控制物资采购成本

控制物资采购成本（精选12篇）

控制物资采购成本 第1篇

一、延伸并优化采购流程管理，严格操作规范

目前，大多数企业都建立了完善的采购业务流程，诸如请购、审批、签约、采购、执行等环节都有成熟的管理制度和操作流程，但对于发生在采购流程之前的方案设计以及采购流程之后的货款支付等环节往往缺乏有效控制，而这些环节直接影响着企业的采购成本。延伸并优化采购流程管理，为控制采购成本打开了新的思路。

1. 方案设计优化。

所谓方案设计优化，即设计生产方案时，选用合适而不是最好的物料，确保产品在性能满足要求的前提下，达到成本最低。一般情况下，同类物料、部件因其性能不同，价格相差迥异，如果设计人员在选材时忽视产品定位而一味追求高质量、高性能，就会导致材料成本居高不下。设计开发人员在方案设计中，选用材料时应结合工程经济学，对材料、部件进行性能、价格综合比较，选择性价比最优的材料，防止出现“质量过剩”和“质量不足”现象。

2. 采购的前期工作优化。

采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、现场调访等，这些工作对于控制采购成本至关重要，但是都会发生费用。如果采购的前期工作流程不合理，就会出现费用高，而得到的信息不准确、不可靠。对此，企业应围绕提高采购效益这一目标，对采购的前期工作逐一梳理，优化设计。一是要广泛利用网络、电视、报刊等媒体，迅速而有效地查询市场信息，既可以减少前期费用，又可以充分掌握市场信息;二是充分比较信息，选定供应商。对于大宗材料，按请购单所列示的质量、规格、数量、交货时间等项目，同时向多家供货商询价，经反复比较后选定供货成本最低、性价比最优的供应商;对零散物料，在保证质量与生产需求的前提下，按询价比价压价定价业务程序，从竞争性市场采购。

二、优选采购方法，有效节省采购支出

企业降低采购成本途径与方法多种多样，关键是要综合分析影响自身采购支出的主要原因，对症下药，选取最优的手段与方法，有效控制采购成本支出。

1. 大力推行招标比价采购。

采购活动中经常出现供应者与采购者市场信息不对称，供应者凭借较为充分的相关信息，在价格博弈中占有优势。随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成，企业可以通过采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，利用不同供应商之间的竞争，可以扭转采购过程中的劣势，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，既可以增强采购工作透明度，减少了违规舞弊行为，又可以大幅压缩采购成本。

2. 积极开展电子商务采购。

企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划随时开展电子商务采购，选定质优价廉服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度降低采购成本。

3. 对于大宗物资，根据经济订货量计算模型，采用适时、批量采购。

企业所需的大宗物资占采购成本比重较大，采购人员和价格管理人员应及时掌握企业所需的大宗物资的价格动态，结合本企业生产和市场销售情况，选择最有利的时机进行批量采购，达到降低采购成本的目的。在实际采购业务中，进货成本的高低与采购次数、采购批量大小、采购进价直接相关。在买方市场环境下，商品货源充足，企业购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式，按经济订货量模型测算最佳采购次数、采购时间与采购批量，制定最优采购策略，获得最佳采购效益。

成本管理是企业永恒的主题，采购成本的高低，直接决定着产品制造企业的成本水平。企业只有不断优化采购流程和优选采购方法，才能持续降低采购成本，保持企业成本领先水平。

摘要：文章探讨了通过优化企业采购流程和采购方法, 从而控制企业采购成本的相关问题。

采购成本控制 第2篇

冯佳青

（浙江树人大学信息科技学院，浙江 杭州 310015）

[摘要] 采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理, 降低存货的采购成本, 进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。

采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。

[关键词] 采购成本，预算管理，企业，成本控制

现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外, 降低产品销售成本, 追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。

一、估计成本与制定采购预算

企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划, 确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析, 重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因, 不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。

二、建立建全完善的企业采购制度

对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面：

(1)明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。

采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此

类情况一旦发生，要给予相应责任人适当的处罚。因为多部门参与采购会造成企业采购账目混乱，最终会使一些不法分子有机可乘，私自侵吞企业资财，给企业造成不必要的损失。

(2)组建一个职责明确、有力的采购团队

在严峻的市场面前，企业应该成立一个采购团队，全面负责公司范围内的物资采购、供应和管理工作，为加强对物资采购的监管力度。

（3）健全物资采购供应管理办法，落实岗位责任制

制定出物资系统化管理体系，就实施系统化的意义、组织、职责、权利和义务、评比标准、奖惩办法做出明确规定。对采购供应分工、计划管理、价格与结算、业务流程等应做出明确规定。同时制定各级物资部门及业务人员岗位责任制，以利各负其责，互相监督。

三、加强采购人员的职业道德素质教育培训

企业的采购过程是需要专门人员参加而进行的集中活动，而采购活动对于企业来说又是非常重要，所以企业要选择一些精明强干、诚实守信的人员充当采购人员，并且在采购工作进行之前要对其进行相关岗位培训和职业道德素质教育，否则一旦采购人员出现问题那将会给企业造成巨大损失。

（1）首先，要对从业人员进行思想教育。要求从业人员不可以一己私利而损害企业整体利益。其次，由于采购过程需要各种专业知识以及识别真伪的经验，所以对采购人员的培训还要包括本企业经常采购原料的质量识别知识、原料特性的相关知识等，这些也都应该是采购人员所必须具备的。同时要对采购人员进行定期考核，一旦其考核不过关将对其进行再次培训，如果该人员出现了一些重大问题，那么必须予以调离岗位处罚，否则后果将会极其严重。

（2）再次，采购的重要过程就是采购谈判。采购谈判需要有敏捷的思维以及较高的语言表达能力。因为对方供货商可能会通过各种口头技巧、商业陷阱等来最终高价售出产品，所以这就需要采购人员具备较高的综合素质，最终通过努力为企业寻求一个双方都能接受的价格平衡点，为企业节省不必要的成本。

总之，采购人员的综合素质关系到采购工作的成败，这对于企业来讲是至关重要的。所以企业应该对采购人员的选拔和培训高度重视。

四、减少中间环节采购, 降低物资到货成本

在实物流转过程中, 每增加一道流转环节, 企业物资到货成本就会相应提高, 所以, 在市场货源充足的前提下, 企业应以物资生产厂商作为采购的首选对象, 能直接与供货厂

家直接签订供货协议的, 坚决不允许从中间商进行采购,尽量减少中间环节采购, 能切实有效地降低企业采购成本。

五、加强与供应商的关系管理

采购过程是一个企业经常进行的工作，所以一般企业都会与一定的的供货商建立合作关系。长久的合作伙伴往往会在以相对较低货物价格交易，这样就可以为企业节约原料成本。而且长久的合作伙伴有时根本不需要进行采购谈判，或者只需要进行简单的谈判，甚至只通个电话就能定价了。所以平时要加强与各个供货商之间的合作。

六、节流-合理简化采购流程

（1）评标中的分组讨论

对于需要招标采购的材料，企业可以按照供应渠道和采购材料类型进行分包。由企业采购部门带头，成立若干招标领导小组，组织各个采购员按照使用侧重点的不同，分成若干评审小组，每个小组负责几个包，按照统一的评标原则投标方进行评定，确定评标结果和评标办法，在统一的时间对投标方进行评定，确认招标结果，有监察部门和招标领导小组签字确认该结果，从而在较短时间内完成种类繁多，数量巨大的采购。

（2）分包的技巧

对于不同的项目采取不同的采购策略和不同的分包方式，才能获得最佳的招标结果。例如：对于高校科研教育用的一半一起设备来说，最简单实用的分包方式为按类别分包，如果将所有设备作为一整包招标，则有可能出现其中某些仪器的价格比正常价格还高的情况，难以降低成本。因此，只有招标时按照实际，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采购成本。

（3）跟标采购

跟标采购，其含义是采购方比照其它采购方已经成功实施的招标采购项目，直接与供应商就同类项目签订合同进行采购，而无需再次招标。这种采购方式对于简化采购程序、降低采购成本有很好的借鉴意义。如果企业遇到和本企业类似的采购项目时，便可采取跟标采购方式，从而取得和正常招标一样的采购效果，从而节约了招标过程中的费用，降低的采购成本。

（4）集中采购

一般根据这种思想可采取两种采购方式：一种是集中采购；另一种是联合采购。集中采购，是指企业根据或季度等生产计划在一个特定时期集中对原料商品进行采购，这样可

以增加每单次的采购量，相应降低采购成本。采购是一种大宗的交易方式，集中采购在一定程度上降低单位货物的价格，最终为企业节约成本。但是这种采购也有弊端，由于大量集中采购会一次花费大量流动资金，如果一旦有特殊情况发生，企业很可能无法及时应对而造成巨大损失。联合采购，是指在商业上存在合作关系的同行业企业联合起来进行集中采购。这样既可以根据自己的需要制定合适的采购量同时也不至于花费大量资金。本方式采购相对于集中大量采购风险系数较低，但是一般同行业企业竞争较激烈，保密性较强，而且合作关系不稳定，所以联合采购较难实现。

（5）充分考虑各种折扣

折扣是工业企业产品销售中常用的一种促销方式，了解折扣有助于供货生产企业在谈判过程中降低采购价格，概括起来大体有以下几类折扣：付款折扣、数量折扣、地理折扣、季节折扣、推广折扣。采购人员可以利用不同的折扣来降低采购价格。采购员若能及时了解到相关信息，利用推广折扣，会拿到低价的货物。充分利用折扣也是降低采购成本的一种手法。

