年度生产成本预算表

年度生产成本预算表（精选9篇）

年度生产成本预算表 第1篇

生产成本预算

1、目前生产成本预算流程图：

生产成本预算编制流程企划部技术处能源处财务资产部生产车间发展目标产品产量设计能力、市场需求上年原材料消耗情况、原材料消耗降低潜力上年实际能源消耗情况、能源消耗降低潜力拟定成本计划通知、编制表样上年产品成本完成数据因素判定因素判定因素判定费用逐项分解、做单项预算原料消耗计划产量计划包材消耗计划能源费用计划有机溶媒消耗计划标准BOM确定能源BOM确定汇集各项指标数据原材料计划价格、能源价格已确定填制计划表格检查核对生产单位填报的计划数据成本指标数据报送职能处室讨论、调整经总经理批准下发成本指标

2、存在问题：

（1）原料成本预算的基础数据原材料BOM数值与实际生产情况偏差较大，影响成本预算的准确性，同时削减了限额领料实施的监管作用；

（2）由于目前未能实现全场能源三级计量，因此能源费用的归口管理部门能源处无法对产品的能源消耗BOM数值进行监管，另外个别生产单位不得不用市政自来水稀释排放的污水以应对环保部门的检查，这又使得实际能耗不能真实反映生产能耗情况，给标准能耗指标的制定增加了困难；

（3）职能处室专业指标的制定与实际情况脱节，存在从上至下硬性分解指标的情况；

（4）管理部门与生产单位费用承担责权不明晰，费用摊派时有发生；（5）各项成本费用的事前控制相对薄弱，只能进行事后分析考核；（6）生产成本采用指标考核、分析，年中指标调整的情况较少，而我厂的实际生产情况会随着季节的变化出现波动，这会使得原来相对均衡的成本状况在分解到季度、月度时变化较大，季度、月度预算的准确性可想而知；

（7）原料质量、能源供应等非生产单位责任的原因对产品成本的影响采用生产单位打报告，考核小组审批后调整奖金系数的做法，规范性较差；

（8）生产单位大修理及日常修理费用的归集科目的确定直接影响生产成本预算及管理费用预算的准确性，我厂目前尚未形成明确意见；（9）生产单位制定制造费用分项计划项目繁多，个别费用项目生产单位管控能力受到限制，例如备品备件的价格因素等；

（10）成本考核体系由对生产单位汇总考核逐步转变为对生产工段考核后，与人力资源绩效考评的对接难度较大。

生产成本预算流程改进目前流程完善流程系统实现与控制原料BOM数值与实际消耗情况偏差较大技术处与生产单位核实BOM数值，使其逐步贴近实际情况三级计量的缺失和非生产用能使得能源BOM数值确定的难度增大在不考虑非生产用能的情况下根据经验数值判定等制定相对贴近实际情况的能耗指标指标硬性分解加强职能处室与生产单位的沟通费用摊派明确费用分担原则，制定相关制度事前控制薄弱预算系统的预警机制指标未能考虑季节影响生产的因素指标调整现有考核体系不规范制度完善修理费用归集科目不符合新会计准则确定原则预算基础数据的掌握程度预算基础数据共享，相关部门配合成本预算考核体系与人力资源考评的对接难度较大 完善流程：

生产成本预算流程图（20080725修改）总经理财务资产部企划部技术处能源处劳资处生产单位 下达成本预算通知产量设计能力、市场需求历史消耗水平、原料消耗降低潜力、工艺改进历史能耗水平、装备能力改造 工资实际水平、工资增长政策费用分项测定产量计划原料消耗计划、有机溶媒消耗计划、副产计划包材消耗计划考虑原材料价格、能源价格产品能耗指标单位工资总额费用计划（包括大修费计划、低值易耗一号、劳动保护、备品备件）系统按产品分配产品成本预算表未通过审批重新制定通过下发执行

年度生产成本预算表 第2篇

作为预算管理工作的起点，预算目标是预算机制发挥作用的关键。

企业年度预算目标的确定必须解决以下两方面的问题：

1.建立预算目标的 指标体系

建立预算目标的指标体系，主要应解决以何种指标作为预算导向、核心指标如何量化、指标间的权重如何确定等问题。

从内容上说，预算目标指标体系应包括 盈利指标、规模增长指标、投资与研发指标、风险控制( 资本结构)指标、融资安排等。

2.测算并确定预算目标的指标值

按照现代企业制度的要求，确定预算目标，从根本上说就是协调公司股东、董事会、经营者等利益的过程。

从理论上分析，预算目标各指标的指标值是企业的预算标杆，它应当具有挑战性，并且必须保证企业及其各部门经过努力可以实现。

如果预算目标遥不可及，就会失去目标的激励作用。

年度生产成本预算表 第3篇

一、成本预算对企业生产经营的作用

(一) 不断完善并更好地展开企业工作计划, 不断降低企业经营风险

成本预算作为预算的一种, 计划是重中之重, 因为计划能够帮助企业各部门和人员在各项工作开始之前制定缜密的实施计划, 好的计划使得企业的每一项活动有条不紊地进行, 防止为企业带来巨大的风险, 最终使得为企业带来更好的发展。

