渠道扁平化范文

渠道扁平化范文（精选6篇）

渠道扁平化 第1篇

解决渠道过多过长问题, ERP脱颖而出

进入过剩经济时代后, 生产企业感到“通路变阻路”, 原来流通效率极高的货物集散地正因为代理商分销能力极差而成为生产厂家快速崛起的障碍, 所以, 厂家开始“杀大户”, 经销商开始“小型化”“碎片化”。渠道扁平化已成为厂家最大呼声。

而所谓的渠道扁平化就是以企业的利润最大化为目标, 依据企业自身的条件, 利用现代化的管理方法与信息化技术, 尽量减少流通环节, 最大限度地使生产者能直接把商品出售 (传递) 给最终消费者, 由此来实现成本优势, 并避免中间环节过多导致的信息失真。也可以说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道, 即一种从产品提供商 (厂商) 到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。

在中国10多年市场进程中, 人们一直在努力寻求解决渠道扁平化的各种方法。而ERP作为一种企业级整体管理解决方案脱颖而出, 成为化解企业渠道阻塞、加速通路的关键技术。ERP作为一种企业核心管理技术, 它涵盖了生产、分销、客户关系管理、财务及商业智能分析等在内的完全集成的应用软件系统, 既可以作为全公司范围的业务管理系统, 也可以按模块运用于特殊的业务流程或分阶段实施, 能够有效地帮助企业解决各种问题, 在促进企业渠道扁平化、构筑渠道管理核心竞争力方面也起着十分重要和独特的作用。在传统金字塔组织结构的基础上, 应用ERP技术, 就不必通过管理层次逐级传递, 可以轻松实现一点就到、全网共享共管、达到扁平化的基本目的, 从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力。

作为国内一家知名服饰品牌, 日拓 (化名) 公司同样存在着服饰行业内普遍存在的各种困扰。日拓不只是单纯的生产型企业, 其还包含产销一体、经贸、生产外包品牌运营等多种复杂经营模式;旗下众多销售网点包含代理、加盟、经销、零售等不同的渠道支撑, 多层级分销与连锁加盟的经营方式同时存在, 渠道过多过长;更为要命的是, 渠道过长, 管理机制落后, 导致回款慢甚至拖欠, 而且情况愈演愈烈;代理商开拓市场越来越不积极, 加盟商开店也不积极, 渠道总是动不起来了。

由此可见, 日拓公司当前迫切需要一套ERP管理系统来帮助他们的企业开展有效的库存管理、产品周转、渠道优化、经营提升, 并作为整个集团信息化平台的指挥中心。

借助ERP, 促进日拓渠道扁平化

那么如何利用ERP系统优化日拓渠道、促进日拓渠道扁平化?在日拓渠道扁平化过程中, 又该如何借此推进企业ERP应用建设?

笔者以为, 不妨将整个ERP综合管理系统中的分销系统分为三期来重点规划建设, 逐步分批实施分销商在线订单系统 (On-line Order System) 、内部数据采集管理系统、专卖店管理系统, 以此助力日拓渠道扁平化。

第一期:推进分销商在线订单系统 (00S) 建设

我们知道, 在日拓前期的订单流程中, 区域等级复杂, 各环节均由手工完成, 工作量大、误差率高、并且库存账款数据不实时, 业务准确性难以保证, 造成回款慢甚至呆账。若引进ERP系统, 加强突出代理分销商在线订单模块的功能, 将能解决以上问题。

通过OOS系统, 可将原来单一的订单流程统一整合为从登录系统到仓库发货的多个简单操作步骤, 以快速实现代理分销商的订单无纸化, 提高总部处理订单的效率。

通过OOS系统, 代理分销商提交订单时, 分销商能随时了解订单审批情况和物流状态, 客服人员和财务人员也能及时查看和操作待审核的订单。系统将自动检查库存数量, 如库存足够就提交客服部门审核, 否则提示用户并返回订单状态。客服部门审核后, 分销商可以对订单执行确认 (付款) 操作, 付款成功的订单经财务部审核后会自动上传至中心系统, 以此减少货款拖欠、死账。

通过OOS系统, 产品信息、分销商信息、库存信息和欠交订单信息应自动从JDE系统中下载更新。在财务审核订单之前, 系统会修改JDE系统中的承诺库存数量;审核之后, 订单通过EDI数据接口自动上传至JDE系统。总部能够及时掌握分布在渠道中各个结点上的货物状态, 并在此基础上实现对渠道中货物的均衡处理, 实现产品更快流通。

总之, 可在现有的代理商渠道管理模式中强行推广以ERP为核心的OOS系统应用, 使得代理商的运营管理都在ERP这个体系内, 然后再根据代理商的经营状况, 加强经营管控, 从而达到逐步收回渠道主导权的目的。

而通过OOS系统后, 代理分销商也可轻松快捷地获取新品信息 (包含图片) 、产品价格/促销信息、公司新政策和报表统计等信息, 而总部也能准确了解各分销商的具体情况和咨询、建议, 并提供参考信息和反馈意见, 实现渠道和谐、双赢。

第二期:推进内部数据采集系统建设

在整个渠道管理优化方案中, OOS系统只是第一部分重要内容。因此, 在一期任务完成后, 内部数据采集系统应紧锣密鼓地配合展开。

原来的终端管理过程中, 日拓总部对于经销商各店状况了解片面, 对于各店运营成本等数据, 缺乏准确参考数据, 难以对渠道各层级所产生的费用进行有效监督和管控, 容易造成浪费。而若数据采集系统上线后, 将对上述问题进行根本性改进。

通过内部数据采集系统的实施, 能对各分公司 (各省办) 的各类费用, 如办事处费用, 客户的补差, 返利费用等进行集中控管;能对各终端网点的数据进行采集, 准确掌控终端动态。

通过内部数据采集系统的实施, 日拓总部能将各地分公司 (甚至也能是代理商) 的费用预算做一个整体的统筹, 各地分公司要做公关活动, 促销物料等, 都可通过系统向总部申请进行;另外, 还可管控各层级培训管理成本, 并且对于培训效果评估、参训人员状况都可在总部层面进行统一管理。这些, 能提高代理商、加盟商相关各方开拓市场的积极性。