（6）协议供货

指采购方通过统一招标定品、定价、定限期、定服务条件，与供应商通过协议，达成长期供货合同。例如：学校办公用品，由于使用数量的不确定性，又由于办公用品不需要用一次招标一次，便可以在第一次招标成功后，与供应商签订协议约定供货。

（7）外聘专家

对于新颖的高尖端设备，企业可以聘请外部相关专家和本企业的采购领导组成专家组进行采购，虽然多花点资金，但是避免了采购的失误，总体来说还是降低了采购成本。

结语

降成本增效益是企业管理中永恒的主题, 从源头抓起, 牢牢抓住采购成本控制是降成本增效益的关键。企业只要广开思路、明确方向, 不断完善采购管理工作, 创造性地开展工作, 就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。

[参考文献]

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[5] 钱有华.现代企业控制采购成本的策略分析[J].中国商贸，2010(25)：107-108

[6] 殷元元,赵丽清，王承明，丛蕾.优化采购流程降低采购成本[J].实验室研究与探索，2007,26（11）：143-145

[7] 关昌峰,何予.我校技术物资采购的作法和体会[J].实验技术与管理, 2000(06)

Measures to procurement cost control

Feng Jia-qing

(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)

电力物资采购成本控制分析 第3篇

关键词：电力物资 采购成本

随着市场经济的不断深入，电力行业竞争日趋加剧，成本控制成为了电力企业广泛关注的课题，物资采购成本作为电力企业生产经营过程中的成本构成要素之一，对其进行有效控制尤为关键，直接关系着电力企业经济效益的提高。因此，对电力物资采购成本控制的研究对电力企业持续发展具有重要意义。从目前电力物资采购现状来看，分散采购居多，由于采购量较少，很难采购价格上的优惠，不利于电力物资采购成本的控制。需要基于电力物资采购全过程，从订购、质量、物流、库存等各个环节进行采购成本控制。

1完善电力物资采购制度

电力物资采购制度的建立和完善，不仅能规范电力物资采购活动，还能避免各类采购损失的发生，从而有效的控制采购成本。电力物资采购制度应规定物资采购的申请、物资采购流程、相关部门的权责、采购规定和方式、报价和价格审批等。如制定《采购供应决策制度》、《比价采购制度》、《采购审批制度》、《质量管理制度》等相关采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定。从制度上堵塞了电力物资采购和资金管理中的漏洞，保证采购总成本降低，提供电力企业经济效益。

2健全电力物资供应商机制

信譽优良的电力物资供应商能够保证物资质量、数量及交货时间，避免了由于各个环节问题的出现而带来的经济损失，而且能够提供性价比较高的电力物资，对供应商的仔细筛选是电力物资采购成本控制一个重要环节。

首先要建立对电力物资供应商信息档案，每一个供应商档案应经过严格的审核，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。其次要建立供应商准入制度，重点材料供应商必须经过各个部门的联合审查才能进入，并实地到供应商生产地进行考核。最后要建立供应商综合评价体系，电力物资供应商的评价指标集中于所供应物资的质量、交货期、售后服务跟踪及价格。

3建立电力物资价格体系

电力物资价格是电力物资采购成本的直接体现，采购价格合理的物资是成本控制的关键，可以通过电力物资价格体系的建立来综合比较分析电力材料的价格。首先，要建立价格档案。对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细地说明。其次，要建立价格评价体系。由电力企业有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

4控制电力物资采购数量及质量

合理的采购数量能够提高物资的利用率，减少物资浪费；合格的采购质量能够提高物资使用率，避免物资损坏而带来损失，数量及质量上的控制都可以有效降低采购成本。采购材料原则上必须由使用部门报送材料采购计划，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，控制了采购数量，也就控制了采购成本。对达到招标规定金额的设备和材料，在充分进行市场调研的基础上必须采用招标的采购办法。材料进入企业后，要及时进行检验，实行质量否决制。对于专业性或特种性设备、配件，既要求供货商具备从事该供货资质，更要求所供物资合格证等资料具备齐全，不合格的材料一律要求退货；通过运作程序公开化，使采购质量、价格均有了可控性。

5应用电力物资科学采购技巧

通过选择合适的采购方法和手段，也可降低电力物资采购成本，根据笔者的总结，可根据实际情况合理的采取以下方法：

（1）合理利用付款方式。通过付款款方式的选择也可降低采购成本，如果电力企业资金充裕，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

（2）把握价格变动时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，可根据价格变动规律，把握好采购时机。

（3）选择信誉佳的供应商。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货，还可得到其付款方式及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

（4）充分进行市场信息调查。充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，对供应商的产品成本或服务状况要有所了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。

6实施电力物资科学库存管理方法

有效的库存管理可以减少库存，降低库存管理成本，减少物资采购价格及手续费用，优化应收及应付账款，加速资金周转，减少企业流动资金占用，规避市场变化及产品升级换代而产生的降价风险，防止存货的老化、变质、淘汰而形成的报废损失。目前可采用ABC分类法实施库存管理，该方法在库存管理应用过程中，可有效确定物资库存规模，并对繁多复杂的物资品种进行分类排列，实行资金重点管理，既能简化管理工作，又能提高经济效益。另外，做好仓储管理工作也是提高电力企业经济效益、降低采购总成本的重要途径。需加强物资运输装卸、入库验收、发料退料、保管保养等基本环节的管理，以保证库存物资的完好，避免各类损失的发生。

7结语

电力物资采购成本控制的重要性不言喻，是电力企业经济效益提高的直接体现，除了笔者所述以上各种策略外，还需要结合电力企业生产经营实际，在保证采购数量及质量的基础上，从各个环节控制电力物资采购成本，提高电力企业的市场竞争力。

参考文献：

物资采购质量与成本控制 第4篇

企业是一个经济组织, 企业的最终目标是为了获得生存与发展。提高质量是企业在竞争中取胜的保证, 随着市场经济的深入发展, 企业不可避免地参加到国际经济大循环中, 参与国际市场上的激烈竞争。质量是形成企业竞争能力的关键因素。

产品质量是企业生产经营活动的综合成果。因此它是企业各方面工作质量的综合反映, 又是企业各方面矛盾的集中体现。企业提高质量的过程就是提高企业每个部分和每个岗位的工作质量的过程。企业的物资采购供应管理, 就其性质而言, 不仅是一项生产前的准备工作, 而且是开源节流的重要工作, 现代工业企业要使生产不间断地、均衡地进行, 需要不断地供应各种各样的生产资料。生产物资的消耗费用一般要占到企业产品成本的60~70%以上, 因此搞好物资采购管理工作, 对促进企业生产发展, 提高产品质量, 降低产品成本, 加速资金周转, 增加企业赢利, 都具有极其重要的意义。

一、我国物资采购管理形式的改变

我国早期的物资管理是在国家计划指导下, 按质、按量、按品种、按时间配套分配。国家计划分配的物资, 通过企业的供应部门订货得到具体落实。对于非计划分配的物资, 企业要通过有关的专业公司和商业部门, 选择购销挂钩单位通过市场选购。

随着我国经济政治体制改革, 企业物资供应分配体制取消, 物资采购由企业自主进行。尤其是我国加入WTO以后, 我国经济与世界经济接轨。生产资料供应厂商由国营企业为主转为多种经济成分并存, 体制多样, 管理水平参差不齐, 产品质量良莠不齐, 价格随国际国内市场行情变化而变化。在新的形势下如何保证物资采购的产品质量可靠、价格合理就极为重要。

二、物资采购质量管理

我公司从1997年开始实施ISO9000系列标准, 我们以贯彻ISO9000标准为契机, 对物资采购活动按公司质量管理体系文件实施了严格控制。

1. 根据采购产品对公司生产产品的影响程度, 进行分类控制

A类产品:产品范围主要是直接构成产品的原材料。对供方进行样品评定、现场评定和提供的产品每批每件复验进行控制。

B类产品:不直接构成产品, 但对产品质量有重要影响。对供方进行质量保证能力调查和产品试用;提供的产品进行外观、质量证明文件、抽查验证进行控制。

C类产品:不直接构成产品, 对产品质量有一般性影响。主要是从质量保证能力调查、外观检查、查验产品质量合格证等方面对供方进行控制。

2. 对供方进行评价选择

(l) 对供方质量保证能力进行调查评价, 要求供方市场业绩良好、质量信誉高, 对提供A类产品的供方要求检试验手段与机构完备健全, 有专门质量管理部门, 样品及实物质量一致, 且符合规定要求。对提供B类产品的供方, 有检试验手段与质量监督机构, 样品质量和实物质量符合规定要求。对提供C类产品的供方所提供的产品样品质量与实物质量应一致且符合规定要求。流通企业的供方提供证实采购产品生产企业具备质量控制能力的背景资料。

(2) 对供方实行动态管理和定期评价, 从质量、价格、合同履约、服务等方面进行综合评价。留存档案、编制当年的合格供方目录。

3. 采购过程控制

(1) 以保障经营生产需求经济合理库存为前提, 结合市场行情, 编制采购计划。

(2) 严格按产品名称、技术标准、技术规范、图纸标样、技术协议、质量等级、接收准则、型式数量签订合同。

(3) 采购产品到货后, 按规定报检、验证, 符合标准规定方可办理入库验收, 进入生产工序。

三、正确处理质量与成本的关系

企业为了生存发展, 要追求最好的经济效益、最大的利润水平, 而良好的采购活动, 有利于直接降低生产成本, 有利于企业在市场竞争中赢得优势, 有利于增加企业的利润和效率。在市场经济日益发展的新形势下, 如何处理既要保证物资采购产品的质量, 又要降低物资采购的成本的矛盾, 成为在新的经济时期需要解决的问题。

