范围管理范文

范围管理范文（精选12篇）

范围管理 第1篇

某市社区网络平台建设涉及到网络平台及在该平台之上运行应用系统的建设,这是一个庞大的系统工程,需严格遵守“分步实施,逐步推进”的原则开展。项目实施分为网络平台建设和应用系统建设两期工程。

1.1 网络平台建设

网络平台建设工程主要为网络平台建设,即依托某市信息中心现有的网络平台,采用内、外网相互独立的接入方式,搭建社区内、外网络平台,以满足劳动、社保、医保、民政等各部门与社区之间的应用需求。目前一期工程完成了基础网络、数据共享交换平台、门户网站建设、核心应用系统及个人基础数据库框架搭建任务,并通过专家验收。投入使用,运行状况良好。

1.2 应用系统建设

应用系统建设工程重点为应用系统建设,目前还在建设中。

2 项目范围难以管理

范围管理是项目管理的基础,也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽苦头。如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的问题。此项目的成功,得益于有效的项目需求管理和范围管理机制。

3 项目需求和范围的区别与联系

虽然需求管理贯穿信息系统项目的整个生命周期,但只有经过需求分析过程之后才能确定项目的范围。

3.1 需求开发、需求管理和范围管理

“需求”指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求,包括由组织征集的对项目的需求。这种需求既有技术性的,也有非技术性的。

所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可分为两大类:一类属于需求开发,另一类属于需求管理。需求开发的目的是通过调查与分析,获取用户需求并定义产品需求。需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解;管理和控制需求的变更;从需求到最终产品的双向跟踪。

项目范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。项目范围管理包括为成功完成项目所需要的范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制五个过程。

3.2 需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系

首先通过需求开发来获取信息系统项目的需求,在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。需求管理是对已批准的信息系统项目需求进行全生命周期的管理,其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等。

对于信息系统项目需求,可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况,分步或分期满足。确定每一期应满足的需求后,该期的范围管理就有了基础。需求管理处理需求的变更,需求的变更会引起项目范围的变更。

项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么,不应该做什么,以及如何做。也就是说项目范围管理包括两个方面的内容:项目需求和项目过程。项目需求确定做什么,项目过程确定如何做。

项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出了相应的定义和控制。事实上是对需求的管理和项目过程的管理。

4 项目在范围和需求管理方面存在的问题

由于此项目的项目干系人多,涉及到政府机关很多部门,合同金额大,实施周期长,业务涉及面广,需求变化频繁,各级政府部门和社区服务站的信息化程度参差不齐,开发的难度和风险较大。采用何种有效的方法和措施,将问题的不良影响降到最低,对我们而言是一种挑战,在需求和范围管理方面,我们采取以下措施来解决上述面临的问题。

5 有效的项目范围管理

5.1 编制范围计划

我们根据历史数据和项目开发计划,利用模板工具制定了一个范围管理计划。不同的计划详尽程度自然不一样,其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。其次还包括制定《软件开发功能设计规范》的过程和方法,创建WBS的过程,详细说明已完成的开发结果如何得到正确的确认和认可,以及范围控制管理的一些规程和制度。它也包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估和对变化范围怎样确定,变化应归为哪一类等问题的清楚描述。

5.2 范围分解

在项目管理中我们采用了MS Project2003作为项目管理工具。计划明确了,然而该做哪些事情似乎还是一把抓,因为完成项目本身是一个复杂的过程,必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然,最终得出项目的工作分解结构(WBS)。恰当的范围定义对项目成功十分关键,当范围定义不明确时,变更就不可避免地出现,很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

以项目进度为依据,通过project我们建立了项目的WBS。这种方式的优点是结合进度划分直观,时间感强,评审中容易发现遗漏或多出的部分,也更容易被大多数人理解。对WBS的每个任务明确了其可交付物。对每个任务我们都要求细化到每个人在一周内可以完成。保证每一项任务都是可控的。同时我们还定制了完善的WBS字典,范围变更计划及规程,项目核实标准(含质量控制标准),并交由业主、项目监理单位审核后,由业主和项目监理单位共同实施。

5.3 范围变更控制

一个项目的范围计划可能制订的非常好,但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕,糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的,比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更,在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。

为了保证项目的成功,我们建立了一套严格的变更控制制度,针对用户的每一项变更要求,必须提出书面申请,对变更申请,根据不同的变更级别,组织开发团队的主要成员、上级领导以及建设方的主要代表,对变更进行各方面的评审,如变更的必要性、技术可行性,对项目成本、进度的影响以及已完成或未完成,将要进行的别的任务的影响。

同时,根据分析结果来决定是否接受用户的变更要求。而对于特别重大的变更,邀请建设方的主管领导作为变更控制中的主要成员参与对变更的评审,由于建设方重要级的领导参与,使得是否批准变更的决定,具有权威性。同时,我们邀请了双方的高层领导以及第三方的专家,参与对变更的评审,把变更对项目的成本、技术、进度等影响作了详细的分析和核算后,大家一致决定拒绝变更的要求,并要求我们在项目完成以后,以一个新的项目来实现用户的新要求。由于范围变更管理作的充分,我们不仅规避了项目范围蔓延的风险,还为组织带来了新的开发项目。

在工作中,我们也发现了很多不足,特别是需求分析做得不够好,可行性研究做得不够充分等,在以后的工作中会改进不足,继续努力学习、总结经验。

摘要：本文结合工作实际经历,首先介绍了项目基本情况以及作者在其中所承担的主要工作和职责介绍;详细论述了对需求管理和范围管理的认识及它们之间的区别与联系,并就项目范围管理过程中采用的具体方法和工具作了介绍。同时,总结了从此项目中所获得的宝贵经验和深刻教训。

关键词：项目需求管理,范围管理

参考文献

[1](美)科兹纳,杨爱华(译).项目管理.电子工业出版社.2010-6-1.ISBN:9787121109102.

物业管理范围 第2篇

物业管理范围。物业管理范围包括房屋日常养护维修、给排水设备运行维护、供电设备管理维护、电梯运行维护、中央空调维护及部分运行费、环境卫生管理、绿化养护（不含室内盆景摆放）、门卫、保安、单位内部秩序管理、消防安全维护等。

一般由以下一些项目构成：

1.公共物业及配套设施的维护保养费用，包括外墙、楼梯、步行廊、升降梯(扶梯)、中央空调系统、消防系统、保安系统、电视音响系统、电话系统、配电器系统、给排水系统及其他机械、设备、机器装置及设施等；

2.清洁卫生费，包括垃圾清理费、水池清洗费、消毒灭虫费、化粪池清掏费等；

3.绿化管理费，包括公共区域植花、种草及其养护费用、农药化肥费、杂草清运费、景观再造费等；

4.公用水电费，包括公共照明灯电费、喷泉和草地淋水费等；

5.清洁公共地方及幕墙、墙面的费用；

6.节日装饰费用；

7.公共电视接收系统及维护费用；

8.临时外请人员劳务费；

试论大型建筑工程的范围管理 第3篇

【关键词】大型建筑工程；范围管理；工程目标；工程架构

大型建筑工程，一般可以理解为多个在功能上或区域上相互关联的工程项目总和。这些工程项目都是为了达到一个共同的目的而进行建设施工，一般是通过统一设计，再分别施工，最终实现组织战略目标。在我国，由企业或个人投资的大型建筑工程并不多见，一般多是由政府投资组建的公共项目，是为了利于国家发展或城市规划的战略实施。在这些大型建筑工程的建设过程中，一般都将整体项目分为多个不同的分项目，各个分项目之间即独立又有关联，包括施工、投资、管理等在内的所有问题都是错综复杂，相互影响。大体来看，整个工程管理界面处于繁琐纷乱的局面。而要想使这些繁琐的管理工作变得井井有条，就要从范围管理的角度将其剖析开来，这也是在大型建筑工程中实施范围管理的原因。

1、大型建筑工程的范围管理内容

1.1确定大型建筑工程的建设目标

在对大型建筑工程实施范围管理之前，首先明确其具体的建设目标。也就是说，耗费如此巨大的资金和人力物力，是要达到一个什么样的结果。只有明确了建设项目目标，才能使管理工作围绕这一中心目标来展开范围管理。