总之, ERP系统由于在流程控制与职责制衡方面具有无可比拟的优势, 使得ERP可以把日拓公司总部的经营规则成功推进到每个分公司乃至代理商、加盟商, 使得总部的执行能力得到更大的提升, 保证业务流程与执行的一致性, 提高渠道快速反应力。

第三期:推进专卖店管理系统建设

由于日拓经营的跨地域性, 一直以来不能有效、及时的收集和处理所需要的终端信息、消费者信息, 更不能准确对下一年的市场运作进行参考和指导。代理分销渠道既是合作者又是客户, 总部简单地依靠各层级机构及销售人员的反馈, 难以细致分析, 准确把握市场动向, 提供有效的服务与信息。若解决了这个问题, 日拓分销渠道管理的核心将会更为完善, 更加具备市场竞争力, 而直接连接终端消费者的专卖店就成为解决的突破口。

通过推进第三期专卖店管理系统, 让日拓总部能够获得各专卖店对于销售过程的全面记录与跟踪, 对于每个门店的多项关键性数据指标, 如商品种类、商品线状况、交易状况、价格及毛利状况、销售排行等, 系统会定期生成许多分析报表, 总部人员可随时了解产品和终端状态, 提升企业把握市场能力和决策精准度, 也能借机掌控、考核各个代理分销商。

通过第三期专卖店管理系统, 日拓将增强渠道各方管理水平, 有针对性的进行顾客区隔, 强化产品行销力。同时借此也能与加盟商、终端用户保持有效联系, 避免各大代理商怠工、消极对抗所造成的不利影响, 有效“收编”那些不听话、工作不给力的代理商。

我们知道, 目前国内服饰企业一般采用多级的营销网络体系, 从分公司 (总代) 再到二级代理直至加盟商、专卖店, 因此要做到渠道扁平化, 在市场的实际操作中真正做到终端制胜, 就需要牢牢地把握住消费者, 而通过推进专卖店管理系统建设能做到承上启下, 进一步实现终端制胜。鼎捷软件通过搭建人性化的“VIP”管理系统, 助力美特斯邦威实现渠道扁平化、终端制胜和效益提升。

可以说, 通过ERP系统中的专卖店管理系统, 总部与销售终端之间可以减少甚至杜绝“沟通不畅”的情况, 避免分公司在当地成为“一方诸侯”, 也能减少对代理商的依赖, 不致出现市场管理失控的情况。

渠道扁平化新语 第2篇

我们回到原点思考，渠道的存在，是由于交易的需要。最初时，一个牵着羊的人和一个牵着牛的人为了各自的需求作个交易。当初，他们交易是最为直接的、最为简单的。当然，那时的渠道表现为最短的，也是最扁平化的。消费者(用户)到消费者(用户)的渠道模式，也可以理解成生产商到生产商的渠道模式。这是局限于当初的有限的商品和交通条件。

当商品日益丰富、同质化竞争的加剧、消费群体的扩大和物流效率的提升。渠道如何完成她原来的使命?如何变革渠道模式来适应这种市场需求?简单来说，如何实现快速将商品传到消费者(用户)手中?这将成为企业竞争的成败的关键。因此产生了渠道扁平化的概念。

其实渠道扁平化的表现形式是多样化的，或者说，渠道扁平化有不同的深度。

一、 绝对扁平化。这就是最原始的交易方式，到了科技知识膨胀的今天，她也有新的表现形式，那就是如网站订单、短信订单、 等等模式。简单表达就是：生产商DD消费者(用户)。在这种模式里，生产商是通过中介媒体将商品信息传播到消费者，让消费者选择购买。理论上，假如生产商可以直接将商品传到消费者或用户的手上，那中间多余的渠道层级是没有存在的意义。这里需要挑战传统的购物习惯、解决消费者的消费体验感知能力和庞大的物流配送能力。我们可以看到，淘宝网推出的“试衣室”，让消费者可以通过3D效果、更换颜色、款式、尺寸等，不同角度，让消费者有身临其境的感觉，有新鲜、接近真实的体验效果;我们也可以看到，越来越多的优质物流企业涌现。从各方面支撑这种渠道模式。随着科技的不断创新和物流系统的强大，生产商DD消费者，会越来越被企业所运用。

二、 区域扁平化。这是目前最常用、最普遍的一种扁平模式。就是按区域划分，把业务分成若干个销售单元，生产商DD经销商DD零售商DD消费者(用户)。这种模式关键在于经销商直接到达零售商。因为这是从生产商DD经销商DD批发商DD零售商DD消费者(用户)模式里演变出来的。这种模式的特点：

1、经销商综合实力小。这种渠道扁平，一般情况下，在选择经销商时，会从一线城市的客户转向二、三线城市的客户，甚至是县村级的客户，所以新经销商是随着下移而实力变小。

2、经销商更多是承担物流的角色，

当区域越圈越小、越来越扁平，也就意味着经销商数量越来越多，渠道冲突也易瞬间爆发，生产商为了平衡渠道客户间的利润，在选择经销商时更多是考虑其配送能力，而非市场扩展能力。

3、业务量的增长更多依赖生产商自己的销售团队。渠道下移，本身就是要求服务更加贴近零售商，“终端为王”为主要指导思想。强调业务员的拜访规律和绩效。

4、业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。随之而来的是管理成本在增加，管理系统需要能支持大规模运作的需求。

综上所述，商品销量大和周转速度快，执行力强的企业可以选择此模式。当然生产商需要有强大的管理系统。

三、 SKU扁平化。这种模式以生产商DD经销商DD批发商DD零售商DD消费者(用户)形式出现。这里关键在于经销商，综合实力越强越好，承担渠道所有功能：物流、资金、信贷、拓展、分销、售后服务。在产品为导向或是以技术领先为主要竞争力的企业，由于资源和人力的投放会倾斜在产品技术革新上，相对渠道维护和市场拓展方面有所限制。这会产生产品线越来越丰富，与市场跟进人员不足的客观矛盾。在这种情形下，采用SKU扁平的模式，把不同的SKU分配给不同的经销商经营，能缓冲渠道矛盾，同时能让产品销售更专注。在经销商转型的时期、在生产商没有足够能力直接服务销售终端或消费者(用户)的时候，生产商依靠经销商自身的实力，给予经销商肯定的地位和充分的认可，让经销商统筹产品在区域的销售网点分布，并积极参与到产品的推广活动中。生产商提供给经销商培训服务，促使经销商变得更加有效率地服务市场和渠道。IBM在这方面就有新的举措。这样有利于稳固生产商和经销商的依赖合作关系。但同时，采用SKU扁平的模式，生产商需要做好下游客户的产品整合，包括在销售末端的品牌整合推广，建立消费者(用户)对品牌的喜好，从而扩展到对所有SKU的认可。

