企业激励员工范文

企业激励员工范文第1篇

[摘要]传统心理契约理论基于员工个体与企业所形成的奉献与索取的对等关系，但随着时代的发展，工作团队已经成为企业的基本构成模式。本文认为团队契约由团队与企业间、员工与团队间及员工与企业间三个契约子模块构成，通过分析三个契约子模块的运作机制，针对团队与企业间契约的构建，提出破处目标棘轮、运用平衡计分卡建立多维考核机制等观点；针对员工与团队间契约的达成，提出构建内信机制、提高参与度等策略；针对员工与企业间契约的建立，提出强化三维沟通、拓展双重晋升空间等措施。综合三个子契约有机融合，提出了确立学习型团队、构建共同愿景等整合团队契约的路径。

[关键词]团队契约；BSC（平衡计分卡）；三维沟通；团队文化

[DOI]10.13529/j.cnki.enterprise.economy.2015.05.018

[基金项目]江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“转型背景下的中小企业团队激励问题研究”（批准号：2013SJD630133）

现代管理学之父PeterF.Drucker曾明确提出，激励理论伴随并推动着整个管理学的发展…。而心理契约理论作为当代激励理论的重要领域，基于心理学、社会学的视角，通过达成组织与员工之间在实现共同目标上的投入一回报的契合，从而提高员工对于工作的满意度及组织的认同感，阐释了人力资源激励的新思路与方法。在心理契约理论的探索中，美国著名心理学家Schein从理论角度提出了心理契约是组织欲望有所获取以及员工个体有所奉献并得到回报之间的一种EAR循环[2]；而学者Rousseau则通过实证研究证明了心理契约所涵盖的内容，诸如薪资回报、晋升与个人发展、保障与培训、工作支持等。近年来，该理论的进一步发展陷于停滞，多数学者的研究未能针对新时期企业特别是中小企业组织结构与功能的新变化作出适应性创新。

一、心理契约向团队契约的转型

总结美日企业近半个世纪以来成功的管理经验，当代中国企业正在不断地学习中实现管理转型。一方面，传统的基于员工个体独立操作的生产形式已完全被高度的团队协同工作模式所取代，企业的组织架构与作业流程设计已实现面向团队工作模式的转型；而传统的心理契约理论基于整个企业层面与个体员工之间契约的达成与维持基础之上，忽略个体与所在团队、团队与所在组织之间契约的构建，往往造成契约断层，使工作团队产生巨大心理波动。另一方面，企业对于团队参与管理与团队激励机制等方面的广泛关注，促成了激励机制的变革与转型，团队薪酬、团队激励策略应运而生，团队激励策略的实施往往在企业层面上更多面向下属团队而非下属个人；而基于传统心理契约理论个体与组织契约构建的背景，企业往往混淆心理契约的建立对象，容易陷入策略到底是针对团队还是个体的契约盲区。特别对于中小企业而言，工作团队较不稳定，人员流失现象严重，急需不断提高员工满意度以提升企业竞争力，契约理论的研究与开拓就显得尤为重要。在团队工作模式已然成为当代最广泛的企业架构模式的背景下，传统的心理契约应逐步向团队契约转变。

团队契约的概念并无定论，也无相关文献阐述。本文认为，针对当代企业以团队为核心的组织结构模式，团队契约不应仅指由员工个体构成的工作团队与整个企业层面所直接达成的契约，而应是企业各层次心理契约的集合，包括个体与团队间契约、个体与组织间契约及团队与组织间契约三个方面，即员工个人的工作付出，既要与团队的需求及团队对个体回报契合，也要与整个组织的需求与组织对于个体的回报契合；同时，由个体构成团队的聚合奉献，也需与整个组织的目标要求与组织对于团队的回馈形成对等关系。团队契约是一种承上而下的契约，它贯穿企业的整个组织结构链，只有达成团队契约，才能有效地平衡个体、团队和组织之间的心理契约，使整个组织的每一个构成部分都能达到均衡最优的满意度水平。

二、中小企业团队契约的运作机制模型

（一）中小企业团队契约构建的典型特征

受制于人员规模，中小企业往往管理幅度较宽，而管理级次较少，此种管理结构为目标任务的上行下达提供了有效保证。首先，决策层将命令直接传达给下属各工作团队，以团队整体作为目标达成与绩效考核的对象，由此形成团队与企业间有关奉献与索取的心理契约；其次，团队层面接受企业层任务及指令，并进行团队内部各项资源的有效整合与分配，形成具体的个人绩效目标，由此形成员工个人与所处团队间有关团队总体目标达成与个人报酬分配份额的心理契约；再次，由于中小企业扁平化的管理级次，企业层与员工个体的正式与非正式接触更为频繁，员工不仅从团队获取企业层下达的工作要求，而且时常直接与企业决策层进行沟通交流，由此形成员工个人与企业间有关付出与薪酬、晋升、职务回报等方面的心理契约。由于中小企业简易化的管理框架，由以上三个方面心理契约共同构成的团队契约呈现出较强的可控制性，并由于多数契约指向企业层面，企业高层主导作用较为明显，形成高层可控性的典型特征。

（二）中小企业团队契约构成子模块及运作机制

中小企业团队契约由三个子模块形成，分别是团队与企业间契约、员工与团队间契约、员工与企业间契约。三个子模块间相互作用，相互影响，交互形成企业团队契约。

1.团队与企业间契约子模块模型

中小企业应建立团队与企业间子模块契约模型，契约呈现双环，结构如图1。团队与企业间契约是传统意义上个体与企业的直接契约在团队层面上的重现。现代企业团队工作模式下，员工不再直接与企业层形成垂直契约，而是通过由个体员工构建的团队整体与企业直接形成控制与被控制关系，与此同时，也形成了团队整体与企业层作用-反馈-凋整的契约形态。工作团队会实时地对比自身作出的绩效与企业回馈的薪酬，达成一致的满足感会促使团队维持与企业心理契约，保持高绩效的运作水平；而若团队期望落空，整体的失衡感不仅会导致团队层面负向调整与企业的心理契约，也会影响团队构成成员对于自身奉献的重新思考，从而进一步制约团队与企业良好契约的达成。

2.员工与团队间契约子模块模型

图2所示为中小企业员工与团队间子模块契约模型。由于团队工作特点，员工的绩效回报往往来源于两个方面：一方面，企业层针对于整个团队任务完成情况，给予团队整体相应的团队报酬。团队报酬往往由两部分构成，其一是用于团队整体，所有团队成员均平等共享的团队整体基金（A），如企业一次性奖励团队的活动奖金、旅游经费等；其二是企业支付给团队，用于由团队进行核算与分配，支付给所有员工个体的报酬总额。另一方面，团队对于上述的员工个体的报酬总额，根据内部成员的个体绩效差异进行二次分配，形成各不相同的具体指向每个员工的薪酬（B），这是构成员工个体薪酬的最主要部分。当AB均达成一致时，员工与团队契约正向增强，将持续表现为高绩效；当A不一致而B-致时，员工个体会对所在团队与企业间契约产生质疑，并有可能与团队其他成员采取行动调整团队与企业间契约的内容，往往造成团队非正式组织的形成；而当AB均不一致或是B不一致而A-致时，由于牵涉个体薪酬，而个体薪酬多数来源于团队薪酬的分配或受制于团队的绩效表现，则显示出个体与团队契约的负向调整。