1.2规划大型建筑工程的范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

1.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

1.4监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

2、大型建筑工程的范围管理重点

之所以要对大型建筑工程进行范围管理，主要就是为了能够使所有的项目发展都控制在一定范围内，从而防止工程在实施的过程中发生较大的变故，影响到整个工程的进度、质量、效益，或者是对项目产生一些负面影响。而在范围管理控制的过程中，尤其要重视起以下几方面的工作，这是保证范围管理效率的关键。

2.1加强大型建筑工程项目前期工作的管理

在我国，大型建筑工程通常都是由政府发起并进行投资建设，很多时候是为了完成国家或地方的某些政治任务，因此在工期上都一定的限制。也就是说，大型建筑工程虽然建设规模大，但工期却并不宽松，若在项目实施之前，与之相关的审批手续没有事先获得批准，或者是审批手续拖沓时间较长，这些都会给建筑工程的后期展开带来致命影响。尽管这种建筑项目一般都是由政府相关部门进行特批，但建筑单位本身还是需要进行一些手续办理的。前期工作不顺利，后期建设施工必然会受到极大影响。如初期设计没有通过审查，那么施工图纸和施工方案也就无从下手，无初步的施工方案，建筑单位招标也就不能开展，开工的日期也就遥遥无望，建筑工程的投资范围、工期长短自然也无法控制。因此我们说，在范围管理工作中，首先要做的就是要加强项目前期工作的控制和管理，确保工程项目能够按时开工。

2.2加强设计工作的管理

虽然设计工作只是建筑工程实施过程中的一小部分工作，但是其对整个建筑项目的投资大小、施工难易程度以及施工进度都是起着决定性作用的。同时建设单位的建设目的和战略意图也是需要通过设计来体现，若设计水平较低，则是很难达到建设方要求的。另外，大型建筑工程项目的工程量非常巨大，需要多个参建单位共同协调合作才能完成，因此设计工作还要充分考虑到各个参建单位所提出的要求，设计难度较大。因而必须要对建筑工程项目的设计工作进行严格管理与控制，通过协调各个专业的设计单位，使其积极发挥各自专业的优势，设计构建出一个最优的建筑工程项目设计整体方案。这样也有利于管理部门实施全面系统的范围管理工作。

2.3加强范围变更控制管理

在普通的建筑工程项目中，工程变更也是较为常见的。何况是在大型建筑工程这样一个工程量极大，不确定性因素更多的工程项目，发生工程变更的情况更是难以避免。这是因为尽管在初期设计时是充分考虑到了各方面因素，制定了最详尽的施工方案，但受各种外部不确定因素的影响，还是会出现工程变更。而范围管理需要做的，就是要对变更进行有效控制，避免因工程变更失控而增大投资，或延缓施工进度。而要实现变更的有序进行，就需要建立起一定的变更流程，包括变更确认、评估变更后的效益、分析变更对工程的影响、评价是否执行变更。

2.4在后期做好结算与档案管理等工作

基于大型建筑工程的规模较大，参建单位数量较多，因此其后期的结算工作量和档案管理工作量也相应较大。结算工作是否到位关系着工程整体造价，因此必须要按照专项计划分布进行结算，确保结算结果的科学准确。而在工程中所形成的大量档案也是一笔非常大的财富，其中所记录的工程经验和先进技术是用金钱无法买到的。因此建设单位还需要加强档案管理工作的控制与管理，并分别建档保管。

3、结语

总之，在大型建筑工程项目的工程管理工作中，做好范围管理就实现了对工程实施的全面控制。只要将工程中所有可能发生的变故都控制在一定范围内，就可以避免投资过度增大，工期无限延长，质量难以得到保证等问题。

参考文献

[1]李光英，杨卫兵，邵翔.大型工程建设期管理链绩效研究[J].宿州学院学报，2012（04）

论信息系统项目范围管理 第4篇

一、制定范围管理计划

范围管理计划,是项目管理计划的重要组成部分,防止项目在实施过程中出现范围定义不清、范围蔓延,影响项目的完成。在正式制定计划之前,我查阅了项目章程及初步范围说明书,查找了公司的组织过程资产,根据项目特点再结合以往的项目经验制定出了一份初步计划,随后召集所有项目干系人对计划进行修改和完善,最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划。

二、范围定义

一个成功的项目,应该需要在项目前期定义一个明确的项目范围以及详细描述,形成项目详细的范围说明书。在项目的早期阶段我带领项目团队,进驻客户现场进行研讨,查看了先前的信息化集成用户说明,现场观摩指挥平台操作,然后召集了项目干系人进行业务交流收集意见需求。我用原型法将收集到的信息做成项目DEMO,以PPT形式演示系统升级后实现的功能,形成需求文件。做好文件后召集项目主要干系人对系统功能做评价,并根据客户要求不断改进系统功能,最终形成了双方认可的完整的项目范围说明书。

三、创建WBS

我根据项目的特点,利用公司整理出的WBS模板,召集公司相关领域专家和项目干系人召开会,最终决定把项目的可交付物作为WBS分解的第一层内容,形成一个树形WBS。按照项目功能划分工作组,参照8/80小时原则,以一个较粗的粒度进行项目控制,实现无遗漏且相同层次的工作单元应有可比性且无交叉从属。有的功能实现需其它功能完成后方能实现,则需要采用滚动波式计划的方法。例如:地上指挥所、地下指挥所和机动指挥车互联互通需在综合布线、显示单元高清改造、视频信号数字化网络管理等工作完成后方能开展综合调试,所以我们将软件安装、调试作为近期完成的工作,综合测试作为远期工作。最后项目的范围说明书、WBS和WBS字典经双方确认后装订成册并形成范围基线。

四、范围确认

范围确认是一种阶段性的验收,但又是件很困难的事。我们希望客户能尽快确认以便开展后续工作,而客户则认为什么都没看到无法确认。对此,我通过两方面沟通解决这个问题。一方面,我通过和客户方主任多次解释,虽然项目范围确认是正式的,但并不意味着项目范围一成不变,只要走标准的变更流程且审批通过,均可以变更。另一方面,我要求项目团队重点对客户的潜在操作人员多进行沟通,认真进行操作培训,详细介绍项目的实现,用他们去影响客户对项目的认知。这样消除了客户的顾虑,高效地完成项目确认。

五、范围控制

范围控制就是监控项目范围状态,管理范围基线变更的过程。因此在项目中,我定期组织召开项目状态评审会审查项目的范围,通过和范围基线的对比找出偏差。例如:在一次状态审查会上,我发现项目的某个功能模块中,实施小组正在添加一项视频信号定时轮巡的功能,但是这个在合同里根本没有,我又查了项目的系统变更日志,也未找到又类似的变更记录,于是我参照责任分配矩阵,找到相关实施人员询问原因,得知此功能是客户临时直接跟我们的程序员提出的要求,没有经过变更,不符合规定流程,于是我找到了甲方说明情况,经过商议决定将此需求作为补充走变更流程。事后我专门开会强调了范围基准,以及变更流程的重要性。

经过3个月的不懈努力,项目最终于2016年1月通过验收。并且在随后的军地联合演习中圆满完成任务。项目的最终顺利完成,得益于我在项目中采用科学的范围管理方法和技术。但是过程中也有一些不足,经过我方多次解释项目才得以顺利进行。今后我将加强沟通和进度方面的学习和知识积累,不断提高自身的项目管理水平,力争为信息化建设做出更多的贡献。

摘要：2015年10月,我作为项目经理参与了**省**市人民防空办公室的指挥平台升级改造项目的建设,该项目投资约300万元人民币,建设工期3个月。该项目建设了地上指挥所、地下指挥所和机动指挥车“三位一体”指挥体系;实现了既有视频信号和新增视频信号均可高清数字化网络传输;以及地上指挥平台和地下指挥平台分布式控制等功能,极大的提高了该单位在实际指挥和演习过程中指挥命令的快速下发和协调。该项目于2016年1月通过验收。本文以该项目为例,结合我的实际经验,讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理。

薪酬管理复习范围 第5篇

一、基本概念

薪酬；薪酬水平；福利；薪酬调查；宽带薪酬；战略性薪酬管理；薪酬结构；社会保障

二、基本知识点

薪酬概念 薪酬管理目的 薪酬等级 薪酬体系设计流程 内外在薪酬薪酬对员工的功能 战略性薪酬内涵 日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者的时间比重 在实行战略性薪酬管理的企业中，人力资源管理部门以及薪酬管理人员的角色转变 不同生命周期企业的薪酬战略 岗位分析与薪酬管理薪酬水平的内部公平性和外部竞争性 福利的特点、作用和类型 社会保险、社会优抚和社会救济的实施对象 养老保险模式计件工资的计算 工伤保险医疗保险 法定假日工资 用人单位违约解除劳动合同的经济补偿方式 每周工作时间最低工资制度住房公积金缴纳管理规定 市场薪酬点位 佣金制

