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ka卖场管理范文第1篇

麦德龙沃尔玛系统单店进场说明

2、KA卖场应该这样去做?

3、大卖场的操作流程细则(建议案)

麦德龙沃尔玛系统单店进场说明

本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区(部门)经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：

1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。

2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。

3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。

进场的一些基本要求：

1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。

2、全品项进入，确保陈列面。

3、陈列位置必须在牛奶区

4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断(缺)货。

5、按公司K/A卖场统一供价执行。

合同条件：(全国总部合同条款)

1、年返：2.5%

2、费用打包(包括SKU费用和开户费用)6000元(10几个SKU)

3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档) 请各地参照以上条件谈判。

K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。

KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法

这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。

2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛十分活跃，赢得很多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动?当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下令要引进此产品，该企业很顺利地进入了其他卖场。

曲线迂回法

这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近呼、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通?我们来看以下的例子：有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。

由上而下法

这种方法比较难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。

小店包围法

产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，掌控一线市场，他们提的口号是：“庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通 1 过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有时，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家终端小店，开发了40个二批商，和大卖场较劲，就是不进。虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而小企业不是不进KA，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。

草船借箭法

作为企业都想直接掌控终端渠道，但中国的经销商也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，风土人情，还是社会背景，他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。企业在产品销售中遇到难题，先出马的往往是当地经销商，毕竟这些人在当地生活了几十年。有句老话：熟人好办事。

大卖场的操作流程细则(建议案) 第一阶段：产品进场前的准备

(一)：了解基本情况

1、筹备货源

2、熟悉产品。

全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。了解新品上市策略。

(二)：收集资料了解竞品情况

卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式卖场(主要是商场、超市)情况

了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况

(三)、选点

规定：20XX年X月X日前重点做现代通路，少做传统渠道。原则：针对有效益的商场、超市进行。

区域选择：省会、特区城市市区，二级地级市市区，有销售影响力的县城城区。要求：各分公司、经营部根据实际的情况，对当地的卖场进行全面的评估，选择合适的卖场，列出名单提报集团营销部以便参考。第二阶段：进场

(一)、资料的准备工作产品进场的品项确定。成品样品

产品执行价格体系：进场价及建议零售价范围。广告资料 ?电视广告计划书 ?户外广告计划书 ?平面广告资料

5、陈列支持计划书

在卖场进行黄金陈列、端架、堆头，三者选其一导购人员的支持计划方案

建议有影响力的卖场配置1名导购人员来介绍产品、引导消费者购买，提高产品知名度和销量促销活动的支持计划方案 ?店内、外的买赠活动方案计划书 ?网站宣传活动方案计划书

8、小礼物

(二)、进场谈判工作 A、首先注意的问题：

1、携带的资料是否齐全(为谈判有障碍做准备)

2、准备两套进场谈判方法，原则不变，以便与卖场的沟通达成共识(为谈判有障碍时做准备) B、与一些客户谈判进场、促销活动中必须具备的基本观念(仅供参考) (1)自营方式

(一)、在进场时，商店不愿接受新品，怎么办?è准备充分!

长期合作伙伴：树立经营多种品项带来的效益，给于支持力度，根据具体情况列举竞品作为反驳的筹码和不进场所带来的损失。

2 未合作伙伴：树立产品的优势、给于支持力度、举实例(本公司产品在其他卖场的情况)，分析给他听若进场了所带来的好处。

(二)、店方不愿意配合特殊陈列或DM(快讯、邮报)时，如何处理? 陈列对于促销商店的重要性可以通过以下特价促销的事例说明根据专业化的调查数据：

原价+原货架特殊销售促进措施+原货架特殊销售促进措施+特殊陈列特殊销售促进措施(疯狂)+特殊陈列+DM 100% 110120% 150180% 200250% 所以在执行大力度促销时有配合陈列及有效益的DM，一定会使销量有成倍的增长。如果这么大力度的促销仅在原货架销售实在是太可惜了。公司对于合理的陈列及DM费用的支持(此处所谓DM，是指有效的DM，也就是消费者会看、会用，对销量有确实帮助的DM)

依上述分析，如果店方在大力度促销时，无法配合特殊陈列或有效益的DM的话，建议最好还是不要举办，否则一旦执行促销后，如果销量不佳，不但公司损失一次促销良机，也同时会打击客户的回转信心(会产生卖这么低，还没人要的误解) 执行档期的合理长度

对于单一品项的促销活动，市场部建议执行时间长度以2周为宜。(最长不要超过1个月)过长的促销档期会引起消费者和商店的“促销麻痹”。相反促销档期过短，不能使促销的讯息充分被消费者获得，使促销活动的能量不能充分发挥，对于促销成果的达成不利，而且会影响商店对公司产品的信心。各项要求的配合措施

对于重度特价及捆绑促销，要求执行时必须同时有特殊的配合。对于其他的促销活动在降低费用的前提下，也尽量配合特殊陈列。(原货架陈列必须保留)

对于配合的特殊陈列，要求其执行档期必须和促销的档期吻合。

对于执行2周促销，却配合1个月(我们要支付陈列费)陈列支持，其中至少2周的陈列是无特殊销售促进措施活动配合的，这样无法发挥陈列的最大效益。但不支付陈列费能长期陈列为佳。

(五)、当商店要求较高的毛利，不愿意降低毛利配合促销时，怎么办呢?

树立利润总额的观念：利润总额=毛利率*销量，店方降低毛利率是为配合供应商共同让利使零售价格降低，目标是使销量成倍增长。，这样的话商店的利润总额仍会有大幅度的增长。树立市场份额的观念

对于一个管理规范的客户的采购一定会毫不犹豫的选择后者。在利润总额相同的前提下，至少赢得了市场份额和与竞争商家的价格优势。树立费用支持的观念：公司执行这次特价促销，要求配合特殊的陈列，也会有合理的费用支持。对于一个采购，费用的收取也是他工作绩效的重要一方面，他会期望得到供应商的费用支持，所以公司的费用支持是谈判中一个重要的筹码。 (六)、商店毛利的压缩

对于特价促销活动，要求商店执行时抓取的毛利，应明显少于其正常销售的毛利。降低的幅度应与特价的力度相对应，必须明确只有供应商和商家共同让利才能使末端促销售价大幅度降低。 (八)、费用率的合理控制

开源：只有将销量提高才能理想的降低费用率，不要低估执行促销的销量。(正常20%、一般40%、重度40%规律)

节流：商店的费用都是可以商谈和减免的(如同时执行陈列和DM，应该可以谈判减免其中部分的费用)，公司促销的力度越大，就越是我们与商店商谈陈列、DM的筹码。 (2)、经销商代理经营方式

(一)、.经销商要求较高的利差，不肯为配合特价，缩小利差时，怎么办?

你可以分析利益给经销商听，让他知道配合此次促销，会为他(经销商)带来如下的利益点

利润总额不会减少：由于公司、经销商、商店三方共同让利，加上陈列、DM的配合会使销量成倍增长，经销商的利润总额非但不回减少，还会有所增加。

经销商利润率有所保证：对于一般特价产品，经销商仍能享受到公司原有的搭赠及各种返利。对于重度特价产品，经销商仍能享受到公司原有的各种各种返利，(只是利差略低一点)

经销商的责任所在：执行卖场的活化促销、陈列的维护也是经销商的职责所在。

(二)执行重度特价，经销商于特价出货给商点后，要求公司补那批出货的价差，而不愿买进特价的货，怎么办?

公司的要求是不补价差，正确的做法是：由经销商先行以和商店谈妥的价格出货给商店，在核实该商店有执行公司要求的特价后，凭该商店的进货单，公司以“经销商进价”的价格卖相同数量的货给经销商。谈判过程(建议分三步)

第一步：由业务人员与卖场人员初步沟通双方提出合作条件

第二步：由业务人员与卖场人员再次沟通对合作条件作沟通、协调，达成初步协议

第三步：由业务主管、业务人员与卖场人员沟通达成共识，签定协议

3 备注：第

二、三步可以一次完成或者第

一、

二、三步一次完成，提高效率，但要注意质量

(三)、产品的进场由业务人员按合作协议进行

产品进场时由业务人员配合卖场进行陈列，以确保协商陈列位的顺利取得第三阶段：卖场的销售促进

价格执行：上市前2个月按正常的零售价格进行(不益作特价) 导购人员配置

A、产品进场时就配置导购人员

B、导购人员要进行岗前培训，方可上岗产品进场时就进行特殊陈列保证好正常陈列(选择黄金位置)

在允许的条件下作好特殊陈列(建议连续3-6个月)：“黄金、端架、堆头” 产品进场时就安排店内、外促销活动时间：每逢周

六、日、特殊节假日地点：卖场外

场地的布置：要有促销台、海报等来配合，注意形象活动内容：买就赠送

赠送品可选取本产品、外购产品等，具体由分公司、经营部自己决定采购，但促销力度要控制在一定范围内，便于统一价格(全国范围内)

(除周

六、日、特殊节假日外的时间，有条件的区域平时也可安排促销活动)

5、总结

店内、外促销活动，每周进行总结一次，且每月上报营销部一次执行情况。

KA操作简明流程

一、KA谈判流程 1，调查KA基础信息： ●地理位置，通车类别及数量 ●停车场面积 ●办公区位置

●进货区位置(公司送货车方不方便出入)、面积，送货车数量 ●存储柜数量

●收银台设置数量，正常开放数量，排队结款人员 ●KA顾客行走路线是否有强制行走路线 ●货物摆放搭配的是否合理

●卖场入口、主通道上的特殊陈列摆放产品的品种

●名烟、名酒专柜、存量是否大(因为名烟、名酒一般是现金结款) ●察看其他供应商对KA的态度

●尽可能多的了解KA的采购人员和管理人员情况 ●查看近期当地报纸有否有关此KA的信息报导 ●观察KA食品区的人流和销售情况 2，进一步接触了解KA基本信息 ●了解该卖场的基本情况和工作流程 ●了解该卖场的商品构成 ●了解该卖场对证照文件的要求 ●了解卖场的销量、信誉、结算体系

●进一步了解该卖场负责这个类别商品的采购个人情况 3，开始筹备跟KA直接接触：

●准备前期了解到的有关资料，如公司证照、银行开户账号、公司发票样本、产品正式报价单、合作方式、销售计划等 4，约见采购经理或助理、进行第一次接触 ●首次接触主要目的是了解以下信息：

◇先期进场费用(进场费用包括：开户费、单品费、节庆费、无条件返利、促销档期费、DM单费、促销员管理费、广告/推广费等) ◇KA提出的合作方式 ◇结款方式

◇为双方留下愉快见面的好印象，熟悉相关的程序和情况。

4 ●沟通重点：

初次沟通重点是让采购了解公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点和有点、报价单证明、销售计划。 5，再次与采购经理进行谈判

●确定合作条件：包括销售品种及陈列要求、供应价格、零售价格、任务指标、送货方式、结款方式、费用支持、奖励方式等 6与KA签订合同(大概需要2-3轮谈判)

二、产品进场流程

1.采购合同签订后，与卖场营运主管及时沟通，确定产品进场后的提放位置 2.与营运主管确认首批订单，制定的日期和订货数量

3.接到首批订单后，与库房人员协调送货事宜(送货地址、送货时间、货物的新鲜度)

4.产品首次进场时，须亲自去卖场摆放货物，尽量扩大陈列面，并与营运人员进行一次深入沟通 5.并向卖场营运人员介绍我公司促销人员。并向促销员介绍一下卖场的大概情况。

三、KA结款流程 1.准备有关单证

●将KA的验收单(有效结款单据)按时间的前后顺序，分店面保存好 ●记好应收账款，对KA应收货款有即时的掌握 ●随身携带采购合同及其他资料 2.了解结款事宜

●采购合同签订之后，与财务部进行沟通，与主管我公司的KA财务人员进行接触，了解对账、递送发票、货款到账的时间 3.对账

●在KA对账日期，将KA按合同应付款的验收单与KA财务人员进行对账，有差异要查出差异原因，及时平账;无差异后与财务确认金额，通知公司按对账数量、金额开票。 5.发票传送

●将公司应开给KA的发票传送给KA相关财务人员 6.索票

●向KA索要收取公司费用的发票(无条件返利，或年节赞助费) 7. 结款

●所有手续办理完毕后，及时跟KA要求付款

四、进场其他注意事项 1，新品进场五原则 ●保证申报资料的完整性

供应商应该提供的新品资料包括：报价单、新商品介绍、市场分析、推广计划等;资料愈完整愈能体现新品的特性和优势，使卖场采购在最短的时间内接纳新品，对它产生完整深刻的印象;同时专业的推广计划能使采购对引进后的销售业绩和收益有一个大体的预估值。 ●谈判人员的专业素质

在申报新品时，厂方派出的业务人员一定要以专业的形象出现，做到能够清楚生动地阐述所有与新品有关的问题，迅速向卖场采购传达准确的产品讯息。

●做好新品上市推广计划

要想让卖场对新品有兴趣，就要让他相信你的商品可以创造销量、带来利润和增加人气。在谈判新品进场时附一份详细的促销推广计划，可以打消卖场的疑虑、增强其信心。只要卖场对你的商品有信心，申报成功的机会就会非常大了。 ●适当制造紧迫感

尽可能让卖场了解新品在竞争店的销售量大、上市推广非常成功，最好能够不断向卖场传递竞争店的特别是有利于自己的信息，有计划给卖场制造一定的进货紧迫感。 ●及时跟进

一方面要了解卖场引进新品的要求，另一方面也要有耐心，运用一些策略和技巧，不断跟进，如此才能力争有个好结果。 2，卖场可以提供的资源： ●账期的优惠和结账的优先 ●新品申报的绿色通道 ●优先的促销安排

●好的陈列位置和好的排面陈列 ●促销员的设置 ●价格体系的保护

●注意：卖场的资源是有限的，我们争取到了对手就没有，借此也可以打压竞争对手。 3，争取KA资源的基本支撑点：

5 ●优化商品组合(强势产品、特色产品、结构性产品) ●与采购良性沟通，建立良好关系 ●适时向KA提供解决难题的帮助 ●双向支持，相互关照 4，KA采购人员的权力： ●影响商品在卖场的进出 ●决定供应商投入卖场的费用额 ●控制卖场的陈列 ●掌握对供应商付款的权力

5，通常情况供应商与KA的分歧点： ●费用问题

●陈列、特殊陈列期限、促销期限问题 ●信息沟通、传达问题 ●价格问题 ●货款结算

●相互支持与配合问题

●双方的综合素质、个人心态、喜好等

什么是KA

KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户，对于企业来说KA卖场_--就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。。国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的KA卖场。随着传统销售渠道的委缩，KA大卖场越来越受厂家重视和-亲眯，而现在行业竞争的十分激烈，企业是大大小小，林林种种，而-大的KA卖场在企业的地位越来越高，所以进KA大卖场销售是企业必须-面临的问题。

超级卖场的经营与管理---KA运作的主要内容

1、合同谈判、合同执行

2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊

3、客情维护，客户协作

4、定单管理、客户合理库存管理

5、SP活动贯彻、控制、评估

6、门店销量增长率、SKU销量增长率

7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈

8、生动化管理

9、价格控制、SKU变更

10、货款回收管理

11、客户信用等级管理

12、组织内部团队协作

13、客户与销售部门协调

水果单品品牌化运作的KA活路

“营销”这个词在水果行业还相当陌生，行业内品牌产品也极其匮乏。在水果业版图中，以产业带为划分，形成了群雄割据的局面，众多的水果经销商进行着“南果北调、北果南调、内果外调、外果内凋”的流通贸易，借助多年的经销经验和感觉，利用国内复杂的产地差异和人脉关系，打时间差，进行着期货式贸易。

在这样的背景下，阳光公司(化名)选定脐橙这支单品，开始了艰难的品牌运作之路，一方面全力运作主流KA卖场，避开批市无序的竞争，用品牌影响目标人群;另一方面通过差异化推广，与注重品牌化运作的进口橙展开竞争。

摆脱水果供应商的纠缠

当前，国内KA门店大部分釆取三种水果经营模式：一是水果供应商包店操作，每个供应商承包3家4家门店，或承包KA系统某个区域内的所有门店，二是主力水果供应商+附加小品项供应商的运作模式，目的是丰富KA自身的品类;三是采取供应商和自釆相结合的模式，即选择一部分供应商，同时自己也采购，比如有的KA店会亲自运作一部分贴牌产品。

不论哪种模式，供应商的主导作用不可小视，他们往往同时运作着几十个水果品种(包含脐橙)，一支单品想绕过他们进入KA门店，抵制在所难免，不是挟多晶项及主力供应商的地位，今卖场生鲜主管拒你进场，就是组织低价货源诱逼你参与价格战，让你抵抗不住，乖乖退场。

冲破渠道阻力进KA。

1.对于包店模式的KA系统，如果供应商的实力非常大，难以绕过，阳光就与它合作，发展其为经销商，阳光提供促销人员、赠品和价格折扣等市场支持。许多供应商看重短期利益，很容易接受这种方式。阳光要的则是长期的品牌效益，暂时不重点考虑收益。