相对于团队与企业间契约，员工与团队间契约是一种更为复杂的契约关系，具体表现在一个四维体系上：首先，员工会对比企业分配至团队的用于支付员工个人报酬的总额是否公允，有无总量偏低的情况；其次，在确认合理的情况下，员工会更多地聚焦团队如何将上述报酬按何种比例与方式进行面向个体的具体分配，员工期望本人所获得薪酬的绝对份额是与自己工作绩效均衡对等的；再次，根据社会比较理论，即使确认薪酬绝对数额符合预期，员工还将对比自己与团队中其他成员所获薪酬的相对差异，若发现相同付出所获薪酬的不公平，则仍然会导致契约的破裂；最后，员工也会对企业下发给团队整体基金的绝对相对数量进行价值判断，并左右契约的最终达成。唯有上述四维度中员工的预期均达成满足，才能形成契约的良性循环；反之，若任何一个维度中期望落空，便均会对契约产生副作用甚至影响其他子契约的达成。如图2中，若团队整体基金（A）数额差强人意，团队中员工的不满情绪便会产生并影响团队整体与企业契约的达成。

3.员工与企业间契约子模块模型

图3所示为员工与企业子模块契约模型。员工的个体努力不仅达成个人绩效，还为所在的团队创造了整体的团队绩效，因而在获取个人薪酬的同时，还因团队整体达成了企业下达的目标而获得企业给予团队的激励薪酬。由此，个人薪酬与个人期望之间的对比形成了个人与企业间契约的正负向调整；而团队薪酬与员工个人期望的达成也会形成正向契约，反之，则会构成或影响上述员工与团队的契约达成。

员工与企业间契约实质是一种间接型的契约，现代以工作团队或业务部为主体构建的企业中，员工除人事关系隶属企业层以外，日常工作、任务分配、绩效考核等均是由所属团队具体负责，团队成为员工与企业间契约建立的中间媒介。优良的团队环境不仅形成了诸如工作场景、人际关系、业务流程等个体员工朝夕工作成长的具体微观氛围，也构建了诸如市场需求、企业政策、外部支持等员工与企业层相互联系的宏观环境。因此，在达成员工与企业间契约时，塑造良好的团队环境是核心与关键。

（三）中小企业团队契约运作机制模型

上述三个契约子模块交互运作，形成中小企业团队契约运作机制模型（如图4）。个体员工一方面分别与所属的工作团队以及企业层达成心理契约，另一方面作为团队的一员与其他成员一起达成团队整体与企业间的心理契约。在整个团队契约模式中，员工是本源性的核心主体和最主要的契约构建方，员工与团队、团队与企业间形成直接契约，员工与企业间以团队为媒介形成间接契约，上述直接与间接契约共同构成了中小企业团队契约模型。

团队契约模型中各子契约相互作用。首先，员工与团队间契约子模块、团队与企业间契约子模块相互作用。员工与团队契约的达成将推动团队完成企业目标，并有助于达成团队与企业间的心理契约；反之，团队与企业间契约若遭受违背，则将持续影响员工对于团队工作的忠诚度。其次，员工与企业、团队与企业间契约子模块具有内容的相似性与目标的一致性。一方面，员工与所属团队整体的奉献均需要得到企业层的认同与等价回报，契约的内容在本质上是类似的；另一方面，员工的绩效目标首先是达成团队下达的目标，而团队目标实质则是由企业层愿景决定的，因此，契约的目标也是一致的。再次，员工与团队、团队与企业契约子模块以及员工与企业契约子模块存在频繁的互动关系。员工与团队、团队与企业间契约的背离都会直接导致员工难以与企业达成心理契约，而员工、企业属于整个组织运作的两个终端，团队契约的最终目标应是最终达成并不直接相互连接的两个终端的目标一致性，在这个过程中，团队作为连接二元的枢纽，在团队契约的整个构建链中发挥至关重要的作用。

三、基于团队契约的中小企业员工激励策略

（一）构建稳定的团队与企业间契约

稳定的团队与企业间契约是构建其他层面团队契约的基础。

1.破除目标棘轮，公平合理地设置团队绩效任务

中小企业针对团队目标任务的下达往往陷入目标设置的棘轮误区，往往以既有达成的绩效作为来年目标的基数并加以增幅与增量的要求，由此造成团队绩效水平越高，来年任务就越重的棘轮效应，激励的负效果逐渐凸显。针对以上问题，中小企业在团队目标设置上，应更加注重结合周边环境，更多考量团队的既有资源能力，结合自身客观实际，参考团队意见制定出更为科学的目标绩效任务，并在团队具体实施中整合可利用资源，切实给予扶植与支持。

2.克服考核盲区，运用平衡计分卡建立多维考核机制

平衡计分卡实质是一种多维均衡的全方位考核思想，针对多数中小企业在团队考核中所凸显的片面倚重财务指标、结果绩效而忽视其他非财务指标、过程绩效、周边绩效等问题，彻底破除传统的一元考核指标，采用财务、顾客、内部运营及学习与成长四个层面的细分指标，全方面多角度地反映团队的工作实绩，建立全方位多角度的考核指标体系。具体二级指标的设计，应以“SMART原则”为中心，紧密契合公司战略指标在具体团队任务上的分解，并着力解决过往考核倚重最终结果而出现的激励失效，在保留原财务考核指标的基础上，进一步完善针对业务过程的考核指标体系，使考核更具激励效果。

3.多元化团队薪酬，兼顾团队的内在薪酬

中小企业通常针对团队绩效完成情况，给予团队相应货币化奖金或处罚。而激励理论的代表研究成果双因素理论早已表明，外在的单一货币化的薪酬往往不能起到良好的激励效果。中小企业在团队的内在薪酬方面往往缺失严重。内在薪酬实际上就是团队整体的心理收入，可以极大地激发团队整体的工作责任感与使命感。中小企业应注重团队内在薪酬的支用，一方面从提高团队决策参与度着眼，在制定企业战略规划与目标任务分解时，权衡一线团队的意见；另一方面从扩大团队工作的自主权着手，给予工作团队更为灵活的拓展空间。

（二）维系和谐的员工与团队间契约

相对于员工与企业之间形成的心理契约，员工与团队建立起心理契约关系更为直接。

1.构建内部信任与尊重

员工与团队间契约应建立在相互补位意识的基础上，自觉做到相互为他人着想，在个人利益与团队利益的碰撞中做到顾全大局。首先是团队管理层勇于承担责任，发挥集体能量，遇到问题不推诿，遇到困难群策群力，带头苦干作表率。同时，在日常的团队管理中，切实克服中小企业普遍存在的人事裙带关系，注重公平，均衡安排每个成员的工作量与职责，合理分配团队薪酬。其次是团队成员应与团队整体形成无障碍的亲密关系，敞开心扉、无所保留地分享经验，无私地向他人提供协助，以相互鼓励、相互帮助，实现共同进步。

2.提高参与度与成就感

国内学者赖作卿认为，心里契约激励的核心是提高参与感与成就感。i31相对于外在薪酬，提升员工的参与度与满意感，更能激发个体对于工作的全身心投入，将工作作为自身内心的需要，从而从真正意义上促使外部激励转化为自我激励。首先，团队应针对每一位成员的性格特征、技能优势等，结合个人愿望，以人为本地调整工作岗位；其次，团队内部应适度授权，重视一线员工的合理化建议，着力培养团队成员的主人公意识；再次，团队应充分结合人情手段与市场手段，打造泛家族式管理模式[4]，营造家庭般和谐的工作氛围。

3.培育卓越的团队文化

一方面，牢固建立奖惩分明的制度文化，变“刚性”的规章制度为“柔性”的制度文化，构建团队激励的基本点；另一方面，注重对构建团队文化的具体工具的探索，打造团队标志、口号、重大事件等振奋人心的细节工具，形成团队激励的切入点。同时，开展员工支持计划，从团队层面自上而下的业务指导到团队内部成员间的经验分享，再到新老员工的交流培训，全面提升团队文化内涵，提升团队聚合力。