三、重要知识点

全面薪酬战略的内涵；宽带薪酬体系实施中可能存在的问题及解决措施；奖励性可变薪酬在实施中常见的问题；决定销售人员薪酬的权变因素；企业薪酬设计的基本原则；影响员工福利规划和管理的因素；战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求；薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系。

根据已知角 的范围来判定 的范围 第6篇

三角函数是中学数学中重要概念之一。高中学段经过角的概念推广，进入象限角概念后，已知一个角 的终边所在的象限或范围，求角 （n是正整数）的终边所在的象限或范围是难点之一。在课堂上教学这个内容的时候，首先利用象限角概念把角 的终边所在的象限或范围经过不等式来表示，然后利用不等式的性质来得关于 的不等式把它分析，最后判断角 的终边所在的象限或范围。

下面用实际例子看看这种方法：

例：若角 是第二象限的角，則角 的终边在第几象限的角？

解： 是第二象限的角

当 时，

得 ， 该时 是第一象限的角。

当 时：

得 ，该时 是第三象限的角。

总之说，角 是第一象限或第三象限的角。

这种方法是比较复杂，且 代替的值分析，变形或变形后的情况来判断角的范围时常见发生错误或不知到 的位置代入什么值。

下面介绍避免这种缺点，又直观又容易记住的简便方法。

方法：在直角坐标系上作单位圆（圆心在原点O，半径等于单位长度的圆） 把单位圆在第一象限的圆弧 等分（ 是 的分母）再第二，三，四象限的圆弧 等分，然后在第一象限内从与 轴有方向上面的第一个扇形开始逆时针依次标上1，2，3，4，再循环一偏，直到填满为止，则已知角第几象限的角该象限的标号就是 所在象限数。

下面举例说明：

例2：已知角 是第四象限的角，问 是第几象限的角？

解：如图，把单位圆在第一象限的圆弧2等分（2是 的分母），再将第二，三，四象限的圆弧2等分，从扇形AOB开始逆时针依次标上1，2，3，4，在循环一偏，直到填满为止，则有标号4（已知角 所在的象限数）的就是 所在象限数。

是第二或第四象限的 角

下面我们比一比这两种方法：

例3：已知角 是第三象限的角，问 是第几象限的角？

解：（第一种方法）

角 在第三象限

当 时：

是第一象限的角。

当 时：

是第三象限的角。

当 时：

是第四象限的角。

总之说： 是第一，三或第四象限的角。

（第二种方法）：如图，把单位圆在第一象限的圆弧3等分（3是 的分母），再将第二，三，四象限的圆弧3等分，从扇形AOB开始逆时针依次标上1，2，3，4，再循环一偏，直到填满为止，则有标号3（已知角 所在的象限数）的就是 所在的象限数。

是第一，三或第四象限的角。

总之，上述可知这种三角函数题与图形结合分析，又直观有容记。解决实际问题有好处多，特别是所求的角所在的范围从图可以直接看出的优越性。

【参考文献】

[1]容德基：《点拔》（高一数学）（民族出版社，2001年7月第四版）；

信息系统开发项目的范围管理 第7篇

信息系统开发项目管理是为了使所开发系统能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成,根据管理科学的理论,对项目的需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制,并利用工程化开发方法所进行的系统活动。但目前,许多信息系统开发项目管理还没规范化,并且不少项目经理和项目组成员缺乏范围管理的意识和相关知识,致使信息系统开发过程中,在项目进行到一定阶段之后往往会让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束,要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力,整个项目就好像一个无底洞,对项目最后何时结束谁的心里也没有底。并且,还有很多信息系统系统开发完成进入交付使用时期,往往由于内外环境和用户需求等的变化,使得系统功能需要更新或扩充,从而导致投资方和开发方相互扯皮不断,项目难以收尾和结算。故在信息系统开发项目管理过程当中,必须强化范围管理。

2 项目范围管理的内涵与作用

项目范围是指为了达到项目目标,项目所规定要完成的工作及过程。利益相关方必须在项目产品方面达成共识,也要在如何完成这一项目上达成一致的意见。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义和控制的过程。这个过程用于确保项目团队和利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简单地说,项目范围管理就是为项目划定一个界限,划定哪些方面是属于项目应该做的,哪些是不应该包括在项目之内的,定义项目管理的工作边界,确定项目的目标和主要的项目可交付成果。

确定项目范围对项目管理来说可以产生如下作用:

(1)提高费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了,项目的具体工作内容明确了,这就为对项目所需的费用、时间、资源的估计打下了基础。

(2)确定进度测量和控制的基准。项目范围是项目计划的基础,项目范围确定了,就为项目进度计划和控制确定了基准。

(3)有助于清楚地分派责任。项目范围确定后也就确定了项目的具体工作任务,为进一步分派任务打下了基础。

制约一个项目的条件是项目“三约束条件”,即范围、时间和成本。在一个项目中这3个条件是相互影响、相互制约的。但仔细分析,往往是由于范围影响了时间和成本,或者说三约束中最主要的影响是范围。因为如果一个项目所确定的范围小,那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小;反之,如果一个项目的范围增大,那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然随着增大。因此,正确地确定项目范围对项目成功非常重要,如果项目的范围确定得不好,有可能造成最终项目费用的提高,因为项目范围确定得不好会导致意外的变更,从而打乱项目的实施节奏,造成返工,延长项目完成时间,降低劳动生产率,影响项目组成员的干劲。

3 信息系统开发项目立项时的范围管理

一般项目启动后的范围管理基本内容包括:范围计划编制、范围核实、范围变更控制等。信息系统开发项目,由于具有涉及资源面宽、时间周期长、技术含量高、环境影响大、管理层次结构复杂等特点,故其范围管理应在包括上述基本内容的基础上,增加并强化项目立项时的范围管理。对于信息系统开发项目来讲,其范围管理可分为项目立项时和项目启动后两个大的阶段来进行,每个阶段再按照所确定的范围管理的内容分步实施,就可最大限度地保证系统开发项目在给定条件下获得成功。

信息系统开发项目立项时的范围管理,其实质就是要首先明确项目启动条件,为项目启动前期的工作减轻风险和费用。具体内容可包括以下几个方面:

(1)做好项目立项方案的可行性论证。目前,许多信息系统开发项目在立项时不按科学的程序办事,往往是投资方高层领导者拍脑袋上项目,并且对所上项目不愿意花费时间、金钱和精力,进行详细的系统的调查研究和细致的目标和方案论证,这样一来,导致项目投资过大或者功能缺陷等失败的例子比比皆是。正确的做法应该是,在项目立项前,投资方高层领导者就应和系统开发项目经理,以及财务专家、工程经济专家等一起合作,进行项目方案设计和可行性论证,这样不仅能够防止决策失误,而且保证项目管理的连续性,进而保证项目的成功,提高项目的整体效益。

(2)明确项目目标。在项目立项方案确定后,投资方还需和项目经理等各方有效沟通,就所开发系统的功能需求、内外环境的影响和制约因素、资源的获取和充分利用等方面进行细致磋商,力求项目“方案环境能力”之间的平衡,进而确定项目总目标及其各阶段的子目标,最后形成可行的和经过权力部门认可的目标建议书。

(3)定义项目范围。项目范围是控制项目风险和成本的关键因素之一,在项目立项方案及项目各层目标确定后,项目投资方和开发项目经理要进一步就项目的范围问题进行详细的研究和探讨,其根本任务是在项目目标的指导下,双方形成一致的项目范围的定义,并作为书面报告记录下来,为日后的项目实施提供纲要性的指导,也为项目成本的控制提供确定性的依据,这样就能保证项目无缺陷地启动。同时,在项目启动前,双方还应在组织上、工作责任和工作流程上建立战略层和项目层之间的关系,从而保证项目整个前期工作有条不紊地进行。

4 信息系统开发项目启动后的范围管理

4.1 范围计划

要管理好项目范围,首先就要做好计划,这不仅是对项目范围管理的要求,也是对整个项目管理过程的要求。范围计划编制就是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。范围计划编制工作需要参考很多信息,如系统描述,首先要清楚最终定义的各项具体功能和需求才能规划要做的工作;又如合同等项目章程也是非常主要的依据,因为这些已粗线条地勾画了项目范围计划。在此基础上进一步深入和细化,就可比较方便和快捷地编制出项目的范围计划。