2.已经吸纳了多个供应商的KA系统，接受一个单品品牌的直供也不算难事，毕竟品牌脐橙适应了KA销售品牌水果的趋势(销量更大，利润更高)。关键是你要能给其带来销量。

阳光有哪些优势呢?业内都清楚，柑橘类产品属于一个大的品类，多晶项的供应商，没有实力和精力对单一品种进行专业性的推广，资金周转困难时，往往还会出现供货不及时的情况。阳光则是专业供应商，不仅绝对保证产品质量，而且能提供优质的服务、稳定的货源以及专业化、大力度的推广。

最终阳光脐橙顺利进入家乐福、香港百佳等店面，进而影响了其他KA系统的看法，也开始引进这个单品品种。

击退供应商价格战阻力。

进入卖场后，阳光借鉴快速消费品的终端推广方式，创新销售手段，回应对手供应商的低价阻击，以增加卖场的信心：

1.鉴于国内北方需求个儿大的产品，南方需求中等偏小的产品，阳光依据脐橙的大小规格分类包装，通常以15千克装为标准，依据产品直径的大小，箱装分为48头，56头、64头，72头、80头等规格。

2.除了面市时统一的15千克装之外，推出礼品包装2.5千克装的QQ礼盒和5千克装的天地盖，礼盒内配置剥皮器，既方便携带，又方便剥皮，克服了脐橙难以剥皮的缺点。礼品盒包装，实质上细分出了脐橙的礼品市场。在节假日里，礼品盒的销量提升不仅增加了销量，还增加了产品毛利。

3.设置独立堆头，进行生动化包装，借助围贴、吊旗、价格插牌、卡通气球等渲染气氛。

4.设置试吃台，增派促销员进行现场品尝试吃。

以上贴近消费者的推广，拉动了消费人气，赢得了卖场的认可，击退了部分供应商企图通过价格战清剿阳光的企图，有些对手甚至被部分KA关闭了这一单晶的货号。

灵活操盘价格。

水果比其他生鲜或快速消费品价格更要灵活多变，基本上每两三天就会变一次价。变价不灵活，无形中就会增加厂家的损失。为了减小风险，阳光釆取了以下方式：

1.通过经销商进入KA的情况：每次进货时，经销商依据规格等级一次性买断(每个规格分别划价，热销品定高价)，经销商自己负责卖场定价，厂家只提供终端卖场的人员促销(每个卖场一个促销员，日销售额超过1吨的店面则提供2名促销员)和试吃品(每卖场每周两件15公斤装产品)。任意变价所带来的损失由经销商自己承担。

2.厂家直供终端的情况：厂家依据历年销售的规律和价格变动曲线，对卖场确定的海报档期的低价产品进行排期，控制低价销量部分，适度提高其他品项的价格，以维持整盘盈利。

与前一种不同的是，厂家管控自己直供的终端将更加严格，价格操控权牢牢掌握在自己手中(价格普遍要比经销商直供KA的价格低10%～20%)，目的是随时打击竞争对手，避免经销商追求毛利而使得定价居高不下。

与国际品牌抱食

柑橘类产品中，有个在国内和国际市场都响当当的品牌美国新奇土(SUNKIST)。“新奇士”不是一个企业，而是一个营销组织，它整合了美国的果农和加工资源，凭借政府的大力扶持，携巨额的广告费用，在全球拓展。进人中国内地后，“新奇土”迅速铺开了网络，并建立了强大的影响力，同时也把KA渠道当做其品牌运作的主要载体。

阳光产品自近年上市以来，一直面临着与这个国际巨头的同台竞争。

打新鲜牌。

美国新奇土在内地一直走高价位路线，每斤价格部在10元左右，而它的弱点是运输距离较长，经海运需要20余天才能抵达内地，上架后新鲜度不足。

针对这一弱点，阳光以“新鲜、安全、好吃”为品牌宣传理念，缩短配送时间，釆摘加工终端，限定在7天之内完成，保证新鲜度。

阳光的产地在江西赣南地区，与美国新奇士橙的种植地属于同一纬度，但是气候条件和地质条件都要优于美国，产品质量上有保障，新鲜的优势就显现出来了。

价格灵活。

阳光对热销产品(如64头和72头)实行高价位策略，尽量贴近新奇士，正面进攻;对其他规格的非主流、销量少的产品，实行低价位策略，形成对主销品的护翼，既保护主销品在卖场的价格长期稳定，同时也有利于抢占终端的有利陈列，打击国内其他供应商的围攻。

而美国新奇士为了保障果农的利益，实行区域统一的高价策略，很难灵活应对国产橙的低价冲击。

经销商主推。

由于美国新奇士晶牌强势，而且能够保证全年供应，所以是卖场的必备品类。但是由于进价高，加上单位损耗带来的损失较大，因此经销商更愿意把周转资金投入到热销品项上，进而将新奇士加价作为毛利产品，所以销量规模较小。阳光公司通过经销商以及自己直供终端，双枪齐下很快掌控了终端，把握了竞争的节奏，掌握了主动权。

阳光橙的热销，造成了新奇士橙的滞销，其在货架上的周转变慢，造成很大损耗。在阳光橙集中上市期间，许多KA卖场都陆续下架新奇士橙，或逐步缩小订货量。

但是，阳光橙的供应期是11月中旬到次年4月份，销售周期仅有5个月左右，而美国的进口橙实现了早熟，中熟、晚熟的品种区隔，做到了全年供应。在阳光橙大规模上市时，进口橙为了避免硬碰硬，往往会有选择地回避，而当国内橙供应一结束，它马上卷上重来。

如何整合早、中熟的脐橙资源，是阳光面临的一个课题，只有做到了全年的供应，才算真正打败了进口橙，强化了品牌。

KA客户配送问题

KA客户各门店均分布在全国各地，如何及时的送货成为很多厂家头痛的问题，目前各企业采取的方式不外乎以下四种，可供大家借鉴：

1、全国统一配货。此种方式对于产品利润高的企业可以做到，对于产品利润低、单笔门店订单数量少、频率高的企业来说，营运费用是他们所不能承受的。

2、委托各地经销商送货。这是目前很多厂家采取的方法，这样做好处是为企业节省了费用，但同时不可避免的凸现了经销商的结款问题，费用落实问题以及经销商的利润保障等等。特别是销售旺季、价格调整期，经销商经常为了保障自有客户利益，常常会截留KA客户货物转送其他渠道。

3、企业于各地设立相应的分销机构(办事处等)自行运营，专门负责KA客户的营销工作。这种做法效率是很高的，效果也很明显，但由于初期营运成本高、机构庞大等对于一些大公司较为适合，对于中小企业却是相当困难。

4、建立经销商与企业合作平台，共同对KA客户负责。这种方式适合于大多数企业，主要特点是： Δ 企业设区域性组织协助经销商共同负责KA门店业务。

Δ 将经销商对KA客户的配送事项纳入到其全年的合同条款中。大多数经销商不是单一的做配送业务，其大部分仍承担着该企业的其他渠道业务，将两者结合起来，将KA客户销量列入经销商销售额中，作为特殊考核。

Δ 确保经销商的配送费用，让经销商参与到KA客户的服务中来。Δ 专人负责KA客户货款结算以及经销商的货款、费用转移等事项

KA管理的核心

根据20/80原则，少数重要的客户带来大多数的收入。因此很多公司将客户的销售额排名，挑出最大的客户作为关键客户(KA)进行管理。表面上，这样似乎符合二十/八十原则，其实却是不完善的做法。是不是有一些客户采购潜力很大，但是却很少采购我们的产品呢?这类客户正式要努力争取的，如果没有被划分到KA客户中，也许比不划分KA会更糟糕。

传统的KA划分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中进攻区的客户，又错误地将一些维持区域的放入到了KA客户之中。

我们的一家咨询客户是国际最大的手机供应商之一，在连锁电器大卖场(国美、苏宁等)，手机零售店销售手机。最初的KA划分方法是按照每个店面的自己品牌手机的销量来管理，后来渐渐发现一些的店面销售了很多竞争对手的产品，这些店面正是要重点进攻的客户居然没有被进入KA的名单。

现在，他们改变了划分KA的原则，用购买潜力替代销售额作为划分KA的依据。每位销售主管必须每天去每个店面，向店面索要当天的手机销售总数，以这个数值来划分KA客户。当某个店面的客户份额(自己的销量/手机总销量)低于市场份额的时候，销售主管就会来到这个店面，检查陈列、促销和销售人员的行为，以确保采取措施，提高销售量。

划分客户不能单纯以客户对自己公司的贡献来计算，而是应该以客观的客户的采购潜力计算。如何计算采购潜力并按照攻守模型进行管理呢?我们以一家电脑公司为例，按照以下步骤进行KA的管理。

计算采购潜力

假定，一家电脑公司希望计算某家大学的每年的电脑采购潜力，采购潜力应该与学生数量，老师数量，文理科;大学等级相关，这些指标就是采购力指标(Buying Power Indicator)，利用统计学工具可以寻找到一个多元变量的公式。当公司从第三方咨询公司买来这些数据，就可以依据这个公式，计算出客户的采购潜力了。

这个公式是否可用呢?准吗?一般用统计学中方差来表示这个公式的准确性，达到一定的标准后，就表示可以使用了。

对于不同的行业销售不同的产品，就需要找到不同的采购力指标。例如对于快速消费品公司向超市销售产品，采购力指标包括：营业面积，收银机数量，开业时间(12小时/24小时)，相关产品货架数目，类型(家乐福，沃尔玛，大型，中型，小型)等等。

计算客户份额

市场份额是销售团队都追求的重要指标，但是市场是由客户组成的，只有保证客户份额的提高，才可以获得市场份额。

客户份额在英文中一般用SOW(Share of Wallet)表示，等于自己的销售额除以采购潜力后，这样我们就可以为每个客户计算客户份额了。将每个客户的采购潜力和客户份额填入攻守模型中，将可以按照攻守模型管理KA了。

组建攻守团队

将每个客户放入攻守模型后，KA客户就被划分到进攻区域和防守区域。客户的重新划分必然带来组织结构的改变，销售团队就应该被划分为负责进攻区域的猎手团队和负责防守区域的农夫团队。

设定目标

当进攻和防守的区域划分清晰并组建了攻守团队后，就要按照攻守模型的原则设定不同的销售目标。在进攻的区域获取销售增长，在防守区域精细管理，获取利润。

KA项目管理前言：

KA即Key Account，关键力量，重点客户

有两种趋势正在迫使中国的消费品生产制造商改变分销渠道设计中过时的、不能适应现状的策略：一种趋势是，他们不断被竞争诱导着从专营或选择性分销走向更广泛的密集型分销，以增强市场覆盖面和销量;另一种趋势是，10年来现代零售业的超速规模扩张，竞争格局变化之繁杂，令人应接不暇，销售的力量正在渠道系统中发生转移;

●2004年，在快速消费品行业，通过Key Account(重点零售客户)进行销售的货品已经达到总销量的33.4%;

●国内连锁商业企业前30名的总销售额，2003年比上年增长56.2%;2004年同比增长32.9%，其中8家跨国零售公司比上年增长34.6%。各种数据描绘了消费品生产商们此时经历的痛苦：要将产品更多地摆上零售商的货架，就要负担急剧膨胀的高额KA费用;徘徊观望中，对手们已经开始了现代渠道的精耕细作，自己未来的生存空间还将剩下多少呢? 于是乎，FMCG行业者在疾呼：我们在哪里?我们要去哪里?

在终端逐鹿，与日渐庞大的现代零售商发生冲突是必然，但如果你还希望在这些卖场保持销量，就必须在竞争与协作(竞合)中积极寻找平衡之道。

成为KA零售商们的策略联盟并非一蹴而就，面对零售商们繁琐、苛刻的交易条件，你还需要耐心来理解其中的奥妙并真正把合作变成公平交易。

8 消费品生产制造商们在这几年里零星积累的KA运作经验，似乎追赶不上零售渠道的快速变化，对零售商游戏规则的不了解使他们总是处于下风。譬如，他们可能会由于不理解零售商的盈利模式，只服从公司内部的财务目标，而不理会KA对卖入产品的定位、加价率和促销频率，错误地确定供货价的毛利水平。

有眼光的企业已经开始了对KA管理模式的探索与实践. 那些向最挑剔的现代零售商供货的企业手握着最大的成功机会，因为更早地涉入其中，知己知彼，他们从而获得了更为领先的渠道战略优势,并领悟了KA管理其中的精髓：

Increasing importance in terms of opportunity but time consuming . 机会的重要性日益增加但费时

Remember:They are not going away and They will MOT wait for us 记着：它们不会溜走，它们也不会等我们

Dedicated resources required-supported by all relevant departments (Marketing;Logistics;Finance;MIS) 需要专用资源-由所有有关部门支援(市场、储运、财务、管理资讯服务) Systematic approach through Annual Customer Plans(ACP) 透过全年顾客计划的有系统方法

可以想象,KA的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线KA业务必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求生产制造商们有正规的运作管理机制和一整套的KA终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与KA重点终端客户的合作。这是一个痛并快乐着的行业,迫切需要激情、需要知识、需要技巧。第一章：认识KA运筹帷幄的基础学习目的：

从营销渠道的变迁，让KA业务员初步了解KA渠道目前的分类、发展趋势、内部人员、内部组织、内部运作流程、专业术语;对KA客户过高收费的现象保持正确的心态，学会处理这种现象的基本原则。

知彼知己者，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必殆。 ---《孙子兵法.谋攻篇》第一节：营销渠道的变迁

营销渠道(Place)又叫做分销渠道或者销售通路，根据斯特恩和艾尔-安塞利的定义，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

营销渠道执行的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥补了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。就其本身而言，渠道中通常会有三种流程：正向流程从生产者向消费者前进的流程，如实物、所有权;反向流程是从消费者向生产者方向的流程，如订货、付款;双向流程是在生产者与消费者之间实现的双向流动，如信息流、谈判等。

本节主要说明的是公司产品的前向运动，它侧重于产品的正向流程，即产品从统一公司流向消费者的流动，这就构成了统一公司的分销过程。企业放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的控制权利而选择运用营销渠道的目的在于换取渠道所拥有的一系列重要功能，包括信息交流、产品销售、资金融通、服务传递、库存转移、风险承担等等。这些功能帮助企业能够在可承受的风险和成本下保持正常的运作。因此，企业的营销渠道策略是市场营销组合策略中的重要部分。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。

一、营销渠道的类型

按照产品流通环节的多少，可将营销渠道划分为直接渠道和间接渠道。直接渠道，又叫直销，是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给目标客户或消费者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要专门服务的产品，都采用直接分销的方法。目前，部分消费品也采用直接分销类型，如安利公司化妆品。间接渠道，又叫分销，是指生产企业通过中间环节把产品传达到终端客户或消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品也有部分采用间接渠道方式。直接渠道与间接渠道间最主要的区别在于是否利用中间商。

根据产品从生产者到目标客户或消费者需要通过的流通环节多少的差异又可以区分营销渠道的长短。我们通常用中间机构的级数来表示渠道的长度(见图1-1-1;略)。

1)零级渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生产者直接销售给目标客户及消费者。(M-C) 2)一级渠道包括一个销售中间机构。(M-R-C) 3)二级渠道包括两个销售中间机构。(M-W-R-C) 4)三级渠道包括三个销售中间机构。(M-W-J-R-C)

以此类推，销售的级数越多营销渠道就越长。不过，就消费品而言，间接渠道主要以三级渠道以内为主，因为，渠道的级数越多控制的成本和难度就越大。

根据渠道各个环节中使用的同类型中间商数量的多少，营销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道。宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多，产品在市场上的分销面广。通常，日用消费品由于目标消费者分布广，因此多采用宽渠道。窄渠道就是企业使用的同类中间商数量少，产品在市场上的分销面窄。它一般适用于专业性强的产品，如奢侈品。

此外，依据企业使用渠道的结构还可以将营销渠道划分为单渠道和多渠道。单渠道是指企业选择的销售渠道单一，或者由经销商包销，或者完全由自己直接销售。多渠道则是指企业选择多种销售渠道的组合，即可以采取直接渠道与间接渠道组合，又可以采取多级渠道组合，等等。

二、分销渠道的演变过程(表格略)

三、影响分销渠道选择的因素(表格略)

四、渠道演变的新特点

消费从传统通路向现代通路继续转移现代通路仍保持两位数增长

两极分化趋势明显: 大卖场和便利店推动了现代通路的积极发展! 杂货店和售货亭的数量有所下滑! 下滑趋势在各类城市中具有一定的普遍性专营店发展迅速

传统店铺力求在专业性上谋求发展: 这一现象在化妆品店铺的大幅增长中得到了验证。 04年AC尼尔森零售普查重点结果分享(见下图)

全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不可小视，但其下滑趋势明显.(见下图)

全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不容小觑，但下滑趋势明显.(现代化通路即指大卖场超市小超市便利店,零售总额占比从2002年的47.6%,成长到2004年的56.6%;见下图)

在BCD类城市，杂货店和售货亭同样遭受了来自占据零售总额1/4的现代通路的强力打压;( 现代化通路即指大卖场超市小超市便利店,零售总额占比从2002年的19.6%,成长到2004年的25.6%;见下图)) 现代通路的两极分化趋势明显,大卖场和便利店推动了现代通路的增长;现代通路的单店销售仍继续走低 (图略); 在现代通路中,大卖场继续扮演主角;相反,便利店的发展不仅对传统网点构成影响,还波及了小超市.(图略); 为了抵挡来自现代通路的巨大压力，传统店铺力求在专业性上谋求发展(图略); 第二节：KA渠道的定义与KA业态的基本类型 KA渠道(重点零售客户)的定义

定义这些重点零售客户是销售管理工作中一个很重要的步骤。它可以帮助我们划分清楚不同的销售队伍的渠道管理对象，理解重点零售客户的管理实际上是因为这些渠道的差异已经超过了过去传统的市场区域差异，同时，也避免在实际工作中销售队伍对客户进行争夺而导致的渠道分销和效能大打折扣，也可以帮助我们针对具体的、明确的客户规划相应的资源从而在市场竞争中取得竞争性优势，更好的创造盈利，夺取市场份额，占据在重点零售客户处商品类别中的领导品牌形象和市场地位。首先提供一些思考的思路，以便帮助我们来更加深刻地理解重点零售客户的定义。

评价零售客户的市场地位，首先就是零售份额。你所在的市场，或者说你的公司所在的客户中，哪些客户在当地市场零售份额中占据重要地位，或者说在你的公司生意中，哪些重点零售客户占据着主要比例? 这些客户的零售业态是否典型，并且是否符合科学的结构建造和设计、运营?