渠道扁平化，也就是说在各生产商追求更接近销售终端、更接近消费者(用户)的时候，在经销商的层面，也随着产生不同的发展路线分化：一部分经销商会依托其物流和原有的销售网络优势，向物流平台的方向发展，帮助生产商进行分销派送产品，实现物流网络的模式，当中一些经销商可能会走向实业(自创品牌，生产同类型的产品)，通过已建立的物流网络，可以顺利达成销售分流，从而获得更高的利润;另一部分经销商会在局部区域，甚至跨区域直接建立连锁形式的零售网点，直接服务消费者(用户)。所以说，渠道扁平化并不完全等同生产商离经销商越来越远了，更不是把经销商抛弃了。

消费者(用户)在变，市场在变，渠道随之而变。没有固定的渠道模式，渠道扁平化的表现形式也在变，片面地理解渠道扁平化模式，将会让生产商陷入管理高成本和复杂的渠道矛盾当中。追求渠道长胜，那就是需要我们时刻保持多样的、多元的、更贴近消费者(用户)的思维方式。

厂家为何重提渠道扁平化 第3篇

问题在于，此一时彼一时，多环节渠道在完成市场细分后，扁平化的趋势已经是是非明显。但有的商家还不能与时俱进，习惯在多环节模式下的分封而治。如果不尽快转变思维，顺势而为进行变革，有可能会被时代的潮流所抛弃。

盈利压力的结果

今天厂家又在渠道扁平化上旧事重提，这与当前市场环境有着密不可分的关系。一方面是经济增速放缓。据国家统计局最新公布，三季度GDP同比增长6.9%，6年来首次跌破7%。经济增速的回落压力，使得企业经营质量难以再提升；另一方面是渠道结构严重的不合理，影响到企业的盈利能力。

在行业高增长时期，渠道是否扁平化，对厂家的盈利影响不大。因为，一直以来家电作为改善居民生活水平的重要产品，处于发展的普及阶段。普及阶段的特点就是，相对的高增长，企业的盈利能力也能够得到保障。关键是多层级的渠道费用，能够在厂商规模的扩大中得到消化。

而目前，家电行业进入到平稳增长时期，有些品类的普及性需求已经不复存在，就是有些品类还有普及增长的空间，那也是很小，难以支撑企业经营的高增长。企业失去了高增长和大规模扩张，一下子难以适应，庞大的渠道费用就凸显出来。

由此可见，进入到平稳增长期的家电企业，在挤压上游产业链获取资源，并且又在内部流程再造挖掘潜力后，只剩下向产业链下游寻找利润空间一条路。从这一角度来观察，厂家重提渠道扁平化就不难理解了。

扁平化不可粗暴

熟悉家电渠道的人都会明白，在代理渠道体制下，一个代理商会有几个下级分销商，产品每过一个层级，都会产生相应的费用。这是与当年厂家物流不完善，又不能够设立中转库，只能依靠代理商充当各地的蓄水池有关。现在，厂家不仅在各地设有中转库，物流体系也建设完备，代理制的功能已经大为削弱。

在这种背景之下，企业不得不考虑从压缩渠道费用上缓解经营的压力。所以，才有了诸多企业开始重提渠道扁平化的问题，以图从压缩渠道层次中减少费用，从而增加经营的利润厚度。

不过，渠道的扁平化也是一个有序的过程，需要厂家从布局、层次、策略、时间、节点等诸多方面去综合考量。这不是以一道行政命令就可以解决的，它需要和代理商、终端商协商去解决。

作为厂家，在渠道扁平化战略中，一定要从长远去考虑，要从经销商的承受能力去考虑。要循序渐进，逐步推进，把代理商、分销商逐步转变为区域连锁，或者是O2O的平台。绝不可以一声令下，一刀切地把渠道变革完成。否则，渠道一旦因为实施扁平化，闹成市场风波，经销商有可能会因此脱离你的体制，这将会是难以承受的灾难。这样的案例在市场上屡见不鲜。

O2O需要扁平化

代理商也不要因为渠道扁平化而悲观，毕竟扁平化是一个必然的趋势，只有顺应才能长久发展。因此，要积极配合厂家转型，打造自己的终端门店，或者是建立自己的网购平台，形成未来流通的O2O模式，这样代理商的价值不但没有降低，反而会成为厂家不得不依靠的新兴渠道。

作为商家，不论是传统渠道商家，还是新兴渠道的电商，其本质都是一个“商”字，即通过商品经营获取利润。问题是，在国内，线上购物的兴起把电商托举到一个很高的高度，对线下传统渠道冲击非常大。今年“双11”再次创出交易新高，一方面在巨额成交面前传统商家黯然失色，信心更为不足；另一方面线上的巨大能量把厂家的重心进一步电商化。

不过线上电商，说到底本质还是一个“商家”，在线上发展的势头缓解后，最终还是要形成线上线下的互动，即O2O肯定会是未来的模式。而在O2O模式下，不论是线上渠道，还是线下渠道，扁平化是一个不可逆转的趋势。

渠道扁平化 第4篇

关键词：专业音响,营销,渠道,扁平化

在社会、经济、文化、新技术、新思维日新月异的今天, 企业所面临的竞争压力是不言而喻的, 如何在激烈的市场竞争中, 求生存、求发展, 是每个企业营销管理者必须面对的实际问题。

专业音响行业在2006年以前, 市场销售量基本还保持较高增长, 过去专业音响企业多专注于产品生产成本的降低, 经过十多年发展, 其空间已经不是很大。近年来, 专业音响企业纷纷加大研发的力度, 采用新技术、新工艺生产的产品虽能有效催生市场新的需求, 但要让其演变成企业的市场效益, 分销渠道是至关重要的。降低渠道成本是提升专业音响企业竞争力的有效方式, 是实现竞争优势的必然选择, 也是企业在市场拓展、渠道发展、营销管理等方面综合水平趋于成熟的重要标志。