在计划的编制过程中,应注意认真做好3方面的工作。其一是拟定计划的工作流程。因为计划工作可看作是项目管理系统的一个子系统,故必须建立合理的计划工作程序,提出具体的规范化的计划文件要求。其二是做好计划中的协调。按照总目标、总任务和总体计划,起草招标文件、签订合同,注意不同合同的协调和不同层次计划之间的协调。其三是计划编制后的工作。报主管部门批准后,要争取各方面对计划结果达成共识,作为信息提供给相关利益者,争取他们的支持,为计划的实施创造有利条件,亦为以后阶段范围管理提供框架性指导。

4.2 范围分解

计划编制完成后,需要运用项目范围分解的工具和方法,把项目工作分成较小的更便于管理的多项工作。工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理,是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律,依据一定的原则和规定,进行系统化的、相互关联的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS最后构成一份层次清晰的结构,可以具体作为组织项目实施的工作依据。合适的范围分解对项目成功十分关键,当范围分解不恰当时,不必要的变更就会不可避免地出现,很可能人为地造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

还需要提及的是,现在已有众多的项目管理软件,诸如Microsoft Project、Primavera P3e/c&Expedition、Teamplay企业项目管理软件等,为用户提供了方便地对项目进行分解和编码的功能,并可以在任何层次上进行各种信息的汇总。

4.3 范围确认

项目范围确认是指项目利益相关者(项目提出方、项目承接方、项目使用方等)对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。项目确认要明确所有与项目有关的工作均已包括在项目范围中,并且与项目无关的工作均未包括在项目范围中。不仅要确认项目的整体范围,还要对分解后的子工作范围进行确认。范围确认的主要依据有:项目章程;项目范围说明书;项目范围管理计划;项目工作分解图等。

项目范围确认的主要方法有项目范围核减表和项目工作分解结构的核减表。前者从整体上对项目范围进行核减,比如目标是否明确,目标因素是否合理,约束和假定条件是否符合实际等;后者主要以工作结构分解图为依据,检查项目交付物描述是否清楚,工作包分解是否到位,层次分解结构是否合理等。

范围确认是很重要的,并不是一个走过场的形式,因为在这部分工作中,项目经理会向项目利益相关者陈述整个项目的目标、需要的资源、完成的时间和项目的品质这些事关项目成败的内容,并得到这些干系人的认可。在清晰化这些问题后,日后在执行的过程中可以避免很多因项目范围不确定而造成的争执。投资方和开发方还可通过合同的形式,或者再以谈判、纪要、报告、洽商等形式约定弥补合同不足,分清各方责任,做好各方任务交接工作,避免扯皮、推委等不良现象发生。

4.4 范围变更

几乎没有什么项目能够非常顺利地按照原先制订的范围计划执行下去。因为在项目的执行过程中,由于存在着各种各样的不确定因素,导致项目的实施工作会产生一些变化,尤其在项目的实施和控制阶段,项目范围的变更发生得更为频繁。

在项目管理过程中可通过范围变更控制系统来确保变更是在受控的情况下发生;通过使用监督绩效报告来了解当前进展情况,分析和预测可能出现的范围变更;使用补充计划编制来对现有的计划进行修正等。

信息系统开发项目应该建立一套严格、高效、实用的变更程序,这样在发生变更时就可及时遵循规范的变更程序来管理变更,从而保证变更是在受控的范围内进行,并保证项目的顺利完成。

5 结束语

总之,在信息系统开发项目管理中,有效地进行范围管理尤为重要,并且,根据信息系统开发项目较之其他一般项目更为复杂和时间周期长等特点,本文将信息系统开发项目的范围管理分为两个大的阶段来组织实施,即信息系统开发项目立项时的范围管理和项目启动后的范围管理,以突出项目在启动前范围管理的重要性以及所要进行的具体工作。同时根据不同阶段的工作性质和特点,分别确立了范围管理的主要内容,期望能对信息系统开发项目的范围管理在沿用一般项目范围管理模式时增加一些更具体及更实用的管理内容和方法。相信通过不断的探索和实践,一定能使信息系统开发项目的范围管理更趋完善和更具操作性,真正发挥现代项目管理在信息系统开发中的有效作用。

摘要：范围管理是项目管理的九大职能领域之一,在项目整体管理中有着极其重要的意义和作用。本文通过分析信息系统开发项目中范围管理所涉及的主要问题及其影响,并结合该项目特点,提出从项目立项开始分阶段强化信息系统开发项目范围管理的思路和方法。

关键词：信息系统,开发项目,范围管理

参考文献

[1]黄梯云.管理信息系统[M].第3版.北京:高等教育出版社,2004.

[2]刘仲英.管理信息系统[M].北京:高等教育出版社,2006.

[3]周慧.论软件项目管理[J].现代电子技术,2003(18).

[4]周跃进.项目管理[M].北京:机械工业出版社,2006.

[5]刘新梅,赵西萍,孙卫.项目人力资源与沟通管理[M].北京:清华大学出版社,1998.

论信息系统项目建设范围管理 第8篇

公开课是有组织、有计划、有目的一种面向特定人群作正式的公开的课程讲授形式活动。每次活动主题鲜明、任务明确, 除了学生参加听课外, 一般还有领导及其他老师参加, 是老师展示教学水平, 交流教学经验的一次有益的研究活动。

教育教学理念在新课程改革的背景下, 公开课必须体现先进的教育教学理念, 这就意味着教师在教学过程中的每个环节都面临着新的调整与挑战。因此, 认真地学习新课改的理念与思想, 主动地与传统的教育教学思想发生碰撞, 进行反思, 就显得十分重要。为了进一步的提现公开课的价值所在, 各大高校都进行大学公开课平台的建设。在建设公开课平台的过程中本着提供原生态、研究性、鲜明性的公开课平台过程管理及服务, 引进CMMI、PMBOK等管理体系、思想与方法, 从而保证公开课平台质量, 建设复合高校特点的过程体系。该公开课平台主要采用B/S架构, 使用Java开发语言基于J2EE平台, 使用Struts、Spring、Hibernate以及Ajax等开发技术。主要功能为课程点播、课程推荐、系统管理、学科管理、视频管理、课程分析管理、评论管理等。

2 公开课信息系统平台范围管理

项目范围管理是项目管理中至关重要的知识领域, 项目范围包括项目的最终残片或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。项目范围管理主要包括手机需求、范围定义、指定WBS、范围确认、范围控制等过程。下面在公开课平台的范围管理各个过程中, 主要为以下几项工作。

2.1 收集需求与定义范围

公开课平台的范围直接与需求相关, 需求收集和分析的不到位直接导致项目执行过程中范围不断蔓延是信息系统项目失败最常见的原因之一。因此明确项目需求, 最好项目范围定义, 确认项目范围, 是项目范围清晰化是项目管理中至关重要的一种工作。一般性在需求收集及范围定义阶段需采取一下几点措施。

为减少沟通语义障碍, 提高需求分析速度和准确率, 首先组织高校、软件、项目管理等三方的专家对项目团队进行集中培训, 从而使项目团队能够在短时间内熟悉高校公开课平台的业务特点和行业术语, 在需求分析中能够与客户在同一个维度和语境下顺畅的进行沟通。另外, 项目团队进行高校信息中心现场调研, 做好需求分析之前的准备工作。

为减少需求遗漏的可能性, 着重加强识别干系人的工作, 并召集用户各方面代表、课题专家代表、以及其他重要的干系人进行多次的、逐渐细化的需求分析讨论会, 不断明确用户模糊的需求、挖掘和引导用户的潜在需求, 从而使项目范围边界不断清晰。

安排需求分析工程师使用面向对象的统一建模语言的可视化建模工具画出用例图, 将分析的需求形成需求说明书和跟踪矩阵, 在功能性需求与非功能性需求上周期性的向用户确认, 以保证项目团队与用户在需求理解上达成一致。将已定义的需求整理为项目范围说明书, 形成阶段重要可交付物。

由于用户在UI、性能、易用性、兼容性等反面缺乏了解, 这部分需求往往无法再初期确定, 因此一般性在开发中采用原型法, 以降低范围定义不完全的风险, 减少相应损失。