（三）增进融洽的员工与企业间契约

企业作为员工的最终雇主，员工的最终诉求仍需要借助企业层面才能得以达成，企业仍需要重视不断增进与个体员工的心理契约。

1.强化三维无障碍沟通

中小企业应形成三维的无障碍沟通模式，即纵向的团队层级沟通、横向的团队内部沟通以及上下一致的双向沟通。首先，纵向的层级沟通旨在构建一种畅通的企业层战略分解及目标任务的传达机制，明确企业对于团队成员的任务职责要求；其次，横向的团队内部沟通的目标是形成优良的知识分享机制，团队成员间相互学习、共享经验成果，从而形成一致的合力；再次，上下一致的双向沟通不是企业传统的“上行下效”的命令传达，而是一种“上知下行”的革新，一线员工的想法实时向上进行反馈，在满足员工参与管理热情的同时，也便于企业及时了解业务开展情况及实际工作中产生的问题，根据不断变化的市场，加以灵活应对。

2.双重拓展员工晋升空间

中小企业的组织结构较为简单，职务少，员工往往面临晋升难的尴尬。基于职务晋升是员工激励不可或缺的部分，一方面，中小企业要阶梯式增强企业内部以及工作团队内部职务层次纵深拓展，增加实职岗位名称及数量，在无法设置更多职务的团队部门，通过评比技术职称的方式，添加待遇级次；另一方面，打破员工在企业不同团队中转换岗位的壁垒，结合个体员工的实际情况与差异，为员工提供能力合适且自身向往的工作岗位，以提高员工工作满意度，减少人才流失。

3.弹性定制内在福利

企业标准统一的福利政策在成员自身性别、年龄及个体情况的差异面前，往往缺乏针对性与灵活性。基于此，弹性福利政策应被考虑并作为货币薪酬的补充。对于中小企业而言，可采取选择式福利方式，即让员工在企业规定的范围内自由选择自己偏好的福利组合[5]。备选的福利在设计上遵循灵活机动、以人为本原则，针对员工的个体差异及需求的多样化而有所侧重。诸如，女性员工更多在意孩子抚养及家庭问题，可以选择弹性的上下班时间；而刚入职员工可能更多关注自我提高，可以更多选择接受培训等福利项目。

（四）打造协调融合的团队契约

良好的团队契约建立在团队与企业间子契约、员工与团队间子契约、员工与企业间子契约三个子契约均良好达成的基础上，但并非简单达成所属的各子契约就形成了成功的团队整体契约，唯有认清不同子契约间微妙的相互关系，找出联接各子契约的核心纽带，才能使真正意义上团队契约的完美达成。

1.学习型团队的确立

理想组织形态理论提出，组织应持续不断地学习并不断调整组织结构与成员关系，逐渐由传统的从属关系向工作伙伴关系转变[6]。彼得·圣吉引申并提出了学习型组织的概念。在该理论中，团队学习作为学习型组织的五项要素之一被着重提出，并认为团队学习是团队所有成员进行系统思考上的深度汇谈而非集体辩论。基于当前中小企业大多基于团队构建组织的模式，以及团队在团队契约三个子契约运作模式中的核心纽带作用，学习型组织的建立应以学习型团队建立为基础：一是团队层次的扁平化，柔性组织更利于成员与团队进行有效沟通，构建公平宽松的员工与团队间契约；二是团队经验的共享化，唯有团队成员在学习中不断分享知识、协同一致，才能达成团队乃至组织目标，为契约实现创造资本；三是团队信息的开放化，企业层面的政策导向有便捷的途径直达成员个人，同时，员工的个人工作动态及情绪走向，也通过团队构建的绿色通道直达企业领导层，团队作为桥梁与纽带，维系员工与企业间心理契约的动态平衡。

2.共同愿景的构建

在以团队为构成主体的当代中小企业内部，愿景又自然分为三个层次：一是企业层愿景，往往体现在盈利目标、产品走向、未来发展等方面；二是团队层愿景，往往体现于团队绩效、工作流程、荣誉竞赛等方面；三是员工层愿景，具体表现为个人薪酬、职务晋升、培训发展等方面。达成共同愿景是建立心理契约激励的高效途径。考虑到无法从本源上强制团队及员工建立起与企业层相同的愿景，一方面，企业应该加强宣传与引导，让团队与个体员工全面认识企业的长远规划与具体决策，认识到自身工作对于企业的意义以及与自己的利害关系，树立团队与员工的主人翁意识，营造与企业共进退的使命感；另一方面，企业在构建愿景时，应最大范围地让团队与员工参与进来，构建符合团队、员工价值观并具有挑战性的共同目标。只有符合团队及员工价值观的愿景，才能引起最广泛的共鸣，使团队与员工的工作努力与企业的目标一致起来；唯有具备挑战性的愿景，才更具备激发团队及员工投入的激励效能。同时，共同愿景实则是一个动态平衡的关系，在企业经营中，团队及员工会实时产生或调整他们的目标追求，企业应建立便捷的搜集一调整一反馈机制，动态、及时捕捉团队及员工的新需求，及时加以引导，根据企业所处内外环境的变化，调整自身愿景，以期实现共同愿景的动态统一。

3.团队凝聚力的增强

增强团队的凝聚力是增进团队契约效果的有效途径，两者之间也存在着明显的互补关系。增强团队的凝聚力：一是提升团队自身对于成员的吸引力，诸如口碑好的领导、卓越工作环境、灵活柔性的工作机制等；二是增强团队对于所有成员各类需求的满足程度，诸如针对职工的男女、长幼差异，提供差别化的休假或工时方案等；三是培育团队自身内部成员间的相互吸引力，诸如成员间就个人所长轮流给其他成员进行培训、共享工作上的经验、进行生活上的相互扶持，等等。

参考文献：

[1]斯蒂芬.P.曼宾斯，玛丽·库尔特，管理学[M].北京：清华大学出版社，2011.

[2]ScheinEH.Organizationalpsychology[M].London：TavistockPublications.1960.

[3]赖作卿，闫俊强.心理契约与科技型小企业员工的激励分析[J].华南农业大学学报，2006，（3）.

[4]李威，叶逢春.科技型中小企业合作创新模式研究[J].华南农业大学学报（社会科学版），2012，（3）.

[5]刘敏，薪酬与激励[M].北京：企业管理出版社，2010.

[6]彼得。圣吉，第五项修炼：学习型组织的艺术与实践[M].北京：中信出版社，2009.