为什么这些客户是我们主要的生意来源的实现者?我们在这里有独特的生意机会吗?我们能够盈利吗?

我们为在这些客户处的生意发展所投入的资源占我们整体资源的比例怎样，它们得到合理的回报了吗?我们的营销组合合适吗，资源的配置对于这些重点客户而言是否足够?我们的潜在机会还有多少?

我们为了管理这些重点零售客户配备的销售经理是最优秀的吗，他们能否与对方进行有效地沟通?

这些重点零售客户的背景怎样?这些客户的顾客忠诚度是多少?用于评价零售业态的主要营运指标方面，他们的表现怎样? 上述问题给出了重点零售客户定义的思路，我们可以用四种办法来定义这些客户：定义一：

对你的公司产品在所有的零售客户处的生意进行排序，利用20/80原则，那些占据80%比例生意的零售客户就是你的重点零售客户。在进行连锁商店的业绩排名时，必须计算将所有连锁门店的业绩作为一个整体来衡量。

这是一种最简单的定义方法，同时它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定义方法。

它的缺点是对这些零售客户的定义还不够清晰，比较笼统。仅仅从销售额来排序，不考虑零售客户的背景和发展潜力，会遗漏掉重要的客户，一定会受到生意上的损失。同时，这个定义也没有揭示出零售客户之间的一些主要差异，不方便销售人员进行科学的分类划分和管理定义二：

一般而言，重点零售客户是指：在快速流通消费品公司(FMCG) 的总体生意中占有较大份额的零售客户;当地零售市场中占有重要市场份额的一部分零售客户;拥有先进的零售管理系统的客户和全球背景及生意发展经验拥有较大生意发展潜力的零售客户。

这个定义见于一些销售通路管理类书中。根据以上定义，为了进一步说明这些零售客户的特征，还列举了如下一些指标进行评估：

1、经营形式：是否属于先进的管理模式，如大卖场、会员制商店、超市连锁等加权经营面积是否有一定的规模效益。通常，重点零售商的整体营业面积应大于50，000平方米：公式 = 门店数x平均每家门店的营业面积。举例：普尔斯马特2000年12月在中国大陆共开设门店6家，平均门店面积为9000平方米，加权面积是5.4万平方米。在营业面积上，普尔斯马特在经营面积这一点上符合重点零售客户的标准。

2、产品供应管理：零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。

3、信息技术：客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。

4、销量贡献：达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000元/月。

5、贸易条件：同客户合作中达成的贸易条件合理，使得我们的长远合作有一定利润保障，并且是低风险的。

6、市场销售份额;说明：该商店在快速流通商品方面的总销售额占市场总销售额的百分比。定义：消费者在这家商店(商业渠道)购买快速 10 流通商品所花的钱占所购买快速流通商品全部金额的比例。计算公式：市场份额= 渗透率消费指数忠诚度

7、城市家庭数占有比例;说明：该商店吸引了多少家庭户到这里来消费。定义：一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户数的百分比。计算公式：渗透率=一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户的户数/城市中家庭户总数。

8、该商店消费者总体消费水平;说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力大小。定义：指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小(不单指在这家零售店的消费力大小)与城市家庭户总消费力大小的比较。计算公式：消费指数= 该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费/所有快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费

9、客户忠诚度;定义：该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱(相对比顾客也去的其他竞争商店)。计算公式：忠诚度=这家商店的顾客在该商店的全部快速流通商品花费/该商店的顾客在所有商店的总快速流通商品花费。

上述定义从量化指标进行了评判，比较系统科学，可以准确地评估零售商的生意表现以及在当地市场的零售地位。这是这个定义的优点。在实际操作中，事实上很难取得上面的一些准确数据，甚至有的数据可能连零售商本身都不具备，尤其是一些与市场表现有关的市场指标。因此，上述概念在操作上会有很多难度，供应商很难全面准确的把握;同时，上述定义过于强调外资或者有外资零售背景的企业，事实上，很多国内的零售商在当地市场也占有较强的零售地位，而且越来越多地、越来越深入科学地采用现代的零售管理技术、系统和规则，使用一些有外资零售客户工作经验的高级管理人员管理公司，除了没有外资背景以及零售国际化经验以外，事实上已经没有太多的差别，毫无疑问，它们应该被列入重点零售客户的范畴，是企业管理的重点客户。定义三：

重点零售客户是那些能够帮助公司实现财务目标和战略目标并且在实现这些目标方面重要性程度相对较高的客户。

这个定义有点类似战略大客户的定义，不过近来很多的管理书籍和企业管理实践中有时候将这两个概念通用，所以差别有时候难以说清楚，区别只是战略大客户不一定指的是零售客户。在选择这些客户的时候，也要遵循一些标准，比如：客户的收入潜力、收益率潜力、有背景的价值、集中采购、许多地方存在机会、市场领先者、赢得这位客户对很竞争对手有重大影响、对供应商忠诚、严格的供应商认证方案、付款能力较强、可以接受价格、可以形成战略供应商联盟、能够成为我们产品的服务伙伴、可以增加产品得潜在使用者等等。定义四：

重点零售客户指的是那些在当地零售份额中占据主要地位(包括但不一定是在全国零售份额中占据主要位置)，尤其是供应商所生产的产品在该零售客户处同类产品中占有重要比例(包括有发展到重要比例的潜力)，在公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标或者其中至少一个指标方面表现良好，符合现代零售发展趋势、具有较强的零售竞争能力的客户。它们按照投资的背景和发展战略的不同可以被明显地划分为全球重点零售客户、全国重点零售客户和地方重点零售客户三类。

根据这个定义，可以看出它的几个主要考虑点：第一，上述零售商必须在供应商所在品类当地的零售份额方面占有重要地位(不是供应商所在品类方面就算是全球第一也可能域企业没有太多关系)，符合帕雷托的二八原理;第二，尽管该零售商在供应商所在品类当地的零售份额方面占比不够高但是在全国范围零售份额却很高的客户(也许是该零售商还没有扩展到当地市场);第三，至少在对公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标中的一个表现良好;第四，该客户的发展趋势良好的，有进一步提升业绩的潜力。全球重点零售客户：

主要是一些进行零售国际化扩张的跨国零售企业集团，它们具有先进的零售业态、科学的组织结构和先进的零售管理技术，在中国市场拥有多个门店，范围涉及全国或者一个以上的省份，具有现实的高的零售份额或者极好的生意发展前景。英文表述可以称之为“Global Key Account”,简称GKA。国内可以划分到这一类的零售商有：沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、万客隆、伊藤洋华堂、普尔斯马特等。

全国重点零售客户：

主要是指一些具有外资或者内资背景的大型连锁零售商，在这一类的零售商中具有外资背景而没有被称为GKA的原因是它们并不是以全球扩张为战略目标，而只是在中国大陆或者整个中国(中国大陆、香港、澳门、台湾)范围内发展零售事业。英文表述可以称之为“National Key Account”,简称NKA。国内可以划分到这一类的零售商有：上海联华、上海华联、农工商、北京华联、大润发、好又多、乐购、百佳、华润万家、新一佳、苏果、云南盛兴、江苏时代、江苏文峰大世界、深圳人人乐、北京物美、等。地方重点零售客户：

一般都是内资背景，在区域市场建立了重要的零售地位，拥有多家门店，并且基本上不跨省，规模相对较大的零售商。英文表述可以称之为“Local Key Account ”,简称LKA。这一类的客户如：广州岛内价、杭州家友、重庆新世纪百货、重庆百货大楼、宁波三江、宜兴大统华、北京京客隆、慈溪慈客隆、武汉武商、武汉中百、北京新燕莎等，这些都是连锁机构，还有一些在当地零售市场占有较大份额的单店，也应该是地方性重点零售客户。

本文对重点零售客户(KA)的定义如下：

KA渠道是对一组现代化零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据统一企业的渠道分类，中国市场的渠道分为现代渠道和传统渠道两大类;现代渠道目前包括量贩、超市、便利店、折扣卖场等具体形式，连锁形式是其KA渠道最主要的组成部分; KA渠道主要特点如下：

现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求，因此，单一产品对于消费者的影响程度变小; 现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，因此，对于厂商以及产品的影响程度更高;

现代渠道不但重视产品利润的回报状况，而且还非常重视产品对于门店人流的贡献水平，因此对于厂商的服务要求更加细致、更加严格; 由于现代渠道企业内部组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，因此，对于厂商的服务要求也更高，更专业。统一企业颁布的KA业态基本类型概览(表1-2-1：略) 第三节：KA业态的发展趋势

1、中国内地KA发展大事记

1992年7月，国务院批准6大城市和5个经济特区作为零售业中外合资试点。

200

1、200

2、2003年是中国本土连锁企业的“跑马圈地”年，堪称“中国零售年”;三年中企业店铺数量增幅大大高于销售额增幅，但呈逐年回落的趋势。

《外商投资商业领域管理办法》规定：从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立地域在2004年12月11日前限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。

2、国内零售业发展的三个阶段

第一阶段(19901993)•内资进行的探索，百货业主导，超市业态萌芽，局限于单个城市。1991年起，日本、香港零售商开拓中国市场，业态以百货及中小超市为主。

第二阶段(19941999年)•外资全面进入，推进了中国零售业的现代化进程.•业态多元化、现代化挑战传统百货业的领导地位，以家乐福、沃尔玛为代表的欧美零售商进入中国市场•全国均形成了以城市或区域为中心的零售企业; 第三阶段(20002004年)内资、外资共同推动现代零售业，折扣店/购物中心等新业态相继涌现，区域性零售企业整合为全国性零售企业。

3、KA业态发展趋势

a.大型综合超市和量贩购物中心成为其中增长最快速的类型，并成为国内外资金竞争的热点。在发展中面临重新的分离、并购和整合。随着零售业的开放，外资零售业将成为主角占据60%以上的市场，但在中国短期内难以完全取代传统商业形式。 (数据/图表略：2004年中国零售业排行榜资料)

b.零售商业的经营、管理快速规范，零售业态驶入了争相引进和学习、创造更能制胜的“技术决定效率”的时代，促使了零售业学习、咨询、培训行业的兴旺。

(比如举例：超市人培训机构与相关网站---)

c.商品结构调整形成商品经营特色的趋势明显。杂货店转变过来的超级超市面临商品调整，店中店的形式加强比如突出“食品区”和“生鲜区”或者是分离出“食品加强店”、“生鲜加强店”等单独实体，服饰类中的“鞋城”进一步分离和加强。

d.专业化商品的大型销售店铺表现出很强的发展力。有服饰、家电、数码、装潢和家具家居材料等专业性商品会进一步扩张迎合消费需求。(如：国美、苏宁、宜家)

e.品牌专卖店作为新高商品店，定位高端消费群，会在大中城市得到发展。主要由食品类、高档服饰类为主。同时其他的电器、数码等品牌专售店会向专业类卖场、购物中心转移形成店中店形式。

f.购物中心会进一步增加，随着家庭轿车的增加和消费体验性的转变，更多的居民会选择在节假日去市郊的购物中心消费和体验。 g. 便利店的发展还处于占地阶段，短期类很难盈利，中国人更喜欢去大型超市和购物中心消费。便利店会进一步重组，最终只剩下少数有外资和国资等强大资本集团背景的便利店在支撑和布点，最终等到盈利。

h. 连锁超市会进一步扩张到二级和三级城市，并且

二、三级城市的门店会成为连锁中比一级城市更赚钱的门店。 i. 百货店会分离出品牌商品折扣店，在大中城市迅速发展。

j. 一级城市中新开发的大型社区和城乡结合部周围会成为未来各零售商业新开店选址的争夺地。

4、中外合资/合作零售企业发展状况

根据商务部的统计，截至2004年10月底，商业领域累计外商投资注册资本金实际投入8.4亿美元，占同期我国累计使用外资5552.5亿美元的0.15%. 尽管比例不高，但外资带给中国零售业的冲击却是空前的。以至于一家跨国咨询公司在3年前曾预言：在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。

几年过去了，这一预言至今仍被很多媒体采用。到底目前外资在零售业中的投入情况如何?在外资的冲击下零售业会产生什么样的变化呢?

一、外资零售企业在国内的开店情况

外资零售企业进入与发展方式包括：设立外商投资企业，直接开店;直接收购境内企业股份或店铺;以特许经营或品牌许可方式，在国内发展。

从外资企业直接开店的情况看，到2004年底，全球零售百强(2004年排名，根据2003年数据)中，第

1、

2、

4、

6、

18、20、

21、

22、39(法国春天集团)、

42、

43、

49、53(德国奥托邮购)、8

4、91(雅芳)、94位等共16家已在中国直接开店(见附表)。还有一批外资零售企业在华设立了采购中心。

总体上看，外资目前进入中国的数量并不多，特别是美国2004年最大100家零售商的前20位中，只有沃尔玛一家来到中国直接开店。附表中所罗列的外资企业，基本上包括了进入国内的主要外资零售企业，它们2004年零售总额为1383亿人民币，占2004年社会消费品零售总额5.4万亿的2.6%。而根据中国连锁经营协会在2002年对主要外资企业的统计看，当时主要22家外资企业的销售额为935亿元人民币，占社会消费品零售总额的2.3%，2年中绝对额增长了48%，但所占比重并没有明显增加。从以上数据可以得出结论：

1、外资零售业进入中国10年，自身的增幅很快

2、到目前为止，外资零售业对中国零售业的影响有限

3、很多实力强大的外资零售企业还未进入中国，竞争会更激烈

国内企业能否赢得竞争优势，关键在于如何取长补短，发挥好自身优势，而不是退缩或盲目扩张。

二、外资零售企业的优劣势分析

与内资企业相比，外资零售企业的优势除了强大的资金后盾和健全的管理体系外，特别值得国内企业借鉴是专注在某一领域的发展。如大多数外资零售企业的业态都相对单一，专门在某一领域发展。如果有不同业态，或者近似程度高(如仓库会员店和大卖场)，或者以独立的公司运作(如家乐福的大卖场、折扣店和生鲜超市，均以独立机构运作)。专注使它的管理更专业，运营效率更高，个性化的需求更突出。从外资企业进入中国的发展过程看，也可以找到一些不足的方面。如：企业发展过多依赖于完整的体系。而面对中国广大而不平均的市场，建立全国统一的完整的体系基础还不够，或者条件还不成熟，发展速度会受到很大影响。

外资企业在华发展策略和步伐受总部的影响很大，总公司效益的好坏、决策的快慢，直接影响到在华经营的情况。如八百伴、天津大荣等在国内的发展都间接受到了总部不景气的影响。一些企业的高层人事的调整，也将影响到扩张的节奏。

另外，本地化仍然是外资零售企业面临的主要问题之一。尽管在进入某一市场前，外资企业都进行了详细的市调，但具体适应还需要一个过程。如一些会员制企业的困境。

三、外资零售企业的发展趋势

1、从投资方向看，大卖场、大型专业店(家居、药店等)、便利店是外资的投资重点，同时外资也很关注差异化的市场，如生鲜超市、个人护理用品店等。

2、从外资构成看，需关注台资企业和北美企业。在附表33家外资企业中，台资企业有6家，销售额占33家的25%。欧洲的零售企业在国内外资企业中占有较大比例，北美的一些大型零售企业也对在华投资表现兴趣，近期将会有企业进入。