1. 把技术质量和经济效益统一起来

提高质量能带来企业和全社会的经济效益。减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗, 降低生产成本, 生产出顾客满意的产品, 增强企业竞争能力, 实现优质、高效、低耗、赢利。从宏观角度看, 这又可以节约资源, 减少浪费, 增加社会财富, 为全社会带来效益。

质量和成本之间的关系, 有人认为质量越高成本也越高, 因此质量水平达到可以接受的程度就行了。也有人认为, 质量达到一定水平后, 再提高质量就会导致成本大幅增加, 因此无条件不计成本的追求高质量是不可取的。通过实践, 目前大家已经对这个问题逐步达到共识:质量水平越高综合制造成本越低。正确处理质量与成本之间的关系, 通过系统分析直接质量成本和间接质量成本, 按价值工程V=功能/成本的技术经济分析方法选择采购物资, 才能有效提高企业经济效益。如炼钢浇注过程使用的耐火材料, 根据其耐火材料对钢锭内在质量的影响程度, 选取了质量较好的耐火材料, 取得了较好效果。

2. 规避采购风险

任何事物都有风险, 采购风险是指采购过程中出现的意外情况, 包括人为风险、经济风险和自然风险。具体有采购预测计划不准、不能够满足或超出生产需求, 市场需求过大或供应商产能下降导致供应不及时, 采购人员工作质量不高造成失误、供应商存在不诚实甚至违法行为。为规避和防范这些风险, 主要采取做好采购计划和策略规划, 慎重选择供应商, 严格按质量管理程序控制采购过程。发现问题及时采取措施处理, 降低采购风险, 用合理的价格采购质量可靠的物资, 保障生产需求, 防止因资源紧缺迫使采购质次价高的产品。2008年的冰雪灾害和坟川大地震, 都对我公司原材料采购造成较大影响, 但我们2007年四季度预测到2008年经济形势严峻, 物资准备得较充足, 因此灾害对我公司生产经营没有造成严重损失。

3. 建立良好供应渠道

在经济全球化的今天, 生产资料资源紧缺的形势日益严峻, 市场上争夺资源的竞争日趋激烈, 作为企业物资供应保障和质量成本控制紧密相关的物资采购工作, 更是肩担重任。选择合适的供应商是做好采购工作的前提条件, 在当前追求双赢的年代里, 供应商与企业的关系不再是单纯的买卖关系, 企业间的竞争延伸到对优秀供应商的竞争, 优秀的供应商已成为企业的一种宝贵资源。

为此我们与国内一流的厂矿企业, 如金川集团公司、大同煤炭集团公司等都建立了良好关系, 签订长期合同, 从这些企业采购的产品, 从质量方面可以得到保证, 从价格上可以享受出厂优惠价格。

4. 强化制度落实

物资采购管理是企业管理中的重中之重, 也是党风廉政建设的重要环节。要建立有效的治理商业贿赂长效机制, 规范采购行为, 保证物资采购活动健康进行。

a) 规范选择供应商行为。实行关口前移, 在建立购销业务的同时签署廉政协议书。

b) 坚持公开、公平、公正和诚信守法原则。保证采购业务透明公开、竞争公平、交易公正。

c) 完善科学民主决策。根据不同时期市场资源紧缺价格波动状况, 采用招议标, 竞价采购, 挂牌交易, 网上采购, 定点采购等不同方式。

通过制度建立和落实, 倡导阳光采购, 杜绝暗箱操作, 预防消极腐败滋生。确保采购物资过程合法, 质量合格, 价格合理。

四、推动企业又好又快发展

如何控制采购成本及流程 第5篇

一、供应商管理活动的意义：建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，通过专业化的分工缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。同时结合产品生产特点，建立和完善有公司特色的供应链管理模式，以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识，【以物为本、以信为本】，1、有时侯改善工程﹑提升效率降低成本的过程复杂周期长，且结果不确定﹐而采购直接降价可以取得的效果一目了然﹐可见采购是非常重要的课题。如 按销售收入100元计：

直接成本：物料成本41%、人力14%、运费4%、其它2%、计算毛利39%； 间接成本：折旧5%、管理费15%、研发3%、利息与税收6%、计算净利10% 成本物料每降2.5%净利增加10%

2、物料成本最少占总成本的45%以上﹐如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。

3、如果物料的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。

二、供应商管理总体管理原则

1、供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，因此建立一支带专有性质的供应商队伍对任何公司来讲都是相当必要的，是公司在短期、中期、长期工作中重点管理与控制的工作。需要有详细的阶段性工作计划，长期努力、扎实工作的思想准备；

2、公司供应链的管理方式相对开放的，有着明确的进入评估标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，持续的定期分析；而公司本身必须坚持供应商的调整、淘汰等过程均在公开透明的制度下进行，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；

3、在条件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，以保证产品订单物料稳定的供应，对紧急任务也可快速反应，同时可以减少本公司固定资产投入；

4、对于专有长期的供应商与重要供应商，必要时《集团有竞争优势，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司的采购、技术、品质部门，对专有供应商进行定期的辅导与核查）；

5、做为专有供应商在我公司需要时，须要承担相关的技术改进与服务支持，必要时与供应商签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（与供方、涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。

三、解决公司当前公司供应链问题方案

1、公司采取推式与拉式结合的方式进行物料计划与组织：将各生产性物料的月使用量进行统计，结合销售订单、预测计划、零件的生产周期确定月基本用量，采取定量与安全库存搭配的采购方式。

2、公司建立由公司的 高层、供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；建立专门的供应链管理机构进行开发-考评-策略规划-份额管理，条件具备时开展战略合作供应商的培养计划，3、在具体的操作上采取与事务执行采购、供应商管理、付款权责分开相互监督的工作原则，进行管理方案设计。采购按确定批量订单订货，交货分批（明确日期）的方法进行订购。超过30日未流动，呆滞物料每月要提出，由责任单位与责任人分析与矫正。

四、供应商管理总体管理原则与具体目标：供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，通过建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。

1、供应链的管理方式相对开放的，有明确的进入标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，依据数据分析，调整供应商的等级、份额与淘汰制度均公开透明，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守纪律，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；

2、条件具备时基本部件建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，保证订单物料稳定的供应，紧急任务快速反应。同时减少公司固定资产投入；对专有的伙伴供应商，必要时《零件供应同质化竞争激烈，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司管理小组对专有供应商定期的辅导与核查）；

4必需与专有供应商在我公司需要时，承担相技术改进与服务支持，签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

5、执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的回扣礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。

6、供应链管理工作的具体目标：

1）交期的准确95%以上交货达成率（立即执行）

2）进料品质的稳定97%一次检验合格率（立即执行）

3）获得完整快速的售前、售中、售后的服务。

4）紧急任务物料顺畅、反应快速。（立即执行）

5）合理的成本初期60以下%中期55%长期50%（成本适度公开，模式化、可核查、合理利润）

6）简化双方合作流程、缩短新品、新工艺开发的时间、提高一次成功率.五、供应链管理组织架构与的职责分配：供应商管理工作采取权责分开，有效监督的管理原则。架构与流程见附件（见组织架作业流程）

1、开发申请: 供方开发申请由须求部门提出（交货异常、材料品质异常，技术工艺需要，供方不能满足时），经公司管理层、最高层批准后方可执行。（供应商开发管理办法）

2、评审、辅导与进入: 由公司指定的跨部门工作小组对供方进行评审：（包括体系认证、材料认证、价格认证），最后由公司各部门会审后，由公司高层、管理委员会或最高管理者批准进入公司供应体系。

3、订单调整:由品质部门、计划部门按期对供应商进行关键指标（KPI）的考核,供应商管理部每季部依据计划、品质部门考核结果、向公司报告在下一阶段订单下达的方向、额度调整。（调整时将量大的与量小零件进行搭配）。（供应商考核）

4、付款：已签定标准合同的供应商采取按期系统化付款、采购部只需跟踪进度,付款金额由财务报公司备案)采购部门每月依据生产计划与物料到期计划进行汇总,呈报当月资金使用计划，经管理层批准后交财务执行，并且考核付款的及时率。（采购与付款）

5、核价：核价组定时从媒体、市场或其他渠道取得最新价格信息﹐随时掌控物料单价﹐（成本优化基础），将零件高、中、底档的各类供应厂家、地区的价格进行分析比较，制定零件价格核定标准与计算方式，经过价格管理委员会的批准后执行。（针对不同档次选用不同厂家零件、外协件需要明确每个零件的工艺路线、产能规划、完成的具体周期等等）。（价格与成本）

六、采购与供应商管理部门责任划分：

1、生产计划工作内容： *订单评审 *生产计划

*物料控制与来料交期统计 *交货控制

2）执行采购工作内容：

*依据生产计划下达定单、*零件的交货协调、采购量的控制 *交期跟进、*资金使用计划的汇总。*交期异常与品质异常处理汇报 *辅料耗材、办公用品与大型采购采取定期与非定期的招标方式进行采购 3）供应商管理部工作内容：

