经营开发部2013年度工作总结x

经营开发部2013年度工作总结x（精选10篇）

经营开发部2013年度工作总结x 第1篇

经营开发部2013工作总结

时光飞逝，转眼2013年已经过去，经营开发部在集团党政班子的正确领导下，在分管副总经理和总经济师的带领下，转变思想，团结务实、服务基层，在机关各部门和各基层单位的协作支持下，使经营开发部的各项工作得以顺利开展，下面就部门13年的工作进行总结如下：

一、明确职责、完善制度、加强服务意识、提高工作质量

1、经集团人事调整，经营开发部今年配齐了各岗位人员。四月份根据四届一次职代会经营实施方案下达的经济技术指标，结合本部门的工作内容，制定了部门全年工作计划和要点。对每个岗位重新进行了分工，制定了岗位职责，并将工作分解到人。根据分工又制定了每个人全年的工作计划，做到了有计划、有目标的开展工作，确保每项工作有专人去做，大幅度提高了工作效率和工作质量。

2、上半年根据集团职代会精神，结合近几年一些法律、法规和经营管理工作的需要，对2009年修订的涉及经营方面的《合同管理办法》、《投标管理办法》、《预（结）算管理办法》、《农民工工资管理办法》、《证照管理办法》、《联营（合作）队伍管理办法》进行了修改和完善，加强了集团的管控能力。并协助总经济师编制了集团《项目责任成本管理办法》，在两个工程进行试点。通过对以上规章制度的宣传贯彻，对各公司管理起到了指导作用，实现了经营各项工作积极有序的发展。

3、本着机关部门要为基层服务的思想，加强服务意识。13年部门多人多次到项目帮助分公司进行合同谈判、协助分公司投标、针对分公

司造价人员力量不足的单位帮助做工程预结算、解决结算纠纷等工作，并利用到项目检查的机会以查代训，解决项目在经营过程中出现的问题和难题，预防了经营风险，保证了我公司经营能力的逐步提高。

二、重点工作开展情况

1、市场开发工作

2013年集团在建工程项目共计1453项，落实产值760亿元，完成产值303亿元，其中新中标工程263项，新落实产值25.3亿元。

经营开发部13年共开具授权委托书465项，协助子分公司完成了韩国注册、辽宁注册、内蒙古注册、国家电网注册等多个国家、地区和行业的注册登记备案手续，并对重点工程协助领导进行洽谈和把关，主要参与了****项目、***工程的考察、洽谈和承揽工作。在工程考察和洽谈过程中对业主的资金情况、项目的发包方式、计价原则、合同条款等方面进行重点把握，对资金状况不好、合同条件苛刻、价格过低、风险过大的项目提出意见和建议，为领导的决策提供依据，当好参谋。

2、投标管理工作

2013年经营开发部共审核资格预审文件、投标文件共计598份，审核的侧重点仍为投标报价是否低于成本价问题，对报价过低，组价不合理的投标文件给予纠正，通过严格的审核把关工作，防止了各单位尤其是联营（合作）项目的低报价风险，从源头上保证了集团的利益不受损失。

今年经营开发部对各单位的投标文件进行电脑登记，以便掌握集团各公司投标数量和中标率，并制作了投标信息反馈表，要求各投标单位对

1500万元以上工程的开标情况和投标竞争对手的数量和报价情况进行记录，并及时反馈到集团经营开发部，为以后的投标报价分析和掌握竞争对手的报价规律提供数据资料。

3、合同管理工作

作为合同的主责部门，经营开发部对每份合同都做到仔细的查看和研究，针对不合理的和对我方不利的合同条款都能一一指出，尤其对涉及房地产项目和联营项目的施工合同签订工作做为合同管理的重点，对每个房开合同在签订前都认真识别其中的风险点。对施工过程中可能发生的对公司不利的条款进行化解，构建法律风险防范体系，从而预防了施工过程中可能带来的法律纠纷。

13年经营开发部参与了**工程、****工程等集团重点项目施工合同的洽谈、签订工作，并对这几个合同条款的合理性、合法性、严密性进行了指导和监督。

今年经营开发部要求各分公司在上报合同的同时必须提供中标通知书（如有），在合同签订一个月之内必须将合同交经营开发部备案，杜绝了工程都施工完成合同还没上交备案的现象。并在九月份对集团在建和竣工工程施工合同履约情况进行了一次全面检查，通过对工程款支付、劳务费发放、工期履约、结算履约情况等方面的检查，检查出未按合同履约工程146项，并调查清楚拖欠原因和解决办法，为集团领导提供真实可靠的资料，有效的提前预防项目经营风险。