(二) 强化企业各部门和人员相互配合和保持紧密联系, 提高工作效率

成本预算管理经过企业的管理层全方面的分析和研究, 通过缜密的工作计划明确划分了各部门和人员的职责, 解决了权责冲突的问题, 使得部门之间的配合更加默契, 不仅大大的提高了工作效率, 还使得企业的生产经营效率大幅度上升。

(三) 制定科学、合理的绩效考核指标, 通过严格的内部成本控制不断规范各项工作

成本预算建立起了与企业战略发展目标相符合的绩效考核体系, 并制定严格的制度, 规范化企业员工的各项工作, 要求员工将企业的发展放在第一位, 严格实施上级领导安排的工作任务, 不断优化企业的成本控制, 为企业带来最大的利益, 最终实现企业的发展目标。

二、实现规范化成本预算管理的要求

(一) 明确企业的战略发展方向和目标

企业在开展成本预算管理工作之前, 必须要确定企业的发展方向和目标, 使企业所开展的活动具有有序性、合理性。而企业在明确发展目标时需体现出一致性、可调控性、可靠性和创新性原则。企业需经过全面的考虑, 制作出完善的表格, 使企业各项指标清楚明了, 同时企业应实现季度经营由月经营保障、年度经营由季度经营保障, 使得企业能够有效的调控经营总量, 而且企业所作出的预算决策应符合于企业的发展目标, 企业应在作出生产计划的基础上进行预算的编制, 不断优化并使得企业的各项预算达到平衡状态, 使得企业的预算能够帮助企业更好的适应市场的变化, 企业还应定期进行新产品的研究和开发, 使得产品销售量与产品的价值相对应, 提升企业的利润率。

(二) 建立预算管理委员会

企业应创建成本预算管理委员会, 严格管理成本预算工作, 使得企业的年度和月度成本预算科学、合理, 并要求企业员工有序进行成本预算工作, 使得企业的预算更好地服务于企业发展。成本预算委员会需要制定缜密的成本预算管理制度, 并要求各部门和员工定期向上级提交月度、季度和年度预算执行报表, 使得企业的预算数据有据可查, 这不仅便于财务部门进行核算工作, 还能使得财务部门能根据数据进行分析和预测, 不断的调整预算工作, 使预算更能符合企业的实际发展情况, 企业还要严格监督预算的执行, 通过实施绩效考核, 激发员工的工作热情, 提高员工的工作效率, 最终实现规范化的成本预算管理。

1. 企业进行成本预算编制的流程。

成本预算的制定的大致流程是由下级部门向上级定期提交工作报告后, 汇总到成本预算管理委员会, 再经由成本预算管理委员会的深入的分析和多次讨论, 不断调整企业的成本预算, 最后要求各部门和员工严格实施。企业应在合理的业务工作量的基础上进行成本预算的编制, 成本预算管理委员会所作出的成本预算应协调月度与年度工作量和业务工作量和业务价值量, 使企业的成本预算符合于企业的发展, 为企业带来更大的收益。

2. 企业进行成本预算编制的方式。

月度预算和年度预算是企业成本预算的两个主要内容。企业在进行月度预算时, 应以年度预算为最终目标, 而每月的生产经营计划目标也应服务于年度的生产经营计划目标。企业的成本预算应考虑平均预算水平, 并在进行成本预算时用文字充分说明所预测的业务工作量, 通过各层级的自身编制预算, 再由预算管理委员会进行调整, 使企业成本预算更能适应与企业的发展, 避免业务工作量造成的成本上升。同时, 企业还应制定缜密的预算表格, 并要求员工按要求填写, 员工所填写的每一个信息都要是真实、准确、可靠的, 预算管理委员会要根据所获得的信息进行业务工作量的调整, 使得企业的业务工作量与企业的成本预算相符合。而且企业在开发新产品时, 应全面考虑工作量和价值量, 不能盲目的进行创新。企业成本预算管理委员会要依照每月的业务工作量来科学的分配成本, 使得成本预算能发挥其最大价值, 为企业带来最大的收益。

三、成本预算执行的绩效考核

(一) 企业成本预算管理委员制定科学、合理的成本预算指标, 规范化企业各项活动的成本预算的事前预测、分析, 事中的严格监督, 事后的核算。成本预算指标是企业生产经营的重要依据, 企业员工必须严格按照规定做事, 尽最大努力实现成本预算指标。企业还要对员工的预算执行工作进行绩效考核, 通过建立完善的绩效考核体系, 制定缜密的绩效考核制度, 每月进行企业的预算执行工作的总结, 对于单一的预算执行来说, 5%之内的差别率是正常的, 而对于多于了5%的差别率的要通过深入的影响因素分析再进行定夺, 在绩效考核之后, 企业应给予优秀的部门或员工一些奖励, 激励企业全部人员的工作热情, 不断提升工作效率。