一、实施营销渠道扁平化的原因

2008年是专业音响市场的一道分水岭。经过十多年发展, 营销渠道外部环境、内部环境发生了很大变化, 金融危机下企业原有的营销渠道模式已不能适应新形势下市场发展的需要, 营销渠道呈现出一种新的变化趋势渠道扁平化。

(一) 营销渠道外部环境分析

专业音响市场营销渠道在市场竞争、消费导向、分销渠道方面都发生很大转变, 企业营销管理者开始重新审视原有的分销渠道模式。

1、市场竞争加剧。

随着专业音响技术的不断成熟, 国际化的专业音响公司纷纷抢占国内一级市场, 作为竞争最为激烈的一级市场, 专业音响明显呈现供给饱和状态, 二、三级市场尚有较大的发展空间, 在此背景下, 下移营销及渠道重心, 以二、三级市场为战略重点, 是国内专业音响企业明智的选择。

2、消费导向变化。

近年来, 消费导向发生变化, 与过去相比, 现在消费者更关注的是专业音响企业信誉以及购买现货产品是否便捷, 在购买过程中能否提供及时、完善的售后服务。要求提供产品的终端服务, 成为消费者购买产品的关键, 因此, 只有加强对渠道终端服务建设, 才能更好的满足消费者需求。

3、分销渠道转变。

2007年以前, 专业音响企业分销渠道一般为三层渠道, 即厂商一级总代理二级批发商音响工程商消费者 (用户) 模式。

专业音响市场发展初期, 目标客户为娱乐行业, 一级代理商优势是了解娱乐行业, 能为企业迅速拓展销售渠道, 提供技术和服务支持, 专业音响企业把注意力也都集中在对一级代理商的培养, 一级代理商在市场发展初期, 为企业的渠道建设做出过重要贡献。

专业音响市场经过十多年发展, 二、三级市场已逐渐成熟, 目标客户也从原来单一的娱乐行业, 向其他领域拓展, 如广电行业、教育行业、TI行业等, 原有的一级代理商由于不了解其他行业, 也很难有效的开拓新行业市场渠道, 在此形势下, 增加客户宽度, 缩短渠道长度, 是企业获得渠道竞争优势的关键, 渠道扁平化已成为营销渠道变化的一种新趋势。

(二) 营销渠道内部环境分析

专业音响市场营销渠道内部的种种弊端, 是困惑专业音响企业多年的问题。

1、渠道控制力较弱。

在原有渠道模式中, 专业音响企业只是单纯负责提供产品、服务区域内一级代理商, 依靠某一个代理商来实现整个区域的销售, 好处是企业能迅速铺开产品, 管理费用低, 缺陷是对一级代理商依赖性大, 如果双方在经营战略上发生了分歧, 那么某个区域市场的销售链就有可能出现断裂, 企业对渠道的控制力较弱。市场一级代理商的忠诚度在下降, 维护渠道的成本也愈来愈高, 特别是对企业发展至关重要的区域市场, 一旦发生异常, 如果调整不及时, 将对企业造成不可估量的严重后果。

2、市场销售利润下降。

在原有渠道模式中, 一级代理商负责企业品牌的产品市场分销, 随着市场环境的变化, 竞争的加剧, 一级代理商也由原先代理的单一产品品牌, 发展到现在代理多家产品品牌, 在市场上采用分品牌销售策略。由于国内专业音响品牌互补性差, 产品配置同质化, 产品本身之间竞争激烈, 一级代理商把所代理的多家产品品牌分销给二、三级市场客户, 使二、三级市场竞争加剧, 分销利润减少, 大大激化了二、三级市场客户之间矛盾, 分销渠道稳定性差, 造成二、三级市场客户大量流失, 产品竞争力降低, 市场份额萎缩, 一级代理商的区域销量大幅下滑, 直接影响到企业的整体销量。销量锐减, 是造成市场销售利润下降的主要原因, 从营销角度分析, 一级代理商对多品牌分销的驾驭能力, 企业营销渠道客户的单一性、产品配置同质化, 也是造成市场销售利润下降的原因。

3、渠道信息不对称。

在原有渠道模式中, 企业产品是通过多层分销渠道才到消费者, 同样, 消费者对产品的意见也是通过原有分销渠道反馈到企业, 企业从一级代理商那里得到的信息往往已被过滤, 分销商和消费者 (用户) 对企业一些建议也常常被屏蔽。企业不了解一级代理商的销售渠道, 二级批发商的产品售价, 音响工程商 (销售终端) 的服务, 用户的实际诉求等。单从一级代理商那里反馈的信息也未必是市场真实情况, 无法掌握市场分销渠道各环节信息, 导致企业对市场变化反应迟钝, 销售人员效率低, 市场促销效果差, 企业广告投入与产出不成比例。渠道信息不对称, 是造成上述问题的主要原因。

4、市场串货现象严重。

在原有渠道模式中, 企业与一级代理商有价格协议, 规定代理商年度完成的销量, 要求代理商只能在授权的区域销售, 但在实际市场运作中, 一级代理商想怎么销售, 销到哪里去, 企业无法进行跟进, 也很难进行监督, 某些区域一级代理商为获得公司的年终返利, 违规串货, 以低价向其他区域二、三级市场的客户、甚至用户直接销售, 造成市场秩序混乱, 渠道矛盾加剧, 低价的冲击, 还导致该区域市场产品价格迅速下跌, 产品的生命周期缩短, 企业对渠道价格控制失灵是造成市场串货现象的主要原因。

二、实施营销渠道扁平化的过程

通过对专业音响市场营销渠道环境分析, 可以看出专业音响企业普遍都存在上述这些问题, 如何应对和解决呢?这些问题都迫使企业营销管理者必须重新思考和定位原有的分销渠道模式。

实施营销渠道扁平化, 无异会改变企业目前的困境, 解决企业现有渠道中出现的诸多问题, 但要真正实施渠道整合, 还需要企业结合自身的实际条件和具体情况, 制定确实可行的分销渠道战略。

在专业音响行业里, 由于各企业营销管理者所制定的目标不同, 策略不同, 实际情况和自身条件不同, 所应对和解决问题的方式方法也会有所不同。

下面以深圳花地公司营销渠道整合为例, 具体阐述该企业是如何应对和解决渠道中出现的诸多问题。

深圳花地公司通过对现有区域市场综合分析, 采取以江苏市场作为试点, 首先在江苏市场实施渠道扁平化, 获得实践经验后, 再考虑以循序渐进的方式向其他市场逐步推行。

(一) 实施渠道扁平化的准备

渠道扁平化的根本目的是为了缩短产品与目标消费者之间距离。设计新渠道模式、制定渠道扁平化的策略、分析现有的营销组织结构、制定市场平稳过渡方案, 是公司在对江苏市场实施渠道扁平化的准备阶段需要考虑的问题。