4、预（结）算工作：

按照新修订的预（结）算管理办法，通过宣传贯彻和阶段性检查，今

年各公司与建设单位结算率得到明显提高。对各单位在结算中产生的问题，能积极出面、协调各种关系、想方设法给予解决。经营开发部今年具体组织参与了****工程结算中产生的争议问题处理，为争得了集团应得的利益。并对*****工程进行进度结算审核，为业主进行把关。

5、证照管理工作：

2013年按上级主管部门的要求，顺利完成了资质、营业执照及相关证照的年检工作，保证了证照使用的及时性。通过集团主管领导和部门相关人员的努力，使我（**）被评为***省信用优秀企业、市信用评价最高级别绿牌企业。

6、其他工作：

1、在7月份经营开发部要求集团各子分公司对所有在建项目从合同○管理、预结算管理、农民工工资管理、成本管理、风险防控等方面进行了一次全面检查，并在集团分管领导的带领下对32个项目进行了抽查，这是经营开发部近年来首次对项目进行检查，通过检查、交流对项目经营工作的问题给予了指导，对项目的困难尽全力给予了帮助，并了解到基层对机关部门的需求和意见，有利于部门采取措施更好的为基层服务、指导和监督。

2、○数据库建设正在进行中，经营开发部对集团近三年已竣工结算的工程进行了统计，将竣工结算书、审计报告或结算定案表进行了备案，并从中选择了一些有代表性的、有参考价值的工程进行了造价指标、工料耗用量指标的分析和整理，初步建立了企业的工程造价信息库，准备近期在集团OA系统公共文件柜中发布，通过竣工结算工程数据的陆续录入，为将

来集团各单位投标报价，结算提供数据支撑。

3、○完善和改进了统计报表的数据填写内容，加入了同比百分数分析，并对各单位上报的报表进行了跟踪和调查，对部分单位项目已开工不上报或上报数据不实等情况进行了纠正，使集团经营报表更真实的反应集团的经营状况。

4、组织全集团100多造价人员参加省造价主管部门在建筑职业技术○学院举办的造价员继续教育学习，由于市区至学校路程30多公里，为了保证大家的安全和更好的学习，建议集团主管领导统一安排车辆接送，得到领导的大力支持，安排了两辆大客车专程接送，得到群众的欢迎和称赞，充分体现了集团领导和经营开发部以人为本的思想。

三、存在的不足：

1、项目责任成本管理试点推进还没有真正落到实处。由于试点的项目开工晚，目前只做了成本计划，没有走到成本分析和成本考核阶段，进度有些缓慢。

2、对基层的业务指导不够深入，对年轻造价人员培训没有做到位。

3、目前没有形成集团的合同范本，对基层签订合同提供有价值参考。

四、第四季度工作安排

1、完成规费测定工作，提前谋划，争取全额计取，为集团公司多创造经济效益。

2、安排专人推进市政晋升壹级工作。全力配合集团各部门推进信息化建设和晋特工作。

3、成本管理工作试点进一步推进，安排人员到项目进行跟踪服务，争

取在明年上半年完成试点试验工作

4、做好年终培训工作，从成本管理、合同管理、新清单计价规范内容入手，提前备课，征求基层意见，讲大家想听、爱听的内容。并根据驻外公司的需要深入基层培训指导，降低驻外公司参加培训的成本和时间。

5、数据库尽快建立，并在集团OA系统公共文件柜中大家共享。

6、对施工合同、专业分包、劳务合同尽快出台范本，为基层提供有价值的服务。

2013年前三个季度在全体经营开发部人员的辛勤工作下，我们获得了一定的成果，也看到了自身的不足，我们要在2013年剩余不多的日子里以更加积极的心态，汇聚所有经营开发部人员的力量，积极进取，奋发努力，用扎扎实实的工作迎接公司更加光明灿烂的明天。