(二) 为了更合理的安排业务工作量, 企业成本预算管理委员会不仅要要求部门定期提供预算执行报表, 还要定期开展成本预算分析会议, 对每月的预算执行结果进行检查、总结、分析, 并优化、调整下个月的业务工作量, 会议结果要在企业范围内进行报告。

四、结语

成本预算能够帮助企业更好的安排业务工作量, 使企业业务工作量与其价值相匹配, 通过各部门和员工定期提供的成本预算执行报告, 不断优化、调整成本预算, 使其更好地服务于企业的发展, 这样成本预算才能更好地服务于企业。企业应建立预算管理委员会, 通过制定符合企业自身发展的成本预算指标, 要求各部门和员工严格执行, 并实施绩效考核, 给予优秀部门或员工奖励, 通过激发员工的工作热情, 不断提升员工工作效率, 最终使得成本预算能更好的运用于企业的生产经营。

摘要：预算是企业生产经营的核心, 而成本预算又是全面预算的重点, 成本预算能帮助企业更好地开展各项工作, 为企业带来更好的发展。本文深入探讨了成本预算管理的作用, 使其能更好的运用在企业生产经营中, 为企业带来更好的发展。

关键词：企业,生产经营,成本预算管理

参考文献

[1]侯秀锋.企业成本控制分析及措施探究[J].中国乡镇企业会计, 2014, 11:175-176.

年度预算与中期预算对比分析 第4篇

关键词：年度；预算；中期；预算；对比分析

目前，我国各级政府仍采用传统的年度预算体制。2013年的十八届三中全会上通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，该决定对深化财税体制改革进行了部署，提出要建立跨年度预算平衡机制，以确保财政的可持续发展。而“建立跨年度预算平衡机制”，则意味着在不久的未来我国将启动中期预算编制。在实践中，财政部在《关于进一步加强地方财政结余结转资金管理的通知》（财预[2013]372号）中对各地“推进编制中期预算” 做出了明确要求；2014年5月，河南省人民政府办公厅发布了《关于印发河南省省级中期财政规划编制工作方案的通知（豫政办[2014]48号）》，正式将中期预算编制工作提上了日程。如何正确认识年度预算与中期预算之间的关系与区别，同时抓住改革举措的重点与难点，成为我国当前预算体制改革需要探讨和研究的问题。

1 年度预算与中期预算的比较

18世纪末和19世纪初，欧洲出现了传统的年度预算，它提供一年的政府收支计划，使得政府各部门和单位一年的工作安排更有规划，同时也为社会各界了解政府收支活动的基本信息，从而监督政府活动提供了便利。

中期预算（Medium Term Budget），通常也被称为中期预算框架（Medium Term Budget Framework，MTBF），是一个为期一般三到五年的滚动的、具有约束力的支出框架。它为政府以及各部门提供每个未来财政年度中支出预算（申请）务必要遵守的财政约束（预算限额）。简而言之，中期预算是一种预算收支安排超过一年期限的财政计划，旨在为政府及政府各部门提供各财政年度中的支出预算必须要遵守的预算限额，它能够有效控制不断增长的财政支出，强化其对年度预算的约束性，同时增强财政政策的前瞻性和财政的可持续性。

接下来，笔者将从预算周期、预算原则、编制程序、基本内容等方面对两者进行对比分析。

1.1 预算周期方面

首先最明显的，传统的年度预算周期为一年；中期预算周期则一般为三至五年，例如：美国、英国、德国、加拿大的预算期限相对较长，为5年；法国、新西兰、澳大利亚和俄罗斯的预算期限则为3年。在河南省实践中确定以3年为一周期。

1.2 预算原则与特征方面

结合学者们提出的传统预算原则，最核心的是其年度性与严格性。此外，相较于中期预算，年度预算还存在相对精确性。

年度性原则，它要求所有的政府预算都要按预算年度来编制，列出预算年度内的收支总额，不可以事先对本预算年度后的财政收支做出任何安排。该项原则意味着每年都必须重新进行一次预算，而每一次预算只能覆盖某一特定的时期。

相对精确性，指的是年度预算对预算精度的要求相对较高。原因有二：一则年度预算是一种关于公共资金如何在预算申请者之间和各项用途之间进行分配的法定方案，一经立法机关批准就成为一项法律文件。而作为一个法定的资金分配方案，年度预算中的预算收入和支出要满足两个基本要求：法律意义上的约束力，以及相对的准确和稳定性。二则由于年度预算涉及的时间跨度相对较短，预算所依托的外部环境的变化和不确定性较小，预算的精确性相对较高。

区别于年度预算，中期预算具备以下本质特征：长远性、导向性及预算估计性。

长远性，“长远”指的是预算年度后的2-4年，即从预算年度开始的3-5年（包括预算年度在内）。与年度预算相比，中期预算将预算的视野从1年扩展到3-5年，提高了政府预算和公共政策的前瞻性，并充分考虑了公共政策的连续性，也有助于反映公共政策的变化方向。

