的技能、知识, 工作所需的方法、工具、设备, 工作的质量要求, 工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等, 然后根据工作清单, 采取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等, 预先约定准时制人员, 一旦需要就立即通知他们前来工作。因此, 企业通过人才需求规划, 既可以保证人才供给的充足, 同时又不会造成人员的闲置浪费, 也可以减少企业成本, 增加企业利润收益, 有利于人才战略目标的有效实施。

3.2 创建人才供应渠道

企业“人才供应链管理”模式的最终目标是为了保证企业经营过程中有充足的人才资源供应, 利用人才优势, 铸就企业战略目标的实现。人才供应渠道对于企业人才管理是至关重要的要素, 一方面是因为渠道起着顺利输送人才的作用, 而人才又是企业战略目标实现的核心和保障;另一方面, 由于“人才供应链管理”模式是一个动态的、系统的、各要素之间相互联系、相互制约的有机体系, 因而某一环节出现故障, 必将导致系统整体效率下降, 影响最终的效率。因此, 企业在进行“人才供应链管理”时, 必须充分考虑企业规模、战略目标、资金、技术等各项因素, 合理开发人才供应渠道, 定期进行渠道检测评估, 疏通人才渠道, 加大对人才流动的管理控制, 促进人才资源的合理布局和充分利用, 以达到企业人才管理的终极目标, 实现企业长期的发展战略。

3.3 评估人才匹配程度

企业“人才供应链管理”模式的整体流程中, 评估环节是最重要的, 直接影响着整个人才管理系统的运营效果和最终产出。然而, 现实环境中的人才评估工作也是最为困难的, 这主要是由于人才本身的动态性和复杂性。评估组织中的人才匹配程度, 对人才管理中的其他各项环节都起着影响和制约的作用, 评估环节出现问题, 势必会导致整体系统运行出现故障或者结果的偏差, 从而阻碍“人才供应链”优势的发挥, 难以实现企业制订的人才管理战略目标。因此, 作为影响“人才供应链管理”模式效果发挥的重要环节, 企业管理者必须相当重视评估人才的匹配, 即人岗匹配、人与组织匹配以及人与组织发展匹配三个维度。对于企业而言, 要提高人才管理工作的效率, 必须依靠“人才供应链”系统的力量, 科学合理地选用人才评估工具和技术, 认真反馈评估结果, 及时改进薄弱环节, 优化“人才供应链”系统, 完善人才管理模式, 以实现企业的最优绩效。

3.4 分析人才投资回报

企业进行人力资源投资的根本目的是为了充分发挥人的能动作用, 调动人的工作积极性, 从而为实现企业战略奠定坚实的基础。随着现代科技的迅猛发展, 企业竞争日趋激烈, 企业在进行人才投资的过程中, 都会充分考虑将来的回报率。目前, 很多国内企业都会遭受人才流失带来的苦恼, 从而导致企业长期的人才投资付诸东流, 这也就意味着企业耗费了大量资金, 却没换回任何收益。因此, 现代企业人才管理过程中, 采用了多样化的管理手段, 如:e-HR, MIS和人力资源记分卡等。在“人才供应链管理”模式中, 企业必须理性地考虑各项要素, 制订科学的人才决策方案, 进行有效的人才投资, 拟定出各种人才风险管理预案, 在面临严峻的市场环境考验的同时, 保持内部优势和核心竞争力, 力争以最小化投入换取最大化收益, 引领企业快速发展, 率先成为行业先锋。

参考文献

[1]周文霞, 王丹君.中国人才管理现状与展望[EB/OL].商业评论网, 2010-6-9.

[2]加里·德斯勒.人力资源管理 (第10版) [M].北京:清华大学出版社, 2008.

[3]田永林.企业文化建设需要员工认同[N].经理日报, 2009-9-1.

人才供应链管理 第7篇

1 依托特色学科优势,定位专业人才培养特色

1.1 以特色学科为支撑,建设特色专业

重庆交通大学是重庆市最早招收物流类本科生的学校,也是国内最早招收物流类本科生的学校之一。作为一所行业特色地方高校,学校在走特色发展的道路中始终坚持“特色强校”的办学理念,将特色发展的内涵定位为:依托交通运输行业优势和区域经济发展优势,不断强化特色学科和特色专业优势,培养社会需要的特色人才。物流管理专业是以培养应用型、复合型人才为目标的新兴专业,该专业以经济学、管理学为理论基础,以定性和定量分析为研究方法,以系统工程为技术依托,是实践性很强的专业[1]。物流管理专业的学科背景具有多样性和交叉性的特点,学校物流管理专业依托“管理科学与工程”和“交通运输工程”两个重庆市重点学科和一级学科博士点,具备良好的管科和工科基础,专业建设效果显著,先后被评为学校和重庆市特色专业。

1.2 以人才培养目标为统领,定位人才培养特色

专业特色主要体现在人才培养定位、教学理念、课程体系、教学环节、教学条件等方面,其中人才培养定位的特色是纲,其他特色均需围绕人才培养的目标定位来设计[2]。由此,应以专业人才培养目标为统领,准确定位专业特色和人才培养特色。重庆交通大学在专业布局与定位时坚持“两个面向”:面向国家及地方经济建设需要,面向行业发展需要。学校紧紧抓住重庆服务国家“一带一路”和长江经济带重大战略的发展机遇,充分发挥交通运输特色和路桥、港航、运输的学科优势,将物流管理人才培养目标定位为复合创新型人才。物流管理专业在30多年的办学积淀中形成了区别于其他学校同类专业的人才培养特色,本科毕业生“懂技术、强管理、重应用、善融通、会创新”,深受用人单位好评。