经 营 开 发 部

二O一三年十一月六日

经营开发部2013年度工作总结x 第2篇

准格尔旗窑沟大伟煤矿有限责任公司

2013年12月29日

准格尔旗窑沟大伟煤矿有限责任公司

2013年矿产开发利用年度总结

一、基本情况

准格尔旗窑沟大伟煤矿有限责任公司，内蒙古自治区国土资源厅颁发的采矿许可证号为C***41120012808（有效期2013年3月13日至2014年3月13日）；工商营业执照注册号：***2089（有效期2007年12月28日至2014年4月13日）。

大伟煤矿隶属于准格尔旗窑沟大伟煤矿有限责任公司，一期工程设计生产能力30万吨/年。井田面积5.2802km2。地质资源储量1058万吨，设计可采储量493万吨，设计矿井资源回收率75%，规划生产能力为20年，预计服务年限24年。

二、开发利用方案实施情况

为合理开发利用煤炭矿产，2010年我公司委托内蒙古煤炭科学研究院有限责任公司编制《准格尔旗窑沟大伟煤矿有限责任公司煤炭资源开发利用方案》，并经专家评审后报自治区国土矿产厅进行了备案。我公司在旗国土部门的领导下，认真执行《煤炭矿产开发利用方案》，接受国土局的监督和检查。

“三率”考核方面，我公司从根本上提高矿产矿产的开发利用水平，依靠科技进步，采用先进技术、工艺和设备，提高矿产利用率和回收率，建立健全矿井“三率”考核体系，保证矿山“三率”达标。

三、生产情况

我公司目前一直未投入实际生产，目前正处于由井工开采改造为露天开采，同时公司申报露天开采年产量120万吨已获自治区批复；

原矿区以及新扩矿区的储量核实报告也已完成。

四、依法纳费情况

根据矿产矿产法有关规定，矿产必须交纳采矿权使用费，我公司2013年应缴矿产补偿费0.5279万元，实缴采矿权使用费0.5279万元。

根据储量备案证明我公司应缴纳采矿权价款426.85万元，实缴采矿权价款426.85万元以全部缴清；采矿权使用费我公司已全部交清。

五、采矿权流转情况

我公司并无任何流转方式。在日常监督管理和专项检查中，不存在任何违法经营行为，经营管理中对国家的相关法律、法规、规章制度执行情况良好。

在今后的工作中，我们要在地矿部门的领导下，加强宣传和贯彻《矿产法》，依法办矿、合理开采、积极保护矿产、珍惜煤炭这个不可再生的宝贵资源，认真执行储量块段管理，在矿产矿产的合理开发和利用上不断努力，争取把各方面的工作做得更好。

准格尔旗窑沟大伟煤矿有限责任公司

经营开发部2013年度工作总结x 第3篇

山河智能装备集团2013年度经营工作会议在山河技术中心国际会议厅召开。

本次年度经营会议就2013年宏观经济环境进行了前瞻性分析,会议认为未来一年中,随着基础建设和城镇化建设的进一步推进,未来一段时间工程机械行业将进入全产品、全系列营销时代。董事长何清华全面总结了集团2012年工作,结合当前经济形势和进入集团化经营阶段的新特点,对2013年工作进行了目标规划、思路指引以及工作部署,并为获得“优秀讲师”、“创新标兵”、“岗位能手”、“服务标兵”、“销售精英”、“优秀管理者”、“优秀团队”等8个奖项的获奖选手颁发了荣誉证书。

经营开发部2013年度工作总结x 第4篇

（一）取得第二、三类文物拍卖经营资质3年以上（即2010年4月30目前取得）；

（二）依法成立、连续正常经营且无违法违规经营行为；

（三）拥有与其申请增加的经营范围（含陶瓷器类、玉石器类、金属器类）相适应的已考取《文物拍卖企业专业人员资格证书》人员（以下简称“专业人员”）。文物拍卖企业需提供的申请材料：

（一）申请第一类文物拍卖经营资质的报告；

（二）省级文物行政部门2010年5月1日至2013年4月30日间所发文物拍卖活动核准文件复印件及文物拍卖纪录（拍卖纪录以光盘形式粘贴于相应核准文件复印件左上角）；

（三）2011年度工商部门年检合格的《企业法人营业执照》副本复印件；

（四）与专业人员签订的聘用合同复印件（专业人员变更从业公司的，需提交原公司同意解除聘用合同证明）及专业人员陶瓷器类、玉石器类、金属器类《文物拍卖企业专业人员资格证书》复印件；