导向性主要表现为：首先，它并非一个法定的预算方案，除了保证中期预算的第一个年度必须与年度预算保持完全一致外，它并不需要立法机关的表决批准，因此它不具有强制性。其次，对于年度预算的编制，中期预算具有很强的约束力，但这并不是不可调整的，而且是必须随着时间的滚动和环境的变化进行调整的。

预算估计性，指在中期预算中，除了第一个规划年度外，所有的财政总量（包括按经济分类和功能分类的总量）都是估计数：它们是可以（并且应该）调整的，而不是一个法定的、在预算申请者之间分配资金的方案。这是由于中期预算涉及时间跨度较长，而随着时间延长使外部环境的变化和不确定性被放大，要进行准确地“预算”几乎是不可能的，因此，中期收入、支出、赤字/盈余和公共债务总量与其说是“预算”不如说是“估计”。

1.3 编制程序及内容方面

对于传统的年度预算编制程序此处不再一一赘述。至于中期预算编制程序，以河南省印发的《关于印发河南省省级中期财政规划编制工作方案的通知（豫政办[2014]48号）》为例。根据部门预算的编审程序，再结合规划编制特点，河南省级中期财政规划编制可划分为前期准备（5月中旬前）、部门建议（5月下旬-8月）、财政初审（9月-10月）、部门修改（11月）、审核批准（12月）、批复告知（次年1月-2月）六个阶段。（具体措施参见河南省省级部门预算编制操作规程）

笔者通过对比河南省两种省级预算管理体制的具体编制程序发现：两种预算体制的编制程序各个阶段流程大致相同，编制时间安排也基本一致。主要的不同之处在于每一流程中所涉及到的编制内容，具体内容对比如下表2所示：

2 年度预算与中期预算的关系

对于两者之间的关系，笔者认为首先需要明确：中期预算并非年度预算的替代品，中期预算与年度预算也并非相互排斥。

具体来说，年度预算往往作为中期预算中的第一个年度预算，换言之，年度预算是中期预算的起点和基础，也是中期预算基础性的有机构成；而中期预算是年度预算在时间序列上的拓展，并为年度预算的编制提供有效指导，同时其实施也需要具体落实到各年度预算中。

综上，年度预算使中期预算成为现实，而中期预算使年度预算更加明智和有效率。若是二者進行有效结合，那么预算的编制将更加符合社会经济的发展趋势，也将为推动社会经济的发展做出更大贡献。

3 结语

伴随着我国财税体制改革的不断深化，中期预算已逐渐开始提上日程。深入探讨及分析年度预算与中期预算两种体制之间的区别与联系，有利于政府部门抓住改革进程中的关键点，进而聚焦于关键举措中的重点与难点，最终成功实现年度预算向中期预算的转变。

参考文献：

[1]王雍君.中国公共预算改革：从年度到中期基础[M].北京：经济科学出版社，2011.

[2]张晋武.欧美发达国家的多年期预算及其借鉴[J].财政研究，2001（10）.

[3]刘笑萍.试论我国编制中长期财政滚动预算的必要性[J].中国工商管理研究，2003（4）.

[4]李燕.财政中期（多年滚动）预算：借鉴与实施[J].财政研究，2006（2）.

[5]王雍君.中国的预算改革：引入中期预算框架的策略与要点[J].中央财经大学学报，2008（9）.

[6]李燕，白彦锋，王淑杰.中期预算：理念变革与实践[J]财贸经济，2009（8）.

[7]白彦锋.建立中期预算框架的国际比较与借鉴[J].中央财经大学学报，2009（9）.

[8]朱晓晨.中长期预算体制的国际比较与启示[J].经济研究导刊，2010（15）.

企业年度经营预算表 第5篇

年度销售预算表

企业为什么要做年度经营计划

现实中，很多企业都对年度经营计划缺乏必要的认识。

那么，企业为什么要做年度经营计划呢?

1、目标和计划是企业实现经营目的的保证。

企业的首要目的是赚钱，就是做企业要盈利。

不盈利的企业，徒然消耗社会资源，不能给社会创造财富，对社会来说，这样的企业失去了其存在的价值。

而企业要赚钱，就需要向社会提供产品，满足一定消费者的需求，需要通过营销活动将产品变成商品，需要通过生产活动将原材料变成产品，或者通过将知识或技能变成服务性产品，需要通过研发活动将市场需求转变成可以提供的产品，而这些活动需要人、人才来完成，需要人力资源活动来培养人才、引进人才，需要财务活动筹措资金、控制资金使用，以支撑企业完成各项经营活动。

这些经营活动需要有明确的目标和计划，目的是保证各种企业经营活动能够有效、有序、可控，能够在计划的指引下，达到企业预想的目标。

2、计划可以减少企业经营活动的不确定性。

未来往往有不可预知性，作企业，就是要在不可预知中进行有效的预测，让不可预知变成可以掌控的未来，通过目标的设定，让企业经营活动有了明确的行动指南，通过计划的制定，让企业能够知道我们现在已经到了那里，下一步会往哪里去，我的行动是否出现偏差，大大减少在不确定环境中企业发展不确定性，实现企业对经营活动的有效掌控，所以，企业的活动大多都是围绕着目标和计划展开。