3、从扩张方式上看，并购将超来越普遍。包括外资间的合作和外资对本地企业的并购。前者如：欧尚与大润发、易初莲花与TESCO(在泰国)、TESCO与乐购等。

4、同一外资集团向多业态发展，全方位占领市场。如家乐福的大卖场、折扣店、生鲜超市等，台湾顶新的乐购与全家便利店，台湾润泰集团的大润发与喜事多便利店等。

外资零售企业已进入中国10年，内资企业没有全面溃败，相反一些外资企业失利，而很多内资企业(如百联集团新世纪人人乐)发展壮大起来。竞争将更加激烈，内资企业比以往更有信心面对。第四节：KA内部人员功能(见06年1月《零售商学院》) 总部采购工作职责：

供应商开发与管理;商品的引进、汰换及管理(包括专柜设置、自有品牌开发);商品价格的制定及门店陈列规划;DM、夹页、店内促销计划及促销陈列位置确认;新商品及DM商品的第一次定货;单品高于300元/500元的商品退货均由总公司采购核准确认后方可实施; 区域采购工作职责是负责当地供应商及商品的采购工作，并对总部采购负责。 KA内部人员及其功能参见下表(略)：第五节：KA内部的组织框架和运作流程(略)

3、KA内部运作流程零售运作流程细分为：采购相关流程门店运作相关流程储运物流相关流程财务结算相关流程

零售采购环节主要业务流程新供应商进场流程新商品引进流程订单生成流程补货流程

第六节：KA渠道常用术语

一、超市商品管理术语

1、商品的分类：食品、非食品、生鲜、家电、服装类。

商品课分：小门店，分食品课和非食品课;大门店，还有家电课、生鲜课和服装课。非商品课分：收货课、收银课、防损课、服务课、设备课、信息课。

自有品牌： Private Brand：零售业建立商品差异形象而选定某些合适的商品，委托制造商加工，并冠以零售企业自身的品牌之称。

2、信息系统 Information system：是由营业信息系统、管理信息系统和外部关联信息系统构成。 ECR efficient consumer response:食品行业防止缺货迅速有效的补货系统。

EDI electronic ordering system:是电子数据信息交换系统。指以电子方式开展资料交换的交易，用不同机种联接不同行业的企业电脑，开展无电话、无传票(无纸)的数据交换的系统。

3、POS系统 point-of-sale system：是商店的时点销售数据管理系统。其基本构件是商品条码、POS收银台系统、后台电脑。也称为单个收银机

4、商品编码：指商品依类别规律所编的号码，具有唯一性。8位数，11121001大类、中类、小类、单品。

条形码： OUT-STORE BAR CODE(原印码)：原印码又称国际商品条码，是产品在制造商生产阶段已印在包装上的商品条码。是指产品在出厂 13

价格调整流程促销引进流程供应商/产品淘汰流程产品退场流程

零售门店营运主要业务流程陈列流程价格调整流程订单流程补货流程促销执行流程产品退场流程

零售财务主要业务流程帐期模式订单模式发票开具规则

退票流程

更改付款方、付款账号流程财务接待流程对帐流程前就已印制的国际通用的条形码，用于标志商品的惟一性，有了这种区分商品的共同语言，商品就可以不受国界限制自由流通。目前，我国商品使用的前缀码为690、69

1、692，是由国际物品编码协会(EAN)分配的。在发达国家，98%以上的商品都带有原印码，我国大型商场中商品的原印码率只有10%左右。弥补这一不足的办法是印制店内码。

店内条码：IN-STORE BAR CODE：是由商店自己编制并印制的条码标签，只限于店内使用，是一封闭的条码系统。自制店内码，必须把握3个基本要点：选择正确的码制;保证条码印制质量;严格按照有关标准，将条码标签贴在正确的部位。

5、单品STOCK KEEPING UNIT(SKU)：存货控制的最小单位。商品的最小分类。

6、单品管理SKU CONTROL：单品管理是通过电脑系统对某一单品的毛利额、进货量、退货量、库存量等，进行销售信息和趋势的分析，把握某一单品的订货、进货情况的一种管理方法。

7、商品的来源：由咨询服务公司商品部及商品部驻各门店业务代表采购。直送商品：门店直接下订单，供应商直接送货到门店。配送商品：由订货部向厂家要货，门店再向配送中心要货。

配送中心 DISTRIBUTION CENTER(DC)：配送中心是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。配送中心由分货配货(TC)、流通库存(DC)、生鲜加工(PC)三部分构成。

8、商品流程：

(1) 门店补货：要货计划，电脑生成订单，传递到直送供应商或配送中心，分别送货。建议定单：O.P.L(Order Proposal List)电脑计算出来的每项商品应续订数量之报表。永续订单：生鲜、日配类商品，货到后才能确认完成的订单。

紧急订单：紧急缺货时，采用手写订货传真给供应商，要求紧急送货的订单。此种订单越少越好。 (2) 验货：收货课验货，包括数量和质量 (3) 调拨：门店与门店之间的商品调剂。

(4) 退货：因品质问题、滞销、或被淘汰商品退还供应商。分返厂和返仓。 (5) 新品引进：新品牌引进、老品牌的新品种引进新品试销期为2-3个月。 (6) 商品淘汰：分品牌淘汰和单品淘汰

(7) 盘点：对商品进行实物清查并与帐面数量进行对比。盘点分为通盘、日盘点、大类盘点。盘点差异原因分析： ﹡顾客：偷窃、调包等。

﹡员工：收货、收银、单据流转、盘点错误、输单错误等。

9、产品生命周期：指任何一项产品均有其寿命，从其上市起，一般可分为导入期、成长期、成熟期，衰退期。各期时间长短受消费环境及竞争的影响。

10、商品台账：即商品目录，将每项商品的基本资料(如品名、型号、规格、单位、成本、售价、供应商等)详细整理成册，称为商品台账。

11、价格带：指在门店内销售同一项商品，其售价的上限到下限之间的范围。

12、价格卡(也叫物价标签)：放置于货架或冷冻(藏)柜棚板前缘或沟槽内的小卡，价格卡上注明商品编码、品名、售价、计量单位等。

13、日均销售量：D.M.S(Daily Mean Sales) 指单项商品日均销售数量。

14、货号：为商品依类别所编之号码。

二、超市商品陈列术语

1、货架：超市的货架大多以可拆卸组合的钢制货架为主，高度可分别1.35m、1.52m、1.65m、1.8m等，长度有0.9m、1.20m等。在家乐福有2.6m的高货架。

2、隔物板：隔物板主要用于区分两种不同商品，避免混淆不清。

3、护栏：为避免顾客在选择某些易碎商品时失手打破造成伤害或损失，超市多会在栅板的前沿加上护栏。严格的说，护栏并非绝对必需品，但对高单价或易碎商品，加上护栏，较有安全感。

4、垫板：也叫陈板，为避免商品直接与地面接触受潮，必须使用垫板在最底层。垫板最好用木制，规格为正方型，也可依场地所需任意组合，较为理想。

5、端架(TG简称为T)：在整排货架的最前端及最后端，也就是顾客支线的转弯处，所设置的货架为端架。是顾客在卖场中经过频率最高的地方，是陈列的最佳位置，可供特别展示或陈列促销商品的位置。

堆头(统一企业将其统称为“MIT”，其实是一种错误的称呼。行业一般称为地堆即Podium,简称为P)：即“促销区”，通常用栈板、铁筐或货物箱堆积而成的货物堆，很多厂家陈列展示也作为促销的手段。

6、垂直陈列：同类商品集中垂直陈列于上下多层货架。

7、平行陈列：同类商品平行陈列多行于同一层货架。

8、端架陈列：指利用整排货架的两端，作变化性的陈列，一般陈列的做法有：大量陈列;低价位;季节性商品;广告促销;带地堆陈列等。

9、关连陈列：指根据某一目的，将相关连性的商品陈列在同一区域或附近。

10、大量陈列：也称为堆箱陈列或地堆陈列，在卖场辟出一个空间或将端架拆除，将单一品项商品或2-3个品项的商品作量化陈列。

11、陈列配置表：即把商品的排面在陈列上作一个最有效的货架分配，并以书面表格规划出来。一般称呼为货架产品台帐图。

12、陈列定位管理：依照陈列配置图，将商品陈列位置固定，以便于辨识并做好陈列管理。

13、黄金陈列带：指商品陈列时，最容易让顾客看到或拿到的区域，一般指肩膀以一下至腰部以上的区域，高度约在0.85-1.50m左右。此区域一般用来陈列利益贡献度高的商品。

三、超市营运术语

1、销售额：收银机统计的所有商品销售出去的收入。

2、毛利额和毛利率：毛利额是指商品售价减进价的差价。

毛利率=毛利额÷销售额100%，它是衡量商品贡献度的重要指标;与产品加价率不同。

3、费用和费用率：费用指营运过程中所有花费的总和，费用率指费用额与销售额的占比。分为固定费用(如人力成本、水电费、租金)和可变费用(如运输费用、广告费、包装费用、招待费等)

4、利润：企业最终的经营成果。

5、周转率：对某一类商品销售的进度，由此来判别采购商品是否正确，及追加作业是否正常，及库存数量是否正常。有时用周转天数表示。周转率=商品平均销售额÷平均库存额。

6、叉比率：cross ratio：交叉比率=周转率毛利率通常以每季为计算期间。交叉比率低的为优先淘汰商品。

7、损耗率：指商品在买进卖出过程中，因管理不当或疏忽造成的损失，损失金额占营业额之比例。

8、来客数：指由店内收银机所统计的某一段时间发生交易的客数，不是进店人数。

9、客单价 per customer transaction：指由店内收银机所统计的某一段时间总营业额除以该期间的总来客数，得出的平均每人购买金额。即每一位顾客平均购买商品金额。

客单价=商品平均单价每一顾客平均购买商品个数客单价=销售额÷顾客数

10、ABC分析法：ABC analysis：是指对重点商品或项目的管理手段。ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度由高到低排行，计算出每一项商品销售额构成比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80%的销售额约由20%的商品创造，此类商品为A类商品;15%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为B类商品;5%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为C类商品。

11、8020法则：系重点管理之原则，指只要掌握住事物的重点(即其中最重要的20%)即可产生大部分的功效(即成果的80%)。例如：门店内80%的业绩系由20%的品项所达成。

12、商圈：来商店购物顾客居住区域。商圈的大小，主要依据有效吸引顾客来商店购物所需时间而定。根据时间、距离、占有率等，将商圈分为第一商圈、第二商圈、第三商圈。

13、DM(DIRECT MALL ，简称快讯商品广告)即促销彩页，一般用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中，DM促销是超市最有效的最常用的促销手段。

14、POP(Point of Purchase)：中文译作"顾客广告"，在门店内外将促销讯息，以美工人员手工绘制或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显眼之处，吸引顾客的注意力并达成刺激销售的目的。

15、米效：指在超市货架上，销售面直线长度的每米的销售额。

17、品类(Categore)：品类就是我们把能够反应共同的或相似的消费者行为习惯的产品和服务集合在一起而组成的一个类别。 18: Assortment：一个品类中SKU的数量。

19、Variety：一个商店内的不同的商品品类数。

20、TRAFIC BULIDER：高市场份额，频繁购买率，占有很高的销售比例。

21、TRANSACTION BULIDER：高单价，有良好的冲动性购买形象。

22、PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。

23、Cash Generator:高存货周转率的商品。

24、EXCITEMENT CREATOR：应季，符合消费者的生活方式，有高的冲动性购买吸引力的商品。

IMAGE CREATOR：通过价格、品种、新鲜、来大量的促销的应季的、具有很高的冲动性购买吸引力的商品第七节：KA业务运作与管理的敏感话题

1、KA费用

供应商不理解零售商为什么要收费，大多数供应商只是按照惯例把费用加入成本。重点注意：买手(采购)的绩效评估不是单一的要来更多促销费用;

买手/卖场/部门/课别的KPI考核指标一般是：周(月)销量/业绩、毛利、费用、来客数、客单价几大指标部分下面列出KA常规费用项目明细，以共了解：

1、无条件折扣、

2、有条件折扣、

3、DM快讯促销费、

4、店周年庆赞助费

5、公司周年全国庆、

6、新品进场费、

7、新店/旧店重新开业赞助费

8、年节庆赞助费、

9、物流配送费、

10、资讯费(BtoB信息费)

11、品牌推广费/商品服务管理费、

12、不退货损耗补偿

13、及时付款折扣、

14、质量保证金、

15、合同续签费

16、老店改造费(店内装潢)、

17、新签约赞助金

18、MIT陈列费、

19、TG陈列费、20、货架排面陈列费

21、第三空间陈列费、

22、推介会费用(不含人员工资)

23、促销员(驻店)管理费、

24、工牌费、

25、P-T人员工资

26、F-T人员工资、

27、冰柜陈列费、28条码费

29、壁挂费(挂件陈列费)、30、厂商周费用、

31、热饮机陈列费

32、特案奖励、

33、广告费、

34、其它费用

目前统一企业理论上把费用管理基本上是按照“合同内”、“合同外”、“事业部类”三大类来控管的，“合同内”含无条件折扣、有条件折扣、节庆费、不退货补偿、陈列、品牌推广费、商品服务费、信息费、物流费、新店赞助、合同续签等;“合同外费用”包含MIT、TG、货架陈列、助销设施陈列费用、促销员管理费、活动场地费、F-T、P-T人员工资、赠品兑换费用等;“事业部类”为事业部新品费及专案费用。

特贩部承担及控管“合同内”、“合同外”类费用;事业部承担及控管“事业部类”费用;营业所承担费用为：F-T、P-T工资; 财务作账区隔，对不同部分承担之KA费用分别列示：

(1)“合同内”、“合同外”类费用归属于814特贩部通路促销费之特贩部费用中 (2)“事业部类”费用归属于814特贩部通路促销费之事业部费用中 814特贩通路促销费仅限于入特贩部掌控之体系费用

(3)预提费用控管表分特贩、事业部分别列示,特贩部由相关部门如营管课汇总每月中旬提供表单至财务部。(4)区别不同部门控管之特贩费用，特贩部与事业部拟案时请明确注明费用归属部门，营业所申请费用时于凭证验收单注明费用类别。 2.国内KA的畸形赢利模式

由于大多数KA卖场采用EDLP定价策略，食品、饮料、日用消费品的毛利一般为3%--5%;KA卖场主要是靠“通道利润”赢利的。这样的畸形赢利模式是造成高费用的主要原因。 KA的赢利模式：

WAL-MART模式：关注产品毛利率问题;一般要求的单品毛利为15%-20%;

CARREFOUR模式：关注单点商业毛利问题;商业毛利内涵是指双方费用投入定位的吻合性问题，从三个方面来分析： •纯粹做广告效应，铺货效应的(厂商本来就不是当生意做，多是指C类厂商)：费用额在其营业额上下浮动; •一半一半的(既想要广告效应，又想要赚钱，多指B类厂商)：费用率在其利润额上下浮动;

•纯粹是做生意的(品牌拉动强，仅当KA是个经销商)：在其终端渠道费用率上下浮动，例日化类20-25%. 3.应对KA畸形赢利模式和纷繁复杂的KA费用的策略 KA畸形赢利模式对于供应商，意味着什么? 强化KA渠道配合效率机会点分析面对KA采购时：

•扣紧采购KPI，改善与KA采购的客情关系; •也是打工的，首先要好交差，困难时的老友同盟; •采购权利中，费用可能没法降，但销售有办法提升，陈列展示有办法改善作为补偿; 面对KA营运时：

•扣紧营运KPI，改善与KA营运部门客情关系; •冲销售额为核心：月头冲销售，月底看毛利，配合其思路。

根据职个人经验，一般情况下，应该将KA费用做战略投资思考，如：

1、品类管理、

2、联合市场推广(主题堆头陈列)、

3、直接对消费者的促销活动等。

品类管理：根据双方的IT系统，建立一套完整的品类管理体系，通过产品的销售评估报告，从而有效地做好产品管理;消费者快速回应(ECR)包含三个主要部分---需求管理、供应管理及应用科技。品类管理(即需求管理)是ECR的核心环节，其重点在于四个范围：高效商品结构、新商品推广、高效促销、高效补货。供应管理着眼于提升商品供应效率;需求管理则更进一步掌握重大节约成本的机会，并同时将焦点放在更有效的、消费者导向的营销手法。品类管理概念的精髓在于以加强对消费者需要的了解，作为零售商与供应商制定经营策略、设定目标及规划最佳业务流程的根据。现在WAL*MART与宝洁、可口可乐已经建立起相应的品类管理体系;统一企业目前未有意愿与零售商合作开发果汁类或者茶类的品类管理体系，但已经开始使用零售链系统(B2B)，现不用支付使用费用，将来可能会支付。品类管理费用投入原则：

年节费、退佣等固定通道费用上升%>该厂商所供品类商品平均销售额上升% 例：通道费用占总营业额参考比例： •中小型超市3-5%; •大型连锁超市、大卖场5-8% 联合市场推广(主题堆头陈列)：根据双方规划，编定一一次或者N次统一”厂商周、社区开发、大型公益活动、地堆(一般叫Podium;统一叫MIT)、端架(TG)、货架区产品陈列面积陈列费、选择重要门店进行陈列竞赛(“可口可乐”竞赛奖金包含陈列费在内);一方面让采购完成费用指标，一边可以将费用用在“刀刃上”。

ka卖场管理范文第2篇

麦德龙沃尔玛系统单店进场说明

2、KA卖场应该这样去做?