2 探索人才培养供应链模式,校企协同培养特色人才

在准确定位物流管理本科专业人才培养目标和特色的基础上,学校不断深化人才培养模式改革,借鉴物流管理中“供应链管理”和“协同学”的基本理念,探索校企协同育人的人才培养供应链模式。20世纪80年代,供应链概念因美国国防部的CALS计划被提出并得到广泛应用。供应链管理具备三个显著特点:一是以最大化客户满意度为目标,追求供应链整体最优;二是信息共享;三是供应链节点间建立较稳固的战略联盟关系[3]。沃顿商学院人力资源中心主任卡佩利教授2008年提出人才供应链管理思想,指出企业应将供应链管理理念应用于人力资源管理,建立基于企业需求的人才管理模型,实现企业按需管理人才的供应链管理模式[4]。基于此,学校提出将人才供应链管理模式应用于校企协同人才培养的全过程,建立基于“企业人才需求分析———校企合作战略联盟———人才培养目标定位———校企协同人才培养———企业满意度最大化”的校企协同人才培养供应链模式。校企人才培养战略联盟可以打破校企之间的各种资源壁垒和边界,通过校企共同制定培养方案、共同建设课程体系,共同建设师资队伍,共同建设科研实践平台和共同实施过程培养,让企业深度参与人才培养的全过程,实现物流管理专业人才培养供应链节点在目标链、知识链、师资链、平台链和生产链上的“五个协同”。

2.1校企共同制定培养方案,在目标链上实现培养目标与人才需求的协同

重庆交通大学以教育部2012年版专业目录为依据,于2013年全面启动了全校59个本科专业人才培养方案修订工作。物流管理专业在修订人才培养方案时,成立了专业负责人、学科带头人、教授、行业企业、科研院所专家共同成立的专业人才培养方案修订工作组。通过问卷调查、访谈、调研等方式征求同行专家的意见,根据物流管理学科、科技及行业发展趋势,对毕业生的质量进行“售后服务”追踪。在综合用人单位对毕业生质量反馈意见的基础上,准确定位专业人才培养目标,进一步完善人才培养方案和课程体系。通过校企共同制定培养方案,通过与合作办学企业开展“订单式”培养,依据企业对人才岗位胜任力需求分析确定毕业生应具备的知识、能力和素质,在目标链上实现培养目标与人才需求的协同。

2.2 校企共同建设课程体系,在知识链上实现知识体系与生产体系的协同

课程体系和教学内容是高校人才培养的主要载体,在很大程度上决定了学生所能呈现的知识、能力和素质结果,决定了专业的培养目标能否成为客观现实[5]。当前,高校专业课程体系设置与行业企业生产体系相脱节的情况较为严重,专业教学内容也远远落后于行业企业生产实际。高校要与企业建立校企信息共享机制,打破校企之间“知识链”不对称、不对接的局面。以2014版物流管理专业课程设置为例,新的课程体系注重理论与实践衔接、课内与课外并重、校内与校外并举,整合校内外各类教学资源,形成一体化的课程教学体系。在教学计划和教学内容的管理上,采用供应链管理中的“滚动计划”思想来制定教学执行计划和确定教学内容,既保持教学计划的连续性,又体现行业企业知识技术的新变化和新要求,使得专业教育更加贴近生产实际,在知识链上实现知识体系与生产体系的协同。

2.3 校企共同建设师资队伍,在师资链上实现大学教师与工程师的协同

物流管理专业形成了一支科研水平高、教学效果好、年龄结构、专业结构和知识结构合理的教学科研队伍。根据物流管理专业特点,专任教师应是“大学教师+准工程师”的“双师型”教师。教师不仅仅要教会学生知识,还要培养学生独立获得知识和解决工程实际问题的能力,培养学生把握现代工程技术、生产发展动向的能力,培养学生具体化实践理论知识的能力[6]。因而,学校注重打造校企专兼职师资队伍,一方面,鼓励专任教师到企业挂职锻炼,提高其“准工程师”的胜任能力,对于到企业挂职锻炼的专任教师,学校在岗位绩效考核、专业技术职称评聘时予以政策倾斜。另一方面,聘请企业具有丰富工作经验、高水平的专业技术人员参与专业课程讲授、指导学生实践实习、指导学生毕业论文。在长期的校企合作实践中,建立起有效的校企专兼职师资队伍建设机制,在师资链上实现大学教师与工程师的协同。

2.4 校企共同建设科研实践平台,在平台链上实现科技育人与实践育人的协同

学校通过校企联盟共同建设科研实践平台,不断优化物流管理专业实践创新教学体系,强化对学生工程实践能力和工程创新能力的培养。一方面,学校积极开展产学研合作,建立校企协同中心,校企协同进行新技术的研究及新产品的开发。同时,注重将科研成果转化为教学资源,实施科研信息进课堂、科研成果进教材、科研项目进实验、科研选题进毕业设计、科研活动进第二课堂的“科研五进本科教学”育人模式。另一方面,学校先后与中国交通建设股份有限公司、中铁建设集团有限公司等大型企业签订联合办学合作协议,建立校外工程实践教学基地。校企协同实施人才培养方案的集中实践环节、大学生创业训练计划,为物流管理专业学生提供了良好的实习实训环境,在平台链上实现科技育人与实践育人的协同。

2.5 校企共同实施过程培养,在生产链上实现校内培养与校外培养的协同

2007年,英国皇家工程院发布《培养21世纪的工程师》报告,报告指出:产业界迫切需要具备真实产业环境实践经验的工科毕业生,大学应根据产业需求调整课程内容和教学方法,使学生能够获得真实产业环境实践经验[7]。因而,物流管理专业注重打通课堂教学环节和实践教学环节的校企合作空间,在生产链上实现校内与校外培养的协同。在课堂教学环节,将行业企业前沿理论和先进技术引进课堂,开发“远程实时视频教学系统”,把企业物流作业现场“搬进”课堂,实现师生与企业相关人员的双向互动。在实践教学环节,搭建校内与校外企业互通互补的实践教学平台。校内以仿真实验室等实践教学基地为载体,让学生在等同“真实产业环境”中自主研学,通过“做中学”提高学生的专业认知能力和创新实践能力。校外以在企业的实践教学基地为载体,让学生在企业的真实环境中“真刀真枪”地完成毕业实习、毕业设计,提高学生的专业集成和工程创新能力。

摘要：现代物流业的发展需要培养和造就一大批复合创新型物流管理专业技术人才,重庆交通大学物流管理专业依托特色学科定位人才培养特色,积极探索校企协同育人的人才培养供应链模式,实现校企人才培养在目标链、知识链、师资链、平台链、生产链等供应链节点的“五个协同”。

关键词：物流管理,人才培养模式,校企协同,创新

参考文献

[1]张敏.物流管理专业实践教学环节的多因素契合策略研究[J].管理科学文摘,2008(4):144-145.