*供应商开发、*合同条款谈判、*重大交期异常与品质异常现场处理 *KPI考核与调整回报 *价格标准 *成本优化计划制定与执行

*依品质、计划部门的数据结果，进行采购份额的调整（公司批准）。供应商辅导协调 *新产品开发采购、注意事项（工作的流程见供应链管理文件夹）

*由公司的高层、品质、财务、采购、技术组成供应链管理委员会； *品质部门统计供应商交货一次检验合格率数据； *计划部门的统计供应商交货达成率数据；

*与原材料市场价格结合紧密的部件采取价格连动的策略； *最终的价格只有财务、供应与分管高层领导有权了解；

*供应商管理部门人员无权自行以主观判定，执行供应商开发与，订单份额分配与调整。

七、产品成本的优化：不同类型零件按实际情况制订相应的降本方案，通过核价标准与计算方式，获得优于市场价格与财务结算的方式；原则如下： *确保核价标准符合公司的成本管理的目标； *核价标准应该得到价格管理委员会的批准；

*设定管理部门对核价标准的执行、采购的过程和结果进行监督； *采购部将采购成本变化趋势，结合公司的经营目标进行分析与成本优化。*在保证供应的前提下，将供应商的份额按A50%、B30%、C20%的份额进行分配促进进行良性竞争

*供应链管理专员适度拓展供应商队伍成立后备供应商资源库

1、零件价格的降低：将现有零件清单的每一零件价格均标注清楚，再以部件类别汇总为产品价格，以此价格为基础进行分析制定降价策略与目标，结合整体采购优势与供方进行谈判，从而优化产品成本；

2、款周期的延长：从公司整体运营状况来看，应依照本公司应收帐款的周期，设计、制定公司应

付账款周期，采取逐步推进的方式，使最终达到应付账款周期至少90天(以产品出产周期7天计算)。

4、公司厍存的降底：传统型备货生产的组织方式，对资金准备率有较高要求，使运营成本增加，资金

周转缓慢。应是依据产品加工、电镀，装配的周期来确定各阶段物料进厂时间（物料分期制度3-5 期），供应商按步装、总装，电装调试的周期分阶段交货、同时采取经济订购与厂商协助厍存的方式进

行操作，一方面可以快速反应，同时也可以减少本工厂库存（这是公司推行JIT的第一步）；

5、售后服务联动与备品的提供：合同需要规定供应商必须按一定的比例、实际状况提供备件与易损件，对于产品附件与关键件，供方的三包期从供应商出厂时间改我公司产品出厂时间，在三包期内我公

司加工、装配、及最终用户提出问题的，供方在48时间内提供解决方案，必要时到现场与我公司售

服人员共解决问题，（采取先服务后付款的原则）；

八、供应商成本管理策略方案

1、卖方主导类降本策略：

1）要求厂家要进行分项报价，2）在可行的情况下，要做到规格型号尽量少，以争取获得最低价格和提高交货、服务效率，(对、损耗件与额外费用季度结算；

3）要求供应商依据公司的实际情况，给以信用额度与价格折扣，并且按年采购额度规定返点比例。

2、关键类零件降本策略：

1）对现有市场进行分析，就高档、中、低的各类供应厂家、地区产品价格进行分析比较，针对不同档次选用不同厂家，要通过竞争取最优的价格与服务；同时我们的产品要尽量标准统一，尽可能做到与供应商标准产品一致，从而容易获取得最低价格和提高售后服务。2）

关键类商品与零件、在高、中、低端的市场各寻找2-3家供应商供选择，在供应战略逐步被了解认可后，卖方主导类与关键类零件同档次的竞争也是相当激烈的，可以给公司也带来较好的谈判地位，并且可要求供应商适当备货。

3）交期长严重影响进度的物料，须要在物料计划上增加采购提前量搭配安全库存，标准长期零件以公司承诺消化已订货的库存的方式进行滚动性订购，如此操作，将会降低公司的库存，提高库存周转率。

3、买方主导型零件降本策略：

1）要求 供应商(技术无难点)采取分项成本报价，2）时机成熟可在本地区开发、或在现有供应商当中在进行挑选，培养自己伙伴供应商保证供应，并以公司制定的分项核价法核定架构。

4、战略合作时间基本件降本策略：

（1）、外协加工件降本策略：通过招标、询价等办法、制定外包的材料单价和设备工时单价的管理办法。工时要实行核查制度，如核查不正确应要求供应商退回虚高的价格。战略供应商的管理

企业采购成本控制 第6篇

关键词:企业采购成本 影响因素 控制措施

在企业经济活动的过程中，采购是不可缺少的重要环节，同时采购更是企业产品成本控制的重中之重，控制企业的采购成本对于不断提升企业的综合竞争实力来说具有高度的战略意义。特别是在全球经济一体化背景下，企业要想在这样激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要做好企业采购的成本控制，采取积极的应对措施，通过控制采购成本来规避潜在的经济风险，从而有效地促进企业的健康可持续发展。

一、 影响企业采购成本的相关因素

企业的经营和管理的目的始终是为了实现利润的最大化，收入与成本的差就是企业所追逐的最终利润，因此，成本因素直接影响着企业最终回收利润的高低。采购成本具有两大特征，分别是多样性和动态性，对企业采购成本造成影响的主要因素首先是物资采购的价格。采购价格是组成企业费用和成本的重要组成部分，其决定着采購成本的高低；第二是采购数量。采购数量首先必须要以批量生产物品核算定额与储备定额为基本前提，可以说采购的数量越大，那么单位成本的价格就会越低；第三是物流信息。物流信息简而言之就是物资性能、价格以及质量等综合信息；第四是物资的配送方式。采购物品的运输里程数越少那么耗费的时间就越短，相应的费用也就越少，因此采购成本就更低；第五是物品的储备方式。物品的储备方式主要体现在运费、人力以及资金的占用率方面；第六是采购的策略。采购策略必须要具有一定的灵活性和预见性，才会充分地降低成本的浪费，还能够在一定程度上节约成本；最后是采购人员的综合素质。采购人员的素质是企业控制采购成本的关键因素，因此，采购人员的专业素质与工作态度也深刻地影响着企业采购的成本控制。

二、加强企业采购成本控制的具体措施

（一）建立健全采购制度

要想提高企业采购成本控制的有效性就必须首先建立完善、严格的采购制度。在相关制度中务必要清晰明确地规定采购计划的提出、审批、相关责任的落实、供应商准入以及采购方式等；其次，进一步完善供应商准入制度与档案管理。对于那些正式合作的供应商，企业必须要相应地建立档案与考核评价机制，采用动态调整模式，加强供应商的竞争，并从中取优；最后，建立价格评价体系和价格档案。从而为采购物资的报价与其归档的价格比较提供更好地服务，并根据价格的不同，分析研究其形成的原因，并定期收集好相关的供应价格信息，最后在全部准备工作做好后，对当前价格水平进行详细的分析与评价。

（二）对物资商情要定期分析，时刻把握最佳采购时机

全面到来的信息时代，使得信息成为了企业生存和发展的关键，在当前激烈的市场竞争中，谁掌握的最新的信息，谁就获得了把握商机的主动权。企业务必要充分地利用市场信息平台，积极建立采购资源的信息库，结合对外部市场的把握以及企业内部的有效管理，充分地收集市场信息，侧重分析信息的特点，全面把握市场的价格走向，让采购工作时刻保持敏感态度，准确把握最佳的采购机会，从而最大程度地节约采购资金。

（三）坚持不懈地针对采购人员的职业道德进行系统的培训

企业在聘任采购人员时，要善于挑选那些精明能干、诚实守信，并且具有较高业务水平和采购经验的人员。一旦出现突发情况，采购人员能够从容应对，并能够对科学的采购提出合理化的建议。可以说一旦在采购人员身上出了问题，那么企业的经济损失是不可估量的。因此，企业必须要加强采购人员的职业培训，要求采购人员必须要掌握较高的购销谈判知识，能够清楚地分辨出供应商提供信息的真伪，从而最大程度为企业的采购节约成本。

（四）不断开发新的供货商，促进竞争的新局面

要动态的管理和开发供货商。最佳手段是刺激竞争，不断开发新的、更有竞争力的供货商，在供货商之间营造一种相互竞争的氛围，从而促进供货商服务的提升以及价格的合理性，给企业带来更好的供货环境。

（五）通过密切关系，加强对供应商的管理

供需双方必须要相互信任，构建诚信合作的良好关系，才能实现采购过程中的双赢局面。如果这种互利互惠的诚信关系无法树立，势必会导致到企业成本的的居高不下。因此，必须要加强供应商的有效管理，改善供购交易关系，重新整合供应商群体，吸纳行业中具有一定竞争实力的供应商进入采购的目标范围中，加快供应商市场的开发和培育。

结论：综上所述，加强对企业采购的成本控制对于企业的生存和发展来说是至关重要的。采购成本控制工作的质量直接影响到企业的综合管理水平。因此，在新时期的新形势下，我们必须要立足当下，因地制宜地从企业与市场的实际情况出发，加强对于企业采购成本控制措施的深入研究，积极借鉴国际国内先进的管理经验，不断加强相关人员的岗位培训，灵活的采取适合本企业实际情况的采购成本控制策略，从而促进企业物资采购成本的有效控制。

参考文献：

［1］马长昊.浅谈采购过程中的供应商管理［J］.山西经济管理干部学院学报，2010(01)

［2］王立平.对完善公司物资供应管理体系的思考［J］.石油化工管理干部学院学报.2007.(06):51-53

［3］崔文新.浅谈企业的物资采购的成本管理［J］.民营科技.2009.(01):120-121

(责任编辑：罗云凤)

企业物资采购成本控制研究 第7篇

1 物资采购成本控制概述

1.1 物资采购采购部门是负责电力企业所有物资购进的部门, 在企业生产和发展中具有不可或缺的地位。物资采购管理是企业管理体系中的重要组成部分, 其主要任务就是通过合理的手段控制采购成本, 提高企业的经济效益。采购成本主要受市场价格、数量、信息以及采购策略等因素的影响, 采购管理则是通过合理手段降低各个因素对成本提高的影响, 提高企业核心竞争力。