1、设计新渠道模式。

设计新渠道模式是为了配合渠道扁平化的实施, 即对原有的渠道模式重新规划, 目的是要结合公司分销渠道战略, 制定具有竞争优势的分销渠道模式。

(1) 深圳花地公司2007年江苏市场分销渠道模式, 如图2-1所示。

花地公司一级总代理二级批发商音响工程商消费者

(2) 深圳花地公司2008年江苏市场分销渠道模式, 如图2-2所示。

深圳花地公司江苏市场08年分销渠道同07年相比, 渠道的长度, 由原来的三层渠道缩短为一层渠道。

2、制定渠道扁平化的策略。

分销渠道发生变化, 企业需要制定包括产品、价格、渠道、促销与市场推广的策略, 配合营销渠道扁平化的实施。

深圳花地公司制定江苏市场营销渠道扁平化的策略如下:

(1) 产品策略。增加公司产品系列, 停止生产原有的EA系列高声压级大型舞台专业音响, 生产改进型ET系列;增加一类具有大功率小体积多功能专业音响E F系列;包装上增设区域识别条形码, 附件增设客户服务保证回执单。

(2) 价格策略。产品实行全国统一定价, 按一级代理商供货价下浮10%, 向江苏市场新分销商供货, 直接让利给二、三级市场分销商;取消年终返利;对没有实施渠道整合的市场, 增设一级代理市场拓展奖, 奖金为1~5万元, 鼓励一级代理商加强对渠道终端服务的建设, 积极开拓新市场。实行新增值服务补偿策略, 即对产品销量不理想的客户, 采取以帮助客户分析原因, 提供免费培训, 加大广告投入, 增强市场推广力度, 派驻管理人员等方式, 为分销商提供附加增值服务。对产品销量达成较好的客户, 采取以奖励免费观光旅游, 优先供货, 专门提供特定的型号产品等方式, 为分销商提供增值补偿服务。

(3) 渠道策略。针对公司产品特性和目标市场的差异, 选择娱乐行业、广电行业两大市场;根据目标客户群的不同, 选择音响工程商、系统集成商两类客户。在江苏地区八个市场, 每个市场选择两家分销商, 提供不同系列的产品分别给两家分销商独家分销。

(4) 促销与市场推广。根据以往市场经验, 无论是在媒体选择, 还是在产品推广策划上, 目前二、三级市场的分销商还不具备相应的资源和能力。在江苏市场实行由公司直接进行产品促销和市场推广, 其最大好处是:公司可以通过对江苏市场调研, 依据产品进入市场的不同阶段, 利用公司现有资源优势, 制定出既符合公司实际需要的促销和市场推广计划, 又能对分销商的销售产生积极影响的各项活动。

3、分析现有营销组织结构。实施渠道扁平化的准备阶段, 要对现有营销组织结构进行分析。

(1) 深圳花地公司2007年营销组织结构图, 如图2-3所示。

(2) 深圳花地公司2008年营销组织结构图, 如图2-4所示。

从图2-3, 2-4可以看出, 深圳花地公司08年营销组织结构同07年相比, 职位类型、职位层次、职位数量都有所增加, 组织结构设置由原来以产品销售为导向, 转变为现在以市场服务为导向, 形成产品、销售、服务为一体的新格局。

营销组织结构需要根据企业自身条件和市场实际需要规划。对各职能部门进行分工, 在实施渠道扁平化的准备阶段极其重要。

深圳花地公司江苏市场在实施渠道扁平化的准备阶段, 各职能部门分工, 如表2-5所示。

4、制定市场平稳过渡方案。

(1) 江苏省一级代理商合约到期, 不再续签, 以书面形式通知。

(2) 取消江苏省一级代理, 在镇江、常州、无锡、苏州、连云港、泰州、南通、吴江八个市场, 每个市场要签约两家分销商, 在规定时间内, 要完成江苏市场新客户的签约。

(3) 对江苏省一级代理商的存货, 考虑采用补偿方式进行回收, 在规定时间内, 要完成江苏市场原老客户的市场平稳交接。

(4) 在当地媒体刊登《致谢信》, 表示公司对该一级代理商真诚的谢意;同时按预订计划开始实施EF、ET系列新产品宣传。在规定时间内, 要完成江苏市场新产品的媒体前期发布。

(5) 停止对江苏市场EA系列 (江苏市场现有的系列) 产品供货。EF系列产品优先在江苏地区推广 (EF系列是取代EA系列的产品) , 8月30日前, EF系列只对江苏地区供货, 江苏市场按一级代理商供货价下浮10%, 统一向新分销商供货, 在规定时间内, 要完成江苏市场新系列产品铺货。

(二) 营销渠道扁平化的实施

1、实施渠道扁平化的目标。

深圳花地公司实施渠道扁平化的目标是为了提升江苏市场销售能力。实施时间为2008年3月初, 具体目标两个方面:

第一、四个月内, 在江苏8个市场, 每个市场签约2家分销商;

第二、年底, 实现江苏市场销售总额同比 (2007年) 增长10%;

2、实施渠道扁平化的经过。在做好各项准备工作后, 3月初市场部销售部人员进驻江苏市场。

2008年2月底, 江苏省一级代理商合约到期, 经过近两个月的交涉, 客户同意以高出进货价5%的价格, 让公司回收其库存的存货, 并愿意协助公司把其分销商的存货退回, 公司同意补偿发回的运费, 到此江苏市场原老客户的市场平稳交接完成。

3月初, 在江苏地区专业音响杂志连续刊登了《致谢信》, 表示公司对该一级代理商的真诚谢意, 同时在杂志的广告页上宣布公司即日起在江苏市场停止出售E A系列产品, 推出EF、ET两个新系列产品。向消费者介绍公司新系列产品的性能、指标、新增的服务保证条款。到此江苏市场新产品的媒体前期发布完成。