2.2 创建WBS

WBS是进度规划、成本规划等项目管理过程的重要输入, WMS的经度和力度决定了项目精度和成本规划的准确率, 因此创建WBS是项目管理过程中非常重要的一项工作。在创建WBS过程中, 最重要的因素有两点。

2.2.1 范围说明书的清晰度与完整度

WBS的建立依赖于成功的需求分析与清晰的范围定义, 在项目的实际操作中, 将需求文件细腻化, 将整个公开课平台分为30多个功能模块, 每个模块分别具有多个子功能, 如此需求文件本身便是一个三级的WBS雏形, WBS的分解也相对容易。

2.2.2 WBS词典的额详细程度

WBS作为项目的重要文档, 可以认定是项目开发过程的重要参考工作手册, WBS的词典越详细, 则项目干系人对于工作包的理解就越趋于一致, 而减少理解偏差。如果WBS词典非常粗略很可能会对建设中的项目带来不可预料的错误结果。

3 范围确认

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程, 范围确认需要审查可交付物和工作成果, 以保证项目中所有工具都能正确的完成。在项目中, 可以采用原型法、不断迭代、持续性交付阶段性成果的开发方法, 使范围确认贯穿于项目的始终。在WBS制定后, 需确定多个重要的项目里程碑, 每个里程碑便是一个重要的时间节点。每个里程碑的完成都需要进行阶段性评审会, 在评审过程中的偏差和问题都需要记录并加入到To Do List进行解决, 评审过程中产生的评审意见都需形成书面记录。

4 范围控制

在项目开发中, 范围是可变刚的基线。范围变更源自于用户的前期需求为正确与否或用户中后期新增需求。为减少范围变更拼读和降低响应不利影响, 需要及时做出如下措施:建立变更控制委员会 (CCB) 及变更控制流程。保证所有范围变更都能够在CCB的控制和变更控制流程的约束下统一进行。在范围管理计划中对范围变更控制进行规定。尽量在满足用户需求的前提下缩小范围变更的幅度, 降低不利影响, 避免理解不一致所导致的重复变更。

5 结语

项目的范围管理中主要涉及到项目范围书、工作分解结构WBS、WBS字典、范围基线、变更申请、纠正措施、组织过程资产、项目管理计划。通过范围管理中的一系列子过程, 使项目在建设初期、中期、末期都能够及时的适应各方面出现的实际问题, 确保项目能够按照设计的总体基线计划建设发展。

摘要：首先介绍以公开课平台为信息系统模型, 论述了公开课平台在范围管理过程中, 通过现场调研、采用原型法等完成了需求收集及范围定义工作;通过细化需求说明书、利用类比经验、细化WBS词典等方式制定WBS计划;通过持续交付、阶段性评审、正式书面确认等方法完成了范围确认;通过建立CCB及变更控制流程、制定项目范围管理计划中变更相关规定的方法完成了范围的控制。

关键词：WBS:工作分解结构 (Work Breakdown Structure) ,CMMI:软件能力成熟度模型集成,PMBOK:项目管理知识体系 (Project Management Body Of Knowledge) ,CCB:变更控制委员会 (Change Control Board)

参考文献

[1] (美) 科兹纳著, 杨爱华等译.项目管理:计划、进度和控制的系统方法[M].北京:电子工业出版社, 2010:6.

[2] (英) 休斯, (英) 考特莱尔著, 廖彬山等译.软件项目管理[M].北京:机械工业出版社, 2010:9.

[3]George Stepanek, 陈宗斌等译.项目管理之殇[M].北京:机械工业出版社, 2014:11.

有效课堂管理的范围、要素及策略 第9篇

一、有效课堂管理的内涵

课堂管理可以被定义为创造和维持“教与学”行为产生的环境所必要的规则和程序。有效课堂管理是教师为实现预定的教学目标而采取适宜的教学方法和策略,积极协调教学的各个要素,最终保证教学活动顺利实施的过程。它是具有积极气氛的课堂,组织方式是明确的、可预见的。清晰的规则表明了教师对学生学习和行为的期望。惯例为学生的活动程序提供了指导的框架[1]。

克里克山克在综合了有关教师效能研究的基础上,采用综合研究的方法,把优秀教师应具备的素质归纳为在课堂上的组织管理和课堂教学两个方面。已有研究成果证明了课堂教学与课堂管理的关系,从研究的结果和研究的证据方面支持了课堂管理的必要性。我们发现,经验丰富的教师一般很少花大量的时间用在课堂管理上,而课堂教学效率低下、教学经验不丰富的教师往往在课堂管理上需要花费更多的时间。课堂管理的目的在于通过一种有序的方式计划和引导各种活动,使学生积极地投入课堂学习过程,并将学生的各种纪律问题减少到最低程度。因此,教师应积极创建一种尊重、民主、关怀和对学生认真负责的课堂教学环境。

二、有效课堂管理的范围

优秀的教师非常重视课堂管理的各个环节,他们很清楚学生学习的积极性与成功的课堂管理密切相关。有学者认为,课堂环境的布置与课堂规则的制定是完成教学任务的重要条件。课堂环境的布置是为了营造良好和安全的心理氛围;课堂规则的制定是教师采取必要的方法和措施来减少或避免学生的不良学习行为,是给学生制订适当的标准来规范学生的行为,从而保障学生课堂学习活动的顺利进行,这些标准蕴含在课堂教学活动中。

1.课堂环境的布置

课堂管理包括很多内容,其中一方面是课堂环境布置。有研究表明,重视课堂环境布置的教师与不重视课堂环境的教师相比,前者学生的学业成绩会比较高。课堂环境的布置要根据教学内容和教学目标的要求来具体考虑,经过课堂观察发现,有些教学内容要求学生积极参与,需要通过合理地摆放桌椅,形成一定的课堂讨论氛围;有些教学内容是要向学生传递基本的知识,需要学生集中精力注意听讲的课堂环境布置。合理的课堂环境布置在学生学习和减少学生不良行为上有重要的作用。

有研究表明,课堂环境布置对学生积极参与学习、师生之间有效互动、课堂时间的有效利用等有重要意义。也有研究者发现,学生积极参与学习的状态与布置良好的学习环境之间成正相关。布置良好的课堂环境能够积极促进学生对待学习任务的态度、明确自己的学习责任。

2.课堂规则的制定

研究表明,在有效的教师课堂教学里,教师明确制定出具体的、明确的、有用的课堂规则,这些规则有助于教师维持课堂教学秩序和有效利用课堂教学时间。教师则在教学开始的时候向学生把课堂应该遵守的规则解释清楚,在教学过程中让学生熟悉这些规则,并最终自觉遵守课堂教学规则,积极投入到学习活动中去。当优秀教师考虑采用哪种课堂管理策略时,必须考虑到要建立哪些需要学生遵守的规则。卡尼恩在一项研究中表明,当单个学生或一群学生的行为不规矩时,教师所采取的惩罚或制止方式对全班的学生有影响,实验表明:教师的制止行为实际上伴随着对全班所有成员的影响。卡尼恩称之为“涟漪效应”[2]。爱文森和哈里斯强调了建立日常课堂教学规则的必要性,强调教会学生这些规则并使学生遵守这些规则是期待学生有良好表现的必要条件。布罗菲也证实了清晰明确的课堂规则与学生学习行为之间的关系,他认为课堂教学管理规则是针对教学情境中如何管理学生的一套方法。许多课堂管理规则是由教师有意识选定的,他们以课堂规范的形式教给学生,这些规范明确禁止了某些活动,或者明确指令学生在某些时间内以某种形式完成某种活动任务。这些规范的建立能够保障教师和学生双方在课堂教学情境中更好地完成教学任务。教师在有限的教学时间内完成了教学目标,而学生也获得了最大的学习收获[3]。

三、有效课堂管理的要素

优秀的教师会建立师生互动的基本原则,并且会采取恰当的方法来阻止学生的不良课堂行为,并能够迅速解决矛盾和冲突,而且能够预测教学中可能出现的问题,并对教学设计环节和教学过程适时进行调整。有效的课堂管理取决于以下几个要素[4]。

1.教师要合理利用教学时间

教师要合理地安排一节课的时间,争取更多的时间用于学习。有效课堂教学时间一般分为四种层次:分配时间、教学时间、投入时间、学业学习时间。一堂课的教学时间是有限的,教师的教学任务是繁重的,教师除了教学准备、设计、组织以及评价等环节之外,还要考虑学习资源和学习活动的开展、学习过程中的师生互动、学生的学习进度以及教学中的一些突发事件。因此,课堂教学管理是保证各项活动顺利完成的前提条件,优秀的教师必须采取有效的管理原则和策略,对整个教学过程和可能发生的事情都要进行合理的规划和管理。