[2]谢如鹤.基于“工-管融合”的物流管理本科专业的规范与特色建设研究[J].高等工程教育研究,2015(3):178

[3]吴会江.高校的人才供应链管理[J].沈阳工程学院学报(社会科学版),2007(3):425-428.

[4]Peter Cappelli.A Supply Chain Approach to Workforce Planning[J].Organizational Dynamics,2008,38(1):8-15.

[5]林健.卓越工程师培养—工程教育系统性改革研究[M].北京:清华大学出版社,2013:36.

[6]刘继荣,胡方茜,叶民.论工科教师的工程素质[J].中国高教研究,1997(6):91-93.

人才供应链管理 第8篇

1 当前人才培养存在的问题

1.1 教学过程中以理论教学、教师讲授为主教学模式不适合应用型人才培养的需要

在具体教学方面, 目前人力资源管理专业主要还是以理论教学、教师讲授为主, 虽然在课堂中教师采取了案例分析、角色扮演、课堂讨论等相关的教学方法以促进学生对相关技能的掌握, 但是这只是一种纸上谈兵, 缺少实际的演练, 无法将理论应用于实践, 掌握技能也只是留于理论层面。

1.2 缺少理论联系实际的实训或实践

三年制人力资源管理专业高职生入学后, 以浙江旅游职业学院为例, 课程设置涵盖了员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬管理等专业课程, 但在每门课程学习中没有加入实际的动手环节, 缺少理论联系实际的同步实训课程, 人力资源管理实验室建设水平还有待提高, 所以缺乏对相关技能的应用能力。虽然一年的顶岗实习, 但真正从事与该专业技能相关岗位的学生只占很少部分, 实习工作内容各自独立, 造成学生理论知识强但动手能力弱, 到实际工作岗位上上手非常慢。

1.3 用人单位对人力资源管理专业人才的岗位要求与毕业生实际能力不匹配

孙达林在《人力资源管理专业学生能力的实证研究》 (2003) 中认为, 企业对于人力资源管理专业学生的要求和学生本身的期望存在一定的错位用人单位普遍认为重要的能力 (由高到低) 分别为方案设计、调查分析、计算机编程、对专业知识的理解、整理事务的能力、解决冲突的能力、书写能力、沟通能力、组织领导能力、英语能力及体质负荷能力。而学生在特定的人才培养模式下认为以下能力重要 (由高到低) :对专业知识的理解力、沟通能力、组织领导能力、解决冲突的能力、方案设计能力、调查分析能力、英语口语能力、计算机能力、适应能力。这充分说明高校对于人力资源管理专业学生培养模式没有及时跟踪市场的需求。因此应该提高大学生就业能力, 改进大学生就业质量, 构建良好的人才培养模式, 以解决人力资源管理专业大学生的隐性失业问题。

2 存在问题的原因分析

前面所述的三个问题是目前人力资源管理专业人才培养过程中最突出的问题, 从中也可以看出, 虽然目前大力推行产学合作人才培养模式, 但是真正作用却微乎其微, 这也说明了产学合作人才培养虽然受到较为广泛的关注, 但具体工作没有真正落实到位。究其原因, 主要体现在以下两个方面:

2.1 对产学合作的认识不足

目前很多高职院校常常下意识地把产学合作和一般意义上的生产实习和校内实训联系起来, 很少能够真正参与到企业的生产环节中去, 更没有将实践贯穿大学教育的始终。因此, 从学校方面来看, 产学合作尚处于松散状态, 对产学合作教育的认识还只是停留在表面上。另一方面, 从企业的角度来看, 合作的积极性不高, 并没有将职业教育的育人功能融入价值链中。

2.2 产学合作的层次较浅, 人才培养质量难以保障

目前, 产学合作形式多样, 但多数高职院校产学合作的形式单一, 最主要的是学生实习和订单培养, 参与其他形式合作的学生数目较少。产学合作的层次较浅, 很多院校的合作仅限于教师互聘、校外基地建设、专业研讨、学生就业等, 还没有开展更深层次的合作。

因此, 为培养满足市场需要的具备行业管理知识和专业的一线服务技能的应用型、复合型的专门人才, 实现无缝化就业, 就必须大力推动高职产学合作教育, 需要高职院校和企业进行产学深层次合作。

本文试图从供应链管理思想出发, 提出一个新型的产学合作人才培养模式基于供应链管理信息共享机制的人才培养模式, 为产学合作教育的发展提供参考。

3 基于供应链信息共享机制的人才培养模式

3.1 人才培养供应链的构建

在产学合作教育中, 如果将人才培养视为供应链产品的话, 那么生源、学校与企业就构成供应链的三个节点, 其中学校和企业是关键节点, 由此构成的产学合作教育供应链是以培养符合社会需求的应用型人才为目标。要实现这个目标, 必须借鉴供应链管理的理论方法。

供应链管理是目前最先进的管理技术之一, 它最早应用于企业, 在供应链管理模式下, 企业可以实现在最短的时间里寻找到最好的合作伙伴, 用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场, 受益不仅是单个企业, 而是整个供应链中的企业群体。供应链管理覆盖范围很广, 包括供应商、核心企业和客户等, 它的目标是降低产品成本和提高客户满意度。在产学合作教育中, 如果把高校看作是一种企业的话, 那么其“原材料”则是由生源地进入高校的学生, 其“产品”则是用人单位所需要的合格的毕业生, 这样就形成了一条人才供应链 (见图1) 。

在产学合作人才培养过程中, 出现的用人单位对人力资源管理专业人才的岗位要求与毕业生实际能力不匹配现象, 从人才供应链的角度来说其实就是“牛鞭效应”, 也就是说当企业对某一种技能工种有了新需求时, 学校的反应往往严重滞后, 以至于出现严重人才短缺现象, 等到学校终于意识到它是“热门专业”, 而大量地招收新生时, 很可能社会对它的需求已进入饱和时期或萎缩期, 结果学生毕业即意味着失业, 成为教育界的滞销库存品。