1.2 物资成本控制作用经济的快速发展使企业面临的压力越来越大, 企业采购需要和生产周期不断缩短, 导致物资成本控制对企业发展的影响越来越重要。企业若能有效控制物资采购成本, 就能提高经济效益, 进而提升企业在市场环境中的核心能力。虽然在不同地区, 不同领域的企业中, 物资成本比例不同, 但不可否认的是物资成本控制能直接影响企业的生存和发展。电力企业要提高自身的竞争优势, 就需要不断改进管理模式, 降低物资采购成本。

2 企业物资采购成本控制研究

物资采购成本控制对企业发展的影响重大, 加强对这一问题的研究, 可有效促进企业的长远发展。本文将以电力企业为例, 对企业物资采购成本控制策略提出以下几点建议:

2.1 做好物资计划管理计划管理是物资采购的关键环节, 在这一环节需要组织协调多方人员, 以制定科学的物资需求计划, 采购部门、仓储部门、物资需求部门均应积极参与这一环节, 确保企业的生产运行能够顺利进行。因此, 计划管理在物资采购管理中具有承上启下的作用, 利用计划管理能对物资采购的全过程进行指导、组织和监督管理。只有提升物资需求计划的准确性, 才能避免出现漏购、错购、重购等问题, 降低物资闲置率, 提高物资周转率和利用率。

2.2 做好物资材料的市场调研和分析电力企业生产所需要的重要设备和物资受多种因素的影响, 如经济环境、国际国内原材料价格、国家产业政策取向、产业结构调整方向、建材行业发展情况等均可对物资市场产生影响, 这就要求负责物资采购的人员应密切关注国际国内的政治、经济的发展动态, 对影响物资市场的政策进行深入研究, 以市场规律为指导, 提高对物资价格变化规律的预测准确度, 为企业的物资采购提供科学参考。此外, 物资管理人员还应派专人负责材料、设备的市场调研活动, 根据调研情况, 计算原材料购买费用、运输费用、存储费用、人工劳务费以及税金等, 以此作为计算成本的依据, 然后运用成本管理工具对总成本进行分解, 制定具有可行性的成本控制方案, 从而更好地指导物资采购工作。

2.3 采购方式和方法的选择电力物资招投标工作中, 一般利用最低评标价法、价值系数法和综合评分法联合成立评标专家库。评标时, 尽量以集中采购为主, 针对采购物资的类型选择合适的采购方式, 如公开招标、邀请招标、询价采购、竞争性谈判采购、定点采购等均为常用的采购方式。在选择采购方式时, 要对物资的材料品种、型号、规格、质量和时间要求进行综合考虑, 确保采购总成本最低。工程项目所需大批量物资, 如水泥、钢材、电缆或木材选择集中采购或招标采购方法较为适宜;工程所需的特定物资, 如专用设备、油品油料可采用邀请招标或打捆投标的购买方式;若所购物资受技术条件、供货时间或单一供货商的限制, 可采取直接谈判的购买方式。选择购买方式时, 运输方式和运输路线也应作为重点考虑内容, 尽量选择最佳的供应方式, 以免物资供应不及时耽误工期, 造成更大的成本损失。

2.4 加强供应商管理电力企业可加强供应商管理, 根据供应商供货信誉制定不同的合作方式;对于产品质量高、供货及时的可给予一定的优惠政策;而对合同履行能力差的供应商, 则应保持理性的合作态度, 防止供货不及时影响企业生产运行或工程项目的进度;电力企业还可成立供应商评价机构, 整合供应商信息, 搭建完善的数据库平台, 实现信息共享, 避免产生价格垄断, 增加采购成本;建立完善的供应商评估指标体系, 优化供应商选择机制, 提高物资采购决策的科学性和合理性, 从而有力地控制好采购成本。

2.5 提高物资采购人员的专业水平电力企业要加强物资采购和管理人员的综合素养, 建立一支专业化、高素质、高效率的物资人才队伍。加强绩效管理, 建立科学的人才选拔和培养机制, 利用奖惩机制提高物资采购人员的积极性和创新意识;加大培训力度, 全面提升物资采购人员的专业素养。通过培训, 使其了解国家最新的方针政策, 从而制定最高效的采购计划;加强诚信教育和反腐倡廉工作, 打造作风过硬, 业务能力强的物资采购管理团队;加强采购人员责任意识培训工作, 使其在采购过程中能够对专业材料的质量进行严格的监督和管控, 在降低材料采购成本的基础上, 保障电力企业各项工程项目的顺利进行;加强法律素养培养, 使其掌握一定的法律知识和谈判技巧, 能够利用合法手段降低物资采购成本, 规避采购风险。

3 结束语

随着电力企业市场体制改革的不断深入, 企业在市场中的垄断地位被打破, 面临的竞争压力越来越大。为适应市场体制改革, 电力企业应加强自身的管理, 降低企业运行成本, 提高企业经济效益。物资采购是电力企业运行成本中的重要组成部分, 若对其进行有效控制, 可使其成为新的利润点, 这对提高电力企业的核心竞争力具有极其重要的作用。

参考文献

[1]石爱龙.基于电力企业生产安全的物资供应保障研究[D].大连海事大学, 2013.

[2]黄敬梓.浅谈电力企业物资采购成本控制[J].经济师, 2011 (06) :50.

[3]王艺蒙.国电东北电力有限公司物资采购管理模式研究[D].吉林大学, 2012.

浅析企业物资采购成本的控制 第8篇

一、影响物资采购成本的因素

影响采购成本的因素有很多, 归纳起来主要有以下几点: (1) 价格价格是采购成本的主要组成部分, 是产成品成本高低的主要决定因素。 (2) 数量:采购物资的数量直接影响着采购物资的价格, 因此如何经济的确定采购方式和数量也是影响采购成本的重要因素。 (3) 物流.要有效的控制采购成本还应及时、全面、准确地掌握分析物流信息, 对采购方式进行确定。 (4) 物资储备方式:只有很好的控制了人力和运费才能尽可能的少占用资金。 (5) 采购人员的素质:只有在良好的采购工作前提下, 才能给企业产品开发, 产品质量, 产品成本的控制带来有利的保证。

二、企业物质采购现状

面对全球经济一体化的状况, 现代企业也面临着严峻的挑战, 这包括需求的多样化和个性化。作为成本控制工作的重要组成部分的采购的位置也显得越来越重要。而在企业当中, 原材料的采购成本要占企业销售成本的70%。但是企业在采购过程中仍然存在一些问题如 (1) 采购人员的综合素质低。 (2) 采购绩效评估制度不健全。 (3) 供应商不稳定。 (4) 企业采购只注重价格 (5) 价格信息获取渠道单一, 反馈不及时。 (6) 采购质量问题。这些问题都直接影响了企业的采购成本控制效果。

三、降低企业采购成本的对策

采购工作涉及面广, 并且主要是和外界打交道, 因此, 如果企业不制定严格的采购制度和程式, 不仅采购工作无章可依, 还会给采购人员提供暗箱操作的温床。因此, 要有效的控制采购成本要从以下几个方面着手:

(1) 建立健全采购过程中的各项制度

建立严格、完善的采购制度, 不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。企业的物资采购必须在已建档的供应商中进行选择 (供应商档案应有专业人员管理, 并且定期或不定期地更新, 同时要建立供应商准入制度) 。并且建立采购绩效评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立档案, 对各批次采购的物资成本信息与归档的材料进行比较, 分析成本差异的原因。且由公司的绩效考核部门定期分析评价, 并对归档的价格档案进行更新。且对于采购资金的使用要建立一套严格的规章制度。对采购资金的领取、审批、使用都应做出明确的规定, 防范出现采购风险。

(2) 编制物资采购的预算与计划。在具体实施物资采购行为之前应该对物资采购成本进行估计和预测, 对整个采购资金进行理性的规划。并对资金的使用建立标准, 以便对采购行为中的资金使用能够进行有效的检测与控制, 不至于出现采购浪费及资金的滥用。

(3) 加强市场调查, 控制采购时机。物资价格通常不是恒定不变的, 它会随着季节、市场供求情况等诸多因素而变动。所以, 在采购环节中, 一定要找寻价格变动的规律, 并把这种规律应用在采购的过程中。这样才能把握好采购时机, 将采购成本降到最低。因此, 加强市场调查, 弱化采购人员与领导的个人行为, 控制好采购时机, 直接影响到企业的成本, 是物资采购控制的重中之重。

(4) 充分利用多远化的市场环境。一个企业的采购管理要达到一定水平, 应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理, 只有这样, 才能充分了解市场的状况和价格的走势, 使自己处於有利地位。只有充分利用了多元的市场环境, 把握好了市场脉搏, 实现采购信息共享, 才能使采购的各个环节紧密的联系起来, 达到降低采购成本的目的。

(5) 与供应商结成战略联盟, 但同时也保持供应商之间的竞争, 争取低价。结成战略联盟, 可以是供应商与采购商之间不再是简单的采购关系, 而是一种长期的互惠互利的战略伙伴的合作关系, 双方通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。保持战略联盟并维持供应商之间的竞争如果能达成, 那么即使在的小批量采购中, 供应商也不会因此要求很高的价格, 反而会想办法节约成本, 为长期的合作尽到自己的义务, 从而, 降低小批采购的成本。