4月下旬, 市场部人员按计划完成对镇江、常州、无锡、苏州、连云港、泰州、南通、吴江8个市场的调研。信息迅速汇集到公司。

5月底, 销售部人员按计划完成8个市场16家新客户的签约, 到此江苏市场新客户的签约完成。

6月中旬, 16家新客户进货, 到此江苏市场新系列产品铺货完成。

3、进行分销效率控制。

分销效率主要是对企业存货水平、仓库位置及运输方式进行分析和改进。企业在实施渠道扁平化过程中, 要充分考虑到实施扁平化的初期, 分销效率可能会有所降低, 这是因为:原有渠道的客户单次发货量要比新渠道的客户多, 新渠道客户普遍存在发货量少、发货频繁的问题, 这无形中会降低分销效率, 增加营运成本, 直接影响到实施初期的销售利润, 但从长期来看, 随着渠道扁平化的深入, 销售量会增大, 假设毛利率不变, 营运成本的分摊也会逐渐降到一个比较合理的水平。在扁平化的实施过程中, 合理调度对分销效率控制至关重要。

三、实施营销渠道扁平化的效果

企业实施营销渠道扁平化后, 需要对整个实施的过程进行评估, 分析渠道中原有的问题是否解决, 是否实现了企业预定的目标, 是否达到了预期效果, 以及各职能部门对实施渠道扁平化的整体评价。

深圳花地公司江苏市场实施营销渠道扁平化的效果如下:

1、渠道控制力增强。实施渠道扁平化后, 江苏市场从原有的一个一级代理商, 发展到现在江苏市场已有直接分销商1 6家, 终端的建设得到加强。公司与分销商的配合更加紧密, 公司市场、销售人员都得到了很好的学习和锻炼, 产品促销效果比以前好, 分销商的积极性高, 分销利润有保证, 维护渠道的成本降低, 渠道控制力增强。

2、销售利润大幅提升。实施渠道扁平化后, 产品销量、销售利润大幅提升, 江苏地区在2007年销量为354万元, 2008年销量为412万元, 实现销量增长16.38%, 超出预定目标6.3 8%, 销售利润同比 (2007年) 增长23.92%。花地公司的统计数据 (1) 如下:

从图3-1可以看出:深圳花地公司在江苏地区自08年3月开始实施渠道扁平化, 市场经过四个月的调整, 七月以后的产品销量比07年同期有大幅增加, 通过对07年、08年江苏市场销售数据对比, 说明实施渠道扁平化对产品销量有提升作用。

从图3-2可以看出:深圳花地公司在江苏地区自07年3月开始实施渠道扁平化, 10月份的销售利润已接近07年最高点, 经过七个月波动, 利润开始增长, 通过对07年、08年江苏市场利润数据对比, 说明实施渠道扁平化对销售利润有提升作用。

3、串货现象得到改善。实行产品全国统一定价, 要求用户填写《客户服务保证回执单》寄回公司, 这样既能有效监管分销商的售价, 又可直接了解用户对分销商的服务反馈, 通过查验回执单上区域识别码, 串货现象得到改善。

2、实施渠道扁平化后公司各职能部门的评价, 如表3-3所示。

深圳花地公司通过在江苏市场实施渠道扁平化, 原有渠道的问题基本得到解决, 公司整体效益增加, 人员效率提高, 预定的目标基本实现, 获得了实施营销渠道扁平化的实践经验, 现已向其他市场推行。

四、实施渠道扁平化需要注意的问题

1、一步到位, 不顾后果。部分专业音响企业在渠道发展过程中存在“一步到位”的思想, 即为达到目标, 不顾结果, 或是没有经过对相关的影响因素进行综合分析, 企业为了扁平化而将总代理一次性的取消, 其后果是自有的新渠道体系尚未建立, 原有的渠道体系已被破坏, 对市场销售将造成长期不良影响。

2、只重形式, 不重实效。形式主义是部分专业音响企业最容易出现的另外一个问题。有的企业只注重扁平的形式, 不注重扁平的实质, 结果往往是“把该扁的没扁, 不该扁的给扁了”, 实施扁平化的效果适得其反。有的企业则不注重自身产品和服务的特点, 对扁平的认识有偏差, 在引进新渠道时, 发现新渠道并不适合企业的发展要求, 结果企业只流于形式, 实质上并未真正实施渠道扁平化。

3、目标模糊, 定位不准。目标模糊是部分专业音响企业出现种种问题的一个重要根源。目标不明确表现为目标定位不合适、不准确。企业是为了提升渠道的销售能力、服务能力, 还是为了提高渠道的整体竞争力、渠道的运作效率?企业这些目标不明确, 结果反而会造成渠道效率降低, 渠道冲突升级的局面。

综合所述, 通过对深圳花地公司在实施渠道扁平化的过程分析, 论述了专业音响行业对营销渠道扁平化的运用, 揭示了实施渠道扁平化对市场销售的提升作用, 从中得出这样的结论:实施渠道扁平化, 能够加强企业对渠道的控制力, 降低渠道成本, 提高企业的整体竞争优势, 能够更好的满足消费者需求。运用渠道扁平化时, 企业要因地制宜, 量力而行, 理论结合实际, 只有正确选择适合本企业实际需要的渠道模式, 才能在营销渠道扁平化的运用中, 真正实现企业效益和社会效益的双赢。

参考文献

[1]、卜妙金.分销渠道决策与管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2001.

“网销”时代能否替代渠道扁平化 第5篇

所谓“渠道扁平化”，即是减少营销渠道上的中间环节，以实现厂家与终端的近距离接触，达到营销、技术、信息的优化，降低通路成本，并有效规避通路风险，从而完成企业经营的良性发展。

渠道扁平化需求的出现，有几个方面的原因：

一是市场竞争加剧，造成企业经营成本高昂、利润日降。理论上说，通路越长，通路上各环节利润率越低，一旦市场竞争加剧，各环节在营销费用上投入剧增，企业利润受到极大挤压，生存越来越难。要想生存，减少中间环节，提高单环节利润率就成为一种必然。

二是品牌发展成熟，精耕细作成为必然。中国地大物博，品牌切入市场时资源有限，那么依靠分销体系能够快速占领市场，完成基本的生存就成一种不得已而为之的手段。一旦品牌成熟，必然要寻求精耕细作，而传统分销体系成为一种最大障碍。因为资讯的到达与反馈，营销思路的贯彻，其效率的高低与渠道链条环节的多少成正比。所以，尽量减少中间环节，使渠道顶端与末端能快捷地进行交流与合作，就成为一种迫切需求。