2.学生要有更多的学习时间

使学生有更多的时间投入到学习中去,如卡罗尔学校学习模式[5]:

在这五个变量中,前三个决定学习一项任务的时间,后两个决定实际应用于学习的时间。研究表明,课堂教学的质量,如学生投入时间和学业时间与教学质量密切相关,而学业时间指的是学生真正投入有价值的学习活动,而提高教学质量的关键是学生更多地投入到学习活动中去,即提高单位时间内的学习效率。积极的课堂管理和学生的学习时间也存在紧密关系。有研究表明,成功的课堂管理或者成功的课堂教学,关键是学生有效利用学习时间的能力,即要让学生积极地投入到学习活动中,最大化地利用学习时间。有学者提出“优秀教师的一个重要特征在于他们能够凭借积极的组织和管理行为,营造促使学生最大化投入的学习环境”[6]。而对于教师而言则是很好的组织教学,使学生在等待活动开始的时间、各个学习任务转化的时间、学生无所事事的时间、学生不专注于学习的时间最小化。

四、有效课堂管理的影响因素

有效课堂管理的影响因素很多,其中最主要的包括教师的有效教学行为和教师教学效能的高低。有效教学行为是指在课堂教学过程中,教师实施的符合教育教学规律和学生身心发展规律,并成功实现了学生有效学习和身心发展及教师自身专业不断发展的系统的教的行为。教师的教学效能是指教师对自己影响学生学习行为和学习成绩的能力的主观判断。教师教学效能是教师心理素质的重要方面,影响教师的努力程度和行为策略,从而影响学生的学习成效。

1.教师的有效教学行为

有效管理的教师更多地依靠有效教学行为。有效的管理者按照一定的环境规则将教学组织起来,有效地开展学习活动;有效管理的教师根据不同的情况施以不同的教学,以不同的方式实现学习目标,并激发学生的兴趣和参与热情[7]。优秀教师会使教学策略与管理密切配合,形成整体,使课堂运作顺利、秩序井然、富有成效。科尼恩早在1970年的研究中就发现,优秀教师在教学准备、教学组织及活动之间的顺利过渡上,都会表现得更出色。他们重视激发并维持学生注意力,尽力为学生安排个性化的、有趣的作业,并能凭借敏锐的观察力预测学生的需求和课堂潜在的问题。克里克山克则认为优秀教师具有卓越的管理专长,尤其在计划课程教学内容、学习活动、学生活动方面,课堂管理能力较强[1]。“优秀教师在班级生活中,善于营造各种有助于学习的气氛,以激发学生学习动机,增进对学习的内驱力。因而,良好的班级气氛不仅具有条理性、效率性的特征,还能为学生提供一定的支持”[8]。

2.教师教学效能的高低

教师教学效能的高低会影响课堂管理策略。这意味着,当教师计划课堂管理策略时,需要考虑想要哪种课堂环境,以及建立这种环境所需要的规则和惯例。此外,你必须学会如何使学生遵守规则,以及如何加强和奖励学生的这种行为。最后,你必须计划在不良行为确实产生时如何制止[1]。有研究者发现,高教学效能的教师比低教学效能的教师对学生更容易采取民主的态度。民主的课堂教学管理对于学生个性的培养和创新能力的培养具有重要的意义,教学效能高的教师相信自己的教学能力能够很好地激发学生的学习动机,影响学生的学习方式和学习效果,因此能够对教学内容进行合理设计,灵活地执行教学设计。伍尔福克在此基础上发现,教学效能高的教师愿意使学生在轻松民主的气氛中进行学习,并且教学效果越好;而教学效能感低的教师认为学生不能很好地管理自己的学习,需要外部的奖励和严格的纪律才能使课堂教学有序进行,才能更好地维护教师的权威和地位。

五、有效的课堂管理策略

为了有效地利用教学时间,提高教学效率,优秀的教师往往采取一些有效的管理措施。

1.吸引并维持学生的注意力,提高学生参与度

优秀的教师很注意如何分配教学时间,学生对一个事物的注意力是有时间限制的,教师要注意避免让学生长时间做旁观者的活动。当前,很多教师仍然喜欢一言堂或者让一两个同学到黑板前解决问题,其他同学则无事可做,这样的做法很容易分散一部分学生的注意力。这不仅浪费了课堂上学生的学业投入时间,也为学生的不良行为打开方便之门。如,有些同学会做一些小动作,在桌底下玩玩具或者想其他的事情。研究表明,优秀的教师更愿意提供给学生更多积极参与的机会。尤其在合作学习的课堂教学中,学生参与学习的时间比独立的课堂学习时间要多得多。有效课堂管理需要学生的积极参与,教师要解决学生的行为问题和学习问题,教师的角色是一个引导者和帮助者,教师需要帮助学生制定学习计划、监督学生执行或修改计划并不断努力来追求成功。课堂上,教师要根据学生的需要有计划地安排学习进度,有效利用学习时间。当教师真正了解学生的需求,相信他们是课堂中最重要的和被尊重的个体,教师就会营造一个积极的、支持性的课堂气氛,帮助学生建立一个积极的自我形象,引导学生正确地自我认知和自我实现。当学生的某些行为出现偏差时,教师也不会去一味地否定学生,纠正其错误,而更多的是强调每个学生的内在价值,每个学生都有不同的智力优势,并通过积极的反馈来激发学生做得更好。这样,学生了解了教师的要求,也会进行自我管理和自律,教师也不必在课堂管理上花费更多的时间,而是把更多的时间用在学生的学习上。

2.保持教学活动的紧凑性、节奏和流畅性

教师在一节课里避免被打断或放慢教学进度,即保持教学的紧凑性。在对教师进行访谈时,有教师认为课堂管理其中最重要的一点是要让学生有事可做,让学生在课堂上集中精力全身贯注地听讲,排除在教学中被干扰的因素。课堂教学节奏指教学过程中各种可比成分连续不断地交替,在时间上以一定的次序、有规律地重复出现的形式。这些可比成分有教学的密度、速度、难度、重点度、强度和激情度。流畅性指的是教学从一个活动向下一个活动过渡所花的时间要少,教学活动的过渡要自然,避免从一个主题向另一个毫无关系的主题过渡,表现在前后内容不一致、重复或复习以前学过的知识。教学活动要准备充分,避免中间停顿或准备下一个环节时用太多的时间,否则学生会注意力分散,影响教学效果。

3.让学生明白学习活动的规则和教师的期望

具体表现在让每一个学生明白每一项教学活动的具体规则是什么,如何按照规则来完成教学任务。教师首先要清晰地表明教学的目的、任务,学生通过怎样的努力来达到学习目的;教师要关注全体学生,要民主地对待每一个学生,调动所有学生参与的积极性,使每一位学生都意识到自己是学习的主体,而不是被动的参与者。与此同时,教师还要给予学生积极的期望,提高每个学生的自尊心,尊重每个学生的能力水平。研究表明,优秀的教师对于学生保持一贯的积极期待、积极归因、积极强化。这对于培养学生正确的自我认知和自我概念非常重要,这种期望对于学生形成良好的社会品德和社会责任感有重要的意义。每个学生都是带着原有的经验和背景知识走进课堂,教师在上课前要了解学生各自的需要和知识背景,教师要学会欣赏学生不同的经验。学生提出的问题往往是经过他们认真思考后提出来的问题,他们并不满足于简单的回答,而是通过问题来探索未知的世界。

摘要：课堂管理是教师创造和维持“教与学”行为产生的环境所必要的规则和程序。教师除了必备的专业知识外,还必须掌握课堂管理技能,这样才能熟练地开展教学工作。既重视课堂环境的布置,也要制定课堂的规则。教师合理地利用教学时间和使学生投入学习时间是有效课堂管理的要素。为了有效利用教学时间、提高教学效率,优秀的教师会采取吸引并维持学生的注意力、提高学生的参与度,保持教学活动的紧凑性、节奏性和流畅性,让学生明白学习活动的规则和教师的期望等管理措施。

关键词：课堂管理,课堂的规则,课堂管理策略

参考文献

[1][美]克里克山克,贝勒尔,梅特卡夫.教学行为指导[M].时绮,等译.北京:中国轻工业出版社,2003.