3.2 基于供应链信息共享的人才培养模式

供应链伙伴的信息共享是供应链管理的重要前提, 供应链各节点企业共享彼此之间的信息, 信息共享使得供应链成员能更好地做好预测和安排生产, 从而降低滞销库存, 提高了客户满意度, 而且信息共享促进了供应链成员的相互信任, 有利于结成更紧密的联盟, 信息共享还可以减少成员之间的信息不对称性。同理, 信息共享对人才培养具有十分重要的意义, 信息共享能让产学合作通道更加顺畅, 有利于校企双方相互了解、相互学习和相互提高, 从而结成更紧密的关系。

3.2.1 校企信息共享平台的建立

(1) 第三方信息共享平台。

开辟高职院校与企业合作的信息共享平台, 主要为产学合作的院校和企业提供交流的平台。产学合作双方通过信息共享平台各自开放自己的内部信息, 其中, 企业向高校开放的信息主要有:

①企业对高校开放它的岗位需求信息、技能要求信息和人才评估信息, 让高校根据需求信息有针对性地开展教学和招生工作;

②企业开放它在经营管理中总结的实际案例, 以及工作中发现的新问题和解决办法, 让高校师生能接触到第一手资料, 从而能以更生动的方式将理论和实际联系在一起。

(2) 高校向企业开放的信息。

①高校向潜在的用人单位开放它的教学内容、学生培养计划、课程设置和讲座信息, 让企业更好地了解高校教学内容和学生素质, 并提出有益的建议。

②高校向企业提供专业领域的最新理论方法、科研成果和知识创新等信息, 并经常性地向企业讲授最新理论知识, 以提高企业的理论认知高度。

(3) 校企部分信息系统集成的共享平台。

信息系统集成是信息共享的重要部分, 信息系统集成可以让校企双方实现实时和全方位的沟通与联系。例如, 校园BBS系统和企业的内部员工社区系统的集成可以让双方结成一体, 互通有无。在条件具备的情况下, 企业的内部培训系统和高校的内部教学与选课系统都可以相互开放, 让企业员工和高校师生根据自己需要到对方学习相关知识, 从而淡化了校企的边界。

3.2.2 人才培养过程

将高职学生在学校学习的三年, 划分为基础课学习阶段、专业课学习阶段、实习阶段, 在这三个阶段中均采用理论与实践相结合的教学方式, 实现循环交叉, 第一阶段以掌握基本知识为主, 第二阶段以掌握基本技能为主, 第三阶段以掌握应用技能为主, 层层递进, 实现无缝就业。

(1) 第一阶段:

公共基础课、专业基础课同实践教学有机地穿插进行, 在理论教学过程中, 以够用为度, 主要学习基本知识和基本概念, 在实践教学过程中, 主要进行基本技能训练, 巩固所学知识, 并通过参观和调查等环节, 培养学生应用能力, 实现“理论实践”的交叉, 目的是让学生掌握相关的基本技能。

本阶段的实践教学除了课堂实践、实验室教学之外, 还可以通过建立校企信息共享平台与企业进行相关实践工作的交流, 如参观和调查企业、收集讲座信息并邀请合适的行业专家举行讲座、获取企业实际中的工作案例进行案例学习、企业通过信息平台直接参与学校课程的开发和某些课程的教学工作等。

(2) 第二阶段:

在专业课的学习中, 实践为主理论为辅, 加大实践教学的力度, 实现“理论实践”的交叉, 目的是让学生掌握相关的应用技能。

在这个阶段, 教师与学生组成一个个的项目小组, 参与企业的部分工作模块。具体做法是:通过校企信息共享平台, 企业可以发布关于人力资源工作中一些需要提供人员或技术支持的相关模块信息, 不同的项目小组在教师的带领下可以参与企业的这些工作模块中, 如在招聘高峰期, 企业可以在信息平台上发布人员需求信息, 教师带领下的项目小组可以参与其中, 一方面企业解决了人手问题, 另一方面教师和学生从中可以了解实际招聘工作的概况。

(3) 第三阶段:

主要是指顶岗实习阶段, 是对其他教学环节的深化、补充和检验, 是学生将所学的基础理论知识和专业技术与实际工作相结合的实践过程, 是学生走向社会和进入工作岗位前全面提高职业能力的必经阶段。

通过校企信息平台企业可以发布岗位需求信息, 学生则可以通过信息共享平台找到实习岗位。因此, 这个阶段是整个大学期间所学理论与实践的结合过程, 从而实现“理论实践”交叉, 目的是培养学生的职业技能和职业素养, 为就业打下良好的基础, 实现无缝就业。

面对激烈的就业市场竞争形势, 供应链信息共享思想已成为高职院校提高自身核心竞争力的关键, 本文受其启发, 提出从人才供应链信息共享的视角讨论了高职院校人才培养模式问题。当然, 高职院校应该根据自身人才培养特点, 探索人才培养模式, 实现更快更好地发展。

摘要：从高职教育的理念出发, 分析了当前高职人力资源管理专业教育中存在的问题及其原因, 并借鉴供应链管理思想, 提出基于供应链信息共享的人力资源管理专业人才培养模式, 并提出一些建议, 以期对高职院校人才培养方面提供一定的思路。

关键词：人才供应链,信息共享,人才培养模式

参考文献

[1]蔡雅萍.供应链物流管理中信息交互研究[D].杭州电子科技大学, 2006.

[2]郭跃, 陶晶.基于供应链管理模式的高职院校“无缝对接”人才培养模式研究[J].中国软科学, 2006, (12) .

[3]孔志华.从供应链管理看职业院校的人才培养[J].教育与职业, 2009, (7) .