3、计划让企业资源发挥最大效用。

企业的资源是有限的，必须让企业有限的资源发挥最大的效用，而明确的目标和计划使企业经营有着明确的发展方向，可以让企业知道那些企业经营活动是重要的活动，那些是次要的活动，那些活动是影响企业盈利的关键因素，从而保证企业能够把资源进行合理分配，集中资源，把好钢用在刀刃上，实现资源作用的最大化。

4、计划可以统一思想。

企业从老板到一线员工，从高层到基层，各层次的`人由于所处的位置不同，对事情的看法不同，所谓“屁股决定脑袋”!因此，当高层做出某个决策的时候，下一层的人可能未必理解和认同。

这就像一个在50层高楼的人看到远处乌云密布，于是告诉20层的人“天要下雨，赶快收衣服了。

”而20层人的人看到的是风和日丽，会说：“你这是胡说八道，大太阳天，哪来的雨?”

老板站在更高的层面，看的不仅仅是1年，而是3年、5年，甚至的发展，所以，在制定计划时，有时可能会设定不可思议的目标，就像蒙牛当初老板看到的是200亿的市场，而员工则认为这是疯狂的想法，而是这个疯狂的想法，后来成为了现实。

企业经营计划的制定，可以通过明确的目标和计划，将人们的视线框到一个固定的范围内，统一到一个方向上，让企业的员工将思想统一到老板设定的目标上来。

5、计划可以协调组织。

营销部门是企业的龙头，是企业实现产品到商品“惊险一跃”的实施部门。

然而，这个部门在众多企业中，营销职能弱，销售职能强，并不能从营销视野出发，起到打通生产、研发、人力、财务的贯穿作用，于是往往出现开头生产与销售部门矛盾的一幕。

达到一定规模的企业，老板最头痛的事情之一，就是本部门之间的协调。

往往是各个部门各自为政，各个子公司盘踞一方，俨然封疆大吏，难以协同。

有效的经营计划则能够通过计划制定的过程，让企业的各个职能单元年初就将各自扮演的角色明确下来，该干什么干什么，做到了奖，做不到罚，降低协调成本，发挥协同作用。

6、计划可以保证企业战略能够落地。

企业长远发展需要明确的战略规划，而战略规划的落地实施是落脚在年度经营计划上。

在年度经营计划中，除了企业运营需要的常规项型目和促进发展的改善型项目外，还需要有战略落地的战略型项目。

通过战略型项目的设立，将企业战略逐年落实到各个职能部门的工作计划中，分解到每个员工的头上，让战略能够真正的落地。

7、计划让老板清楚，更让下面清楚。

通过计划制定的过程，明确了什么重要、该干什么、怎么干，让老板心中有数，知道每一步企业都走到了那里，让老板能够思考下一步的发展;让下面有指南可以指路，有路径可以遵循，有标准可以参照，能够清清楚楚干活。

8、计划让企业可以明明白白挣钱。

通过企业经营计划的制定，可以让企业知道那些经营活动产生利润，那些企业经营活动产生成本;为了有效增加企业利润，应该降那些成本，为了企业未来能够获得更多的利润，需要增加那些投入。

9、计划可以提高效率。

明确的经营计划有明确的行动方案，有明确的执行方法，让企业的人可以知道该干什么，该怎么干，是想着打，而不是蒙着打，是明白打，而不是摸索着打，一切清楚明白，会提高行动的效率。

10、计划可以明确责任。

明确的经营计划，每项工作都有明确的责任人，避免了职责不清，工作不明，互相推诿，拈轻怕重的现象。

年度经营预算 第6篇

年度经营预算，下面我们来说说什么是年度经营计划和全面预算，看看吧!

年度预算的内容：

1、年度计划制定

2、年度工作计划书的编制要领

3、编制年度经营预算的作业要点

4、年度经营预算的编制要领

5、年度经营预算的汇总方法

6、年度经营预算的审查重点

预算目标各指标的指标值是企业的预算标杆，它应当具有挑战性，并且必须保证企业及其各部门经过努力可以实现。

如果预算目标遥不可及，就会失去目标的激励作用。

因此，预算目标设定要以战略目标为依据，同时结合年度经营计划进程，合理确定年度经营任务，将企业发展战略和各经营单位实际情况融入预算管理体系，并构成预算考评体系的标准之一。

年度决算是指根据会计资料对会计年度内的业务活动和财务收支情况进行综合总结。

它是全面总结金融机构业务、财务活动和考核企业经营成果的一项综合性工作。

年度决算的对象：业务活动和财务收支情况

年度决算的目的：全面总结金融机构业务、财务活动和考核其经营成果的一项综合性工作

年度经营计划

概念

年度经营计划是企业战略的实施和落实，是战略规划第1年的具体实施，其目的是为了实现战略目标，最终实现企业长远发展。

年度经营计划是围绕已确定的战略目标编制的，是战略规划的行动实施，是对企业战略规划中第一年目标的分解落实，年度经营计划是企业在本年度内的运营指南，年度经营计划是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据，年度经营计划是对企业进行年度业绩考评的依据。

普遍问题

年度经营计划-您的企业是否也会这样?