(6) 物流.要有效的控制采购成本还应及时、全面、准确地掌握分析物流信息, 以便对采购方式和数量进行确定。因为, 物料的存贮需要成本, 只有合理的配比, 才能让企业减少储存成本。过多的储备会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理开支, 使得采购成本增加。因此, 准确的控制物流信息, 可以在保证满足生产需要的前提下尽可能的减少储备成本。

(7) 加强和提升采购人员的素质。?采购人员大多从事管理出身, 对技术不是很了解, 因而经常处于被动地位, 所以每个公司都应该加强对采购人员的技术知识的培训, 加强采购部门与技术、生产部门的联系。如果所采购的商品有很强的专业要求, 还可以尝试让生产技术人员参与采购的方法。如果让技术人员直接与供应商沟通, 可以让供应商确切的知道你采购的用途和质量上的要求, 从而提高采购质量降低, 达到节约采购成本的目的。并且加强对采购人员的职业操守管理, 加强内部监督, 并制定合理的激励制度, 通过激励机制的方式调动采购人员的积极性, 谋求个人利益和企业利益的一致最终实现企业的期望目标。

论采购成本的控制 第9篇

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少, 而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加, 以及企业竞争力的增强。随着全球化竞争越来越激烈, 采购也逐渐被称为潜在利润的“第三利润源”, 控制材料采购成本成为企业经营管理者和材料采购从业者的工作重点。目前国内对采购成本控制方法的现阶段研究还处于定性研究阶段, 提出的一些控制方法和措施, 多是出自管理的实战经验, 还没有形成一个科学的可以数量化的决策体系。因此, 本文结合油田类企业的材料采购, 简单总结出一些规律和经验, 以期达到为企业增加效益、为社会谋取更多的福利的目的。

1 做好采购成本控制的基础工作

1. 1 建立严格的采购制度

建立严格、完善的采购制度, 不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门 ( 特别是财务部门) 的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如, 可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价, 然后选择供应商, 并把所选的供应商及其报价填在请购单上; 还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等, 以供财务部门或内部审计部门稽核。

1. 2 建立严格的供应商档案和准入制度

( 1) 对企业的正式供应商要分类、分级别建立档案, 比如: 1按照产品的生产及销售情况划分为: 生产厂家、授权经销商、片区分销商及一般贸易商。2按照与本企业的合作关系分为: 战略合作厂商、代储代销厂商、一般生产厂商、一般贸易商。3按照厂商的注册资金, 生产及销售规模大小分为: 实力强的厂商、实力中等的厂商、小厂商等。供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外, 还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等, 每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行, 供应商档案应定期或不定期地更新, 并由专人管理。

( 2) 要建立严格的供应商准入制度。按照目前国际及国内物流采购发展的趋势, 供应商的准入倾向于与大的厂商建立战略联盟关系, 以及与生产厂家直接建立采购关系, 因此在供应商准入过程, 应遵循: 生产厂家准入低门槛、贸易商准入高门槛。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入, 如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标, 要对考核的问题逐一评分, 只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

1. 3 建立价格档案和价格评价体系

( 1) 企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案, 对每一批采购物品的报价, 应首先与归档的材料价格进行比较, 分析价格差异的原因。如无特殊原因, 原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平 ( 物价及原材料价格上涨、人工成本增加等特殊情况除外) , 否则要作出详细的说明, 比如: 若以原材料价格上涨导致产品价格上涨为例, 1首先要明确原材料上涨的比例及原因; 2分析原材料所占产品的比重; 3按照原材料上涨比例及所占比重, 通过详细计算得出上涨的比例。

( 2) 对于重点材料的价格, 要建立价格评价体系, 由公司有关部门组成价格评价组, 或者成立专门的价格评价部门或岗位, 定期收集有关的供应价格信息, 来分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视成立的部门或岗位情况, 可分不同的时间段、不同的时间点进行。

1. 4 建立材料的标准采购价格

价格主管部门对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格, 促使采购人员积极寻找货源, 货比三家, 不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行, 并提出奖惩措施, 对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励, 对没有完成采购成本下降任务的采购人员, 分析原因, 确定对其惩罚的措施。

通过以上四个方面的工作, 虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作, 但对完善采购管理, 提高效率, 控制采购成本, 确实有较大的成效。但只有制度的制约也无法完全达到采购成本的控制, 还需有降低材料成本的方法和手段。

2 有效降低材料成本的方法和手段

2. 1 对于标准产品

( 1) 标准化采购来控制采购成本。实施规格的标准化, 为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格, 或降低订制项目的数目, 以规模经济量, 达到降低制造成本的目的。笔者认为, 这一方法在控制采购成本中非常重要, 如果所有的设备都统一设计, 所有的配件都统一标准, 那么采购就会达到规模化效益, 明显降低采购成本, 同时缩短采购周期, 使设备运行、维护方便, 达到一举多得的效果。规格的标准化只是标准化的其中一环, 应扩大标准化的范围, 以获得更大的效益。

( 2) 通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕, 或者银行利率较低, 可采用现金交易, 预付款或货到付款的方式, 这样往往能带来较大的价格折扣。此外, 对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。考虑欧元及美元等国际流通货币的弱强势走势, 积极选择利于我方的货币作为付款货币, 从而达到降低采购成本的目的。

( 3) 把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动, 因此, 采购部门应注意价格变动的规律, 把握好采购时机。在材料价格低迷期进行采购。如果采购部门能把握好时机和采购数量, 会给企业带来很大的经济效益。

( 4) 以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购, 一个有效的方法是实行竞争招标, 往往能通过供应商的相互比价, 最终得到底线的价格。此外, 对同一种材料, 应多找几个供应商, 通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制, 从而使公司在谈判中处于有利的地位。

( 5) 向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购, 可以减少中间环节, 降低采购成本, 同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外, 有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购, 以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。

( 6) 选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期, 还可得到其付款及价格的关照, 特别是与其签订长期的合同, 往往能得到更多的优惠。

( 7) 充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平, 应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理, 从而充分了解市场的状况和价格的走势, 使自己处于有利地位。如有条件, 企业可设专人从事这方面的工作, 定期形成调研报告。

( 8) 实行战略成本管理来指导采购成本控制。1估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力, 而要真正做到对采购成本的全面控制, 仅靠自己内部的努力是不够的, 应该对供应商的成本状况有所了解, 只有这样, 才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施, 观察并适当提问以获得更多有用的数据; 甚至为了合作, 明确要求供应商如实提供有关资料, 以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后, 可安排一些使自己在价格上有利的谈判, 并尽可能加强沟通和联系, 即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径, 从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判, 要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系, 就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。2对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里, 对手的优势在哪里, 优势和劣势的根源是什么, 是源自于我们与竞争对手战略上的差异, 还是源自于各自所处的不同环境, 或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势, 保持优势入手, 制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析, 找到努力的方向, 在竞争中保持先机。

( 9) 电子采购 ( 互联网采购) 。企业的采购如果管理不善, 采购的原料价格过于昂贵或者质量低下, 无论在生产过程中如何管理和控制, 其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题, 是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的, 通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题, 在最大限度上降低采购成本。第一, 利用互联网可以将采购信息进行整合和处理, 统一从供应商订货, 以求获得最大批量折扣。第二, 利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起, 可以实现实时订购, 企业可以根据需要订购, 最大限度降低库存, 实现“零库存”管理, 这样的好处是, 一方面减少资金占用和减少仓储成本, 另一方面可以避免价格波动对产品的影响。第三, 通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化, 可最大限度减少人为因素的干预, 同时能以较高效率进行采购, 可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。第四, 通过互联网可以与供应商进行信息共享, 可以帮助供应商能按照企业生产的需要进行供应, 同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求, 在互联网设立零部件网页, 各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持, 这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本, 同时用户可以以最快速度获得需要支持, 避免过多中间环节, 实现零周转。通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统, 可以让全球的供应商报价与竞价, 从而选择综合成本最低的供应商。

( 10) 集中采购 ( 或联合采购) 来控制采购成本。集中采购主要适用于集团型、跨国型等大型企业, 采用集中采购可以使规模采购优势更大化。联合采购主要发生于非营利事业的采购, 如医院、学校等, 经由统合各不同采购组织的需求量, 以获得较好的数量折扣价格。

( 11) 委托第三方采购。顾名思义, 第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明, 与企业自己进行采购相比, 第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验, 可以帮助企业更专注核心竞争力。

2. 2 对于非标产品

由于油田的特殊生产性质, 在实际采购中常常会遇到一些新产品及非标产品, 而此类产品均无市场价格、且均为独家产品, 因此, 虽然制定了完善的采购制度及拥有多种降低材料成本的方法和手段, 但对非标产品及新产品仍不太适用, 为了解决此类问题, 可运用成本分析法来进行采购。例如: 采购1台非标锅炉, 其价格成本主要由4部分构成: 材料费、工时费、税费、运费。1材料费: 锅炉主要是由钢材制成, 只要估算出其钢材使用量, 钢材的具体标号和价格, 我们就可以分析出其材料的费用。2工时费: 按照国家锅炉等压力容器制造的要求, 制造压力容器的工时费是有参考标准的, 因此我们也可以估算出其工时费。3税费: 税费主要由两部分组成, 营业税和增值税, 国家也有明确的规定。4运费: 只要知道运输的距离, 根据现有的运输资费标准, 也可以估算出。另外: 如果有专有技术或专利技术的, 再考虑其技术的价值, 适当增加费用。