企业激励员工范文第2篇

1 在国有企业中建立员工激励机制的意义

目前, 我国许多国有企业经营管理理念还比较落后, 只是一味地强调搞好企业的产品生产和销售, 企业管理者和员工做为企业的主人, 没有工作的积极性, 致使劳动效率低下, 员工价值得不到体现, 优秀的人才流失, 企业的经营管理受到极大的影响, 生产经营陷入困境, 企业不再有竞争力。我国国有企业应学习国际先进的经营管理理念, 结合我国企业的实际, 建立合理、完善的员工激励机制, 吸引和留住人才, 企业才能生存和发展。

1.1 国有企业首先要吸引人才并留住人才

通过了解, 我们知道国际知名的大企业之所以竞争力强, 实力雄厚, 其吸引人才的各项优惠政策, 如较高的福利待遇、快捷的晋升途径、广阔的发展前景起到了非常重要的作用。

1.2 员工的潜力需要激发, 才能促使其发挥全部的聪明才智

1.3 企业创造良性的竞争环境, 全体员工形成良好的竞争意识

2 我国国有企业员工激励方面存在的问题

(1) 我国国有企业历史悠久, 企业管理机制固守老的传统, 只重视产品生产、销售的管理, 人力资源管理仍旧停留在老的管理模式中, 没有注重人才的引进和培养, 没有把人才也当作一种资本, 劳动效率不高。

(2) 分配和激励制度不合理。在国有企业中, 因为没有建立完善的员工激励机制, 在分配制度上实行平均主义, 无论企业经营者和专业技术人员还是一般员工干得好与坏收入的差别很小, 其创造力得不到充分发挥, 工作积极性不高。

(3) 激励措施单一。许多国有企业在实施激励措施时, 并没有对员工的需要进行分析, 对所有的人采用同样的激励手段, 其结果却适得其反。

(4) 员工培训。国有企业应提供良好的成才环境, 尊重人才, 给予人才培训和发展的机会, 而不能只是管理和使用, 这样效益很难达到最大化。

3 员工激励机制的主要形式

员工激励的形式有很多, 如让员工积极参与决策、富有挑战性的任务、给予员工信任和支持、对做出突出贡献的人员的嘉奖、提供发展空间等。国有企业应分析企业现状, 实事求是选择运用切实可行的各种激励方式。我们在选择运用激励方式时, 除了保留传统的物质激励与精神激励方式以外, 还应当与现代管理机制相结合, 努力探索运用工作激励、感情留人激励、参与激励、荣誉激励、提供发展空间激励和培训激励等新的激励模式。

3.1 工作激励

分析员工的能力、特点, 看哪里适合他的位置, 对其工作予以信任, 使其工作面对更大的挑战性, 激发员工对工作的热情和兴趣。天津市玻璃纤维总厂在探索实施人力资源管理时, 打破了常规的、一成不变的用人格局, 采用双向选择, 拿出包括一般岗位和中层管理岗位来让广大员工参加竞聘, 让一些有能力的员工走上适合的岗位, 真正做到了人尽其才, 受到了广大员工的欢迎。

3.2 情感激励

情感激励就是以人为本, 国有企业管理者应注重与员工的感情交流, 我国是一个传统的国家, 非常注重人与人之间的感情交流, 如果管理者亲切, 具有亲和力, 在工作、学习、生活等各方面关心、爱护员工, 帮助其解决遇到的各种困难, 员工就会感受到企业的温暖, 自然会产生对企业的认同感和归属感, 从而将企业的奋斗目标作为自己的奋斗目标, 企业的凝聚力和竞争力增强, 效益自然会提高。

3.3 参与激励

在当代先进的人力资源管理的研究和探索中, 我们认为国有企业员工都有参与企业管理和决策的愿望。国有企业应打破用人的条条框框, 做到各尽所能, 为人才才华的施展提供广阔的平台, 充分发挥其才智和创造力。

3.4 荣誉激励

国有企业员工在工作中做出较大贡献, 取得非凡成绩时, 应给予相应的荣誉, 切勿搞一刀切, 挫伤优秀员工的积极性, 同时对企业其他员工也会起到鼓舞的榜样作用。

3.5 提供发展空间激励

国有企业员工处在不同阶段会有不同的需求, 对于生活需求已得到满足的员工来说, 他们更加注重的是在工作中是否有成就感, 自我价值能否实现, 企业应为员工制定职业发展计划, 提供发展空间, 使员工看到企业和自我发展的前景。

3.6 培训激励

员工激励机制不可缺少的是人才的培训, 它能够开发人的潜能, 激励员工增强个人素质, 开拓进取, 从员工的角度, 获得培训机会, 一方面意味着知识和技能会得到提高;另一方面晋升和发展的机会也将大大增加。

4 建立员工激励机制应遵循的原则

国有企业不同的经营状况决定了每个企业的实际情况不同, 应采取适合自己企业的激励机制和政策, 但每一项激励政策都存在着一定的风险, 有可能因而带来不利的影响。因此在制定和实施激励政策时, 一定要谨慎, 必须遵守一定的原则, 使激励机制的效果和作用最大化。

4.1 物质激励和精神激励相结合

物质激励只是基础, 精神激励才是根本, 首先两者应相互结合, 然后再逐步过渡到以精神激励为主。

4.2 引导性原则

激励措施通过引导逐步转化为被激励者自身的意愿, 效果才会显著。

4.3 时效性原则

要把握激励的时机, 激励越及时和适当, 越有利于激发员工的激情, 充分有效地发挥其创造力。

4.4 按需激励

激励要满足员工的需要, 而员工的需要分阶段, 分个体差别, 因此, 企业管理者必须深入地进行调查研究, 随时了解和掌握员工需要和需要结构的变化, 有针对性地采取不同的激励措施, 才能收到实效。

4.5 奖惩分明

管理者要做到有奖有罚, 奖罚分明, 这也是激励机制的一种体现, 不仅作用于当事人, 促使其更好的工作, 同时能够警示周围其他人。

随着我国经济与世界经济融为一体, 国有企业要想提高竞争力, 就必须吸引人才, 留住人才, 充分调动全体员工的积极性和创造性, 各个企业千差万别, 建立激励机制应从自己企业的实际情况出发, 综合运用各种激励措施和方法, 改变传统的思维模式, 把激励的手段和目标结合起来, 最大限度激发员工的潜力和工作热情, 提高企业的核心竞争力, 保证企业持续、健康发展。

摘要：我国国有企业在面对激烈的市场竞争中, 人力资源管理需要加大改进的力度, 而运用好员工激励机制能够使企业提高竞争力, 创造更多财富。

企业激励员工范文第3篇

一、员工激励机制在国有企业人力资源管理中的作用

(一) 激发员工工作积极性和潜力

目前我国国有企业的管理观念还存在很多不足, 只有去其糟粕, 树立正确的管理观念才有利于企业的发展。其中, 制定科学合理的激励机制是摆在人力资源部门面前重要的课题。企业只有在充分了解每一个员工的需求和实际情况以后, 根据企业的特点来制定行之有效的激励措施, 并且让整个激励机制的操作过程是公平公正的。只有真正从员工的角度出发, 设身处地地为他们的发展和利益考虑, 才能最大限度地激发他们的积极性和潜能, 使他们在工作中热情高涨, 思维冲破束缚的牢笼, 能力和潜力得到最大的体现。

(二) 有助于形成稳定的人才机制

人是企业的根本, 企业的发展离不开人才, 人才是推动企业发展的重要因素。国有企业的可持续发展, 必须要保证人才队伍的稳定。建立合理的激励机制, 在企业内部有一定的激励性, 可以给他们一种归属感, 这样才能有助于企业内部的良性竞争, 各种优良人才主动的提升自己专业能力, 扎根于企业, 形成这种模式后, 每个员工的能力才能得到最大的发挥。

二、当前国有企业激励机制存在的问题

(一) 国有企业薪酬管理思想落后

国有企业薪酬管理思想落后是当前国有企业薪酬激励机制存在的问题之一。计划经济条件下, 国有企业的管理观念受到传统思想的影响, 没有跟进时代的步伐。虽然岗位工资一直在实行, 但没有根据当前形势变化发展的需要, 制定相应的薪酬计划。在薪酬结构上, 工龄、资历、关系仍然是薪酬等级晋升考虑的关键因素, 薪酬结构严重僵化。