反正计划赶不上变化，干脆就不要计划或者“跟着感觉走”、一边计划一边实施一边修改?--问题:根本就没有正式的年度经营计划!

勉强做出一份计划，大多敷衍了事，各部门各自为政，计划制定中“争吵、应付和拖拉”屡见不鲜，年度计划成了一件费时费力的苦差事?--问题:缺乏有序组织年度计划制定的科学流程!

年度计划的制定大部分是在进行指标的分解和分配，凭经验、拍脑袋、感性随意，年度经营计划成了讨价还价的指标分配计划?--问题:缺乏科学系统的年度目标分解方法!

年度经营计划往往与企业战略发展脱节，年度目标的实现往往与日常具体工作脱节，年度经营计划往往与年度预算计划脱节，年度计划成了摆设，有计划跟没计划差不多?--问题: 年度计划与年度工作、年度预算脱钩!

计划的内容不是太过空泛，就是太过细节，对年度关键问题的判断缺乏有效方法，对年度经营策略的生成缺乏科学的推演逻辑，计划在手却无从监控?--问题:年度计划制定缺乏科学、量化的系统方法!

年度计划制定完毕，往往束之高阁，目标放一边，工作照旧干，计划的制定与计划的执行往往两张皮?--问题:计划执行缺乏有效性!

全面预算

基本介绍

管理系统

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。

这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。

从最初的.计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

正如著名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

销售预算

全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。

全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。

其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。

全面预算管理

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。

是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。

是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。

真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。

含义本质

预算管理的本质

预算不等于预测。

预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。

可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。

预测是预算的前提，没有预测就没有预算。

有效的预算是企业防范风险的重要措施。

预算不等于财务计划

从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。

从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。

从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

预算管理是一种管理机制

预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。

作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。

另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接：(1)各组织权、责、利对等原则;(2)各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。

企业健全的预算制度是完善的法人治理结构的体现。

预算管理是一种战略管理。

企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

预算管理的基本功能

1.资源配置。

预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

2.管理协调。

对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。

预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

3.全员参与。

预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。

预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

4.战略支持。

预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。

战略支持功能最充分地体现在动态预算上，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

5.自我控制。

预算员年度总结 第7篇

一、政治理论方面

我坚决拥护中国共产党的领导，加强素质教育理论学习，更新自我的工作观念，树立质量为本的思想。同时加强教育法律法规的学习，提高依法工作的水平，刻苦钻研业务，认真履行岗位职责，用心把政治理论知识运用到工作中，严格遵守公司和项目部的规章制度。

二、工作方面

项目部刚成立不久，前期重点主要是临建部分、前期工程量计算及工程中间结算，并向公司报告本月工作和下月计划。当项目部具备施工条件时，进入了正常施工阶段。

1、临建

临建的范围相对较小，但是零零碎碎的分项工程个性多，前期主要就职工宿舍、食堂、办公区、大院、搅拌站试验室及办公区等地的项目计量及费用进行了结算，对分包商上报的价格进行了认真仔细的分析，合理定价。

2、工程量

工程量计算主要包括混凝土量和钢筋量的计算。我主要是计算了混凝土方量，包括桩基、承台、桥墩三个方面。由于桥墩有实心与空心桥墩之分，空心桥墩墩身为渐变墩身，计算起来有点难度。经过认真仔细分析之后，较准确地计算出了桥墩的混凝土量，并校核了图纸上的一小部分错误。

3、工程中间结算

主要是有关零租的机械及钻孔、打钻孔灌注桩的部分结算。根据每一天的租赁设备签证单、分部分项工程签证单及清工签证单，按照有关定额并根据实际状况对其做了结算。

4、公司方面

平时及时了解公司动态，每月的月底，准时向公司汇报当月的工程进度、实际施工产值、下月的工作计划、预计施工产值。

三、不足之处

在短短的几个月的时间里，我学到了不少东西，但由于时间的限制，在很多方面我都不是很了解，或者说根本没有接触到，比如对于预算员最基本的定额都不是很熟悉。

年度生产成本预算表 第8篇

预算是以数字的形式, 将企业的战略传递到基层的一种形式。以往生产型企业在编制全面预算过程中, 多以对标为依据确定目标成本及经营结果, 注重业内比较以及差距的方向性, 在可行性上的考虑并不充分, 且下达给二级单位的是总任务, 容易造成二级单位分解无方向, 甚至造成二级单位为任务而分解, 而导致预算的可用性降低, 实际与预算出现较大偏差, 从而使预算难以执行。预算编制部门与实际生产接触较少, 预算中的各项指标容易出现被主观因素引导而偏离实际的情况;执行单位不参与预算编制, 其被动的执行预算, 导致各项指标不能完成。从而导致执行部门执行预算的积极性不高, 最终导致预算的效果大打折扣。