4 结 论

综上所述, 要做好采购成本的控制, 仅靠严格的制度、自己内部的努力是不够的, 应该对供应商的成本状况有所了解, 从而在价格谈判中占主动地位。尤其是遇到非标物资及新产品的情况下, 可以要求供应商如实提供有关资料, 以估算供应商的成本。在估算供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后, 可安排一些使自己在价格上有利的谈判, 并尽可能加强沟通和联系, 即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径, 从而降低自己企业的材料成本。材料成本并非降得越低越好, 要始终争取双赢的局面, 要与供应商建立长期的合作关系, 使供应商在谈判中也能获取合理的利润空间, 才能真正达到自己企业成本的控制。但采购成本控制绝不只是简单的削减成本, 而是一个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险, 如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此, 采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。这样才能做到有的放矢, 达到物资采购的“可持续发展”。

摘要：控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少, 而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加, 以及企业竞争力的增强。本文对采购成本控制的制度建设、具体的方法和手段以及非标产品的处理方面进行了研究。

浅议集团企业对物资采购成本的控制 第10篇

随着社会的快速发展, 企业间的竞争亦愈演愈烈。在发展的道路上, 企业每个部分、每个细节的运作都十分关键, 作为企业的一大关键环节, 企业物资采购扮演着越来重要的角色。纵观当今社会, 企业物资采购受到各种各样问题的影响, 企业物资采购成本控制面临着极大的挑战。企业物资采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分, 是企业成本控制中最有价值的部分。因此, 企业物资采购在一定程度上影响着企业在同行中的竞争力。

二、企业物资采购成本的重要意义

企业物资采购成本控制是当前财务管理中的难点和重点, 包含公司的财务管理, 会计政策的选择和运用, 国家招投标法以及企业内管理制度等多个方面。企业物资采购成本是指用于购置原材料、基础设施设备等方面的资金费用, 包括采购订单的资金、采购计划制订人员的管理资金以及采购人员管理资金等[1]。在此过程中, 企业物资采购管理直接影响到企业物资采购的质量、效率、风险成本等相关的问题。换而言之, 如若企业物资采购管理出现问题, 那么其将会导致企业运作连锁性的反应, 造成企业物资采购成本的损失。企业物资采购成本占总成本的比率越大, 降低采购成本对产品利润的贡献就越大。因此, 企业物资采购成本控制不仅仅是发生成本控制, 更是企业利润来源的中心环节, 做好企业物资采购成本控制对企业有着非常重大的意义。

三、企业物资采购成本的影响因素

任何事物都与其周边环境有着不可忽略的关系, 都是相互关联的。企业物资采购成本也不例外, 它也会受其周遭环境的影响。在这个飞速发展的全球化时代, 商业环境变得更为复杂多变, 企业物资采购成本控制也变得尤为艰难。企业物资采购成本受物资采购价格、物资采购数量、物资的运送方式和储备模式、物资采购相关人员的素质以及物资采购策略等因素影响[2]。在激烈的市场竞争中, 综合评估上述因素, 合理科学的, 预见性的, 灵活的进行物资采购, 可有效控制企业物资采购成本。

四、企业物资采购成本控制的措施

目前, 大部分企业在进行企业物资采购成本控制时可能会存在以下问题:一是, 企业运作缺乏全局观念, 企业内部各部门间分工过于明显, 而各部门间的相互合作明显不足, 以致在无形中加大了企业物资采购成本控制难度;二是, 企业物资采购成本控制观念陈旧, 脱离现实社会的发展步伐, 这对实施企业物资采购成本控制百害而无益;三是, 企业管理缺少规范的采购制度和有效的监控体系, 这会导致可能在采购的各个环节增加了不必要的浪费, 进而积少成多造成企业物资采购成本的大浪费。

(一) 优化产品设计

万事开头难, 企业在创新开发新产品时, 都要经历长久的探索。产品的设计, 包括其材料选择、设施要求以及质量标准等, 都与物质采购成本控制息息相关。新产品一旦定型, 其所使用物资成本也就基本确定。因而, 产品设计开发人员, 必须明确产品的定位, 选用适合产品定位的原材料以及相关设施设备, 做到合理成本, 使产品具有最佳的性价比, 提高企业产品的市场竞争力。

(二) 制定企业物资采购计划

在完善企业物资采购管理时, 需制定物资采购计划, 提高物资采购的预见性和主动性, 进而有效控制企业物资采购成本控制。企业物资采购计划要准确、实用、严肃, 避免造成不必要的积压与浪费, 及时均衡地保证各单位的物资供应, 实现以最少的资金占用和劳动消耗来获取最大的利益[3]。制定企业物资采购计划, 可有效的优化企业资源的配置, 它是对企业管理组织政策的一种延伸, 是企业有效管理的一种控制机制。科学合理的企业物资采购计划可有效控制采购资金的流向和流量, 进而达到控制企业物资采购成本的目的。与此同时, 对采购中存在的问题以及可能出现的问题, 均应拟好应对方案, 强化企业物资采购管理, 进而有效控制企业物资采购成本。

(三) 联盟并有效管理供应商

供应商是影响企业运作的最直接因素, 也是保证企业产品质量、价格等方面的关键因素。企业在选择物资供应商时, 应依据企业年度物资采购计划, 从物资质量、物资数量等方面合理匹配供应商。同时, 在招标时, 充分考量供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等方面[4], 向整体实力雄厚、业绩突出的供应商集中, 建立与供应商合作共赢的大联盟。与此同时, 企业采购部门还应联合企业的其他职能部门建立密切工作。企业采购部门、企业其他相关职能部门与供应商, 三者之间, 成立跨平台团队, 共同解决企业物资采购过程中所遇到的问题。联盟双方共同抵御市场风险, 实现互惠共赢。

(四) 完善企业物资采购管理模式

科学化、理性化企业物资采购管理模式, 对物资采购过程进行控制, 做到实时监控, 及时预防及解决物资采购过程中发生的各种问题。在此过程中, 还应优化库存的基础设施, 并对其有效维护和保养, 才能够有效地实现库存职能。其次, 应科学化管理库存结构, 缩短物资存储时间, 加快周转速度。完善物资采购信息公开制度和程序公开制度, 也是完善企业物资采购管理模式的重点之一。

五、总结

随着全球化的白热化, 企业将无时无刻面临接踵而至的挑战, 这也就对企业物资采购管理也就提出了更加严格的要求。企业物资采购贯穿着企业产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理等各运作流程。因而, 正确认识企业物资采购的地位, 进而努力完善企业物资采购管理是企业急需解决的问题。

参考文献

[1]陈涛.优化物流成本的关键-采购成本控制[N].武汉冶金管理干部学院学报.2010 (3) :30-32

[2]陈晓燕.浅析企业如何控制及降低采购成本[J].商场现代化.2010 (12) :45

[3]王明强.采购中成本的降低[J].价值工程.2012:142-143

控制物资采购成本 第11篇

关键词煤炭企业;物资采购;成本影响;流程控制;降低措施

中图分类号F7 文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)072-0174-01

在社会主义市场经济的条件下,煤炭企业如何加强和规范企业物资管理,是许多企业经营管理者共同探讨的焦点问题,如何能有效地控制采购成本,也是比较关心和紧迫的话题。在此,就影响煤炭企业物资采购成本因素、物资采购流程控制进行分析和探讨,并提出降低物资采购成本的措施。

1影响因素

煤炭企业为获得最大利润,从持续经营的角度看,成本就是决定企业利润的重要因素,其中采购成本就是一个重要方面。采购成本的构成也具有多样性和动态性的特征。影响采购成本的主要因素有:采购价格、采购数量、物品市场信息、物品的运送方式、物品储备方式、采购策略、员工的素质等。

采购价格。它是企业成本和费用的主要组成部分,是采购成本高低的决定因素;采购数量。因建立在批量生产、科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上,其采购方式和数量是影响采购成本的重要因素;物品市场信息。在全球经济和网络经济时代,及时、全面、准确地掌握分析物品市场信息,是影响采购成本的关键因素;物品的运送方式。以最短的里程,最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素;物品储备方式。先进合同的物品储备方式对节约人力和运费以及少占用资金等,都有着重要作用;采购策略。具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素;员工的素质。良好的采购工作,是决定煤炭企业生产、质量和采购成本的关键,也是决定流通企业销售状况的关键。

2物资采购流程控制

物资采购流程管理的优与劣,关系到企业成本管理的成败,所以对物资采购流程的控制尤为重要。1)采购计划的制定。采购计划阶段是整个采购运作的第一步,也是一项复杂的工作,需要有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任,且要和确认订单等部门协作。2)供應商的选择。采购渠道的选择,直接影响到企业的经济效益,是重要一环。任何采购项目,供应商的多少,决定着供应商竞争力的激烈程度,参与的越多,不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地,且在价格上也能有更大的优惠及售后服务完善、周到。3)采购价格确定。其价格直接影响到企业的成本,应注重产品市场价格调查;积极采取与各投标单位开展竞争性谈判方式,利用各投标单位急于中标的心理,在保证他们合理利润的前提下,促使价格下调到认可的空间。4)严把入库验收关。物料的接收是会计中确认资产、费用和负债是否存在与发生的重要依据,是买卖交易中的重要环节。验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担,应根据采购单上的数量和质量要求独立地检验收到的货物。5)建立科学的资金使用程序。随着企业生产能力的不断扩大和职工收入不断增长,企业的流动资金就会严重不足,往往靠拖欠货款缓解资金压力。这是,一会严重影响企业在市场中的诚信地位,减少企业赊购物资的可能性。另外,供应商为减少其负债风险和压力,会以抬高供货价格的方式来弥补,造成企业未来负债越来越大。此条件下,采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策,做好不因领导层的变动而中断。