（五）《文物拍卖许可证》正、副本原件。

审批工作安排：

省级文物行政部门对申请材料进行初审，于2013年4月30日前将初审意见与企业申请材料一并以邮政特快专递形式寄交国家文物局博物馆与社会文物司社会文物处（在信封上注明“第一类文物拍卖经营资质申报材料”字样），逾期不予受理。

经营开发部2013年度工作总结x 第5篇

河南省兴隆拍卖有限公司于2004年8月成立，注册资本两百万元。公司成立后，在董事长王颍的带领下，经过几年的发展，现有工作人员6人，其中拍卖师两人，注册拍卖师1人，其他专业技术人员2人。公司业务逐年发展，创造了良好经济效益，赢得了广大拍卖界朋友的认可，现将2013年度工作总结如下：

一、主要工作：

1、工作作风细致严谨，无一例司法诉讼。由于拍卖涉及社会全方位，法律风险多，很容易出现司法诉讼。但我公司在各个拍卖过程都认真、规范操作，在今年拍卖业务中，无一例司法诉讼，保障了拍卖行业的有序健康发展。

2、不断完善公司规章制度。为加强公司内部管理，理顺各个部门间的相互关系，今年我公司开始着手对旧的规章制度进行全面的修订。新的规章制度包括《公司日常管理规范》、《公司业务操作细则》、《合同管理制度》和《突发应急预案》都已逐步进入规范和完善。

3、输送员工进行培训，持证上岗人员达50%以上。今年，各公司进一步充实综合部力量，抽调人员参加省拍协从业人员培训，推荐员工参加全国拍卖师考试并。至此，持证上岗率达50%，持证人员比率位居全省前列。

4、公司存在的问题。在签订合同时，由于委托方的情况比较复杂，拍卖业务人员对合同条款有进考虑得不够全面周到，导致拍卖后留下后遗症，因此为进一步规避公司风险，明确责任，拍卖业务人员应将涉及标的的一切瑕疵及税费缴纳比例等写入合同中，并尽可能的要求委托人在制作好的资料上签字认可。

二、未来工作思路

1、继续加强拍卖业务知识的学习，进一步提高我公司拍卖业务操作的整体水平。由于法律的不断普及和市民法律意识的不断提高，作为专业拍卖公司，必须加强专业知识学习，提高业务水平，提高法律意识，更加准确的了解拍卖标的，为拍卖活成功提供良好的保障。

2、在稳固现有市场的同时，进一步扩大发展市场。在机遇成熟的情况下，扩大经营地属范围。

3、进一步利用资源做好相关资产拍卖的同时，参加其他地市标的的投标，并根据业务情况适时的与当地拍卖机构合作，举办联合拍卖会。

河南省兴隆拍卖有限公司

2013年年度经营计划, 第6篇

年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。

年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。“经营=组织工作X生产工作X营销工作”

能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。

年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：

从经营机会到经营能力的转变！

从经营产品到经营品牌的转变！

从经营个体到经营组织的转变！

一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。

企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。

计划层级

总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。

总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。

项目层级

总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业

内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。。这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。

项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。

项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。

任务层级

任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。

活动层级

活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。

“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。

用项目管理描述年度经营计划

不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。

现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。销售额的提升并不等于利润也相对应的提升

这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。

年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。

项目管理的具体内容

项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

项目的六个主要特征

项目主要特征 A、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等

B、独立性质 项目与项目之间相对独立

C、资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的D、项目实施的一次性 每个项目只进行一次

E、项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性

F、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时

项目管理

所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容

立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。

客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。

比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目就是失败的。

五个问题 五个核心内容

A.做什么？ A.项目名称

B.做到什么程度？ B.项目目标

C.谁来做？ C.项目经理

D.什么时间做？ D.时间计划

E.需要多少资源？ E.资源需求

核心一：

每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。

核心二：

项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。并且以最终实现的目标。

目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。

核心三：

每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。

项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。

很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。

项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

核心四：时间计划

立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。

“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。

核心五：资源需求

要清晰地列出项目的资源需求。

资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定

下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。

立项的步骤

第一步：分层

根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。

分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。

策略/需求

XX部 XX部 XX部

项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目

3任务一任务一任务一

任务二任务二任务二

任务三任务三任务三

第二步：打包：

打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。

以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。

若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。

第三步：确定项目名称和项目目标

项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。

量化分为两种形式：

一、一种状态的描述（如：XX时间内完成营销政策制订报告）

二、有明确的数据指标（如：XX产品市场占有率提高3个百分点）

通常用如下格式表达

[项目目标]