三是经济的发展，使物流与信息系统的发展加快，各种硬软件设施越来越完善，为渠道扁平化提供了物质上的保障。譬如交通的发展，电话与网络的发展，使地球变得越来越小，渠道顶端与末端的交流变得越来越容易。既然这样，过多的中间环节就成为多余。

基于以上原因，渠道扁平化在二十一世纪初即成为一种“流行”趋势――或品牌厂家撇开经销商而直接与终端店合作，或开设分公司替代经销商，或与经销商成立合资公司来实现替代扁平化，凡此种种，不一而足，

而市场运作证明，虽然不乏渠道扁平化之失利者，但某些企业的渠道扁平化取得了不俗的业绩，帮助企业支撑起了一片新的蓝天。

成功的例子刺激着那些梦想成功的企业。

而历史的车轮滚滚向前，不断创造着新的机会，“网销”成为一种新的流行趋势：淘宝网交易额突破1000亿元大关，比的400亿元增加了100%以上。而高盛更预测淘宝的交易额将突破亿!

一个电子商务网站的交易额超2000亿元!这是一个多少令人敬畏的数字，无数传统零售企业穷其所能也无法达到的高度。“网销”已经成为一个传统零售企业无法回避的话题，这种销售模式正在迅猛地攻城掠地并取得长足的进步，同时对传统零售贸易产生极大的冲击。

网络销售的优势是显而易见的。

对消费者而言。第一、方便快捷，轻松下单。只要有一台电脑，连通互联网，轻点鼠标，打开网页，浏览下单，只有几分钟就能够选择自己喜欢的商品而完成购物。足不出户，货物到家，省却了许多奔波劳累之苦。第二、价格便宜。很多在传统零售终端售卖价格不菲的产品，在网络上往往能以低至5折甚至是1折的价格购买到，这也是网络购物对传统零售终端冲击最大的原因。第三、选择多样化。同样是卖化妆品，在传统零售终端，哪怕是屈臣氏这样的零售巨头，也无法给予象网络一样的多样性选择，网络可以将几乎所有的品牌产品“一网打尽”。

整合营销时代的渠道扁平化 第6篇

渠道扁平化的前世今生

从计划经济向市场经济转型的初级阶段，整个国家的经济和市场欣欣向荣，只要有一个门店，无论经营什么品牌或者产品，都能有源源不断的利润，这种井喷式的市场需求，使很多经销商享受着这种小富即安的生活。企业为了自身的发展，加强了对终端的推动，在别无选择的情况下开始自建渠道，以TCL为代表的家电企业，对渠道的精耕细作取得了空前战绩，诱使很多企业纷纷效仿，“渠道扁平化”成为各行各业制胜的法宝，一谈起渠道必是“精耕细作”、“决胜终端”之类的概念，一时间，渠道扁平化成为营销核心的话题。

然而，营销环境在不断地变化。

首先是消费者变化，过去经销商销售什么，消费者购买什么，消费者基本没有话语权，现在的消费者对信息的把握及时准确，购买产品的选择余地大，尤其是“80后”和“90后”，他们购买东西前先在网络搜搜品牌、价格、款式以及用户的评价，然后再做决定，想在他们身上赚取暴利，除非是垄断行业，否则非常困难。

其次是竞争环境和规则的变化，过去的产品外观、功能、价格和服务都是同质化的，虽然竞争激烈，但仅停留在价格战和促销战层面，终端是产品的唯一出口，所以谁掌控了渠道的终端，谁就拥有话语权。而今天产品在朝个性化发展，产品的功能变得越来越强大，销售渠道也越来越丰富，尤其是电子商务的兴起，打破了原有传统渠道的生态平衡，促使渠道结构和终端发生变化：“鼠标+水泥”（电子商务+实体店面）的结合，让消费者感性体验，理性购买，终端变成了一个产品的展示平台，销售则是品牌、广告、网络、推广、口碑、门店等多种形式的加权综合。

再次是推广手段与方式的变化，过去的推广不外乎散发宣传单、终端特价、送赠品、抽奖等方式，现在的推广方式是试用、体验和互动，线上线下相结合，打折、赠品等手段只是推广的辅助方法。

更何况，传统渠道的扁平化如今面临三个方面的制约因素：

一是一批优秀的经销商已经成长起来。经过残酷的优胜劣汰，经销商向两端集中：要么是规模大、效率高的综合型经销商，要么是定位准、服务好的专业型经销商。这些优秀的经销商一般都比较年轻，受过良好的教育，大部分有过大企业工作背景，因此，在经营理念、团队管理、系统建设等方面都有卓越的表现。他们更懂得整合经营：产品的量利结合、淡旺季的平衡、高效的物流配送、标准化的服务体系。除了以高效分销和终端维护见长的平台型经销商外，还涌现出一批细分领域的专业强者，他们或专业运作某一品类，或聚焦于某一类渠道，有着企业自身难以比拟的专业能力与核心资源。

二是高额的运营成本让企业不堪重负、疲于应对。传统产品的深度分销要求必须投入大量的人力、物力和财力，才能实现扁平化的“精耕细作”，但在各项运营成本奇高、人员短缺的今天，企业还面临着研发、生产和品牌建设等的关键前后端竞争，无法维持高昂的渠道费用。

三是管理的复杂程度使企业对渠道扁平化运作产生质疑。企业管理体系和能力的缺失、人才匮乏再加上高速流动性，企业稍有不慎都会有灭顶之灾，这种风险让企业开始从前端向后方转移。

基于以上三点，优秀的企业发现需要还原企业和渠道的本色，使双方各自回归自己的本分上去，厂商联手，打造一体化的运作模式才是双赢的正道。

整合营销时代的渠道运作要求

1.推拉结合，品牌整合传播与渠道运作联动

在当下的环境中，仅靠企业或者经销商单方面的力量无法让消费者动起来，厂商联手才是最佳捷径。雷士照明原本是一家商业照明企业，但在近两年企业快速成长，其中一个关键因素就是企业和渠道的分工发生了质变：企业在新品上市、品牌推广、促销活动等高空活动中扮演主角，关键是吸引消费者的眼球。渠道则在终端店面的陈列展示、情景体验、消费者互动沟通等进行地面活动，两者结合把消费者的注意力转化为真金白银的销量，他们在省会及核心城市的运营商（总代理）纷纷建设数千平方米体验式的旗舰店，让消费者身在其中感受品牌的魅力。企业的品牌运作拉动商家发展，商家地面销售推动企业的成长，两者有机结合提升了双方的效率，使1+1真正大于2。