针对传统预算上下分离的情况, 为最大限度的发挥全体员工的主观能动性, 降低产品成本, 改善生产技术指标, 本文结合生产实际设计了一套循环预算的管理模式:“A+A”及“H+A”循环预算管理。

一、“A+A”预算管理模式

“A+A”预算管理模式即:“平均先进法确定预算指标+预算绝对值考核”。预算编制部门需对一个预算期间已经实现了的生产指标进行统计, 以预算期内优于平均指标的先进指标作为下个预算期的预算指标。从而在保证预算指标先进的前提下, 兼顾了预算指标的可执行性, 同时配以预算绝对值考核, 迫使预算执行部门主动控制指标, 执行预算。在此理论基础上指定的预算, 能够最大限度的挖掘预算执行部门管理潜力, 以“以预算控执行, 以执行定预算”的循环模式强制预算执行部门确保指标稳定, 从而达到了生产稳定、指标先进的目的。此阶段的预算管理, 以寻求可执行的最优指标为管理中心。由于预算涉及的所有指标, 都是预算执行部门实际完成过的指标, 这就避免了预算与实际脱离, 形成空中楼阁, 不可执行。同时, 预算执行部门为了降低下个预算期预算完成的难度, 就必须确保生产稳定, 从而保证指标稳定, 进而最大程度的保证预算接近其正常的生产水平。

二、预算的编制

1.指标制定程序

指标制定的程序主要由财务制定、管理部室制定及综合对比分析三部分组成。企业需制定财务指标为主导, 管理部室指标为参考, 财务部门与管理部门相互指导相互制约的编制程序, 树立管理部门的责任意识, 动员所有管理部门参与预算的编制和控制, 引导预算执行部门积极参与预算编制, 为确定更合理的指标献计献策, 管理部室与预算执行部门积极主动控制预算执行情况, 当指标出现较大偏差时, 能够及时、主动地分析, 主动采取有限措施予以纠正, 自觉完成预算中确定的各项经济技术指标, 有效地激发了管理部门与预算执行部门参与全面预算管理的积极性和主动性。

2.指标确定步骤

平均先进法在全面预算编制过程中的主要步骤为:搜集整理上一年度所有经济技术指标、分析其真实性、财务与管理部室分别制定各自经济技术指标、指标对比、确定平均最优指标组合、与预算执行部门讨论、按平均最优指标组合编制财务预算。明确了编制程序、编制方法, 本着“指标确认有依据, 指标下发可执行”的原则, 确定经济技术指标合理的平均最优组合。

3.编制财务预算

经过指标确定后, 预算编制部门编制包括成本费用预算, 形成相应预算报告。

二、预算的执行与考核

1.预算的执行

在“A+A”预算管理模式的阶段, 预算下发后, 预算执行部门不得对预算指标进行修改或调整, 但需在预算执行过程中, 对指标完成情况进行分析、总结, 从自身管理方面挖掘潜力, 降低生产成本。

2.经济责任制的制定

在“A+A”预算管理模式的阶段, 经济责任制考核应以预算绝对值作为考核重点, 即加大全成本考核权重, 降低单项指标超预算的专项考核。从而迫使预算执行部门以成本最低为原则组织生产。同时能够暴露出已经制定的预算指标存在的问题, 进而为下一期预算提供数据积累。

在“A+A”预算管理模式阶段, 预算管理的主要目的是最大限度的挖掘预算执行部门的指标控制能力, 使管理部门真正掌握企业的生产水平, 同时要求预算执行部门在生产稳定的前提下保证成本降低。

三、“H+A”预算管理模式

在“A+A”预算管理模式实现了生产稳定、指标先进、成本降低目的的基础上, 采用“H+A”预算管理模式, 即“历史成本法确定指标+预算准确率考核”的管理模式。预算的重心, 会从寻求可执行的最优指标控制, 转移到全成本管理, 同时提高基层的成本控制能力, 同时对“A+A”预算管理模式下积累的数据进行检验。

1.预算的编制

在“H+A”预算管理模式的阶段, 预算管理部门对预算执行部门不再下达预算指标, 而是以上个预算执行周期的平均成本作为预算下达。要求预算执行部门对该成本预算进行明细分解。并在分解后, 将分解指标与预算管理部门进行讨论, 最终形成财务预算。本阶段要求预算执行部门能够准确预测预算执行期内的生产、检修、改造等影响成本或利润的因素, 以达到预算准确的目的。

2.预算的执行

在“H+A”预算管理模式的阶段, 预算执行部门控制的不再是本部门需完成的成本任务, 而转为自行分解的指标, 同时需在预算执行过程中, 对指标稳定情况进行分析、总结, 在“A+A”预算管理模式下形成的指标先进的基础上, 确保指标稳定。

3.经济责任制考核

在“H+A”预算管理模式的阶段, 经济责任制考核应以专项作为考核重点, 即加大单项指标稳定的专项考核权重, 降低成本考核权重。从经济责任制的角度, 引导预算执行部门在指标先进的前提下, 确保生产稳定, 从而整体提高企业的生产管理水平。