人才供应链管理 第9篇

如何改变“人才怪圈”现象,如何适应快速变化的竞争环境,供应链管理提供了新的人才管理思路[5,6,7,8]。本文将分析人力资源管理与供应链管理的相似性,然后提出企业构建人才供应链的思路。

1 人力资源管理与供应链管理的相似性

人力资源管理,是在人才资源对于企业的重要性越来越凸显时,企业把传统属于直线部门的招聘、培训、绩效考评等人力资源职能进行统一的管控和调配,以提高人力资源管理的水平和规模效应。企业纷纷成立人力资源部来进行这种人力资源管理职能的集权。

供应链管理是随着企业竞争空前激烈、顾客需求多样化、产品周期缩短等变化,导致供应商、制造商、分销商、零售商需要信息共享、紧密合作,以提高整条供应链的竞争力所形成的管理技术[9]。

人力资源管理与供应链管理有很多的相似性,二者都表现出较为典型的供—产—销链条。供应链管理中制造商向供应商采购原料,经过制造商的生产加工,然后配送和销售给零售商和最终顾客;而企业人力资源管理流程也表现出这种特点,企业从高等院校、人才派遣机构等组织获取原料———招聘人才,通过生产加工———人力资源部、用人部门等机构的培训加工后,销售给客户———分配到各个用人部门和岗位[10]。

供应链管理要求将终端客户的需求迅速在供应链中共享,然后供应商的快速供应、制造商的JIT生产、销售商的快速分销,以追求时间的节约、成本的压缩;而人力资源管理需要将用人部门的用人需求进行集成,以提高招聘的规模经济,压缩招聘费用,然后进行统一的员工培训,提高培训的规模效应,快速地将合格的员工输送给人才需求部门。

通过分析可以发现,人力资源管理中具有较为明显的供应链特征。

2 人才供应商的类型

人力资源供应商是指能够为企业提供人力资源产品、服务或人才并在未来能够和企业建立长期合作关系的企业。人力资源供应商有很多种,如何进行分类呢?本文按照这种思路:人力资源管理和活动涉及的要素首先包含了人力资源及其载体———人,其次也包含了围绕人力资源载体所产生的各种事务———人事,还包含了针对人力资源开展的各种管理活动———人力资源管理职能。

本文的人力资源供应商将涉及提供“人”这一要素的作为一类供应商,称为“人才供应商”,包括为企业输送人才的高等院校,提供人才中介服务的机构,帮企业猎取高端人才的猎头公司,为企业提供“但求所用,不求所有”的劳务派遣公司等。把为企业提供人事及管理职能这类要素的作为一类供应商,这类供应商主要为企业提供人力资源产品和服务,本文称之为“人力资源外包服务商”,比如人事代理机构、人力资源信息系统提供商、人力资源管理咨询公司等。当然,实际上很多人力资源供应商是综合供应商,这类企业既提供人才供应,也提供人力资源产品和服务。本文中人力资源供应链模型的供应商主要指第一类,主要包括以下类型:

(1)高等院校。据统计,我国“十二五”时期全国普通高校毕业生年均规模近700万人。这些毕业生大部分进入各个行业、各类企业,因此高等院校是多数企业最大的人才供应商。高校毕业生由于受过高等教育,具有较为扎实的专业知识和较强的综合能力,并且社会经验相对不足,就像一张白纸一样,容易接受企业的价值观和企业文化。因此,很多企业像华为、海信、苏宁等在初级职位上喜欢接受应届毕业生并做长期培养。

(2)猎头公司。猎头顾名思义“猎取对方的首领”,引申到人力资源管理领域是指高层人员的招聘。猎头公司就是以搜寻、鉴别、获取各类中高级人才为主要盈利手段的商业组织。随着企业竞争的加剧,人力资源尤其是高端人才作为企业的重要资本,越来越受到企业的重视,促使了高端人才招聘服务行业———猎头行业的高速发展。猎头服务的出现,促成了社会经济体系中人力资源的合理配置与高效流动,猎头亦成为企业招聘高端人才的重要选择和渠道,并逐渐形成了一种产业。

(3)人才网。人才网是指为用人单位和人才提供交流的网站。如中华英才网、领英、58同城、赶集网、前程无忧、智联等。人才网不止是一家网站,更是一个交流平台,它为用人单位和求职者提供了一个互相了解的信息平台。用人单位可以根据自己未来的用人需求,将需求信息发布在该平台,也可以浏览求职者的简历;求职者在该平台可以注册个人简历,可以搜寻多家企业的用人信息。双方在该平台上各取所需,降低搜寻成本,提高社会效率。随着我国人才网的发展,已经不仅仅是提供网络招聘服务,更多的转变为了综合性的人才供应商,甚至还提供其他非人力资源性质的服务。

(4)人才市场。人才市场是指人才进行流动、储存、开发和交流的场所,也是人才流动和就业的中介环节。人才市场是调节人才供求平衡的基础机制,同时又是实现人才与生产资料按比例结合的重要机制。人才市场最重要的构成要素是人才中介服务机构,人才中介服务机构是指为用人单位和人才提供中介服务及其他相关服务的专营或兼营组织。

在实际运营中,企业已经和某些人才供应商有了人力资源方面的合作,但是这种业务合作只是为了解决暂时出现的问题,是被动的合作。而人才供应链的构建要求人力资源部主动地去评价和挑选人才供应商,并加强双方的合作,以减少人才成本,提高人才供给效率,应对环境剧烈变化给企业带来的挑战。

因此,人才供应链构建的基础是人力资源部与人才供应商的整合,如图1所示。

图1人力资源部与各类人才供应商的整合

人力资源部应针对各类人才供应商,构建评价体系,对已经有业务关系的和将来有可能合作的各类人才供应商进行综合评价,为构建人才供应链提供备选合作供应商。

3 人力资源部与供应商、人才需求者的整合

在整合人才供应商的基础上,人力资源部要加强与企业内各用人部门的联系,即整合人才需求部门,以人力资源部为桥梁,构建企业人才供应链,如图2所示。这时的人力资源部类似于人才中介的作用。

图2人才供应链结构模型

3.1 人才供应链构成要素

(1)人才需求者(C)。企业内部有人才需求的部门。

(2)生产者与销售者(M)。人力资源部,将招聘来的人才通过深度培训与开发后配置给需求者,或者将人才快速过渡给需求部门。

(3)供给者(S)。各类人才供应商,为人力资源部提供人力资源服务和人才供给。

(4)信息(I)。人才供应商、人力资源部和人才需求者三者之间的信息交互。比如人才需求者将自己需求的人才数量及标准传递给人力资源部,人力资源部将审核后的数量和标准传递给供应商;高校按照企业需求调整自己的人才培养方式,猎头公司等将按照人力资源部要求进行人才的搜寻。