[2]牛志奎译.教学策略——有效教学指南(第8版)[M].北京:中国人民大学出版社,2010.

[3]Brophy,J.E.Educating Teachers about Managing Classrooms and Students.Occasional paper No.115.East Lansing:Institute for Research on Teaching,Michigan State University.1987.

[4]Donald R.Cruickshank,Deborah Bainer Jenkins,Kim K.Metcalf.The act of teachering(4thed).Mc Graw-Hill.2004.

[5]Jim Campbell,Leonidas Kyriakides,Daniel Muijs and Wendy Robinson.Assessing teacher effectiveness:developing a differentiated model[M].New York:Routledge Falmer.2004.

[6]Creemers,B.P.M.,&Reezigt,G.J.,School level conditions affecting the effectiveness of instruction,School Effectiveness and School Improvement,No.7,1996.

[7]李森译.有效教学决策(第6版)[M].北京:教育科学出版社,2008.

运用属地管理原则划清职责范围 第10篇

1 生产现状

随着油田的不断勘探开发, 油气开采难度逐年增加, 针对生产成本日益紧张的实际现状, 怎样才能够真正把对外关系属地管理工作落实下去, 促使甲、乙双方能够实现分工协作, 共同作战, 履行好工作职责, 达到提高工作时效、降低生产成本的目标, 是对外关系管理的一项重点工作。

误区一、在工农关系的处理上经常性出现甲、乙双方的处理意见不一致的现象。

误区二、有些施工单位在施工现场未通过当地政府有关部门同意, 在工农纠纷中擅自使用现金支付方式处理事情, 不但造成了与企业的赔偿规定相抵触的事实, 又引起了与当地政府矛盾点的产生。

误区三、因工农关系涉及面广, 牵涉单位和人员较多, 可能存在理不清、说还乱的一些问题, 企业内部就会出现责任不清、相互推诿扯皮的现象。

2 操作方法

实施属地管理办法, 将本来由甲乙双方各自赔付青苗费用的方式, 变成了由甲方单位进行代扣支付的方式, 这种做法可以避免重复赔偿现象的发生, 大大降低了生产成本;同时受损户索赔也更为简单, 不会发生找不到污染单位导致的无人承担赔付的现象, 更不会出现甲乙双方互相扯皮、推诿的现象, 更有利于生产单位的现场管理。在施工现场一旦发生工农纠纷, 由生产单位全权负责协调解决, 正所谓“我的地盘我做主”, 可以及时了解发生工农纠纷的原因, 当村民提出无理的索赔要求时, 能够及时准确的做出处理, 避免了施工单位在不了解当地实际工农关系的情况下, 发生重复赔偿或过高赔偿的现象。同时施工单位也因为没有闲杂干扰, 可以专注的进行施工, 既能保证施工进度, 又能保证安全生产。

落实好对外关系属地管理, 更有利于加强生产协调, 提高工作时效、降低生产成本。坚持求真务实, 超前运行就能减少工农纠纷, 就能最大限度的降低青赔费用的支出, 保障生产施工顺利进行的同时, 也能缩短作业周期, 降低油田开发成本。

2.1 实施细则一

为加强管理, 降低工农费用的生产成本, 明确责任区间, 妥善处理工农关系, 提高工作时效, 保证生产的顺利进行, 企业内部专门制定关于工农关系影响钻井、作业施工时效的处理意见的文件规定。

2.2 实施细则二

按照工农关系处理实行属地管理的原则, 立足及时协调解决各种工农关系, 确保施工顺利开展, 油田生产单位是协调解决工农关系的主体单位。明确采油、钻井、作业系统处理工农关系过程中的职责划分。油田生产单位负责辖区油、气、水井的工农关系协调, 在钻井、作业上井及其它施工前3天内负责办好临时土地证, 协调处理好公路、林业、水利、河务等地方政府部门的工作。

2.3 实施细则三

施工过程中因施工方行为发生的工农纠纷所造成的经济损失的补偿, 以及以往因本施工单位历史遗留问题造成的补偿, 由施工单位负责。

强化属地管理职责, 严格责任追究制度。就能减少工农纠纷, 最大限度的减少青苗赔偿的支出。

3 案例内容

油井要进行大修作业时, 该井位于村庄区域内。接到施工通知后, 对外关系协调人员与井下作业生产协调部门人员一起对该井的现场进行了察看, 并于当日内办理了《作业施工责任协议书》等各种手续。在签订完各项施工协议之后, 施工队伍准备搬入井场。但当施工车辆即将进入施工现场时, 却被当地村民拦住不让进入。现场的作业监督人员立即向对外关系办公室通报, 说村民阻挠施工队伍进入现场的理由是:井下作业队伍要按照惯例向该村支付这口井的0.5万元施工作业费后, 才能进入现场施工。

由于此项劳务费用在属地管理办法实施之前, 是由施工单位向当地政府支付, 因此村民坚持要向施工作业单位收取此项费用。了解到村民堵车的原由后, 负责片区工农关系协调的工作人员迅速携同地方政府油区工作办公室的主管领导一起赶到现场进行劝说。在现场向村民宣传了油田实施属地管理办法的内容, 同时又进行了深入细致的解释。经过二个多小时的耐心劝说后, 当地村民也认识到油田的新政策实施的决心和力度, 不会因为他们的阻挠就会有所变通。并且告诉村民, 今后凡在油田生产区域范围内进行的钻井、压裂、修井、物探、大型管网施工改造等涉及到多个单位或部门共同协作完成的施工项目所发生的青苗费用均由油田建设单位代为解决, 在现场发生工农纠纷后直接向油田建设单位反映, 不需要再与施工单位进行交涉, 一律由生产单位进行协商解决。这一办法的实施, 克服了施工队伍流动性大, 受损户找不到施工队伍索赔的弊端, 受损户可以直接和生产单位交涉就能解决问题, 解决了村民的后顾之忧。了解了政策的优势后, 当地村民不再阻挠施工单位车辆通行, 保证了施工能够顺利进行。

因为解释工作到位, 化解了周边村民的疑虑, 理顺了他们的情绪, 该井作业期间再也没有发生工农关系纠纷, 施工工期也由常规的十五天, 缩短至十二天, 提前了三天完工恢复生产。

随着油田企业管理不断的规范化、制度化、精细化, 对外关系协调系统的工作制度也在随之完善、细化, 不断出台新的规章制度。所以对于每项制度的出台, 我们都要以积极的态度去面对, 明白规章制度越严谨, 越周密, 就越能够保护企业不受损失, 使我们在工作中有法可依, 有制可循, 杜绝管理漏洞, 避免或减少违法行为的发生。

参考文献

[1]郝书辰杜福是分离还是划清界限《发展论坛》1996年2期.[1]郝书辰杜福是分离还是划清界限《发展论坛》1996年2期.

世界范围=自我+其他 第11篇

珍妮特·温特森 著 湖南文艺出版社

作者珍妮特说“所有的写作主题都在这儿――爱，死亡，背叛，时间的本质，冒险的美丽，追寻，还有奇迹。”13年时间，17个小故事，由17位女译者合力翻译。刘瑜的辣道，蒋方舟的深刻，周嘉宁的娴雅……每篇都鲜明淋漓，可贵的是，集结成册后，又气韵相通浑然一体。

书中蕴含了这世上所有的主题，也衍生出非凡的想象场景：房间会消失，睡眠是非法的，死者被做成布景摆放于花园，与年轻黑人女性横穿大西洋之旅，始于冰山止于火焰的冒险……

每篇小说都极富寓言气质。例如《绿格子》。一个困于生活重压中的中年妇女，终于决定离家出走，她坐在公园思考自己的生活，发现再这样下去一直被忽视的内心将变成一具在幽灵中穿梭的鬼魂。她自我拷问：难道要在年轮下浑浑噩噩度过？于是她拿出一支大大的绿色软尖笔，她把今天的格子涂成了绿色。今天很重要。“每一天，我都必须找到一个能让我走进的绿格子。”

《世界和其他地方》，是整本书中最具备仪式感的一篇。一个自小有着飞行员梦想的男孩，长大后成了真正的飞行员，然后他开始真正俯瞰自己生活过的地方，自问：“我该怎么生活？”从此他离开空军，开着属于自己飞机，花自己的时间，去做最重要的事：寻找自己。而我们在阅读时也将打开心的牢笼，发现另一个全新的世界。