(二) 国有企业激励体制没有因人而异

目前国有企业内部的激励机制基本上是以部分或者区域为单位统筹进行, 并没有在实际的操作中因人而异, 这样不能结合企业员工的实际情况和自身想法, 制定行之有效的激励机制, 也就没办法发挥最大的作用。例如同一个部门共同达到一个部门目标, 所有部门成员均可以得到奖励, 这样会有很多安于现状的员工在工作中不思进取、故步自封, 根本无法为部门的共同目标做出贡献, 长此以往, 也会带偏一部分积极主动工作的好员工, 这样不利于国有企业的发展。

(三) 国有企业的薪酬体系不合理

国有企业薪酬体系不合理是当前国有企业薪酬激励机制的薄弱环节。就目前而言, 国有企业大多没有专门的岗位薪酬绩效评价体系, 国有企业的薪酬绩效评价体系的确实, 使得现有的国有企业薪酬体系在很大程度上存在着诸多不合理因素, 由薪酬体系不合理导致的薪酬分配不均现象时有发生。一方面, 有些岗位 (比如行政、后勤、辅助等) 绩效难于衡量;另一方面, 部门间有时为了“公平”致使薪酬分配存在平均主义倾向对国有企业薪酬体系的构建而言, 薪酬太过平均或太过极端都显失公平。

三、解决国有企业薪酬激励机制问题的策略

(一) 改变国有企业薪酬管理理念

薪酬激励是国有企业发展过程中不可获取的一种策略。薪酬制度的改进和创新对企业的发展尤为重要。国有企业应该认识到它的重要性, 不断地更新薪酬管理理念, 不管是高层领导还是底层员工都必须按照制定的薪酬制度来执行。

(二) 结合国有企业特点实行差别激励

制定激励机制的初衷是为了让每一位员工在自己的工作岗位发挥最大的作用, 因此在实际制定激励机制时一定要结合每一位员工的实际情况以及企业的特点来考虑。对于年轻员工要通过合适的激励机制让他们能获取稳定的收入, 同时企业要提供给他们合适的平台让他们有晋升的机会, 这样在生存和发展上都给了员工希望, 员工才能在岗位上尽职尽责, 做好工作。而对于年龄偏大的员工层, 生活相对而言比较稳定, 职业发展也很容易达到瓶颈, 这样长此以往会让他们在岗位上失去激情, 无所建树。对于这部分员工, 企业要格外重视, 因为他们有着丰富的工作经验和良好的处事能力, 一旦采用正确的激励机制, 让他们突破职业瓶颈, 他们定能为企业的发展添砖加瓦。所以, 必须要根据每个员工的实际情况和自身需求, 因人而异来制定不同的激励措施, 这样才能有效提高全体员工工作的积极性。

(三) 优化国有企业薪酬管理体系

企业的薪酬制度太过单一, 不利于培养员工的积极性。国有企业要想改善这种局面, 就必须发展各式各样的激励方式。通过物质激励和精神激励相结合的方式, 肯定员工的劳动价值, 提高工作效率, 促进效益的提升。

四、结语

综上所述, 国有企业的发展和进步, 必须要保证激励机制的实施。只有针对员工的需求, 做到合理有效的激励, 才能推动企业的发展。国有企业的员工当前正面临着激励机制的问题, 只有从实际出发, 通过多元化和指向性的激励方式, 科学公正的改进激励机制, 才能让员工和企业和谐共存, 实现企业的可持续发展。

摘要：激励机制对于一个员工来说是很有必要的, 在国有企业中, 更是如此。适当有效的激励会大大提高员工的工作效率, 使员工能够主动的、高效地完成各项工作。企业的综合能力与员工的工作能力呈正相关, 所以提升企业的竞争力必须要依靠制定合理的激励机制。在激励机制的推动下, 员工的工作积极性得到提高, 企业的发展创新也会水到渠成。

关键词：国有企业,激励机制,探讨

参考文献

[1] 张俊清.谈国有企业员工的激励机制[J].中国新技术新产品, 2011 (5) .

[2] 魏江红.薪酬激励在事业单位人力资源管理中的正确运用[J].现代经济信息, 2011 (17) .

[3] 刘士云, 刘璞, 王立强.如何建立我国国有企业管理者的薪酬制度[J].现代营销 (学苑版) , 2011 (6) .

企业激励员工范文第4篇

近些年来, 受世界经济持续低迷、国内经济增速趋缓和宏观调控的影响, 我国中小企业面临着前所未有的挑战。根据相关研究结果显示, 我国企业平均寿命是7.5年, 而民营中小企业寿命仅有2.9年。其中非常关键的发展瓶颈是中小企业难以引进和留住技术工人和创新人才。从我国的实际情况来看, 中小企业的组织构架在创办之初大多较为随意, 在日常管理中大多缺少知识型员工绩效评价体系, 从而导致对知识型员工的激励较为随意, 其表现为多以物质激励为主要方式, 其激励时间多为事后激励。这种机制的局限性在于激励不及时, 随意性强, 制度不明确, 而且其激励导向不明确, 导致激励力度差, 持续力弱, 迫切需要相关研究和理论指导。

本文从员工激励因素的视角, 结合问卷调查, 指出当前我国中小企业在激励知识型员工上存在的问题, 并根据实证研究的客观结果提出相应的解决对策。

1.知识型员工的特点

“知识型员工” (知识工作者) 是由美国的现代管理学大师彼得德鲁克 (Peter F.Drucker, 1959) 在其《明天的里程碑》 (Landmarks of Tomorrow) 一书中首先提出。加拿大著名学者弗朗西斯赫瑞比 (Frances Horibe, 2000) 对此也做了研究, 并给出了知识型员工的一个定义:即知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们, 通过自己的创意、分析、判断、综合、设计, 给产品带来附加价值。

知识工作具有以下特点:工作过程难以观察, 工作成果不易衡量, 工作的顺利进行有赖于知识型员工发挥自主性, 知识型员工都是某领域的专家, 知识工作者对组织的依赖性低, 组织和知识型员工是一种相互需要的关系等。而知识工作者的需要主要表现在工作自主、自我发展、平等交流、金钱财富和社会地位等方面。

2.实证分析

本文针对该研究实施了此问卷调查, 时间为2013年3月初至4月末, 共回收问卷266份, 其中有效问卷248份。调查方式主要是在问卷星等在线问卷调查网站发放问卷, 然后利用自己平时活跃的QQ技术交流群和一些活跃度较高的论坛上邀请中小企业的“知识型员工”回答问卷。调查问卷包括三个部分, 分别为被调查者背景资料调查、激励因素重要程度和激励因素实际感受程度。采用五点量表法, 让被调查者对该模型中提到的激励因素的重要性进行打分, 分值从一分到五分, 分别表示很不重要、不大重要、一般、比较重要、很重要五个等级。

2.1问卷结果与统计分析

2.1.1被调查者背景统计分析

本次被调查者的背景特征有如下特点:

(1) 从学历程度上看, 中小企业的知识型员工的学历以本科为主 (59.27%) , 其次是硕士及以上, 大专及以下的学历所占比例较低。

(2) 从工作年限来看, 在企业中工作三年及以下的知识型员工的比例占了大半 (51.2%) , 而六年以上的只占了12%。其原因与前述中小企业的寿命三年不到的情况有一定联系, 但这同样也表明知识型员工的稳定性不足, 流动性较强。

(3) 从收入水平来看, 中小企业知识型员工的月收入水平普遍较高, 高于人均收入水平, 这和前文对知识型员工特点的分析是相符的。

(4) 从工作类型来看, 在中小企业中的知识型员工同样以技术人员为多 (36.7%) , 而管理人员尾随其后 (34.68%) , 通过后文的分析我们认为由于中小企业的人才结构比较松散, 知识型员工很容易在企业中脱颖而出, 从技术岗位转到管理岗位。