2.多渠道进入与协同运作

线上和线下、空中和地面、网络和实体等品牌推动和品牌拉动同步进行，每一种渠道都有自己的特定消费群体，多种渠道协同作用一种声音推广同一品牌，产生强大的磁场和品牌冲击力，使品牌和销售快速提升。

3.终端功能细分化、互动化和情景化

苹果旗舰店在上海陆家嘴这寸土寸金的地方，开一家占地面积500多平方米的旗舰店，仅展示五六种产品：电脑、ipad、ipod、音箱、iphone3和iphone4再加上一些配件，基本上每款产品都是重复出样，消费者无论买与不买都可以进来体验。好玩的游戏、强大的产品功能、人性化的产品设计，让消费者感受趣味十足的产品，身在其中、流连忘返，整个店内人来人往络绎不绝，店员在店内来回穿梭，适时地给消费者一点“专家建议”或者产品功能介绍，价格折扣——没有！那店内的生意可不是一般的好。

新营销时代渠道如何扁平化

1.渠道模式优化、一地一策、一商一策

中国南北方的文化差异、东西部的经济差异，还有城乡差异等，注定“一刀切”的渠道模式很难成功。南方和东部经济较为发达，乡镇市场成熟，扁平化渠道建设容易取得成功，厂商合作关系相对比较简单，在合作过程中的任何一方觉得合作不愉快的时候终止合作都是很正常的事情，但同样的事情在北方和西北情况可能完全不同，在一些偏远的县城是很多品牌的空白市场，因为开发那些区域的成本高过销量。因此，我们在设计渠道的时候，应考虑地区的差异性，“一地一策、一商一策”，在南方和东部市场企业要主抓终端（精耕细作），北方和西北市场重点经营渠道（渠道覆盖）。欧普照明在这方面采用了比较灵活的运营模式：南方、东部及中部区域大部分采用分公司治理，小部分采用区域运营商和代理商运作，对各区域进行渠道扁平化运作，以获得市场和利润双丰收；北方及西部区域采用省级运营商和区域代理为主、公司为辅的多种渠道相结合的渠道模式，优化渠道、注重实效、有点有面、点面结合、见利见效，很快成为国内家居照明行业渠道运营管理的典范。

2.结盟优质经销商，深化厂商合作关系

渠道扁平化的本质是渠道价值链升级，企业需要主动为渠道各成员提供价值和有效沟通，以深化合作关系，将优秀经销商从交易对象培养成事业伙伴、由背对背的博弈转为共投共享的协同，以建立厂商价值一体化、商商价值一体化的新型渠道合作模式。企业相对经销商而言，具备理念、管理、人才和资源等各方面的优势，要主动输出企业的经营理念、管理方法和运作技能，并投入相应的资源和人力，辅导经销商建立管理运营体系；引导经销商加大市场投入，强化终端建设；培养经销商团队能力，改进改善终端服务等。真正的品牌不是投放多少广告费，而是从供应商、企业到渠道商、消费者，这整个链条都是受益者。

3.厂商分工协同，实现一体化运作

过去企业是市场运作的主体，经销商是配角，市场布局和规划都由区域营销人员确定。现在通路回归后，经销商是区域市场的运作主体，成为运动场上的主力军，而企业则成了运动场上的教练。这种回归产业的角色分工，是符合效率优先和能力优先原则的，所以，企业重新界定厂商的分工，以发挥各自优势，企业提供服务和支持，经销商提供渠道和终端，厂商联手谋求共同利益最大化。

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某知名家电企业把渠道链的作用发挥得淋漓尽致，他们对想做好又能做好的经销商，优先分配区域和渠道，并保障他们获得合理的回报，企业只能做经销商不愿做、做不好的事情。一旦做好之后再次转交给经销商。该企业将一般终端的开发和维护、成熟产品的分销管理、常规的促销推广和标准化的售后服务等职能转交给经销商，并对经销商进行指导和培训，协助其构建组织、提升能力以及完善运营体系等。随着经销商的能力发育和实力的壮大，企业适时移交更多的职能，甚至把一部分核心的省级代理转变为企业股东，所有的日常销售和地面推广工作都交给了代理商，所以，区域代理商个个都是兵强马壮，他们上千号人马在一线当然能够精耕细作。

4.增值服务和支持，促进经销商转型与提升

首先要加强与渠道成员的双向沟通，积极宣传企业文化。企业要不断向渠道成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员对企业目标的理解与认同。一般采用以下三种措施：一是建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经销商座谈会、研讨会和培训会；二是将企业内刊定期向渠道成员发放，并开辟经销商的专栏，解读销售政策，解答相关的疑问，同时进行标杆经销商的专访等；三是企业的高管对经销商的定期拜访，以树立经销商信心、沟通市场认识、解决存在问题以及深化客情关系。

其次要设计互利共赢、有效协同的厂商合作模式。企业保障渠道成员有合理的利润空间，并承担相应的市场发展责任，建立协同共赢的营销机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合。

再次要按照效率原则对渠道成员进行评估，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。对渠道成员进行优胜劣汰，扶持有意识、有能力的经销商，使整条营销链的利益最大化、效率最大化，促进优秀经销商的快速转型。

5.企业自身竞争优势提升与渠道管理职能转型

首先，把原来的销售管理部门转型为客户导向型的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突，而是要为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；再次，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要协助指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就需要提高。

结束语

整合营销时代的渠道扁平化，不是企业简单地增加人员、增加投入、增加客户或者增加终端，而是把整个营销链上的利益相关者建立共同的目标和信任，进行责、权、利重新分配的一体化过程。整合的结果是大家形成共生共荣的健康生态圈，营销渠道呈现结构化，整个销售组织疏密有致，厂商不再是相互博弈的对象，对消费者的服务也从卖产品转到卖解决方案，每一个环节都是无缝对接，让消费者体验完美的产品和服务。

（编辑：王玉spellingqiu@163.com）

过去企业是市场运作的主体，经销商是配角，市场布局和规划都由区域营销人员确定。现在通路回归后，经销商成为区域市场的运作主体，是运动场上的主力军，而企业则成了运动场上的教练。