在年月日前，完成/提交;

标准为：1、、、、、、、、、、、、2、、、、、、、、、、、、要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。

第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期

一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。

立项模版

任务编号 任务名称 任务目标 关键活动 项目资源需求

负责人 任务起止日期 特殊资源需求

备注：

总体项目费用预算：

申请人：审批人：

经营开发部2013年度工作总结x 第7篇

根据董事会决议，工行2013年度预计现金分红金额为919.58亿元人民币（每10股税前分红2.617元），比上年增加83.93亿元，预计现金分红比例为35%。上市以来，工行一直坚持长期稳定的现金分红机制，2006年至2013年为股东累计创造了4723亿元现金分红回报，2008年至2013年连续六年的现金分红率高于同期一年期定期存款利率，其中2013年的股息率高达

7.3％（按照2013年末工行股价计算），在全球上市公司中处于领先水平。在持续为投资者创造价值的同时，工行的市场地位和影响力也不断提升。2013年，工行首次入选全球系统重要性银行。在《福布斯》和《银行家》杂志公布的榜单上，工行成为全球最大企业和一级资本最大的银行。在《财富》杂志营业总收入排名中，工行列商业银行榜单首位。

2013年，面对复杂的国内外经济形势，以及更趋活跃的金融创新和主体更加多元的市场竞争格局，工行加快经营转型和业务创新，强化内部管理，提升服务竞争能力，既实现了当期业绩的稳定增长，也为未来可持续发展创造了新的优势。2013年工行的经营管理呈现出以下几个方面的特点：

一是服务实体经济提质增效，信贷经营质态持续改善。

2013年，工行注重围绕实体经济需求加大金融支持力度，尤其是注重从用好增量和盘活存量两端发力，努力在服务实体经济提质增效中改善信贷经营质态。全年工行境内分行新增人民币贷款9244亿元，增幅为11.7%。贷款累放额达8.7万亿元，同比多放9740亿元，超过了当年新增额。

从具体投向和结构看，中长期贷款主要投向在建续建项目，突出支持了先进制造业、现代服务业、文化产业和战略性新兴产业，其新增贷款占全部公司贷款增量的85%。投向生态保护、节能减排、循环经济等绿色领域的贷款余额达5825亿元，同时严格控制了高耗能、高污染和产能过剩行业贷款，并积极运用金融杠杆促进化解过剩产能。小微企业金融服务进一步优化，贷款余额达1.87万亿元，积极探索供应链融资等新模式，依托1300多家核心企业批量拓展了1万多家上下游中小微客户，实现了1：8的金融辐射和拉动效应，既促进了物流、信息流和资金流的整合，增强风险控制力，又有效地消除了资金流转中的梗阻，帮助一批企业解开了债务链。创新支持个人消费，个人类贷款和银行卡透支分别增加3734亿元和622亿元，为拉动消费、改善民生提供了金融支持。同时，工行还综合运用金融租赁、短期融资券、中期票据、银团贷款等工具，在支持实体经济多元化需求的同时，也拓展了新的市场领域。

二是改革创新步伐全面提速，可持续发展能力不断增强。

2013年，工行深入研究多层次资本市场发展、利率市场化进程加速以及互联网金融对银行经营形成的挑战和机遇，以新思维新模式全面推进业务创新，特别是研发推出了集网上购物、网络融资、消费信贷于一体的电商平台，基于居民直接消费的小额消费信贷，基于真实贸易的中小商户贷款等具有互联网金融特质的产品，提高了产品的便捷性和易用性，更好地适应了客

户金融需求的变化。零售业务以及金融资产服务等新兴业务，依靠综合化经营形成的协同创新优势以及客户广泛形成的交叉销售优势，实现较快发展。

截至2013年末，工行银行卡发卡量达到5.8亿张，消费额5.77万亿元，为全球领先，大幅超过全国的网上零售交易额。其中信用卡发卡量和消费额分别突破8800万张和1.6万亿元，分别增长14.2%和23.9%，发卡量和消费额继续稳居亚太地区双第一。产业结构调整中企业需求激增的并购重组等投资银行业务收入增长43%，共参与重组并购项目近800个，涉及并购交易规模超过2000亿元，较上年翻了一番。电子银行客户总数达3.9亿户，其中移动银行客户在国内同业中率先突破1亿户，电子银行年交易额超过380万亿元，业务占比达80%以上。私人银行管理资产5413亿元，增长14.4%；贵金属业务交易额和交易量分别达1.31万亿元和13.66万吨，分别较上年增长20.2 %和35.5%；托管资产4.6万亿元，增长16.8%；养老金受托管理基金达546亿元、管理个人账户1238万户，继续保持了同业优势地位。