“H+A”预算管理模式阶段, 预算管理的主要目的是将现金指标变为基础指标, 为下一阶段“A+A”预算管理模式提供数据积累和管理支撑。

四、“A+A”及“H+A”循环预算管理

经过第一轮“A+A”预算管理和“H+A”预算管理后, 企业会形成“指标进步——生产稳定——管理水平提升——指标进步”的循环模式, 使预算对于生产企业指标控制、管理提升发挥巨大的作用, 生产企业的工序消耗等经济技术指标会得到明显提升。

当前的市场形势下, 产品结构单一, 投资额较大、产能过剩的生产型企业很难做到产品更新换代及企业转型。因此, 提高企业成本控制能力便成为了提升企业生存能力的重要手段。“A+A”及“H+A”循环预算管理模式能够最大限度的发挥企业内部管理的作用, 将管理重心由企业高层、管理部门转移到成本管理的一线, 在提高了企业基层管理水平的同时, 将提高了企业对于市场变化的适应能力, 增加了企业生存的空间。

参考文献

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[2]徐振华, 徐鹏.企业传统预算管理激励机制存在的问题分析[J].中国商贸, 2012, (8) :76-77.

[3]杨熹.基于公司治理结构下的企业预算管理研究[J].经营管理者, 2012, (7) :81.

[4]徐增娟.预算管理中存在的问题及对策[J].当代经济, 2012, (4) :20-21.

预算员年度总结 第9篇

一、建设工程装饰装修管理站的建站过程

今年六月十三日，按照市建设局党委的布置，我们开始了建站筹备工作，经过一周的筹备，六月十八日我站正式挂牌成立。至七月二十九日我站八位同志均报到上班。在这一个多月的时间里，我们先后完成了办公室的设立，购工作用车及办理相关手续，办理事业单位机构代码证，收费许可证，收费员证，办理财政行政事业性收款收据及单位专用代码、编码，开设了银行帐户，办好了事业单位法人登记和事业单位法人代表登记，事业单位机构定编证，工作人员行政执法证等工作。使我站能在较短的时间内，所有工作人员按照各自的分工开展工作。

二、积极开展对全市装饰装修行业的管理工作

按照事业单位法人证书确定的我站工作宗旨和业务范围暨对全市装饰装修行业实施监督管理。我们明确要做好装饰装修管理工作，首先要规范装饰装修行业，强化装饰装修市场管理的目标。我们制定了业务管理工作职责，通过虚心向具有多年装饰装修管理经验的同志请教，积极寻求开展业务工作的管理经验。我站在珠山区法院同志的大力支持下，较早的开展了行政执法工作，并将我站行政执法工作程序表给予了公示。在日常工作中，我们坚持做到亮证执法、文明执法。这些方式都在实际工作中得到社会各界人士的充分肯定，也取得了较好的社会效益。据统计，截止至12月8日，我站下达事先告知书229份，下达责今停止违法(章)行为通知书9份，下达行政处罚事先告知书7份，下达行政处罚听证告知书4份。

我站强化装饰装修工程中的安全生产管理工作，积极与市安全生产监督管理局保持密切联系，主动开展协调工作，同时也得到他们的大力支持。

三、积极开展政治思想和业务知识学习

我站自建站伊始便形成了周一碰头会和不定期政治思想学习制度。通过学习党和国家有关城市建设和装饰装修管理工作的方针政策及相关的业务知识，将职工思想动态和工作中遇到的困难，通过会议的形式进行了解、疏导和解决。使全体职工都能心情舒畅，始终保持着高涨的工作热情，对我站的发展前景充满了信心和希望。

四、强化办公室和单位内部管理工作

我站非常重视办公室和单位内部管理工作。建站初期便制定了站长工作职责和办公室工作职责，对站领导和办公室工作人员进行了细致的分工。由于单位刚组建，一切都是空白，为尽快完善内部管理机制，我站从印制收发文登记表、红头文纸、会议记录本开始，用较短的时间将一整套内部管理机制建立起来。从而形成了各尽其能，各司其责的工作模式。为使全站职工能够全身心的投入工作，在资金极其缺乏的情况下，克服重重困难，首先为大家办好了社保、医保、住房公积金等相关手续，解决了大家的后顾之忧。我站为了提高职工的工作技能，适应当前工作的需要，还抽出部分资金安排职工参加预算员、统计员的培训。

对于我站所存在的困难和面临的处境，站领导一方面要求大家有清醒的认识，另一方面采取积极有效应对方式，解放思想、趋利避害，扎实工作，求实创新。从而确保我市装饰装修管理工作的稳定发展。

五、存在的困难和不足之处

1、事业费用严重不足。由于多方面的原因，我站工作开展难度相当大，虽然全站职工积极努力工作，形势并不乐观，职工工资难以按时发出，办公条件无法改善，办公设备无钱购置。

2、由于我站职责尚未确定，《景德镇市装饰装修管理暂行办法(草案)》起草工作未能按期完成，从而在一定程度上影响了它的出台时间。