3、大卖场的操作流程细则(建议案)

麦德龙沃尔玛系统单店进场说明

本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区(部门)经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：

1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。

2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。

3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。

进场的一些基本要求：

1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。

2、全品项进入，确保陈列面。

3、陈列位置必须在牛奶区

4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断(缺)货。

5、按公司K/A卖场统一供价执行。

合同条件：(全国总部合同条款)

1、年返：2.5%

2、费用打包(包括SKU费用和开户费用)6000元(10几个SKU)

3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档) 请各地参照以上条件谈判。

KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法

曲线迂回法

由上而下法

小店包围法

草船借箭法

大卖场的操作流程细则(建议案) 第一阶段：产品进场前的准备

(一)：了解基本情况

1、筹备货源

2、熟悉产品。

全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。了解新品上市策略。

(二)：收集资料了解竞品情况

卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式卖场(主要是商场、超市)情况

了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况

(三)、选点

规定：20XX年X月X日前重点做现代通路，少做传统渠道。原则：针对有效益的商场、超市进行。

(一)、资料的准备工作产品进场的品项确定。成品样品

产品执行价格体系：进场价及建议零售价范围。广告资料 ?电视广告计划书 ?户外广告计划书 ?平面广告资料

5、陈列支持计划书

在卖场进行黄金陈列、端架、堆头，三者选其一导购人员的支持计划方案

8、小礼物

(二)、进场谈判工作 A、首先注意的问题：

1、携带的资料是否齐全(为谈判有障碍做准备)

(一)、在进场时，商店不愿接受新品，怎么办?è准备充分!

长期合作伙伴：树立经营多种品项带来的效益，给于支持力度，根据具体情况列举竞品作为反驳的筹码和不进场所带来的损失。

2 未合作伙伴：树立产品的优势、给于支持力度、举实例(本公司产品在其他卖场的情况)，分析给他听若进场了所带来的好处。

(二)、店方不愿意配合特殊陈列或DM(快讯、邮报)时，如何处理? 陈列对于促销商店的重要性可以通过以下特价促销的事例说明根据专业化的调查数据：

对于配合的特殊陈列，要求其执行档期必须和促销的档期吻合。

(五)、当商店要求较高的毛利，不愿意降低毛利配合促销时，怎么办呢?

开源：只有将销量提高才能理想的降低费用率，不要低估执行促销的销量。(正常20%、一般40%、重度40%规律)

(一)、.经销商要求较高的利差，不肯为配合特价，缩小利差时，怎么办?

你可以分析利益给经销商听，让他知道配合此次促销，会为他(经销商)带来如下的利益点

利润总额不会减少：由于公司、经销商、商店三方共同让利，加上陈列、DM的配合会使销量成倍增长，经销商的利润总额非但不回减少，还会有所增加。

经销商的责任所在：执行卖场的活化促销、陈列的维护也是经销商的职责所在。

(二)执行重度特价，经销商于特价出货给商点后，要求公司补那批出货的价差，而不愿买进特价的货，怎么办?

第一步：由业务人员与卖场人员初步沟通双方提出合作条件

第二步：由业务人员与卖场人员再次沟通对合作条件作沟通、协调，达成初步协议

第三步：由业务主管、业务人员与卖场人员沟通达成共识，签定协议

3 备注：第

二、三步可以一次完成或者第

一、

二、三步一次完成，提高效率，但要注意质量

(三)、产品的进场由业务人员按合作协议进行

产品进场时由业务人员配合卖场进行陈列，以确保协商陈列位的顺利取得第三阶段：卖场的销售促进

价格执行：上市前2个月按正常的零售价格进行(不益作特价) 导购人员配置

A、产品进场时就配置导购人员

B、导购人员要进行岗前培训，方可上岗产品进场时就进行特殊陈列保证好正常陈列(选择黄金位置)

在允许的条件下作好特殊陈列(建议连续3-6个月)：“黄金、端架、堆头” 产品进场时就安排店内、外促销活动时间：每逢周

六、日、特殊节假日地点：卖场外

场地的布置：要有促销台、海报等来配合，注意形象活动内容：买就赠送

赠送品可选取本产品、外购产品等，具体由分公司、经营部自己决定采购，但促销力度要控制在一定范围内，便于统一价格(全国范围内)

(除周

六、日、特殊节假日外的时间，有条件的区域平时也可安排促销活动)

5、总结

店内、外促销活动，每周进行总结一次，且每月上报营销部一次执行情况。

KA操作简明流程

一、KA谈判流程 1，调查KA基础信息： ●地理位置，通车类别及数量 ●停车场面积 ●办公区位置

●进货区位置(公司送货车方不方便出入)、面积，送货车数量 ●存储柜数量

●收银台设置数量，正常开放数量，排队结款人员 ●KA顾客行走路线是否有强制行走路线 ●货物摆放搭配的是否合理

●卖场入口、主通道上的特殊陈列摆放产品的品种

●名烟、名酒专柜、存量是否大(因为名烟、名酒一般是现金结款) ●察看其他供应商对KA的态度

●进一步了解该卖场负责这个类别商品的采购个人情况 3，开始筹备跟KA直接接触：

◇为双方留下愉快见面的好印象，熟悉相关的程序和情况。

4 ●沟通重点：

初次沟通重点是让采购了解公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点和有点、报价单证明、销售计划。 5，再次与采购经理进行谈判

二、产品进场流程

1.采购合同签订后，与卖场营运主管及时沟通，确定产品进场后的提放位置 2.与营运主管确认首批订单，制定的日期和订货数量

3.接到首批订单后，与库房人员协调送货事宜(送货地址、送货时间、货物的新鲜度)

三、KA结款流程 1.准备有关单证

●采购合同签订之后，与财务部进行沟通，与主管我公司的KA财务人员进行接触，了解对账、递送发票、货款到账的时间 3.对账

●将公司应开给KA的发票传送给KA相关财务人员 6.索票

●向KA索要收取公司费用的发票(无条件返利，或年节赞助费) 7. 结款

●所有手续办理完毕后，及时跟KA要求付款

四、进场其他注意事项 1，新品进场五原则 ●保证申报资料的完整性

●做好新品上市推广计划

●好的陈列位置和好的排面陈列 ●促销员的设置 ●价格体系的保护

●注意：卖场的资源是有限的，我们争取到了对手就没有，借此也可以打压竞争对手。 3，争取KA资源的基本支撑点：

5，通常情况供应商与KA的分歧点： ●费用问题

●陈列、特殊陈列期限、促销期限问题 ●信息沟通、传达问题 ●价格问题 ●货款结算

●相互支持与配合问题

●双方的综合素质、个人心态、喜好等

什么是KA

超级卖场的经营与管理---KA运作的主要内容

1、合同谈判、合同执行

2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊

3、客情维护，客户协作

4、定单管理、客户合理库存管理

5、SP活动贯彻、控制、评估

6、门店销量增长率、SKU销量增长率

7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈

8、生动化管理

9、价格控制、SKU变更

10、货款回收管理

11、客户信用等级管理

12、组织内部团队协作

13、客户与销售部门协调

水果单品品牌化运作的KA活路

摆脱水果供应商的纠缠

冲破渠道阻力进KA。

最终阳光脐橙顺利进入家乐福、香港百佳等店面，进而影响了其他KA系统的看法，也开始引进这个单品品种。

击退供应商价格战阻力。

进入卖场后，阳光借鉴快速消费品的终端推广方式，创新销售手段，回应对手供应商的低价阻击，以增加卖场的信心：

3.设置独立堆头，进行生动化包装，借助围贴、吊旗、价格插牌、卡通气球等渲染气氛。

4.设置试吃台，增派促销员进行现场品尝试吃。

灵活操盘价格。

与国际品牌抱食

阳光产品自近年上市以来，一直面临着与这个国际巨头的同台竞争。

打新鲜牌。

美国新奇土在内地一直走高价位路线，每斤价格部在10元左右，而它的弱点是运输距离较长，经海运需要20余天才能抵达内地，上架后新鲜度不足。

针对这一弱点，阳光以“新鲜、安全、好吃”为品牌宣传理念，缩短配送时间，釆摘加工终端，限定在7天之内完成，保证新鲜度。

价格灵活。

而美国新奇士为了保障果农的利益，实行区域统一的高价策略，很难灵活应对国产橙的低价冲击。

经销商主推。

如何整合早、中熟的脐橙资源，是阳光面临的一个课题，只有做到了全年的供应，才算真正打败了进口橙，强化了品牌。

KA客户配送问题

KA客户各门店均分布在全国各地，如何及时的送货成为很多厂家头痛的问题，目前各企业采取的方式不外乎以下四种，可供大家借鉴：

4、建立经销商与企业合作平台，共同对KA客户负责。这种方式适合于大多数企业，主要特点是： Δ 企业设区域性组织协助经销商共同负责KA门店业务。

Δ 确保经销商的配送费用，让经销商参与到KA客户的服务中来。Δ 专人负责KA客户货款结算以及经销商的货款、费用转移等事项

KA管理的核心

传统的KA划分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中进攻区的客户，又错误地将一些维持区域的放入到了KA客户之中。

计算采购潜力

这个公式是否可用呢?准吗?一般用统计学中方差来表示这个公式的准确性，达到一定的标准后，就表示可以使用了。

计算客户份额

市场份额是销售团队都追求的重要指标，但是市场是由客户组成的，只有保证客户份额的提高，才可以获得市场份额。

组建攻守团队

设定目标

KA项目管理前言：

KA即Key Account，关键力量，重点客户

●2004年，在快速消费品行业，通过Key Account(重点零售客户)进行销售的货品已经达到总销量的33.4%;

在终端逐鹿，与日渐庞大的现代零售商发生冲突是必然，但如果你还希望在这些卖场保持销量，就必须在竞争与协作(竞合)中积极寻找平衡之道。

成为KA零售商们的策略联盟并非一蹴而就，面对零售商们繁琐、苛刻的交易条件，你还需要耐心来理解其中的奥妙并真正把合作变成公平交易。

Increasing importance in terms of opportunity but time consuming . 机会的重要性日益增加但费时

Remember:They are not going away and They will MOT wait for us 记着：它们不会溜走，它们也不会等我们

知彼知己者，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必殆。 ---《孙子兵法.谋攻篇》第一节：营销渠道的变迁

营销渠道(Place)又叫做分销渠道或者销售通路，根据斯特恩和艾尔-安塞利的定义，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

一、营销渠道的类型

二、分销渠道的演变过程(表格略)

三、影响分销渠道选择的因素(表格略)

四、渠道演变的新特点

消费从传统通路向现代通路继续转移现代通路仍保持两位数增长

传统店铺力求在专业性上谋求发展: 这一现象在化妆品店铺的大幅增长中得到了验证。 04年AC尼尔森零售普查重点结果分享(见下图)

全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不可小视，但其下滑趋势明显.(见下图)

为什么这些客户是我们主要的生意来源的实现者?我们在这里有独特的生意机会吗?我们能够盈利吗?

我们为了管理这些重点零售客户配备的销售经理是最优秀的吗，他们能否与对方进行有效地沟通?

这是一种最简单的定义方法，同时它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定义方法。

这个定义见于一些销售通路管理类书中。根据以上定义，为了进一步说明这些零售客户的特征，还列举了如下一些指标进行评估：

2、产品供应管理：零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。

3、信息技术：客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。

4、销量贡献：达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000元/月。

5、贸易条件：同客户合作中达成的贸易条件合理，使得我们的长远合作有一定利润保障，并且是低风险的。

重点零售客户是那些能够帮助公司实现财务目标和战略目标并且在实现这些目标方面重要性程度相对较高的客户。

全国重点零售客户：

本文对重点零售客户(KA)的定义如下：

1、中国内地KA发展大事记

1992年7月，国务院批准6大城市和5个经济特区作为零售业中外合资试点。

200

1、200

2、2003年是中国本土连锁企业的“跑马圈地”年，堪称“中国零售年”;三年中企业店铺数量增幅大大高于销售额增幅，但呈逐年回落的趋势。

2、国内零售业发展的三个阶段

3、KA业态发展趋势

(比如举例：超市人培训机构与相关网站---)

h. 连锁超市会进一步扩张到二级和三级城市，并且

二、三级城市的门店会成为连锁中比一级城市更赚钱的门店。 i. 百货店会分离出品牌商品折扣店，在大中城市迅速发展。

j. 一级城市中新开发的大型社区和城乡结合部周围会成为未来各零售商业新开店选址的争夺地。

4、中外合资/合作零售企业发展状况

几年过去了，这一预言至今仍被很多媒体采用。到底目前外资在零售业中的投入情况如何?在外资的冲击下零售业会产生什么样的变化呢?

一、外资零售企业在国内的开店情况

外资零售企业进入与发展方式包括：设立外商投资企业，直接开店;直接收购境内企业股份或店铺;以特许经营或品牌许可方式，在国内发展。

从外资企业直接开店的情况看，到2004年底，全球零售百强(2004年排名，根据2003年数据)中，第

1、

2、

4、

6、

18、20、

21、

22、39(法国春天集团)、

42、

43、

49、53(德国奥托邮购)、8

4、91(雅芳)、94位等共16家已在中国直接开店(见附表)。还有一批外资零售企业在华设立了采购中心。

1、外资零售业进入中国10年，自身的增幅很快

2、到目前为止，外资零售业对中国零售业的影响有限

3、很多实力强大的外资零售企业还未进入中国，竞争会更激烈

国内企业能否赢得竞争优势，关键在于如何取长补短，发挥好自身优势，而不是退缩或盲目扩张。

二、外资零售企业的优劣势分析

三、外资零售企业的发展趋势

3、KA内部运作流程零售运作流程细分为：采购相关流程门店运作相关流程储运物流相关流程财务结算相关流程

零售采购环节主要业务流程新供应商进场流程新商品引进流程订单生成流程补货流程

第六节：KA渠道常用术语

一、超市商品管理术语

1、商品的分类：食品、非食品、生鲜、家电、服装类。

商品课分：小门店，分食品课和非食品课;大门店，还有家电课、生鲜课和服装课。非商品课分：收货课、收银课、防损课、服务课、设备课、信息课。

自有品牌： Private Brand：零售业建立商品差异形象而选定某些合适的商品，委托制造商加工，并冠以零售企业自身的品牌之称。

3、POS系统 point-of-sale system：是商店的时点销售数据管理系统。其基本构件是商品条码、POS收银台系统、后台电脑。也称为单个收银机

4、商品编码：指商品依类别规律所编的号码，具有唯一性。8位数，11121001大类、中类、小类、单品。

条形码： OUT-STORE BAR CODE(原印码)：原印码又称国际商品条码，是产品在制造商生产阶段已印在包装上的商品条码。是指产品在出厂 13

价格调整流程促销引进流程供应商/产品淘汰流程产品退场流程

零售门店营运主要业务流程陈列流程价格调整流程订单流程补货流程促销执行流程产品退场流程

零售财务主要业务流程帐期模式订单模式发票开具规则

退票流程

5、单品STOCK KEEPING UNIT(SKU)：存货控制的最小单位。商品的最小分类。

8、商品流程：

(7) 盘点：对商品进行实物清查并与帐面数量进行对比。盘点分为通盘、日盘点、大类盘点。盘点差异原因分析： ﹡顾客：偷窃、调包等。

﹡员工：收货、收银、单据流转、盘点错误、输单错误等。

9、产品生命周期：指任何一项产品均有其寿命，从其上市起，一般可分为导入期、成长期、成熟期，衰退期。各期时间长短受消费环境及竞争的影响。

10、商品台账：即商品目录，将每项商品的基本资料(如品名、型号、规格、单位、成本、售价、供应商等)详细整理成册，称为商品台账。

11、价格带：指在门店内销售同一项商品，其售价的上限到下限之间的范围。

12、价格卡(也叫物价标签)：放置于货架或冷冻(藏)柜棚板前缘或沟槽内的小卡，价格卡上注明商品编码、品名、售价、计量单位等。

13、日均销售量：D.M.S(Daily Mean Sales) 指单项商品日均销售数量。

14、货号：为商品依类别所编之号码。

二、超市商品陈列术语

1、货架：超市的货架大多以可拆卸组合的钢制货架为主，高度可分别1.35m、1.52m、1.65m、1.8m等，长度有0.9m、1.20m等。在家乐福有2.6m的高货架。