与此同时，工行更加注重传统基础业务和新兴业务的协调发展，依靠创新挖掘存款、支付、结算等基础业务的增长潜力，在激烈的竞争中展现了较好的成长性。截至2013年末，不含同业存放的人民币客户存款余额达14.62万亿元，比上年末增加9779亿元，增长7.2%。

三是境外机构稳健快速发展，对集团的盈利贡献和战略协同效用日益提升。

2013年，工行持续推进跨国经营战略，不断深入当地市场，提升全球客户服务能力，海外业务保持了强劲的发展势头。截至2013年末，工行境外机构资产规模达到2091.63亿美元，较上年增长28.5%。实现税前利润22.33亿美元，较上年增长33.5%，大幅超过境内，展现了海外业务良好的成长性。同时，境外机构不良贷款率保持在0.49%的低位，资产质量处于国际领先水平，充分体现出国际化经营在稳定利润、分散风险方面的重要作用。与此同时，工行境外机构布局日臻完善，覆盖全球40个国家和地区，境外机构达300余家，并通过参股南非标准银行间接延伸至18个非洲国家，形成了横跨亚、非、拉、欧、美、澳的全球服务网络。作为海外经营网络的重要补充，工行代理行网络覆盖至全球145个国家和地区，外资代理行总数跃升至1730家。在跨境人民币业务方面，截至2013年末全行跨境人民币业务总量接近2.2万亿元人民币，同比增长近四成。工行新加坡分行成为央行首次在中国以外国家选定的人民币清算行，当年清算业务量即超过2.5万亿元。此外，工行包括基金、金融租赁、牌照类投行、保险和证券清算等在内的综合化经营体系日益完善，综合化子公司2013年的净利润增速达到164%，对集团的盈利贡献和战略协同作用进一步增强。

四是资产质量总体稳定，拨备充足，风险可控。

2013年，针对中国经济结构调整力度加大背景下银行资产质量管理遇到的新情况，工行始终坚守风险管理底线，突出加强产能过剩行业、受经济波动影响较大的小微企业贷款风险防范，保持了资产质量总体稳定，拨备充足，风险可控。截至2013年末，工行不良率不到1%，较上年末微升0.09个百分点至0.94%，拨备保持充足，覆盖率为257.19%，处于国际银行业先进水平。

在市场所关注的地方政府融资平台、房地产及产能过剩行业，工行继续加强融资总量控制，信贷质量保持良好。截至2013年末，工行融资平台贷款余额较上年下降943亿元，年内无新增不良贷款，不良率较上年下降0.24个百分点至0.15%，现金流全部覆盖与基本覆盖贷款合计占比98.5%；房地产开发贷款余额比上年下降86亿元，主要通过存量贷款收回再贷方式支持

房地产企业的合理融资需求，不良率较上年下降0.03个百分点至0.72%；产能严重过剩行业贷款余额较上年减少199亿元，不良率较上年下降0.97个百分点至0.79%。

五是服务水平显著提升，发展基础进一步夯实。

2013年，工行继续努力提升客户服务水平，实现了客户基础的进一步优化和强化，境内个人客户达4.3亿户，增长9.9%；公司客户473.5万户，增长8.1%。

在渠道建设上，启动实施网点竞争力提升工程，在城市新区、重点县域加快自助渠道建设，创新微信银行等手机银行服务，构建线上线下一体化的渠道体系。当年新投放ATM机等自助柜员机近1.5万台，全行自助柜员机数量超过8万台，自助银行2.2万家，为广大客户提供全天候、24小时不间断的服务。客户通过工行电子渠道处理的业务量已达到全部业务量的80%，不仅节约了能源，更有效提升了全社会金融效率。在流程改造上，重点优化了柜面的业务受理流程和处理流程，完成了主要业务“一次填单、一次输密、一次授权”的“三个一”功能改造，使得客户办理多笔业务只需填一次单据、输一次密码，改善了客户现场服务体验，业务处理效率提高了20%以上。在服务改进上，以大力改善窗口服务为重点，根据客户流量变化情况及时开放弹性窗口、设立简单业务快速通道、安排二线人员支援，网点服务效率进一步提升，客户单笔业务办理时间缩短了10%，绝大部分网点客户平均等候时间控制在10分钟左右。在科技支撑上，规划并启动了“信息化银行”建设，利用大数据、云计算、移动互联网等信息技术改造业务流程和管理系统，深度开发客户价值、支持开展业务竞争。