3物资采购成本降低措施

1)制定采购预算与采购计划。制定采购预算,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置;是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,即对整个采购资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率,优化采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购成本的目的。

2)经济合理地选择供应商。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供应商提供均等机会,一是体现市场经济运行的规则,二是能对采购成本有所控制,提高物资采购实施的质量。

3)利用物资采购市场中供求关系的外部环境,对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响(包括宏观环境和微观环境)。宏观环境是指能对物资采购组织怎样及如何采购产生影响的外部变化,包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整等各种因素。而微观环境则是指采购组织的内部环境,包括采购组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下,一个好的物资采购策略应当充分利用外部市场环境为采购部门带来利益。

4)强化供应商的管理。长期的降低采购成本的理念,在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想,即是把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低物资采购的成本有很大的好处。应注意的两点:①与供应商建立直接的战略伙伴关系。②供应商行为的绩效管理。

5)物资采购全成本控制。在探讨物资采购管理中降低成本的问题时,应该确立物资采购全成本控制的概念。应关注整个物资采购过程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购物资的价格。获得了低价的采购物资固然是成本的降低,但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购物资本身的成本,还要考虑相关方面的利益。其实,成本就像在U形管中的水银柱,压缩这边的成本,那边的成本就会增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应,这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。因此,建立全过程成本的概念,才能对整个物资采购管理总成本的控制和降低。不应只看到最直接的成本降低,还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效,应从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有如此,才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会,从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的,也就说要从全面的角度看问题。

4结束语

影响煤炭企业物资采购成本的因素也很多,为有效降低采购成本,

1)应根据影响的诸多因素进行充分考虑;

2)在物资采购时,应对采购流程进行严格的控制。在降低采购成本的措施方面,应注重制定采购预算与采购计划、经济合理地选择供应商、利用物资采购供求关系的外部环境制定策略与计划、强化供应商的管理、物资采购全成本控制五个方面。

参考文献

[1]温香芹.结合企业实际降低采购成本[J].河北企业,2007,1.

[2]薛敏.加强材料采购的控制与管理探讨[J].会计之友(B版),2005,07.

采购成本的有效控制策略 第12篇

关键词：企业管理,采购,成本,控制

在企业的产品成本构成中,采购成本占企业总成本的比重在30%～90%,平均水平在60%以上。对于一个企业来说,采购成本就成为企业成本控制中的主体和核心部分,采购成本控制也就成为企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。

采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。麦肯锡的数据显示,在购买商品和服务上的支出可以占一个企业总成本的70%。每节省1%的采购成本,就能贡献4%～10%的利润增长。虽然采购对企业的影响如此之大,但中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样,大部分企业的采购职能被忽视,CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。

原材料价格的上涨,美元汇率的不断降低,中国企业的采购成本急速上升,而且对上升的成本,大部分企业没有办法通过提高价格进行消化。因采购而产生的经营压力正在成为企业的一个大难题,降低采购成本已经成为燃眉之急。

1 精益生产与设计改善

通过精益生产、六西格玛、改进设计节省整体的成本比如以前有一种电机设计用的铁和铜很多通过设计改善,新设计用的铜比以前减少30%,虽然铜的价格上涨了很多,但是新的设计导致铜的总采购量和采购金额都有降低。

2 精选供应商

企业与供应商之间的关系是长期、共荣的关系。企业频繁地更换供应商会无形中带来成本的增加,因此精选供应商才是企业的明智之举。采购很难找到一种平衡,既有体系、质量,又有价格优势、稳定的生产,在中国找这样的供应商相当难。市场环境的变化越来越快,很多新的供应商在不断涌现,企业必须知道最好的供应商在哪里,所以在选择供应商的时候一定要精心仔细。

3 集中采购

集中采购就是把分散执行的采购需求集中起来共同委托给供应商进行,这样就能够在价格谈判方面使供应商做出一种策略上的让步。我国一些建筑企业的钢材进货就显得比较分散,进货权分散到项目部甚至项目经理一级,而且每批进货数量不大。如果统一采购,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货而节约成本,更可以通过分析市场趋势决定是否储备钢材从而规避价格上涨带来的风险。海尔集团实行“四大”集中采购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源。”整个集团仅仅通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到20%～30%。

没有多品类的产品线,产品销量没有达到一定规模,实现集中采购就比较困难。要做到集中采购,不单单是靠公司采购部一个部门就能够完成的。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,尽量做到标准化,以便能够采用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,为实现集中采购创造了必要的条件。

在采购价格问题上,中小企业常常处于一种绝对的被动地位,因此,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。中小企业可以考虑组织或加入采购联盟,在原材料采购上联合起来,一来集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,增加防范风险的能力;二来通过直接与制造商交易,减少中间层次,可以摆脱代理商的转手成本,大大降低流通成本和保障产品质量。

4 战略库存

基础原材料价格的上涨,各个环节的供应商对价格的上涨就会产生一种预期,出现囤货,这会助长价格继续攀升。采购方可以通过战略库存进行储备,也就是通俗意义上的货物囤积,规避价格的剧烈震荡带来的风险。

期货也是一种有效的策略。很多企业在前期会跟客户签固定价格的合同,但是交货期横跨一年的时间,分批交货。定价是以现在的现货价格确定的,但是过程中成本会上升,这可以通过期货票据的操作平抑价格的异动,平抑过程中成本的变化。像一些贵重金属、有色金属、关键的粮食都可以使用这种模式。

5 采购集成

企业面临的竞争压力很多来自于它能否快速响应客户的要求,快速应对竞争对手。这就需要对速度反应的灵敏性,这种灵敏性必须要求各部门的协同参与,特别是采购部门。参与使得采购部与研发部、市场部、生产部都会形成一种互动,形成一个整体,也就是采购集成。

在产品研发阶段,采购部应该给研发部提供外部供应市场的数据和信息,或者在组件的选择上提供一些倾向性的建议,不同的组件采购成本差异性是很大的。在管理上采购部也要做很多工作,应该对年度采购的数量、时间安排、预算等进行有效管理,这将有助于采购部门制定宏观的采购战略,包括集中采购模式、战略库存等。

6 注意非价格因素

成本不等于价格,价格只是采购总成本的一部分。由采购活动导致的所有支出是总采购成本。有时候价格降不下来但是通过非价格因素可以把成本降下来

非价格因素有很多,比如质量、交货期、固定资产等。质量的高低会带来采购方在质量抽检上的成本变化,质量合格率高,抽检率小,而且过程中产生的质量问题少,导致生产的间接损失也会变小。交付期有长有短,这会带来库存的变化。交付期越长,需要储备越多的原材料库存或安全库存;交付期越短,需要的储备量就越少,从而影响库存成本。固定资产里主要涉及设备类的采购费用,在设备的生命周期里,维护维修、处置或者升级,有很多成本产生,在采购这类设备的时候,要把未来可能产生的成本都要估算进去。

7 重视人才培养

麦肯锡的一项调查结果显示,高绩效采购团体的整体采购工作每年创造的成本节约几乎是低效采购团体的6倍。但是对很多中国公司来说,采购人才的缺乏影响了团队的绩效。

国内从事采购的职业经理人大多没有接受过专业化的教育。采购经理人一是经验型的,靠经验的积累来进行采购工作;二是流程型的,很多采购经理人采购中只会一种工作,整体构架能力弱,有的人就是靠挖掘供应商,更多的人主要是做订单管理。

专业培训水平目前在国内也是参差不齐,很多企业的内部培训和顾问公司的公开课,也不成体系。另外还有采购人员的职业道德问题。采购部的负责人在私营企业里一般是企业家的亲戚;在其他类型企业里,一般是管理者的嫡系或亲信。这也构成了中国采购环境中很独特的一种现象,基于人的信任,而不是基于管理系统的坚实。

8 快速反应

一个公司对市场的快速反应能力很重要,快速反应和库存是一对矛盾体,要减少库存的成本,第一,供应商的本地化,像珠三角和长三角地区,基本上达到了采购的本地化,在珠三角买电子用品,大多数可以买齐。第二,供应商管理库存,这种模式把更多的主动权、补货权转给供应商,供应商对采购方的库存量负责。企业需要补货时立刻补货,本质上是供货模式的变化,将供货的主动权向供应商转移。要实现供应商管理库存需要相应的条件,一是信息传递要快,信息化的对接是前提。二是采购方愿意把信息披露给供应商。第三,采购方对供应商的信任,或者供应商要具备基本的商业信誉。第四,双方的管理水平具有较高的层次。

9 全球寻找供应商

企业要想降低成本,提高采购方面的竞争力,就必须面向全球寻找合适的供应商。同样是受到原材料涨价的威胁,能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。真正的全球采购,可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。在利用全球资源时,特别应该关注税收。要重视保税物资的应用,所有供应出口产品的进口原材料都应进行保税为进口的原材料节省成本。

1 0 战略采购

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法,它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说,战略采购是基于系统地评估一个企业的购买需求以及把握企业内、外部机会,从而减少采购总成本的一种管理方法。战略采购的好处在于充分平衡企业内、外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。

战略采购首先要考虑总购置成本最低的原则。总购置成本不单是价格,还承担着将采购的功能提升到全面成本管理的责任。总购置成本是企业购置原材料和服务所支付的实际总价,包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本,总成本最优被许多企业的管理者误解为价格最低,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输调配维护调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。战略采购过程不应当是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通

参考文献

[1]郭海森,彭烨.成本节约的速赢方法——战略采购[J].当代经理人,2007(8):110-113.