2、隔物板：隔物板主要用于区分两种不同商品，避免混淆不清。

6、垂直陈列：同类商品集中垂直陈列于上下多层货架。

7、平行陈列：同类商品平行陈列多行于同一层货架。

8、端架陈列：指利用整排货架的两端，作变化性的陈列，一般陈列的做法有：大量陈列;低价位;季节性商品;广告促销;带地堆陈列等。

9、关连陈列：指根据某一目的，将相关连性的商品陈列在同一区域或附近。

10、大量陈列：也称为堆箱陈列或地堆陈列，在卖场辟出一个空间或将端架拆除，将单一品项商品或2-3个品项的商品作量化陈列。

11、陈列配置表：即把商品的排面在陈列上作一个最有效的货架分配，并以书面表格规划出来。一般称呼为货架产品台帐图。

12、陈列定位管理：依照陈列配置图，将商品陈列位置固定，以便于辨识并做好陈列管理。

三、超市营运术语

1、销售额：收银机统计的所有商品销售出去的收入。

2、毛利额和毛利率：毛利额是指商品售价减进价的差价。

毛利率=毛利额÷销售额100%，它是衡量商品贡献度的重要指标;与产品加价率不同。

4、利润：企业最终的经营成果。

6、叉比率：cross ratio：交叉比率=周转率毛利率通常以每季为计算期间。交叉比率低的为优先淘汰商品。

7、损耗率：指商品在买进卖出过程中，因管理不当或疏忽造成的损失，损失金额占营业额之比例。

8、来客数：指由店内收银机所统计的某一段时间发生交易的客数，不是进店人数。

客单价=商品平均单价每一顾客平均购买商品个数客单价=销售额÷顾客数

15、米效：指在超市货架上，销售面直线长度的每米的销售额。

19、Variety：一个商店内的不同的商品品类数。

20、TRAFIC BULIDER：高市场份额，频繁购买率，占有很高的销售比例。

21、TRANSACTION BULIDER：高单价，有良好的冲动性购买形象。

22、PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。

23、Cash Generator:高存货周转率的商品。

24、EXCITEMENT CREATOR：应季，符合消费者的生活方式，有高的冲动性购买吸引力的商品。

IMAGE CREATOR：通过价格、品种、新鲜、来大量的促销的应季的、具有很高的冲动性购买吸引力的商品第七节：KA业务运作与管理的敏感话题

1、KA费用

供应商不理解零售商为什么要收费，大多数供应商只是按照惯例把费用加入成本。重点注意：买手(采购)的绩效评估不是单一的要来更多促销费用;

买手/卖场/部门/课别的KPI考核指标一般是：周(月)销量/业绩、毛利、费用、来客数、客单价几大指标部分下面列出KA常规费用项目明细，以共了解：

1、无条件折扣、

2、有条件折扣、

3、DM快讯促销费、

4、店周年庆赞助费

5、公司周年全国庆、

6、新品进场费、

7、新店/旧店重新开业赞助费

8、年节庆赞助费、

9、物流配送费、

10、资讯费(BtoB信息费)

11、品牌推广费/商品服务管理费、

12、不退货损耗补偿

13、及时付款折扣、

14、质量保证金、

15、合同续签费

16、老店改造费(店内装潢)、

17、新签约赞助金

18、MIT陈列费、

19、TG陈列费、20、货架排面陈列费

21、第三空间陈列费、

22、推介会费用(不含人员工资)

23、促销员(驻店)管理费、

24、工牌费、

25、P-T人员工资

26、F-T人员工资、

27、冰柜陈列费、28条码费

29、壁挂费(挂件陈列费)、30、厂商周费用、

31、热饮机陈列费

32、特案奖励、

33、广告费、

34、其它费用

WAL-MART模式：关注产品毛利率问题;一般要求的单品毛利为15%-20%;

•扣紧营运KPI，改善与KA营运部门客情关系; •冲销售额为核心：月头冲销售，月底看毛利，配合其思路。

根据职个人经验，一般情况下，应该将KA费用做战略投资思考，如：

1、品类管理、

2、联合市场推广(主题堆头陈列)、

3、直接对消费者的促销活动等。

ka卖场管理范文第3篇

麦德龙沃尔玛系统单店进场说明

2、KA卖场应该这样去做?

3、大卖场的操作流程细则(建议案)

麦德龙沃尔玛系统单店进场说明

本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区(部门)经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：

1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。

2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。

3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。

进场的一些基本要求：

1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。

2、全品项进入，确保陈列面。

3、陈列位置必须在牛奶区

4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断(缺)货。

5、按公司K/A卖场统一供价执行。

合同条件：(全国总部合同条款)

1、年返：2.5%

2、费用打包(包括SKU费用和开户费用)6000元(10几个SKU)

3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档) 请各地参照以上条件谈判。

KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法

曲线迂回法

由上而下法

小店包围法

草船借箭法

大卖场的操作流程细则(建议案) 第一阶段：产品进场前的准备

(一)：了解基本情况

1、筹备货源

2、熟悉产品。

全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。了解新品上市策略。

(二)：收集资料了解竞品情况

卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式卖场(主要是商场、超市)情况

了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况

(三)、选点

规定：20XX年X月X日前重点做现代通路，少做传统渠道。原则：针对有效益的商场、超市进行。

(一)、资料的准备工作产品进场的品项确定。成品样品

产品执行价格体系：进场价及建议零售价范围。广告资料 ?电视广告计划书 ?户外广告计划书 ?平面广告资料

5、陈列支持计划书

在卖场进行黄金陈列、端架、堆头，三者选其一导购人员的支持计划方案

8、小礼物

(二)、进场谈判工作 A、首先注意的问题：

1、携带的资料是否齐全(为谈判有障碍做准备)

(一)、在进场时，商店不愿接受新品，怎么办?è准备充分!

长期合作伙伴：树立经营多种品项带来的效益，给于支持力度，根据具体情况列举竞品作为反驳的筹码和不进场所带来的损失。

2 未合作伙伴：树立产品的优势、给于支持力度、举实例(本公司产品在其他卖场的情况)，分析给他听若进场了所带来的好处。

(二)、店方不愿意配合特殊陈列或DM(快讯、邮报)时，如何处理? 陈列对于促销商店的重要性可以通过以下特价促销的事例说明根据专业化的调查数据：

对于配合的特殊陈列，要求其执行档期必须和促销的档期吻合。

(五)、当商店要求较高的毛利，不愿意降低毛利配合促销时，怎么办呢?

开源：只有将销量提高才能理想的降低费用率，不要低估执行促销的销量。(正常20%、一般40%、重度40%规律)

(一)、.经销商要求较高的利差，不肯为配合特价，缩小利差时，怎么办?

你可以分析利益给经销商听，让他知道配合此次促销，会为他(经销商)带来如下的利益点

利润总额不会减少：由于公司、经销商、商店三方共同让利，加上陈列、DM的配合会使销量成倍增长，经销商的利润总额非但不回减少，还会有所增加。

经销商的责任所在：执行卖场的活化促销、陈列的维护也是经销商的职责所在。

(二)执行重度特价，经销商于特价出货给商点后，要求公司补那批出货的价差，而不愿买进特价的货，怎么办?

第一步：由业务人员与卖场人员初步沟通双方提出合作条件

第二步：由业务人员与卖场人员再次沟通对合作条件作沟通、协调，达成初步协议

第三步：由业务主管、业务人员与卖场人员沟通达成共识，签定协议

3 备注：第

二、三步可以一次完成或者第

一、

二、三步一次完成，提高效率，但要注意质量

(三)、产品的进场由业务人员按合作协议进行

产品进场时由业务人员配合卖场进行陈列，以确保协商陈列位的顺利取得第三阶段：卖场的销售促进

价格执行：上市前2个月按正常的零售价格进行(不益作特价) 导购人员配置

A、产品进场时就配置导购人员

B、导购人员要进行岗前培训，方可上岗产品进场时就进行特殊陈列保证好正常陈列(选择黄金位置)

在允许的条件下作好特殊陈列(建议连续3-6个月)：“黄金、端架、堆头” 产品进场时就安排店内、外促销活动时间：每逢周

六、日、特殊节假日地点：卖场外

场地的布置：要有促销台、海报等来配合，注意形象活动内容：买就赠送

赠送品可选取本产品、外购产品等，具体由分公司、经营部自己决定采购，但促销力度要控制在一定范围内，便于统一价格(全国范围内)

(除周

六、日、特殊节假日外的时间，有条件的区域平时也可安排促销活动)

5、总结

店内、外促销活动，每周进行总结一次，且每月上报营销部一次执行情况。

KA操作简明流程

一、KA谈判流程 1，调查KA基础信息： ●地理位置，通车类别及数量 ●停车场面积 ●办公区位置

●进货区位置(公司送货车方不方便出入)、面积，送货车数量 ●存储柜数量

●收银台设置数量，正常开放数量，排队结款人员 ●KA顾客行走路线是否有强制行走路线 ●货物摆放搭配的是否合理

●卖场入口、主通道上的特殊陈列摆放产品的品种

●名烟、名酒专柜、存量是否大(因为名烟、名酒一般是现金结款) ●察看其他供应商对KA的态度

●进一步了解该卖场负责这个类别商品的采购个人情况 3，开始筹备跟KA直接接触：

◇为双方留下愉快见面的好印象，熟悉相关的程序和情况。

4 ●沟通重点：

初次沟通重点是让采购了解公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点和有点、报价单证明、销售计划。 5，再次与采购经理进行谈判

二、产品进场流程

1.采购合同签订后，与卖场营运主管及时沟通，确定产品进场后的提放位置 2.与营运主管确认首批订单，制定的日期和订货数量

3.接到首批订单后，与库房人员协调送货事宜(送货地址、送货时间、货物的新鲜度)

三、KA结款流程 1.准备有关单证

●采购合同签订之后，与财务部进行沟通，与主管我公司的KA财务人员进行接触，了解对账、递送发票、货款到账的时间 3.对账

●将公司应开给KA的发票传送给KA相关财务人员 6.索票

●向KA索要收取公司费用的发票(无条件返利，或年节赞助费) 7. 结款

●所有手续办理完毕后，及时跟KA要求付款

四、进场其他注意事项 1，新品进场五原则 ●保证申报资料的完整性

●做好新品上市推广计划

●好的陈列位置和好的排面陈列 ●促销员的设置 ●价格体系的保护

●注意：卖场的资源是有限的，我们争取到了对手就没有，借此也可以打压竞争对手。 3，争取KA资源的基本支撑点：

5，通常情况供应商与KA的分歧点： ●费用问题

●陈列、特殊陈列期限、促销期限问题 ●信息沟通、传达问题 ●价格问题 ●货款结算

●相互支持与配合问题

●双方的综合素质、个人心态、喜好等

什么是KA

超级卖场的经营与管理---KA运作的主要内容

1、合同谈判、合同执行

2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊

3、客情维护，客户协作

4、定单管理、客户合理库存管理

5、SP活动贯彻、控制、评估

6、门店销量增长率、SKU销量增长率

7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈

8、生动化管理

9、价格控制、SKU变更

10、货款回收管理

11、客户信用等级管理

12、组织内部团队协作

13、客户与销售部门协调

水果单品品牌化运作的KA活路

摆脱水果供应商的纠缠

冲破渠道阻力进KA。

最终阳光脐橙顺利进入家乐福、香港百佳等店面，进而影响了其他KA系统的看法，也开始引进这个单品品种。

击退供应商价格战阻力。

进入卖场后，阳光借鉴快速消费品的终端推广方式，创新销售手段，回应对手供应商的低价阻击，以增加卖场的信心：

3.设置独立堆头，进行生动化包装，借助围贴、吊旗、价格插牌、卡通气球等渲染气氛。

4.设置试吃台，增派促销员进行现场品尝试吃。

灵活操盘价格。

与国际品牌抱食

阳光产品自近年上市以来，一直面临着与这个国际巨头的同台竞争。

打新鲜牌。

美国新奇土在内地一直走高价位路线，每斤价格部在10元左右，而它的弱点是运输距离较长，经海运需要20余天才能抵达内地，上架后新鲜度不足。

针对这一弱点，阳光以“新鲜、安全、好吃”为品牌宣传理念，缩短配送时间，釆摘加工终端，限定在7天之内完成，保证新鲜度。

价格灵活。

而美国新奇士为了保障果农的利益，实行区域统一的高价策略，很难灵活应对国产橙的低价冲击。

经销商主推。

如何整合早、中熟的脐橙资源，是阳光面临的一个课题，只有做到了全年的供应，才算真正打败了进口橙，强化了品牌。

KA客户配送问题

KA客户各门店均分布在全国各地，如何及时的送货成为很多厂家头痛的问题，目前各企业采取的方式不外乎以下四种，可供大家借鉴：

4、建立经销商与企业合作平台，共同对KA客户负责。这种方式适合于大多数企业，主要特点是： Δ 企业设区域性组织协助经销商共同负责KA门店业务。

Δ 确保经销商的配送费用，让经销商参与到KA客户的服务中来。Δ 专人负责KA客户货款结算以及经销商的货款、费用转移等事项

KA管理的核心

传统的KA划分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中进攻区的客户，又错误地将一些维持区域的放入到了KA客户之中。

计算采购潜力

这个公式是否可用呢?准吗?一般用统计学中方差来表示这个公式的准确性，达到一定的标准后，就表示可以使用了。

计算客户份额

市场份额是销售团队都追求的重要指标，但是市场是由客户组成的，只有保证客户份额的提高，才可以获得市场份额。

组建攻守团队

设定目标

KA项目管理前言：

KA即Key Account，关键力量，重点客户

●2004年，在快速消费品行业，通过Key Account(重点零售客户)进行销售的货品已经达到总销量的33.4%;

在终端逐鹿，与日渐庞大的现代零售商发生冲突是必然，但如果你还希望在这些卖场保持销量，就必须在竞争与协作(竞合)中积极寻找平衡之道。

成为KA零售商们的策略联盟并非一蹴而就，面对零售商们繁琐、苛刻的交易条件，你还需要耐心来理解其中的奥妙并真正把合作变成公平交易。

Increasing importance in terms of opportunity but time consuming . 机会的重要性日益增加但费时

Remember:They are not going away and They will MOT wait for us 记着：它们不会溜走，它们也不会等我们

知彼知己者，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必殆。 ---《孙子兵法.谋攻篇》第一节：营销渠道的变迁

营销渠道(Place)又叫做分销渠道或者销售通路，根据斯特恩和艾尔-安塞利的定义，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

一、营销渠道的类型

二、分销渠道的演变过程(表格略)

三、影响分销渠道选择的因素(表格略)

四、渠道演变的新特点

消费从传统通路向现代通路继续转移现代通路仍保持两位数增长

传统店铺力求在专业性上谋求发展: 这一现象在化妆品店铺的大幅增长中得到了验证。 04年AC尼尔森零售普查重点结果分享(见下图)

全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不可小视，但其下滑趋势明显.(见下图)

为什么这些客户是我们主要的生意来源的实现者?我们在这里有独特的生意机会吗?我们能够盈利吗?

我们为了管理这些重点零售客户配备的销售经理是最优秀的吗，他们能否与对方进行有效地沟通?

这是一种最简单的定义方法，同时它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定义方法。

这个定义见于一些销售通路管理类书中。根据以上定义，为了进一步说明这些零售客户的特征，还列举了如下一些指标进行评估：

2、产品供应管理：零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。

3、信息技术：客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。

4、销量贡献：达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000元/月。

5、贸易条件：同客户合作中达成的贸易条件合理，使得我们的长远合作有一定利润保障，并且是低风险的。

重点零售客户是那些能够帮助公司实现财务目标和战略目标并且在实现这些目标方面重要性程度相对较高的客户。

全国重点零售客户：

本文对重点零售客户(KA)的定义如下：

1、中国内地KA发展大事记

1992年7月，国务院批准6大城市和5个经济特区作为零售业中外合资试点。

200

1、200

2、2003年是中国本土连锁企业的“跑马圈地”年，堪称“中国零售年”;三年中企业店铺数量增幅大大高于销售额增幅，但呈逐年回落的趋势。

2、国内零售业发展的三个阶段

3、KA业态发展趋势

(比如举例：超市人培训机构与相关网站---)

h. 连锁超市会进一步扩张到二级和三级城市，并且

二、三级城市的门店会成为连锁中比一级城市更赚钱的门店。 i. 百货店会分离出品牌商品折扣店，在大中城市迅速发展。

j. 一级城市中新开发的大型社区和城乡结合部周围会成为未来各零售商业新开店选址的争夺地。

4、中外合资/合作零售企业发展状况

几年过去了，这一预言至今仍被很多媒体采用。到底目前外资在零售业中的投入情况如何?在外资的冲击下零售业会产生什么样的变化呢?