经营开发部2013年度工作总结x 第8篇

1.管理成本上升（人员成本、原材料价格上涨、车辆运营管理费用上升等）

2.市场竞争激烈，产能过剩

3.客户资源过少，无优等客户，市场竞争力不强。

针对以上不利因素，物流事业部在2013年初制定了以下工作措施：

1.挖掘市场开发部工作潜力，加大员工培训力度，确保在2013年6月前签下2－3个大客户，确保车辆80%以上正常运营。

2.2013年6月前，天津、沈阳办事处达到运转正常，自负盈亏。

3.整合人力资源，达到人尽其能，一职多能，节省人员成本。

4.运输车辆合理规划，由散跑向固定线路运营转变。

5.整合传统仓储运输业务，增加服务项目，提高市场竞争优势。

虽然有以上因素制约，但我们也有许多有利条件：

1.国民经济仍然保持快速发展

2.国家出台新的物流产业政策为公司发展提供了广阔的发展间，面临难得的发展机遇。

3.行业市场空间越来越大。

在以传统的仓储、运输为利润来源的模式下，结合自身的成本，市场空间、利润空间将会越来越小；唯有以专业的第三方物流运作模式作为未来的主要利润增长点，在发展以第三方物流运作模式的过程中，对于软件和硬件设施必然有一个逐步的投入过程。众所周知，物流行业的投入和产出周期比例根据公司规模的大小各不相同，一般是3年左右。

综合以上分析，集团公司2013年下达的物流事业部年利润目标>100万元，预计无法顺利达成，请集团公司领导审阅。

物流事业部

经营开发部2013年度工作总结x 第9篇

1、目的：为更好地提高酒店餐饮部自身经营与管理能力、同时真正

做到绩效管理原则、特出具此责任状。

2、责任人：（参与考核人员）

餐饮部总监、厨师长、营业部经理

三、2013年度餐饮部经营目标责任状责任人： 餐饮部总监：游博 餐饮部厨师长：武卯元 营业部经理：郭晓瑞

四、2013年度责任目标

1、基本任务：165.00万元/月（平均）{营业收入}

2、奖金任务：180.00万元/月（平均）{营业收入}

3、厨房出品毛利：60%

4、酒店低值易耗品管理符合酒店规定要求

5、酒店人员管理以及员工流失率在酒店规定范围之内

6、在年度管理过程中不发生重大责任事故

五、2013年度经营目标细化

餐饮部年度经营任务分解到月度经营任务的指标如下：万元 2 0 基111111111本任45 80 55 50 75 65 65 65 60 70

1175 75

1务

111111111奖

11195 70 65 90 80 80 80 75 金任60

90 务

6、概念定义：

1、营业收入：

指属于餐饮部营业范畴内的所有收入：

早餐营业收入+两饭市的营业收入+送餐、外卖收入+会议收 入+其他营业收入（不含宴会厅收入）

2、基本任务：

指：餐饮部在月度或年度必须完成的基本基数任务

3、奖金任务：

指：餐饮部完成奖金任务基数时、可以享受到奖金激励的基 数。

4、出品毛利：

厨房毛利=食品的营业收入--食品的原材料成本

5、低值易耗品

餐饮部楼面的客用一次性用品或餐用品。

7、责任状细节内容：

1、签署责任状的成员必须与酒店签订用工协议

2、责任状签署后、酒店将按责任状对被考核人员进行月度以及 年度任务以及工作进行考核、并于月度内或年度内完成

3、责任状是双方约定的一种绩效管理办法、故此其严肃性不言 而喻、酒店与责任人必须认真对待

4、经营目标：经营目标按照餐饮部自己提供的月度目标进行考 核、实行月度核算、年度结算办法

5、财务部每个月于8日前结算出来餐饮部营业收入以及出品部 毛利数据、供酒店高管会审批、并出具奖励或处罚结果

8、绩效管理办法

1、月度奖励与处罚

没有完成基完成基本任务---超额完成奖

完成奖金任务 备注

本任务 奖金任务之间 金任务

绩效

下浮工资10%

基本奖金

不奖励不处罚

2000.00元

奖励超额部

分：3%

2、月度具体奖惩办法

A、没有完成任务时、下浮参与考核人员工资的10% B、享受绩效奖金时：属于部门享受、参与考核的人员享受 奖金的40%、楼面部人员享受奖金的35%、出品部享受 奖金的15%