2.1.2激励因素重要程度和实际感受程度对比分析

针对中小企业知识型员工激励因素重要程度和实际感受程度进行描述性统计, 从而得到各个激励因素重要程度和实际感受满意度的平均得分和标准差, 再推出各个激励因素的重要程度和实际感受满意度的排名, 统计结果见表1。

从表1各激励因素重要程度的平均得分可以看出, 对于中小企业知识型员工而言, 激励因素重要程度排在前五位的是分别为薪酬福利、职位晋升、组织前景、培训和工作兴趣, 相对不重要的后五名分别是工作责任、工作时间自由、领导素质、工作权限以及工作挑战。这一结果和前人的研究结论有一致的地方。如唐绍龙 (2012) 在通过对知名IT企业的知识型员工调查分析后, 得到最高评价得分排在前五位的分别是薪酬福利、职位晋升、培训学习、能力发挥以及工作成就。对比发现前三排名一致, 都是薪酬福利、职位晋升和培训学习, 这说明知识型员工对于物质方面需求比较强烈。对比国外的相关研究, 如RafikulIslam (2004) 在马来西亚开展的员工激励研究中, 指出在马来西亚中最重要的五种激励因素依次为高收入、工作环境、工作前景、工作保障和工作兴趣。

比较国内外现有研究成果, 可以得到我国中小企业知识型员工在激励因素重要性认识上的一些差异:我国普遍把职位晋升和培训发展放在前几位, 表明我国知识型员工的职业追求较高。

中小企业知识型员工在激励因素重要性的认识与知名大型IT企业的知识型员工相比有一定差异, 如中小企业知识型员工把组织前景排在第三位, 而在唐绍龙的研究中, 组织前景这一因素的排名为第十四位, 这里相差非常巨大。主要原因是唐绍龙的研究调查主体是诸如华为、东软集团等知名的大型IT企业, 组织已经比较稳定, 前景比较明朗。而本文所研究的主体是中小企业, 前文也已提到, 中国中小企业的平均寿命在3年以下, 因此在这些中小企业工作的知识型员工对于组织前景比较担忧, 安全感较弱, 导致普遍认为组织前景的重要性强。

中小企业知识型员工对激励因素的实际感受满意度排名中, 最不满意的激励因素是培训, 这也指出现实中中小企业由于规模较小, 资源不多, 投向员工用于培训的经费不足的问题, 访谈中也发现, 中小企业管理者对于员工培训存在认识上的偏差, 他们认为员工培训会因为培训的员工跳槽而收益甚微。而培训在重要性排名中排第五, 知识型员工的期望与现实的获取有很大脱节。职位晋升的平均得分为3.625, 排在第七, 说明在中小企业中, 知识型员工对自己的晋升情况比较满意, 然而有趣的是, 职位晋升的高满意度应该会使竞争公平和参与管理决策也表现出高满意度, 但是通过这次调查, 发现竞争公平和参与管理决策排在相当后面, 访谈发现, 这个现象是因为现实中中小企业在一些岗位唯亲是举等不科学的管理引起的。

综上所述, 我们可以得到一些结论和相应的对策:

(1) 薪酬福利对中小企业的知识型员工依然是最重要的, 但近些年中小企业给予知识型员工的薪酬已经较高, 知识型员工对薪酬的满意度比较高。

(2) 知识型员工对中小企业的组织前景普遍比较担忧, 这在一定程度上造成知识型员工忠诚度不高、流动性强等问题, 并且使得企业不愿投入。

员工培训上的经费。知识型员工对于所在的中小企业的前景普遍比较担忧, 这和中小企业的短命和发展扩展难是有很大关系的。中小企业要积极进行产业转型升级, 努力向高技术含量、高附加值产业转变, 保证自身的发展动力, 使知识型员工认识到自己所处的企业是有前景的, 从而提升知识型员的安全感, 这是企业治本的措施。

(3) 员工培训是中小企业知识型员工期望和现实感受满意度上脱节最大的一项激励要素。在知识经济大发展的今天, 科学技术日新月异, 管理理念更新迅速, 中小企业对知识型员工的需求已经扩展到要求知识型员工不断学习新知识, 掌握新的工作技能, 在这点上, 中小企业的需求和知识型员工自身成长需求达相当的一致。中小企业不能因为看到投入大量精力培训好的员工跳槽的现象, 就简单地采取到人才市场高薪聘请的策略。知识型员工跳槽的原因是中小企业给他们的安全感太低、自我学习空间不够以及职位晋升的不公平。忽视员工培训这一激励因素无疑是扬汤止沸、本末倒置。

(4) 知识型员工能够凭借自身能力在中小企业中顺利得到往中层岗位的晋升, 但是由于中小企业一定程度上的唯亲是举, 知识型员工还是感觉到一定的竞争不公平, 难以真正进入决策管理层。中小企业在这一点上必须树立唯贤是举的选拔任用制度, 引进先进的管理理念和评估体系, 适当得引入合适人才到决策管理层对于企业的发展无疑能起到极大的作用。

摘要：中小企业是我国吸纳就业的主渠道和创新驱动器。掌握一定知识技能并能利用知识进行工作、创新的知识型员工已成为推动中小企业发展的重要动力。本文从激励因素的视角, 结合问卷调查和知识型员工的个体特征和需求特征, 指出当前我国中小企业激励机制的问题主要存在于员工安全感、员工培训以及重要岗位任用等方面, 并提出一些对策和建议。

关键词：中小企业,知识型员工,激励机制

参考文献

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[2] Peter F.Drucker.The Landmarks of Tomorrow[M].America:Harper&Row, 1959

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[4] 冯雪莲.高新技术企业对知识型员工的激励[J].科技创业周刊, 2006 (4) :132-133

企业激励员工范文第5篇

现代管理的核心是通过提高员工的工作积极性使人性得到最完美的发展, 使其创造更多的剩余价值。这自然包含了员工之间, 员工与企业管理者的博弈。博弈论认为, 管理者之间的关系将随利益关系变化不断调整, 管理者的管理关系体现为博弈关系。因此, 过去个人与个人之间的博弈类型、个人与集体之间的战略决策可以应用于管理实践, 我们可以通过管理案例分析更好地指导管理达到最佳状态。通过“囚徒困境”模型、“智猪博弈”模型、“猎鹿博弈”模型三种博弈模型具体分析小微企业激励机制对员工行为选择的影响。

小微企业员工在工作中有多种不同的选择, 小微企业员工激励未能摆脱传统企业激励“囚徒困境”的格局, 基于自身利益最大化的动机, 员工在工作中会选择做出“合作”或“背叛”的行为选择。员工能力差异又决定了精英员工在合作中要更加努力完成任务, 但也不可避免的出现员工“搭便车”现象。

二、基于博弈论的小微企业激励困境分析

在社会化大生产条件下, 小微企业想要立足于社会主义市场经济体制其发展受到诸多因素的干扰。管理者与员工的“囚徒困境”、企业员工合作博弈、员工“搭便车”现象等诸多因素交杂在一起, 导致了小微企业内部发展的困境。

(一) “囚徒困境”视角下工作激励分析

在“囚徒困境”模型中, 我们提出了一个假设:如果公司仅通过约束来管理员工, 以防止员工背叛和促进合作, 那么员工受到的约束越多, 他们的工作积极性就越低。工作成果不一定是最好的, 双方的信任水平都会下降到最低点, 从而导致优秀员工的直接离职 (见表1) 。