一、外资零售企业在国内的开店情况

外资零售企业进入与发展方式包括：设立外商投资企业，直接开店;直接收购境内企业股份或店铺;以特许经营或品牌许可方式，在国内发展。

从外资企业直接开店的情况看，到2004年底，全球零售百强(2004年排名，根据2003年数据)中，第

1、

2、

4、

6、

18、20、

21、

22、39(法国春天集团)、

42、

43、

49、53(德国奥托邮购)、8

4、91(雅芳)、94位等共16家已在中国直接开店(见附表)。还有一批外资零售企业在华设立了采购中心。

1、外资零售业进入中国10年，自身的增幅很快

2、到目前为止，外资零售业对中国零售业的影响有限

3、很多实力强大的外资零售企业还未进入中国，竞争会更激烈

国内企业能否赢得竞争优势，关键在于如何取长补短，发挥好自身优势，而不是退缩或盲目扩张。

二、外资零售企业的优劣势分析

三、外资零售企业的发展趋势

3、KA内部运作流程零售运作流程细分为：采购相关流程门店运作相关流程储运物流相关流程财务结算相关流程

零售采购环节主要业务流程新供应商进场流程新商品引进流程订单生成流程补货流程

第六节：KA渠道常用术语

一、超市商品管理术语

1、商品的分类：食品、非食品、生鲜、家电、服装类。

商品课分：小门店，分食品课和非食品课;大门店，还有家电课、生鲜课和服装课。非商品课分：收货课、收银课、防损课、服务课、设备课、信息课。

自有品牌： Private Brand：零售业建立商品差异形象而选定某些合适的商品，委托制造商加工，并冠以零售企业自身的品牌之称。

3、POS系统 point-of-sale system：是商店的时点销售数据管理系统。其基本构件是商品条码、POS收银台系统、后台电脑。也称为单个收银机

4、商品编码：指商品依类别规律所编的号码，具有唯一性。8位数，11121001大类、中类、小类、单品。

条形码： OUT-STORE BAR CODE(原印码)：原印码又称国际商品条码，是产品在制造商生产阶段已印在包装上的商品条码。是指产品在出厂 13

价格调整流程促销引进流程供应商/产品淘汰流程产品退场流程

零售门店营运主要业务流程陈列流程价格调整流程订单流程补货流程促销执行流程产品退场流程

零售财务主要业务流程帐期模式订单模式发票开具规则

退票流程

5、单品STOCK KEEPING UNIT(SKU)：存货控制的最小单位。商品的最小分类。

8、商品流程：

(7) 盘点：对商品进行实物清查并与帐面数量进行对比。盘点分为通盘、日盘点、大类盘点。盘点差异原因分析： ﹡顾客：偷窃、调包等。

﹡员工：收货、收银、单据流转、盘点错误、输单错误等。

9、产品生命周期：指任何一项产品均有其寿命，从其上市起，一般可分为导入期、成长期、成熟期，衰退期。各期时间长短受消费环境及竞争的影响。

10、商品台账：即商品目录，将每项商品的基本资料(如品名、型号、规格、单位、成本、售价、供应商等)详细整理成册，称为商品台账。

11、价格带：指在门店内销售同一项商品，其售价的上限到下限之间的范围。

12、价格卡(也叫物价标签)：放置于货架或冷冻(藏)柜棚板前缘或沟槽内的小卡，价格卡上注明商品编码、品名、售价、计量单位等。

13、日均销售量：D.M.S(Daily Mean Sales) 指单项商品日均销售数量。

14、货号：为商品依类别所编之号码。

二、超市商品陈列术语

1、货架：超市的货架大多以可拆卸组合的钢制货架为主，高度可分别1.35m、1.52m、1.65m、1.8m等，长度有0.9m、1.20m等。在家乐福有2.6m的高货架。

2、隔物板：隔物板主要用于区分两种不同商品，避免混淆不清。

6、垂直陈列：同类商品集中垂直陈列于上下多层货架。

7、平行陈列：同类商品平行陈列多行于同一层货架。

8、端架陈列：指利用整排货架的两端，作变化性的陈列，一般陈列的做法有：大量陈列;低价位;季节性商品;广告促销;带地堆陈列等。

9、关连陈列：指根据某一目的，将相关连性的商品陈列在同一区域或附近。

10、大量陈列：也称为堆箱陈列或地堆陈列，在卖场辟出一个空间或将端架拆除，将单一品项商品或2-3个品项的商品作量化陈列。

11、陈列配置表：即把商品的排面在陈列上作一个最有效的货架分配，并以书面表格规划出来。一般称呼为货架产品台帐图。

12、陈列定位管理：依照陈列配置图，将商品陈列位置固定，以便于辨识并做好陈列管理。

三、超市营运术语

1、销售额：收银机统计的所有商品销售出去的收入。

2、毛利额和毛利率：毛利额是指商品售价减进价的差价。

毛利率=毛利额÷销售额100%，它是衡量商品贡献度的重要指标;与产品加价率不同。

4、利润：企业最终的经营成果。

6、叉比率：cross ratio：交叉比率=周转率毛利率通常以每季为计算期间。交叉比率低的为优先淘汰商品。

7、损耗率：指商品在买进卖出过程中，因管理不当或疏忽造成的损失，损失金额占营业额之比例。

8、来客数：指由店内收银机所统计的某一段时间发生交易的客数，不是进店人数。

客单价=商品平均单价每一顾客平均购买商品个数客单价=销售额÷顾客数

15、米效：指在超市货架上，销售面直线长度的每米的销售额。

19、Variety：一个商店内的不同的商品品类数。

20、TRAFIC BULIDER：高市场份额，频繁购买率，占有很高的销售比例。

21、TRANSACTION BULIDER：高单价，有良好的冲动性购买形象。

22、PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。

23、Cash Generator:高存货周转率的商品。

24、EXCITEMENT CREATOR：应季，符合消费者的生活方式，有高的冲动性购买吸引力的商品。

IMAGE CREATOR：通过价格、品种、新鲜、来大量的促销的应季的、具有很高的冲动性购买吸引力的商品第七节：KA业务运作与管理的敏感话题

1、KA费用

供应商不理解零售商为什么要收费，大多数供应商只是按照惯例把费用加入成本。重点注意：买手(采购)的绩效评估不是单一的要来更多促销费用;

买手/卖场/部门/课别的KPI考核指标一般是：周(月)销量/业绩、毛利、费用、来客数、客单价几大指标部分下面列出KA常规费用项目明细，以共了解：

1、无条件折扣、

2、有条件折扣、

3、DM快讯促销费、

4、店周年庆赞助费

5、公司周年全国庆、

6、新品进场费、

7、新店/旧店重新开业赞助费

8、年节庆赞助费、

9、物流配送费、

10、资讯费(BtoB信息费)

11、品牌推广费/商品服务管理费、

12、不退货损耗补偿

13、及时付款折扣、

14、质量保证金、

15、合同续签费

16、老店改造费(店内装潢)、

17、新签约赞助金

18、MIT陈列费、

19、TG陈列费、20、货架排面陈列费

21、第三空间陈列费、

22、推介会费用(不含人员工资)

23、促销员(驻店)管理费、

24、工牌费、

25、P-T人员工资

26、F-T人员工资、

27、冰柜陈列费、28条码费

29、壁挂费(挂件陈列费)、30、厂商周费用、

31、热饮机陈列费

32、特案奖励、

33、广告费、

34、其它费用

WAL-MART模式：关注产品毛利率问题;一般要求的单品毛利为15%-20%;

•扣紧营运KPI，改善与KA营运部门客情关系; •冲销售额为核心：月头冲销售，月底看毛利，配合其思路。

根据职个人经验，一般情况下，应该将KA费用做战略投资思考，如：

1、品类管理、

2、联合市场推广(主题堆头陈列)、

3、直接对消费者的促销活动等。

ka卖场管理范文第4篇

一、指导思想

1、促销员的目标和公司的目标一致，思想统一;

2、形成内部竞争机制，充分调动促销员队伍的积极性;

3、提高零售终端步步高品牌的综合竞争力,销量最大化。

二、目的

1、提升终端销售技能和销量，并形成步步高在当地的良好形象;

2、提高销售人员的积极性和主动性;

3、增强销售团队的荣誉感、归属感和凝聚力;

4、引入竞争机制，优胜劣汰，优化常德AV销售团队。

三、目标

1、打造精英团队，要做全省第一;

2、完胜对手，一定使我们的销量最大化;

2、优秀的销售人员，放在潜力最大的售点，达到销量最大化;

3、AV目标完成率达到80%，AV单店占有率达到40%。

四、工资方案(工资=底薪+工龄工资+星级工资+提成+奖金) l底薪：450元

l工龄工资：30元/年(最高按三年计算)

l星级工资评比标准(星级工资一个季度一次考评调整)：

星级工资评比及星级营销员评比详细细则：

1.任务完成率(月份/季度)：每月月初下达的单个售点的销售任务(以销售额计算)，月底计算出销售任务完成率;每季度初下达季度任务(以销售额计算)，评比时按季度完成率评比;

2.参加工作时间：从培训实习期考核合格开始累计计算在公司的工作时间;

3.日常规范考核：按《常德步步高AV促销员考核办法Ver3.0》执行，以当月考核打分为依据(每月考评4次，以当月平均分计算)，60分以上为合格，80分以上为优秀;

4.培训考核成绩：以每月常规培训成绩为标准，每周培训则按平均分进行计算，80分以上为合格，90分以上为优秀;

5.在评比时只有四项评比内容均达到该星级标准才可获得该星级称号，任一项不达标都不能获得该星级称号;

6.该星级评比每月评比一次，制作相应的星级标牌发给该促销员，该星级标牌当月有效，下月再重新评定，若星级有变动则改为相应的星级标牌;

7.月度评比作为基数，只变更星级标牌，季度评比和评比纳入到奖励方案中，季度进行综合考评，得出下季度的星级，进行相应的星级待遇调整;

8.季度星级评比之后并作相应人员调动调整，星级越高的促销员相应调整到级别越高的售点工作，季度四星级促销员拥有一次卖场调动的主动权;

9.全年的四个季度都获得了四星级的促销员获得四星级促销员称号，由省级公司颁发“四星级营销员”荣誉证书+100元奖金，奖励和证书在四星级表彰大会上颁发，并在大会上评选出两名五星级营销员;

10.五星级营销员由省级公司颁发“五星级营销员”荣誉证书+500元奖金+工厂参观机会;

11.星级评比从每年4月起至次年3月为一考核周期，五星为次年4月评选得出。

l提成：详见常德步步高AV促销员提成方法

l奖金：

1.自营售点销售份额对比奖励：当月实销金额，步步高对比销售金额最好的竞争品牌，对比达到1.2倍奖励50元/售点，达到1.5倍奖励100元/售点，达到2倍奖励150元，达到2.5倍奖励200元，达到3倍及以上奖励250元;

2.季度销售冠军奖：每季度依据季度任务完成率最高、考核评分最优原则评出1名季度销售冠军，公司颁发“季度销售冠军”荣誉证书+奖杯+200元奖金;

3.季度进步最快奖：每季度依据前后两个季度任务完成率情况及考核评分情况评出本季度内各方面进步最快奖1名，公司颁发“季度进步最快奖”+荣誉证书+100元奖金;

4.其它奖项：销售最快奖以及省级公司组织的各种销售评奖均依据当时具体文件执行。

五、竞争上岗制

依据每季度综合考评，A～E类售点业绩最后一名直接淘汰，到数第二名至到数第四名重新参加岗前培训，培训成绩合格再上岗，培训成绩不合格者作淘汰处理，依据竞争上岗制，星级越高的促销员派驻到年销售额越高的售点。

六、促销员的职业规划：

见习促销促销员(推广员)业务员业务主管(培训主管、推广主管)业务经理

l培训期：7天，接受公司岗前培训，培训+实习，最短7天，最长14天，无工资，培训实习考评合格者进入见习促销，培训实习考评不合格者直接淘汰;

l见习促销(试用期)：一个月，500元基本工资，无提成，见习促销或参与促销推广活动，考核合格正式确立工作岗位;

l促销员(推广员)：3个月～18个月，业绩表现优异者或星级达4星者作为业务员储备培养;

l业务员：从事业务工作3个月～12月，辖管1～2个县区市场，业绩表现优异者作为主管储备培养;

l业务主管(培训主管、推广主管)：从事业务工作12个月以上，辖管3个及以上县区市场，业绩在前二名者或表现优异者作为经理人员储备培养;

常德步步高AV促销员考核办法(Ver4.0)

一、日常规范管理(25分)

1.①注意个人形象，穿着打扮大方得体，男员要体貌端庄，面部清洁、发型梳理整齐，不得留胡须，不留长发和怪异发型，女员保持自然美，不穿戴奇异服装、首饰，不留怪异发型，不化浓妆;②工作时间内必须着正式上装(有工作服者必须着工作服)及深色下装并保持整洁，保持良好的仪容仪表，佩戴好领带、胸牌和有关证件;严禁着休闲装、休闲鞋上班;(各2分，共4分)

2.①严格遵守所在超市、商场上下班考勤制度，上班应提前10分钟到岗并做好上班前的准备工作，下班应推迟10分钟离岗，不得无故推迟上班和提前下班，否则按迟到、早退论处;②上班、下班前必须做好商品及其它物品的清点和清扫工作，如有物品遗失的要及时登记报告，如有商品缺货的，要及时通知相关人员做好备货计划，上班时间内必须确保所有陈列产品保持最佳工作状态;(各2分，共4分)

3.①促销员每月轮休2天，时间在星期二到星期四之间，节假日不得休息，休假或有事须提前一天向所负责的区域主管请假，获得批准后并向所在超市或商场相应柜组负责人通报后才可休假，未经批准的示旷工处理;②午餐及午休时间为1个小时，两人及两人以上的售点轮换轮休且不得出现空岗;迟到20分钟以内按迟到处理，迟到或早退超过20分钟按旷工半日处理;迟到早退月累计5次以上或无故旷工达3日者直接辞退;(各2分，共4分)

4.①上班时间内必须精神饱满，无顾客时必须选择最佳接待位置并注视客流主要来源方向或留意其它品牌的接待情况，接待顾客要热情主动，不以貌取人;无论哪种顾客都必须将产品宣传资料发放到位并做到产品演示优先、产品介绍到位、售前售后服务一致;②在卖场内的站立姿势要端正，形象要规范，不准在卖场或柜台内聊天、嘻笑、打闹、哈欠、剃牙、掏耳、挖鼻等，严禁在上班时间内吸烟、吃东西或做与工作无关的事;在介绍产品的过程中，应将手机置于振动状态，严禁在给顾客介绍产品时去接电话;④严格遵守所在超市、商场的规章制度，不得出现与顾客争吵现象，严禁与人打架斗殴，凡因打架斗殴引发的民事或刑事责任全部由当事人个人承担;(1点3分，2点2分，3点4分，共9分)

5.①不得擅离岗位和窜岗，不得在上班时间内坐在视听椅上，不得看无关书籍、看报、看电视、看非试音碟、干任何私活;无故离开售点超过20分钟视为擅离岗位;②产品上门安装调试一般安排在上午9：00以前或下午5：00以后，正常上班时间内未经公司许可同意，不得上门安装，否则视擅自离岗或旷工;(各2分，共4分)

二、售点6S管理整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全(25分)

1.①所有产品必须严格按公司规定的标准进行陈列，注意影院、碟机、机柜、支架、标签的正确搭配与使用，确保产品陈列整齐、规范、美观、层次分明且货源充足，主推产品陈列醒目;②家庭影院必须单套陈列并注意影院与影院、音箱与机柜之间的间隔，保证和电视、碟机之间的正确配接，并确保开机即是最佳效果;③

碟机陈列必须分类分层次陈列整齐，样机要注意保护，每月必须更换一次样机，需要接电的要保证通电正常;(各2分，共6分)

2.①销售需要的各类助用、助销等物品要分类、做标识、摆放在容易取得的地方，将不需要的物品(如个人用品提包、茶杯等)收藏起来，机柜上除陈列碟机、电视、音箱和遥控器外，不得出现任何其它无关物品;②产品上不能摆放其它杂物，标价签、提示牌、压牌、精品托架等助销品放置在正确位置并要保持清洁美观，产品与赠品分门别类陈列展示;③赠品要严格按照规定使用发放，并要有登记，严禁将赠品据为私有或挪作它用，产品彩页等资料必须分类放置于资料架上且要摆放整齐有序，资料架上不得出现过期、破损、脏坏的资料;④样机遥控器需要使用的，必须用塑料袋包好，样机包装、彩盒要分类保管，不得出现丢失配件或破损等影响销售的现象，样机如有配件丢失或包装破损等现象影响销售的，其责任由责任人个人负责;(各2分，共8分)

3.每天必须搞好售点卫生，包括工作场地(地面、地台、墙面)、商品、辅助用品(展台、展架、展柜、机柜、机架、资料架、POP、写真画)等，清洁标准为以手触摸无明显灰尘为准;(共5分)

4.时刻注重品牌形象和个人形象，优质服务，严格按照公司的价格政策开展销售，严禁恶意攻击其它品牌，热情饱满且认真接待每一位顾客，不能坐着接待，一律要礼貌用语;(共2分)

5.上班要时刻注意用电安全和产品使用安全，严禁电源私拉乱接或不按规定流程使用，下班时须确定自己柜台无异常情况后方可离开岗位;(共2分)

6.商品、助销品、助用品、赠品等均需要有严格的清点、销售、发放、登记管理，如因工作失职而造成的丢失、损坏，责任由当事人全部承担;严禁销售赠品和助销品，一经发现，从重处罚;严禁监守自盗，一经发现立即开除并扣发当月工资，情况严重的送交公安机关处理;(共2分)

三、例会培训制度(25分)