(5)合作机制。人才供应商、人力资源部、人才需求者三者之间通过业务往来,逐渐地互相选择,在市场环境下,建立合作与共赢机制,如运营制度、合作条款、资金交付规则等。

本文的人才供应链主要包括内部参与成员及相互关系,不涉及外部诸如政策、技术、社会文化等要素。

3.2 模型分析

(1)动因分析。人才供应链的形成,主要动因是企业内部有关部门有现实的人才的需求。这种需求驱动着人力资源部付诸行动以满足这种需求。进而产生了向人才供应商采购的行动。

(2)信息流动分析。信息流用虚线箭头表示,它是双向的。一方面,需求部门要把自己所需人才的数量、标准或所需服务的内容和程度等要求提供给人力资源部;另一方面,人力资源部也要主动去了解需求部门的要求,或者主动地向有关部门推销其产品或人才。一方面,人才供应商要敏感地发现企业人力资源部的人力资源需求和变化以抓住机会;另一方面,人力资源部也要提供自己的要求,并且对人才供应商的资质、能力进行评价与审查。

(3)实物流动分析。实物流用实线箭头表示,表示人才的供给过程。一方面是人才供应商向人力资源部提供人才输入,另一方面是人力资源部内部培训的人才供应给需求部门,或者是将采购于供应商的人才再加工后供应给需求部门。供给过程主要是单向的,实际中也有逆向的,比如供应商提供的人才经使用后不合格退回给供应商、用人部门把考核连续不合格的员工退回人力资源部待岗等均属于此类,但这不是本文研究的重点,所以给予忽略。

(4)合作机制分析。为了保证人才供应链的稳定性,人才供应商(S)、人力资源部(M)、人才需求部门(C)需要建立一定的合作机制。这种合作机制,一方面要求各方之间经常性的信息共享、技术交流之外,还应该把各方的权利、义务明确的规定下来,作为人才供应链各主体的行为准则。

4 人力资源部与其他企业人才供应链的竞合

以人力资源部为核心,人才供应商与企业内部有人才服务需求的部门构成了人才供应链。一级供应商可能还拥有自己的供应商,比如不少大型猎头公司也会与一些小型的区域猎头公司合作,为人力资源部提供人才信息;对于高等院校来说,国内大批的高级中学也是他们的供应商。因此,以每个企业的人力资源部为核心,都会存在一条由多个人才供应商、多个人才需求方组成的供应链。另外,该企业的人才供应商也会为其他企业的人力资源部提供服务,因此,人才供应链实质是一种网络结构,如图3所示。

图3人才供应链网络模型

人才供应链网络是由供应链中的多个人才供应商、多家企业的人力资源部、多个人才需求部门所构成的网络模型。在人才供应链网络模型中,一般用节点表示供应商、制造商、客户等实体;线表示在这些实体之间发生的关于人才的供需关系。人才供应链网络模型能够更好的描述相关企业之间的紧密联系以及目前企业之间人才竞争的激烈化。比如M2可以将原本供应给M1的人才挖过来为自己所用;或者M2和M1进行合作,共同培养有关人才共同所用等。总之,人才供应链网络蕴含着多条人才供应链之间存在相互竞争与合作的关系。

在人才供应链网络模型中,人力资源部可以视为独立的组织,有对外的经营权。

5 实例

HZB企业成立于1996年,目前已成为生产、销售和研发高端中药制剂产品的现代化制药企业。企业的发展,离不开人才,为获取人才,满足公司发展要求,人力资源部积极采用多种方式来搜寻和选拔所需人才,已经使用过的招聘渠道,如表1所示。

虽然人力资源部多方努力,基本满足了企业人才需要,但是也暴露出了很多问题。

(1)部分猎头公司提供的人才名不副实,并且大部分通过猎头招聘来的人才在企业工作时间较短,与企业价值观出现不匹配现象。

(2)校园招聘花费成本较高,但招来的大学生不少“眼高手低”,出现了多次“闪辞”现象。不少大学生停留在基层水平,距离晋升的标准差距较大,使得企业中层人员有断层的趋势。

(3)人才中介招聘来的生产工人,很多参差不齐,企业需要花费大量精力来进行培训。

(4)部分人才网站推荐过来的候选人与期望标准差异较大,增加了后期甄选成本。

公司依然在高速发展,人才需求量依然很大。采用传统的思路来满足用人需求,已经使人力资源部捉襟见肘。公司亟需人才的现状和人员招聘暴露的问题使人力资源部意识到必须建立起稳定的、可以信赖的人才供应商队伍,构建自己的人才供应链。

HZB人力资源部开始对已经有业务联系的猎头公司、人才网、中介机构进行评估,对供应商推荐来的员工进行跟踪考核,对那些业绩表现平平、短时间内离职、缺乏潜力的员工背后的供应商进行淘汰和分级,与高等级的供应商签订合作协议,甚至进行利益分享和佣金奖励。逐渐地,HZB合作的全国性猎头公司只有2~3家,区域性猎头每区1~2个,人才网3家,中介机构数量也大大减少,但是招聘成本却比以前降低了40%以上。

对于高校,HZB也开始进行甄选与合作。如2013年企业将重点开拓东南市场,有较大的销售类岗位人才需求,因此企业人力资源部2011年与HLJ生物科技职业学院生物制药系深度合作,从大三的学生中挑选了20名学生,组成了由HZB公司冠名的“订单班”。该班的学生由企业支付后两年学费,要求毕业后在企业至少工作一年。企业与学校进行联合培养,开设了由企业人员主讲的谈判技巧与人员推销、市场营销学、渠道管理等课程,并且在假期可以到企业中进行顶岗实习。同时企业与专业教师和学生举行了多次聚餐和联谊活动,加深彼此了解,加强学生对企业的认同度。近三年的结果表明,“订单班”的同学96%到HZB上班,并且人员流失率只有5%,有几名同学已升到区域主管职位。