帕累托的最优激励是改善企业员工的工作环境, 提高工资, 改善工作环境。这种激励机制可以最大限度地调动员工的积极性, 使企业利润最大化。相反, 小微企业在一般情况下对全体员工加薪激励方式, 只能发挥次优效应。根据赫茨伯格的双因素理论, 工作环境是一个保健因素, 而工资是一个激励因素。因此, 对于小微企业来说, 为了节约激励成本, 就要适当平衡保健和激励因素。此外, 一般的激励措施会导致员工“搭便车”现象。为了提高生产人员的生产积极性, 企业将奖励唯一能够定量评价并产生超过企业目标的生产部门, 但这种对部门的激励机制会导致“搭便车”行为。从长远来看, 这种激励会产生次优或次次优的效果。

(二) “智猪博弈”视角下“搭便车”分析

了解小微企业精英员工的特点, 是进行有效激励和科学管理的基础。国内许多学者, 如高贤锋、张昊民、冼静、徐拥军等都总结了精英员工的特点。他们的特点概括为一句:作为一群追求自主、个性化、多元化和创新的员工, 激励他们的动机更多来自工作本身的内在回报和精神动机。“智猪博弈”模型下精英员工与普通员工的战略行为选择如表1所示。

员工完成工作任务会有10个单位利益, 但努力工作将消耗2个单位利益。若精英员工等待普通员工努力工作, 精英员工得到9个单位利益, 普通员工得到1个单位利益;若精英员工努力工作, 普通员工等待, 精英员工得到6个单位利益, 普通员工得到4个单位利益;若两名员工同时工作, 精英员工和普通员工分别得到7个单位利益和3个单位利益。在博弈模型中每名员工都必须做出决策, 是努力工作还是等待其他员工行动。对于普通员工来说, 如果他等待, 就会得到4个单位利益或者一个单位利益也得不到 (最终结果取决于精英员工的决策) ;如果他选择努力工作, 要么得到1个单位利益, 要么得到-1个单位利益 (最终结果也取决于精英员工的决策) 。因此, 普通员工选择等待是最佳决策。反观精英员工, 已明知普通员工不会选择努力工作, 自己努力工作去完成工作任务才是最佳战略选择。最终普通员工将选择“搭便车”策略, 也就是等待精英员工完成工作任务;而精英员工不得不为了自身利益最大化去完成工作任务。

(三) 猎鹿博弈视角下合作博弈分析

事实上, 小微企业员工面临的合作困境反映了个人利益与他人利益博弈的两难困境。博弈论为合作困境的研究和分析提供了工具。假设小微企业员工是具有独立利益的理性“经济人”, 最大限度地获取和维护个人利益是他们的行为目标, 是否与其他员工合作是员工根据自身利益做出的战略选择。

表2描述了小型和微型企业员工甲和员工乙在不同战略决策选择的收入。以小微型企业的员工甲为例, 如果员工乙采取不合作策略, 那么员工甲选择合作, 利润为零, 收益为1;如果员工乙采用合作策略, 则员工甲选择合作, 利润为2, 而员工甲选择不合作得到的利润是3。同样, 不合作也是员工乙的主导战略。因此, 为了实现自身利益最大化, 博弈的最终结果是双方不合作, 这是博弈中唯一可能的纳什均衡。显然, 这种结果不是帕累托最优解, 因为如果双方选择合作, 双方都将受益于2, 这明显优于非合作战略收益1。小微企业员工利益最大化的理性选择最终无法实现个人的最大利益, 也会导致损害企业利益的非理性结果。

三、小微企业激励机制困境消解与机制建构

随着我国宏观经济环境的改善, 小微企业面临着新一轮的发展机遇。当然, 随着经济开放程度的不断加深, 我国小微企业面临的竞争也越来越激烈。人才也成为企业建立竞争优势、抓住发展机遇的关键。可以说, “以人为本”的理念已被企业界广泛接受。在这个过程中, 一个有效方法是根据公司内部和外部环境, 制定适当的吸引人才的策略和方法。重点是设计和实施创新以及有效的激励机制, 并将在实践中不断完善。精益求精才能使公司在激烈的竞争环境中立于不败之地。

(一) 构建员工激励机制

1. 建立合理激励机制

在实施绩效目标的同时, 关注不同员工的不同需求, 采取多种措施, 建立满足员工需求的激励机制。当然, 管理者不能仅仅把激励看作是理所当然地认为员工需要任何东西。他们可以使用各种调查, 如问卷、访谈或专业心理测试或人员素质评估。有针对性的激励措施比一般激励措施更好。

2. 对员工进行培训激励

根据未来小微企业的发展规划, 需要一大批具有专业技能的人才为企业的发展做出贡献。小微企业员工综合素质低下也是企业培养员工的内在要求。满足员工的需求, 建立更合理的企业服务组织。提高企业整体竞争力, 也有利于吸引外国人才。将员工的个人发展与企业命运联系起来, 与企业同呼吸、共命运, 避免“囚徒困境”现象的发生。

(二) 构建员工激励机制

1. 引进精英员工激发员工活力

在装满沙丁鱼的鱼缸里, 放上一条鲶鱼, 以鱼为主要食物。进入鱼缸后, 鲶鱼由于奇怪的环境而四处走动。沙丁鱼非常紧张地与鲶鱼相遇会不断游走, 就这样沙丁鱼活着到达渔港。可见, 沙丁鱼被外界刺激, 以保持活力。

“鲶鱼效应”是企业领导激励员工的有效措施之一。公司应继续补充新鲜血液, 如外部竞争对手的员工, 并将思维新颖的年轻人带入劳动力队伍, 甚至是管理团队。给那些懒惰的员工带来竞争压力, 唤起普通员工的生存感和竞争心。

2. 绩效与员工工资挂钩

提高公共收益与公司的整体运作有关。公司需要在管理、生产、营销、财务等各个方面进行协调与合作。对于团队内部的奖励, 应采用绩效导向的薪酬体系, 将待遇与绩效联系起来。雇员的薪酬因所完成的工作量而异。一份工作的基本工资或技能工资通常只占总工资的20%左右, 其余80%是根据雇员的业绩而确定的。

摘要：在社会主义市场经济体制下, 小微企业为促进自身发展制订相应管理制度。通过对小微企业管理机制研究不难发现小微企业员工激励机制存在诸多问题。小微企业员工管理机制造成的员工“合作”与“背叛”问题、“搭便车”现象、合作困境等都是阻碍企业发展的原因。运用博弈论“囚徒困境”“智猪博弈”“猎鹿博弈”三种模型具体对小微企业员工、领导之间的博弈关系进行分析, 分别提出小微企业激励机制新思路。

关键词：博弈论,小微企业,激励机制

参考文献

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[7] 吴术华.探究小微企业的经营特点及发展选择[J].中国总会计师, 2018 (1) :132-133.