珍妮特·温特森简介：当代最出色最有争议性的作家之一。1959年，生于英格兰的曼彻斯特。1985年，处女作《橘子不是唯一的水果》出版，荣获惠特布莱德处女作奖。代表作品还有：《给樱桃以性别》《写在身体上》《守望灯塔》等。

其他自我

《世上另一个我》

萨拉·帕坎南 著 湖南文艺出版社

这是一对双胞胎姐妹爱恨交织的故事。妹妹所有美好的向往都被漂亮迷人的姐姐轻易得到，包括暗恋多年的男孩。可是当厄运降临到姐姐头上时，她才发现自己对姐姐的感情远不止怨恨那么简单。阁楼上一封旧信封泄露了姐姐的秘密，这封信全盘改变了她的人生计划……

《偷影子的人》

马克·李维 著 湖南文艺出版社

这是一部成人童话。失去父爱的孤僻小男孩，因为拥有一种特殊能力而强大：他能“偷别人的影子”，所以他能读懂别人的心事，听见人们心中不愿诉说的秘密。他在海边邂逅了一位聋哑姑娘克雷尔，她单纯的爱点亮了他的梦想和对真爱的领悟。

《枕边的男人》

埃里克·奥尔德 著 中信出版社

范围管理 第12篇

当前, 计算机系统集成行业在信息技术发展的引领下, 为各企业的科学化管理创设了有利的条件, 已经成为社会经济发展不可或缺的重要组成部分。与此同时, 我国企业有着传统的管理理念[1], 新兴技术的迅速崛起, 为难以在短时间内改变人们固有的一些传统理念及思维。因此, 信息系统集成项目管理的应用, 虽然拥有着无限的发展前景, 但也同时面临着严峻的挑战。只有信息系统集成行业在尽短的时间内, 为客户提供更加具有技术创造性的产品以及更加个性化的服务方式, 才能确保信息系统集成项目管理的价值得以最大化发挥。

一、信息系统集成项目管理的概念及特点

信息系统集成项目管理, 就是将项目管理建立在信息技术的基础上, 利用现代化的信息系统集成技术, 来提高项目管理的效率, 并达到最优的项目目标。信息系统集成项目管理宗旨是将项目本身所具有的逻辑性作为根本, 保证项目的高效实施, 并且以最优化的组合和最科学的配置来实现项目的最大效益[2]。

系统集成项目管理就是将项目所有涉及到的方面进行整合, 以达到对项目的质量、时间和范围的有效控制。信息系统集成项目管理就是要基于现代信息技术来实现, 项目是主要的服务对象。项目有着临时性、一次性的特点, 项目管理的效果将直接影响到项目的质量, 做好项目的管理, 就要以系统工程理念为指导, 通过理论与实践相结合来达成。信息系统集成项目管理就是借助信息化的手段来进行项目开展, 使项目结果顺利达成甚至超出预期效果。

二、信息系统集成项目范围管理的应用

当前企业为了经济效益, 对于项目的争取都表现的异常积极, 然而项目本身就具有临时性和一次性的特点, 这就决定了多数的项目合同存在模式化的情况。客户的需求在项目的进展中有所变更也是出于一定的原因, 往往都出于好的动机, 为的是使项目的产品更加符合实际的需求。信息系统集成项目中范围管理的应用, 能够对项目的一些不确定因素进行合理控制。项目的范围管理指的就是对项目的范围进行控制与定义的过程, 来确保项目组和客户为项目的结果及过程有着共同的理解。项目的范围管理包括对项目中启动计划、范围计划、范围定义和范围的核实以及临时变更的控制等过程的管理[3]。因此, 范围管理所遇到的问题, 就是客户对项目的变更带来的问题。

三、信息系统集成项目范围管理遇到的问题

(一) 项目范围的描述不明确。

企业的销售人员急功近利, 盲目追求效益, 就会忽略签订项目合同时的一些细节, 这就容易造成项目开展时的不断变更。销售人员也可能因为专业技术水平有限等原因, 对项目细节不够了解, 而为了拿下合同对客户一味迁就, 这就导致了项目的范围不清, 在开展的过程中给企业带来了一定的损失, 甚至造成项目无法变更等严重情况。

(二) 项目组和客户对书面文件有着不一致的理解。

由于专业水平的差异, 存在一些这样的情况:项目组对于项目范围制定好了说明书, 并交给客户确认, 项目组据此开展项目的建设。然而在这过程中, 却依然出现经常变更的情况, 原因是由于项目组和客户对于起初的文件说明书有着不一致的理解。对于同样一份文件说明, 双方的理解不一致, 就出现了不同的认知, 导致项目的大量更改甚至造成延期。

(三) 对项目的进程跟踪和验收不到位。

这点也是严重影响项目进展的重要因素。一般项目组都会急于按照合同内容快速开展项目, 直至在项目完成之前, 才想起请客户来查看, 客户会在这时将对项目的所有想法和建议全部交由项目组解决, 因为在客户看来, 一旦验收之后, 项目组很难再负任何责任。在这个环节中, 通常最容易造成项目的大量变更, 客户也普遍会为了满足要求, 无限拖延验收的时间。对于这种情况, 给项目组造成的损失非常巨大, 又不能不满足客户, 因此需要在此环节大费周折, 甚至耽误新项目的开展。

(四) 合同不明确。

在合同的签订中, 项目组往往只重视最后环节的验收, 容易忽视各个时间段和各个阶段的范围区分, 这也容易造成在项目的进展中客户临时提出各种更改要求, 使得项目组不得不按照客户要求进行更改, 甚至对项目进行重新设计。

四、信息系统集成项目范围管理的控制建议

(一) 通过深入调研来完善项目范围管理计划。

企业都是以效益为重, 但是在激烈的市场经济竞争中企业要想获得长远发展, 除了业务与技术, 最重要的就是服务。项目组对客户的需求必须予以重视, 绝对不能置之不理。为了避免在最后环节出现大量的更改情况, 项目组要在项目进行中的各个环节都与客户保持畅通的联系, 最可行的办法就是请客户派代表来对项目的建设进行全程跟踪, 一旦某个环节出现问题客户能够及时指出, 通过双方良好的互动来使项目得到更好的落实。

(二) 将客户对项目的需求反复确认。

在客户提交文件说明书时, 项目组可以派专业的技术人员及时与客户沟通, 对文件内容进行一再确认, 不能忽略任何一个细节, 直至双方意见达成一致。通过这样的方式, 不仅有利于项目的开展, 更能未雨绸缪, 提前通过对项目的深入挖掘来发现其中的或者可能出现的问题。还要客户尽量做到在提交说明书前, 先与项目组的技术人员进行交流, 分析项目中可能会出现歧义的问题, 更好地界定项目的工作量以及需要投入的人力财力和物力。并在项目建设过程中反复给客户发各个环节的确认函, 避免发生不必要的纠葛。

(三) 加大对项目风险的控制力度。

这就需要项目组采取科学有效的沟通手段, 与客户达成共识, 对于项目的开展, 可以与客户“先小人后君子”, 请客户代表对项目的细节签字确认, 以防客户发生反悔现象, 可以以此为依据与客户进行有效谈判。对于客户来说, 项目的细节确认也便于客户对项目有个更准确的了解, 消除一些疑虑。另外对于客户的要求应有所迁就, 但要适度, 不能一味迁就, 要以企业的大局利益为重, 可以耐心与客户进行合理沟通, 认真倾听客户的一件并广泛了解客户的需求, 让客户感受到真诚, 进而降低客户方面给企业造成的影响和风险[4]。

结论

综上所述, 项目管理是一项极为复杂工程, 管理水平决定着项目的指标。企业开展项目是为了效益, 只有做好风险的防范和减少客户的变更, 才是促进企业发展的长效机制。信息系统集成项目管理中的范围管理, 是软件项目开发过程中的一项重要工作, 是项目成功的基石, 因此, 准确控制项目范围管理和提高管理水平, 才是企业发展的有效途径。

参考文献

[1]王晓敏.计算机信息系统集成项目管理研究[J].煤炭技术, 2012, 02 (31) :278-280.

[2]钟华平.大型信息系统集成项目管理中存在的问题与对策[J].无线互联科技, 2013 (05) :83-84.

[3]李旭军.项目管理在计算机信息系统集成中的应用[J].长春理工大学学报 (社会科学版) , 2012, 02 (25) :57-58.