2015年,公司上交所上市,HZB的发展进入了新的阶段。有了资本的支持,董事会决定公司涉足“大健康”产业领域,进行相关多元化发展,这就亟需大量的人才储备。“订单班”带来的好处让HZB尝到了甜头,因此人力资源部又找到了HLJ生物科技职业学院生物制药系要求合作,才发现已被另一家公司HAWS捷足先登。HAWS公司2010年成立,主要涉足干细胞技术的研究与应用,第一期生产基地2012年开工,2014年底投产。因此,HAWS公司也亟需大量的医药人才储备,就提前和HLJ生物科技职业学院生物制药系合作,进行了订单式培养。HZB公司只好再找其他学校合作,人力资源部经理也受到了高层的批评。

6 基于人才供应链的人才管理对策

HZB和HAWS公司的“订单班”之争,已表明,人才供应链已不单单是链内的竞合问题,已经升级为供应链与供应链之间的竞合问题。人力资源部必须重视这种变化和趋势,以应对新的挑战。

(1)与内部用户的整合。人力资源部首先需要做的是内部网络化,即和企业内部用人部门进行充分的协作,帮助用人部门建立分类分层的任职资格体系,并建立相应的胜任特征模型。这样,人力资源部才能对各部门的人才标准有清晰、准确的把握,在此基础上,人力资源部才有未来和人才供应商进行有效协作的可能。

(2)部门自身的变革。人力资源部要从传统的人事管理职能中脱离出来,利用人力资源外包和人力资源信息化技术,提高自己的效率和质量。从战略性人力资源管理的角度,及时对企业的人才进行盘点和发展预测,对企业未来的核心竞争力有清晰的认知,使人力资源部定位于高层的战略伙伴关系。

(3)与人才供应商的整合。人力资源部要进行数据化管理,对人才供应商提供的人才进行跟踪评估,进而对人才供应商的专业能力进行综合评定和分级,逐渐淘汰低等级的供应商,减少供应商数量,与高等级的供应商进行有效合作。比如把企业未来战略和人才需求数量、质量信息分享给供应商,缩短供应商人才搜寻周期和培养周期,提高人才供给率;又比如对供应商进行利益分享、佣金奖励等激励手段,提高人才供应和人才需求的匹配度等。

(4)与其他企业HR部门的竞合。人力资源部不仅要把眼光聚焦于供应链的上下游,更需要把目光盯住行业和竞争对手。人才都是稀缺的,当你需要的人才被竞争对手使用时,也就意味着你缺乏此类人才,并且对方正在和你的企业进行竞争。因此,人才的竞争要优先于技术及产品和市场的竞争,人力资源部要未雨绸缪,用大数据的视角搜集竞争对手、人才供应商、供应商的供应商的信息,方能在人才竞争中领先一步。当然,在特殊情况下,企业间也有人才共同使用及合作的情况,如成立联合实验室,双方共同拥有相关成果的知识产权,在企业竞争中结成战略联盟。

7 结论

人才竞争从原来企业级上升到整个人才供应链之间的竞争。企业人力资源部门应主动和内部用人单位紧密合作,与外部的人才供应商结成战略联盟,才能在市场竞争加剧和知识型人才缺乏的双重压力下,满足企业对人才的及时招聘、灵活雇用、多样化的需求。

本论文的研究也从另外一个视角证明了企业的人力资源部应该随着外界环境的变化,其职能和定位应该相应的调整,从企业内部的职能部门过渡到战略性业务单元,甚至是独立为对外经营的利润中心,这样才有助于走出人力资源配置的困境。

论文的不足之处是只提供了关于人才供应链的结构模型,缺乏数量化的刻画与分析,这也是今后的研究方向。

参考文献

[1]吴春波,高中华,洪如玲.民营高科技企业成长过程中人力资源管理角色演化模式研究:基于H公司的案例研究[J].管理世界,2010(2):127-140.

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[9]马士华,林勇.供应链管理(第二版)[M].北京:机械工业出版社,2006:125-127.

基于供应链管理的项目采购管理探讨 第10篇

【关键词】供应链管理；项目采购；采购管理

在市场竞争越来越激烈的当今社会，企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售，需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持，相互之间最好的协调配合。一方面，只有把供应商组织起来，建立起一个供应链系统，才能够形成一个友好的协调配合采购环境，保证采购供应工作的高效顺利进行；另一方面，在企业中只有采购管理部门具有最多与供应商打交道的机会，只有他们最有可能通过自己耐心细致的工作，通过与供应商的沟通、协调和采购供应操作，才能建立起友好协调的供应商关系，从而建立起供应链，并进行供应链运作和管理。

一、相关概念辨析

供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购管理成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

二、供应链管理下的项目采购管理的特点及优势

（1）为需求而采购。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单再驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种淮时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。（2）外部资源管理。正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，在供应链管理采购模式下，采用新的供需合作模式，增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作，这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应，并对产品的质量进行事中控制。（3）与供方双赢。与供应商建立战略合作伙伴关系，改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系，首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险，如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等；其次通过共享库存数据，从而使采购的决策过程变得透明，以减少需求信息的失真现象；同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商，为共同解决问题提供便利，不必为日常琐事消耗时间与精力；另外，通过合作伙伴关系，供需双方都能降低交易成本，并避免了许多不必要的手续和谈判进程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。（4）买方主动型向卖方型转变。就采购而言供需双方都有利益：买方获得物料保障生产，卖方销售货物获得利润。既然买方可以主动，则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来，卖方的主动更富有效率和效益，因为它不但为买方节省了采购业务，而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约，真正实现了供需双方的“双赢”。