C、出品部毛利控制在60%以上含60%、厨师长享受奖金 1000.00元、毛利控制在60%以下、扣除厨师长工资 1000.00元

D、上述发生的奖金数、直接纳入部门下个月度费用

3、年度绩效

餐饮部：部门完成年度营业任务 年度（万元）

完成指标 1980

奖金指标 1980--2160

超产奖金 2160--2280

完美奖金

备注

任务指标

2280以上

毛利控制在60%以上

基本奖金 2.00

超额奖金

3.00 5.00 10.00

上述奖金是餐饮部部门奖金（主管以上人员享受含业务部经理）毛利控制以及月度任务完成奖金与此奖金互不牵连、可以共同享受。

9、管理部分

1、餐饮部隶属于酒店高管会直接管理

2、餐饮部必须遵守酒店的所有的规章制度

3、餐饮部在不违反酒店规章的前提下可以自行确定并实施内部

管理办法

4、餐饮部必须将本部门的各个岗位上下班时间以及值班情况汇 报高管会、并可以被即时检查

5、餐饮部的固定资产管理以及低值易耗品管理必须符合酒店规 范和要求

6、餐饮部下属有：楼面部、礼仪部、传菜部、吧台部、营业部和出品部

10、未尽事宜

未尽事宜、在经营管理过程中适时调整、宴会厅的营业收益不在上述范畴之内

11、责任状签订人

人员 游博

武卯元

签名

十二：时间段：2013.1.1---2013.12.31

经营开发部2013年度工作总结x 第10篇

关于2013年矿产资源开发利用年度报告

鄂尔多斯市国土资源局：

为加强企业及矿产资源合理的开发利用，认真贯彻落实《中华人民共和国矿产资源法》、《内蒙古自治区矿产资源管理条例》，有效合理的开发矿产资源，加强企业的管理，进一步整顿规范资源及开发秩序，有效促进矿产资源合理利用，切实做好资源节约工作，提高经济效益、社会效益，促进企业可持续发展，现将本企业矿产资源利用情况说明如下：

1、矿山企业及基本情况：

内蒙古锦泰碓臼沟煤炭有限公司碓臼沟煤矿，属于个体民营企业，从业人员346人，占地面积5.0752平方公里，矿山开采方式为地下开采，生产核定开采能力120万吨/年，截止到2013年12月20日，本年度实际开采113万吨，销售矿煤81.66万吨，平均单价元，销售收入万元，实现利税万元。

2、2013年度矿产资源开发利用开采设计方案执行情况：

开采设计方案，经相关部门审核通过后，企业严格按照方案合理开采，无违约范围。

3、矿区范围、开采矿种、开采方式、企业名称变更及采矿许可证延续情况：

经国土资源局勘查落实发放采矿许可证，地下开采煤炭，综采

放顶煤开采，内蒙古锦泰碓臼沟煤炭有限公司，新的采矿许可证已经过国土资源局办理发放，有限期为2013年7月29日至2017年6月25日。

4、采矿权转让、出租、抵押情况：

没有采矿权转让、出租、抵押情况。

5、执行矿产品流通领域管理规定情况：

根据市场行情，制定销售价格。

6、校定及开采回采率，采矿贫化率和选矿回采率执行情况： 开采回采率：75%，按规划范围，合理开采，当年填埋完毕交付使用。

7、矿产资源占用储量，年度开采，损失、增减情况：

资源占用储量4113万吨,当年开采113万吨，损失32.1万吨。

8、矿产资源补偿费，采矿权使用，采矿权价款缴纳使用费。按时交纳了今年及资源补偿费，及采矿权使用费。

9、矿山地质环境保护和地质危害防治措施执行情况：

开采资源以后，做好了资源的合理规划和利用。