企业激励员工范文第6篇

一、互联网企业概念分析

在市场经济运行过程中，企业是最主要的参与主体。企业通过对生产要素的合理组织来为市场提供产品和服务，在满足市场消费者消费需求的同时，获得相应的利润回报。互联网是技术生产要素的重要组成部分，随着近些年互联网的蓬勃发展，互联网逐渐从传统的技术生产要素中走出来，形成了独立的生产要素，对于企业的生存发展均具有重要的作用[1]。基于生产要素对互联网企业进行定位：互联网企业主要是指那些将互联网技术作为企业重要生产要素来进行生产运营的企业。一般来说，消费者常用的互联网服务以及互联网产品主要包括：互联网网络、互联网软件以及硬件设备、互联网信息等。个体消费者购买互联网产品以及互联网服务的主要目的是为了自己使用，提高工作和生活的便利性;企业购买互联网产品以及互联网服务主要是将这些作为互联网资源，从而在企业发展过程中充分发挥这些互联网资源的作用，推动企业更好的发展，获得更好的经济效益。

二、90后员工特点分析

现阶段，在各个企业中90后员工是最年轻的员工，相比70后和80后员工，由于90后员工不同的成长环境，导致其在工作中表现出明显不同的个性。整体来说，90后员工在工作中更注重工作的舒适性、工作的多样性以及薪酬的多元化。这些特点导致90后员工在工作中既具有明显的优势，也表现出明显的不足。90后员工在工作中的优势主要体现在善于学习，具有较强的创新意识。90后员工思维活跃，对新鲜事物具有较强的接受能力，能够更好地顺应时代的发展。特别是在当前的网络信息时代，各种新鲜事物的出现都会吸引90后员工的关注，并且在新鲜事物以及新技术应用学习过程中，能够激发他们的创造能力，有助于对这些新鲜事物进行进一步的优化和完善，而对他们来说有助于进一步拓展他们的思维，提高他们的创造和创新能力，更好地促进企业的发展[2]。同时90后员工在工作中也表现出明显的不足，主要体现在两个方面。一是抗压能力较差，难以承受失败和挫折的打击。90后员工的成长环境相比70后员工和80后员工得到明显改善，不管是家庭环境还是社会环境，90后员工都更加优越，在父母和社会的关爱下，90后员工的成长更加顺利，基本上没有遭遇重大的人生挫折。由于年龄原因，90后员工步入社会时间相对较短，在社会上所遇到的困难和挫折也相对较少。这些因素共同导致了90后员工较差的抗压能力，在顺境下他们可以充分发挥自身优势，但是在逆境下他们难以承受环境所带来的压力，发展严重受限。二是个体意识强，团队意识相对较弱。90后员工在成长过程中备受家庭的关爱，导致其具有明显的个体主义和个人核心意识，在工作中不容易关注对方的感受，难以与团队其他成员之间开展有效合作，无法充分发挥团队作用。此外，90后员工在我国计划生育大背景下普遍为独生子女，在成长过程中没有兄弟姐妹的陪伴，这也是导致他们过度自我关注，缺乏团队意识的主要原因之一。

三、目前互联网企业管理中90后员工激励存在的问题分析

（一）90后员工具有较高的离职率

互联网企业本身便属于技术密集型企业，对于企业员工的专业水平和综合素质均具有较高的要求。互联网企业发展初期，受到国家宏观政策的鼓励，取得了蓬勃的发展。但是近些年随着互联网企业的数量越来越多，企业之间的竞争压力不断增大，人才在互联网企业中的重要性日渐突出。互联网企业整体来说具有较快的工作节奏，在企业发展过程中如果不能及时有效把握市场的变化，便可能导致企业发展受阻。因此90后员工在互联网企业中的发展压力也越来越大，特别是在互联网企业发展起伏不定的大背景下，很多90后员工往往容易出现较大的情绪波动[3]。在这种情况下，如果企业没有积极有效的激励性措施，便难以满足90后员工的内心需求，让他们感觉难以实现自身的价值，继而影响了工作的积极性和主动性。部分90后员工认为自己年轻，在人生发生过程中有很大的不确定性和发展空间，如果这家互联网企业不能满足自己的需求，便会跳槽到其他互联网企业，导致在互联网企业中90后员工具有较高的离职率。

（二）90后员工对于规章制度不够重视

企业规章制度是企业良好稳定运转的基础保障，对于规范约束企业员工的工作行为具有重要作用。但是相关研究显示在我国现阶段的互联网企业中90后员工普遍对企业规章制度不够重视。其主要原因在于90后员工在工作过程中不喜欢被束缚，喜欢更加自由灵活的工作方式。在工作任务完成方面，他们希望自己拥有更多的可支配资源和空间，能够按照自己的想法采用自己的方式来自由地完成工作任务，而不喜欢受到条条框框的约束。因此，相对来说规章制度相对宽松的互联网企业更有助于激发90后员工的工作积极性和创造性，更有助于体现他们在工作中的价值。

（三）激励方式缺乏多样性

现阶段在互联网企业中普遍还是采用传统的员工激励方式，主要包括两种：一是外在的物质激励;二是内在的精神激励。相对来说这些激励方式比较单一，难以有效满足90后员工的内在需求，不利于激发他们的工作积极性。不同于70后和80后员工，90后员工在特殊的成长环境下长大，形成了相对独特的人格特性和价值观，因此传统的企业激励措施对于90后员工来说往往难以取得理想的激励效果，甚至可能起到相反的效果。对于互联网企业90后员工工作积极性不高以及频繁跳槽等现象，企业管理者如果继续采用传统的激励措施，容易导致90后员工降低对企业的责任感和忠诚度。

四、互联网企业管理中90后员工激励策略

（一）构建互联网企业90后员工薪酬激励模式

由于90后员工在互联网企业中所占的比重较大，因此互联网企业在建立企业薪酬激励模式时，需要充分考虑90后员工的需求，采用一系列科学有效的措施来尽量满足他们的工作需求。互联网企业在沿用传统薪酬激励模式的情况下应该进一步拓展激励方式。比如互联网企业可以针对90后员工综合采用不同的激励策略，包括薪酬激励、职业发展激励以及工作环境激励等多个方面。

（二）构建与激励模式配套的管理机制

只有确保互联网企业90后员工的激励机制与管理机制相匹配，才能更好发挥激励机制对90后员工的激励促进作用。比如在互联网企业发展过程中财务机制是员工激励机制能够有效落实的重要保障。互联网企业财务工作首先为90后员工的激励机制提供充足可靠的资本支持，其次有效保障90后员工激励策略的高效贯彻落实，再次还可以对投资收益开展科学合理分析，提高投资的合理性和科学性。但是在对互联网企业90后员工进行正面激励的过程中，还应该注重约束机制的建立，从而保障90后员工激励机制能够在工作过程中健康有效地发挥作用。

（三）对90后员工采取薪酬奖金激励措施

在互联网企业薪酬战略中，奖金激励是不可缺少的重要组成部分。相比固定工作来说，奖金具有更好的灵活性和可操作性，具有较低的刚性和较高的差异性。同时对于奖金的优化调整也可以更好的体现互联网企业的发展方向，引导员工更好地实现企业的战略发展目标。因此，互联网企业对于90后员工如果采用灵活的奖金激励形式往往可以取得更好的激励效果。

（四）对90后员工采用职业发展激励措施

相比70后和80后员工，90后员工在工作过程中更希望能够体现自身的工作价值。一方面在工作过程中希望能够获得更多的学习发展机会，通过企业提供的各种平台和机会，能够不断进行学习，不断丰富自身的知识体系，不断提高工作能力;另一方面90后员工希望企业能够科学合理地提供人才晋升渠道，希望自己的工作能够得到企业的认可。因此，互联网企业应该针对90后员工的这些特点，帮助90后员工科学合理开展职业生涯规划，为他们提供更加宽松的工作平台，促使他们在企业发展中更好地发挥自身的作用，在满足90后员工自身需求的情况下，更好地推动企业的发展。

摘要：在互联网企业中90后员工占据相当大的比重, 基于90后员工特殊的个性特点以及价值追求, 如果互联网企业仍然沿用传统的员工激励策略将难以有效激发90后员工的工作积极性和创造性。本文重点对目前互联网企业管理中90后员工激励存在的问题以及相应的改进策略进行了分析。

关键词：互联网企业,管理,90后员工,激励策略

参考文献

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