三、供应链环境下项目采购管理策略选择

一个项目需要采购的物料可能有几百种，甚至更多。这么多的物料如果用同一种方法来管理，管理起来势必带来很大困难，且需增加管理成本。因此，需要考虑一种分类方法，将全部物料合理分类，对不同物料采取不同的、经济的管理方法。传统的分类方法是ABC分类法。这种方法的基本思想是：按照管理对象价值的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。例如，某一物料，也许其价值并不高，按ABC分类法只能属于C类物料，但是在市场上属于短缺物质，则其在企业的物料采购管理中就应该放在较重要的地位。由此可见，在供应链模式下，制定物料采购管理策略的重要依据可以归为两大类，一类是对物料本身重要性的判别，再一类是对供应市场复杂度的判别。按照这种分类方法，可以把各种物料基本分成四类：一是重要类物料。对于企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。二是瓶颈类物料。该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。三是杠杆类物料。对企业来说非常重要、但其获得比较容易。四是普通类物料，对于企业的重要性不是很高、同时又容易获得。因此在整个物料采购网络中，企业可以参照上述所提出的物料分类方法首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。下面针对不同类型的物料，采取不同的采购策略：第一，重要类物料采购策略。重要类物料的特点是：采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。基于这些特点，与供应商建立战略伙伴关系，签订长期的合作协议，采用JIT采购。对于不具备条件实施JIT采购的重要物料，要注意在保证采购供应和控制库存两个目标中进行权衡，尽量以小批量多批次订货，力求把库存水平降低到最低点，并提高响应顾客需求的速度，提高采购效率。在具体的管理策略上，由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。同时，由于有一定的供应风险，还必须设置一定量的安全库存。第二，瓶颈类物料采购策略。瓶颈类物料的基本特点是这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是市场上采购难度大。例如，由于难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远，而又缺乏可靠的运输保障；该物料属于专利产品，供应商占优势地位等原因。因此，对于这种物料的供应商，应该根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应物料质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进；对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系等。同时采购此类物料时一定要注意加大安全库存。为了降低采购难度，可采用多源采购，与多个供应商建立长期稳定的供货关系。同时，也可以采用战略采购的方式来解决瓶颈类物料采购难的问题。战略采购是一种欧美公司流行的采购方式。它不仅在于压价，其重点在于开发一个战略性采购供应基地。长庆油田可依托中石化行业背景，参加由中石化总部组织的行业战略采购，以实现较低成本对瓶颈类物料采购。第三，杠杆类物料采购策略。杠杆类物料基本特点是供应市场比较充足，但该种物产本身价值昂贵，库存占用资金大，对供应商依赖小，大多数物料处于买方市场。因此，这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小，为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量，同时采用招标方式采购，能够保证采购物料的质量，降低采购物料的采购价格，节约采购资金的效果明显。第四，普通类物料采购策略。一般物料的基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。该类物料一般包括油田常规用料、通用物料和长线物料。因此，对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。采购通常采用集中采购方式或经济批量采购技术进行，它能充分体现集中采购和经济批量采购的规模效益。

参 考 文 献

[1]陈晓燕.浅析企业如何控制及降低采购成本[J].商场现代化.2010（35）

[2]程晓宇.技术创新策略下的企业战略采购管理研究[J].职业技术.2010（8）

人才供应链管理 第11篇

非常荣幸今天能够在这里发表演讲, 与大家共同分享汽车人才发展论坛的成果。我要演讲的主题是“关于在汽车供应行业如何实现人才资源竞争的优势”。

今天演讲的主要内容包括当前的经济环境;自动化和劳动力成本;研发费用支出;“神奇的魔方”人力资源的规律;人才教育。

当前, 全球范围内, 工业国家的数量不断增长, 传统的工业国家正在失去动力, 而中国仍保持着一定的增长水平。全球经济在2009年出现了负增长, 这是因为遭遇了经济危机的原因。在2007年, 中国的国民生产总值 (GDP) 有显著增长, 然而在2008年跌入了谷底, 大约保持着8%的水平。如果要从谷底重新回到高速增长, 那么就必须要改革, 要创新。这里的创新来自于对人才的选拔, 包括对工程师的选拔, 以及在人力资源方面的投入。

中国的经济增长伴随着全球经济的增长, 同时全球经济的增长又离不开中国经济的增长。从1995年到2011年的总体趋势来看, 中国的劳动力成本指数一直是上升的。劳动力成本的增长给汽车制造业带来了不小的冲击。对汽车行业的改革而言, 一方面是要获得廉价的劳动力, 再有就是在人力资源方面进行革新。我们可以从德国的劳动力成本成欧盟国家的劳动力成本的比较中看到, 德国的劳动力成本为31欧元/小时, 在欧盟国家中排名第8位。这显示德国汽车制造业同样面临着劳动力成本的压力。不过, 在2000-2008年和2008-2012年两个阶段, 德国的劳动力成本增长相比较欧洲区域和欧盟区域增长都是最缓的。那么, 德国是如何实现的这一点, 这与研发的投入是分不开的。

在2012年, 全球研发投入最多的15家公司中, 排名第一的是大众 (Volkswagen) , 全年研发费用总额为114亿美元;丰田公司 (Toyota) 排名第6位;排名第11位的是通用汽车公司 (GM) ;排名第13位的是本田 (Honda) ;排名第14位的是戴姆勒 (Daimler) 。它们都是汽车行业的公司。

除了在研发方面的投入, 汽车行业还引入了自动化, 包括机器人生产。

为了进一步创新, 达到竞争性的水平, 在汽车行业应该把包括工程师、技术师等在内的人才选拔、任用和竞争结合起来, 以达到创新的目的。

如果研发和产出不能成正比, 那么我们在汽车行业的创新就很难达到很好的效果。而能够起决定作用的是工程师的选用。在工程师输出领域, 中国比美国大为领先。显然, 在工程师领域, 中国的竞争力会越来越突出。

以此可以看出, 教育是不少或缺的。所谓“神奇的魔方”, 是由一位工程师总结出的一个规律。在这个规律中, 有三方面的因素, 一方面包括个人技能、家庭、公司、国家;一方是教育因素;一方面是人才管理、资源管理等。当这三个方面的因素能够协调统一, 就能够实现完美的结果。在一个人接受了基础教育之后, 先选择相应的高等教育, 而后步入公司, 继续接受公司的专业培训及提升。这对于人才成长是积极的。在人生中, 我们要不断学习, 不要停止思考, 不然就无法跟上时代的进步。

在不久的将来, 我们可以预见汽车行业会出现一个迅猛的增长。在汽车行业发展的同时, 人力资源成本面临着不断压缩的问题, 同期的创新也要跟得上;对于汽车制造业而言, 研发的费用决定了将来的增长率, 以及工程师的选择;相应的创新与革新是进步的决定因素;同时, 创新与工程师的选择是分不开的, 而工程师又来自于优等的教育;创新会让产品获得更高的价格和更高的利润;更高的利润允许更高的研发支出。