1.①好学上进，爱岗敬业，自强自信，按时认真参加公司每次的周(月)例会和培训，不得以任何理由缺席例会和培训，迟到以每次罚款10元计，缺席以每次罚款50元计;②例会和培训必须按要求着工作服、打领带、戴胸牌，带齐文件夹、培训资料、碟片包、笔记本和2支笔以及要求的相关报表，缺少一项的以罚款5元计;③例会及培训过程中手机必须置于振动或关机状态，手机每响铃一次以罚款10元计;④例会、培训过程中有产生罚款的，必须于例会、培训结束前缴清，跨天翻倍，所有罚款全部纳入团建费用;(共10分)

2.①例会要积极发言，主动反映各类问题和意见、建议，培训过程中要积极踊跃的参与演示、操作练习;②培训所要求的考核项目成绩必须达到及格标准(80分以上)，考核成绩90以上者为优秀，公司将给予20～50元的单项奖励，考核成绩低于80分将处20～50元的单项罚款，且必须重新考核直至达标;③培训后必须掌握牢固的产品销售知识并灵活运用，不断总结促销经验，以便更好地提高销售水平，在各级抽查产品知识中，根据考核成绩斟情加减分或给予奖罚;(共6分)

3.①切实保管好培训资料和演示碟片(含试音碟、宣传碟、赠品碟)，培训资料必须分类置于文件夹内，且要保持资料的完整与整洁，不得让无关人员翻阅，严禁丢失和为竞争对手查看、复印，培训资料及相关报表等有丢失或为竞争对手复印的，一次罚款100元，两次以上直接开除;②演示碟片在使用后要装入碟片包内，注意保管，确保每张碟片都能正常使用，正常损坏的要及时更换，严禁把演示碟片借给竞争对手使用或与其交换，培训资料丢失按每页5元、演示碟片丢失按每张10元从工资中支付后补齐;(共6分)

4.当月培训考核项目考试总成绩(以第一次考核成绩计算)在90分以上的加1分，考试成绩在80分以下的扣1分;考试成绩在70以下扣除全部得分，连续两个月考核成绩低于70分的，作淘汰处理;(共3分)

四、销售上报及报表制度(25分)

1.①凡当日发生销售的，必须将消费者信息准确及时的登记到消费者档案登记本上，缺少登记或登记不及时、不准确、不完整达不到要求的，每一单项扣1分;②当日销售必须在当日下班前将销量、竞争对手销售情况以电话方式或手机短信息方式汇报至所负责的区域主管，次日上午9：00以前将本品牌销量电话上报至公司文秘，错报、漏报、补报一律不计销量和提成;③每月1号前必须将上月销售汇总及库存情况上报至公司，销量及库存出现差错的，以最小销量计算提成，上报不及时影响工资核算的责任自负;

2.①要有准确及时的消费者档案登记、进销存表、销售周报表、竞争品牌销量分析表及各类所要求的报表及数据，每缺一项扣2分;②各种报表必须填写规范、认真、整洁、完整，完成不认真或出现明显差错每次扣1分;③各种报表必须按时按质按量完成，规定当日必须完成的报表必须当日完成，报表未按时完成、上交的每次扣3分;④各种报表必须保管妥当，不得丢失，不得随意让无关人员翻阅，每发现一次扣2分;

3.①每月设最佳报表完成奖，奖励加分2分;②不得虚报销量，虚报销量一次罚款100元，第二次直接开除并扣除当月奖金提成;

附加奖励：

ka卖场管理范文第5篇

二、谈判进场

2.打造自身的“权力"

谈判中有一个概念叫“权力"，即某一方掌握了多少对方稀缺的资源，对比中小企业与KA“谁更缺不了谁?"的问题，我们可知中小企业与KA打交道处理被动地位是完全可以理解的。 KA系统是基于信息技术延生的新型业态，它的管理特点就在于规范与精细化，如品类管理、配送、结算、库存、陈列、价格、促销、退换货等管理制度和流程都较为复杂，这就对中小企业提出了很高的要求，要命的是国内大多数中小企业的管理多还处于粗放状态，或部门岗位职能不清，或产供销脱节现象严重，或销售管理体系不健全，或缺乏能与KA打交道的销售团队等等。如果说与KA系统打交道对中小企业的考验，可能不是品牌力、不是资金实力，但是管理不规范、不精细一定是问题。所以提升自身管理水平与运作KA系统相匹配是中小企业的当务之急。中小企业要知道如何借力，即借经销商的资源来运作KA。这些经销商往往代理了一些知名品牌(如汇源果汁、长城葡萄酒、娃哈哈等)，或者已经进了KA系统、资金实力强，企业可以争取与他们合作来运作KA，他们可以为你承担商超的押款，减少你的资金压力，他们有与商超有不错的客情，有与大型KA打交道的经验，知道如何做陈列、理货，如何做促销，有比较好的配送能力等等。如何利用他们的资源来运作商超是值得中小企业花些心思的。

二、中小企业与KA合作条件谈判 1. 首先明确有哪些合作条件要谈

不同的KA系统在合作条件的形式上可能有些区别，但是各系统对供应商支付的费用率水平是有固定期望的，与KA合作过程中，其实每一项活动都可称作是一次谈判，如新品进场谈判、陈列调整谈判决、促销活动谈判、导购人员进场谈判等等，这里面也都可能涉及到某项贸易条件，其中最有决定意义的谈判可能就是与KA的年度合同的谈判了。供货商在和超市买手年度合同谈判的贸易条件一般主要包括以下几个方面： 1.1 采购产品：质量、品种、规格和包装等;有时会涉及到产品“超市特供"，抑或是帮超市OEM。

1.2 采购数量：采购总量和采购批量(最高及最低订货量)等; 1.3 送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及送货产品的保质期等;

1.4 陈列：陈列位置、陈列面积和陈列形式等;

1.5 促销：促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等;

1.6 价格及价格折扣优惠：新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等;

1.7 付款条件：付款期限、付款方式等; 1.8 售后服务：包换、包退、包修和安装等;

1.9 各种费用：进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销费和广告等;

1.10 退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等;

1.11 保底销售量：每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理办法等

2. 谈判前先要做好充分的准备凡事预则立，不预则废 2.1 分析自己

①. 借用SWOT分析工具分析自己的“权力"优势，如：产品利润空间大、包装视觉效果强、在另一家超市中有非常好的表现等;

机会，同类某一产品刚刚被清场、企业领导非常重视等; 威胁，竞争品牌在这里表现很好、超市生意红火谈判筹码增加、买手经验老道很难对付等等。 ②. 认清我们谈判的目标以及目标达成的最好或最坏情况的可能

我们想要什么，少收进场费，进更多的品项、占最好的陈列位置、争取短的结账期、明确最低订货量等等，以及每项目标可能达到的结果。当然我们期望的只是在行情下争取适当的优惠就可以了。

③. 我们可以用来交换的条件以及底线

根据企业的具体情况，如进场的迫切性、可能投入的费用率等明确我们可以提供的条件，如价格折扣优惠的底线、退换货的界定、人员配置数量等等

2.2 分析对手

①. 了解超市经营情况：在进入超市前一定要进行详细周密的调查，可以通过拜访超市、同业走访、竞品表现等等多种途径了解超市的经营情况;

②. 了解买手情况：通过业内朋友(此超市的其它供应商)或试探性接触买手了解超市谈判者的情况。包括他的个人背景、爱好、工作任务、买手的谈判策略、性格倾向以及目前上司和同事对他的评价等等，有时候一个很不起眼的内部消息也会影响整个谈判进程。

③. 了解超市的贸易条件：通过卖场与其它供应商的贸易合同，分析与卖场需要谈的主要内容以及通过他们与以前供应商签订的合同情况分析这些贸易条件的大致底线，你了解的越多，你就掌握越多的主动权

2.3 准备谈判材料

①. 供货商与超市买手谈判前，必须先把企业营业执照复印件、营业执照复印件、卫生防疫检测报告、条码证、一般纳税人资格证等相关资料准备齐全;

②. 准备好相关的谈判工具：比如企业简介、产品样品、价目表、特殊陈列和促销活动的照片、大众媒体广告投放等，这些书面资料可使买手能全面了解供货商及其产品，帮助买手树立产品畅销的印象。 3. 谈判过程是极具策略性的技巧性的工作

卖场的采购都是经过专业训练的，而且久经沙场克敌无数，他们在策略性和技巧性的把握上已经如火纯青，而中小企业在谈判人才储备上往往欠缺，更应有意识的加强这方面人才的引进或培养(如选拔后送出去培训)。

3.1 谈判策略

对每一项贸易条件都要设计相应的谈判策略。谈判的本质意在“交换"，所以谈判策略可以从“用什么来交换"上进行设计，如针对超市进场费可以有如下策略：

策略

1、用产品抵进场费

供货商在和超市谈判进场费时，要尽量采取用产品抵进场费的方法。对供货商来说，不仅变相降低了进场费用(产品有毛利)，而且也减少了现金的支出。

策略

2、用终端支持来减免进场费

供货商和超市谈判，可以提出用终端支持来减免进场费用。常见的供货商终端支持有：买断超市户外广告牌或场内广告位;遇年节给超市制作“联合广告"性质的宣传画，吊旗等。

策略

3、尽量支付能直接带来销量增长的费用

首先要区分清楚哪些是能直接带来销量增长的费用，哪些是不能直接带来销量增长的费用。能直接带来销量增长的费用：堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等;

不能直接带来销量增长的费用：进场费，节庆费、店庆费、开业赞助费、物损费和条码费等。不能直接带来销量增长的费用，几乎不会产生什么效果。对供货商来说，买更多的堆头陈列、买更多售点广告位、安排进入更多促销导购员和开展特价促销，都能带来明显的销售增长。所以，供货商在谈判时，尽量支付能直接带来销量增长的费用，减少支付不能直接带来销量增长的费用。

3.2 谈判技巧除了预先我们可以设计的策略外，谈判过程中与是极具技巧性的，这个可以通过训练获得，但很多时候还是要有些天赋的。技巧性举例如下：

①. 让步要让得有价值，没有回报的让步等于自杀。让步的本质不应该被看作是被迫的妥协，应当被看作是获利的一种手段。在某一方面做出让步就要求买手也要在另一方面做出让步，作为“交换"条件。对买手的让步要多评价，少回应性地让步，让买手觉得自己的让步是一种诚意，而不是一种软弱。

②. 谈判是一个讨价还价的过程。那么，供货商在提条件(或报价)时，就要为讨价还价留下一些空间，因为最后达成的不可能是你的“一口价"。我们要留有空间又不失诚意，把握好度。下面引用一段雀巢公司对谈判人员培训的材料，提示在谈判过程中的一些技巧，那些是要做的，哪些是不应该做的，给大家一个感性认识，仅供参考：

要做的不要做的

1. 谈判是为了达成双方都能接受的协议和目标而讨价还价的行为过程 2. 了解实力平衡

3. 与能谈判的人进行谈判 4. 提出大量问题 5. 耐心：时间能成为实力 6. 充满热情 7. 为改善关系和谈判目标保持沟通 8. 避免冲实

9. 知道何进沉默好(利用沉默) 10. 谈论共同的策略 11. 做记录

12. 总是期待意料之外的事情

13. 最大化你所退让的价值，最小化采购的价值

14. 积极结束谈判 1. 没有得到回报的退让 2. 创造先例，缺乏长远考虑

3. 对所在谈判的问题没有控制力或影响力 4. 单一的贸易点或贸易点遗漏 5. 匆促或惊慌

ka卖场管理范文第6篇

超市卖场业务管理手册

在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端(即：超市卖场)有一个详细的日

常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，

公司将真正做到有的放矢，健康运行。

必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员

和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制

和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。

本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算(回款)四大项目来

进行业务流程设计。

超市卖场业务的合作洽谈工作

一、新客户的资信调查与评估

在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行

调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经

理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是：

1、资信调查

1) 由业务员与对方(最好是总部)的商品部进行初步的接触;

2) 对对方的经营规模进行调查并汇总;

3) 对对方的资信状况(客户回款情况)进行调查并汇总;

4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总;

5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总;

6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总;

7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总;

8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总;

9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总;

10) 将对方各部门(各分店)之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总;

2、竞品调查

1) 各家分店中竞品的品种结构;

2) 各家分店中竞品的价格;

3) 各家分店中竞品的销售情况;

4) 各家分店中竞品的促销状况;

5) 各家分店中竞品的包装结构(有无超市装或特色包装);

6) 各家分店中竞品的排面陈列情况;

7) 各家分店中竞品的新产品销售情况;

8) 竞品公司的物流配送管理情况;

3、评估

1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，

业务员自己留底一份备案;

2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上

报总公司销售部;

3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮

评估;

4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的

综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理;

5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理;

6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案;

7) 评估的内容包括：

对方的经营能力;

对方的管理能力;

对方的扩张能力;

对方的信用状况;

对方的物流配送能力;

预估合作成本;

预估合作效益;

预估合作潜力;

预估合作风险;

8) 评估等级为：

优

次优

差

二、洽谈与合同签订

1、洽谈工作

1) 初步洽谈

销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向;

与对方商品部负责人约定洽谈时间;

洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等;

业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时;

使用专业业务语言，少粗语、多礼貌;

初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30 分钟以内;

洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进

场费用等;

回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门;

整理资料，并准备下一轮洽谈工作;

2) 第二轮洽谈

由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理

将与对方见面;

洽谈地点选择，一般在对方(超市、卖场)会客室或办公室;

分公司经理和业务员准时赴约;

带齐本轮洽谈所需的资料;

将第一次洽谈的内容进行回顾;

倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度;

倾听对方的价格回馈;

倾听对方的进场费用及销售返佣方案;

倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案;

由分公司经理对部分内容进行作答;

由销售业务员对部分内容进行作答;

由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答;

倾听对方对我方作答的反馈;

倾听对方对双方合作之保留意见;

洽谈时间应控制在一小时以内;

洽谈结束时应取回对方的全部合同条款(原件)，勤恳致辞，并保留真诚合作意愿;

返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售

部汇报，并将全部合同条款传真至总公司;

总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、

调整，并提出合作意见和方案;

销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审

批意见;

销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三

轮洽谈准备;

由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间;

3) 进场费用(略)

或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。

4) 第三轮洽谈

洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，

并告知对方：我方总公司销售部将派员参加;

选择洽谈地点;

我方洽谈代表为：总公司销售部经理(或K/A 经理)、分公司经理和专职超市业务员;

洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述;

倾听对方对修正案的反馈;

倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格

的回馈意见;

由总公司销售部经理申明我方的合作立场、态度和费用承受底线;

由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见;

双方协商具体合作条款;

协商供货价格;

协商供货方式;

协商结算方式;

协商付款条件;

协商完毕;洽谈时间应控制在两小时以内;

2、合同签订

洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部经理带

回总公司交总经理进行审核;

总经理盖章签字;

提供合同附件(包括已议定的物流方案、供货价格-报价单);

销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方商品

部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案。

超市卖场业务的公共关系

一、客情维护与公关技巧

1、拜访制度

1) 设计拜访计划

初步划分区域：分公司经理和销售主管根据各个城市的分布、规模、销售员的人数、

拜访频率等因素把城市划分成块，每一个区块代表一位销售员不同的工作

范围。

设定目标超市：主要是指销售员管理片区内的已合作的超市或卖场。

片区细分：分公司经理和销售主管设计每一片区的管理计划书。每一片区由专职的超

市业务员负责。

月覆盖计划：月覆盖计划是在一个月的拜访周期里，超市业务员对片区内所有超市卖

场分店进行全面、周密、有效的形式拜访及服务计划。这样做的好处是：

全面计划节省时间;

增加业务员的信心;

赢得客户的信心;

确保目标达到;

2) 设计拜访频度

拜访频率：对不同级别(重点零售客户)的超市、卖场采取不同的拜访频率。

大卖场/特大型超市为每周二次;

中型卖场/超市为每周一次;

普通卖场/小型超市/连锁店为每三周二次;

拜访层次：分公司经理主要拜访K/A 场经理;业务主管主要拜访K/A 门店部门经理;

业务员主要拜访门店营业员、柜组长、库管、会计、采购主管;

行程安排技巧：

通过地图，彻底了解本片区的地理情况。包括：地理范围、街道界限、交通路线及设施

等。

通过市场调查和客户档案，彻底了解本片区的客户情况。包括：客户数量、客户类型、

客户级别等。

通过上述措施，正确设计行程。

3) 销售人员每日工作流程管理

上午9：00 分进入公司;

9：00-9：30 分为晨会时间，内容有：

回顾前日工作，问题讨论;

当日工作安排，问题解决;

根据拜访计划选择客户卡;

客户拜访内容设计;

根据预计销售、开发新网点计划;

携带销售包，销售包应携带物品准备;

9：30-12：00 分，拜访客户。按日计划拜访客户。

12：00-13：00 分，午餐。

13：00-17：00 分，拜访客户。按日计划进行客户拜访。

17：00-17：30 分，结束。整理拜访卡，填写每日报告。

附注：销售包应携带物品的清单：

客户拜访卡;

产品资料;

报价表;

订单;

地图;

名片;

计算器;

笔;

工具刀;

双面胶;

POP 海报;

2、关系建立与客情维护

分公司经理应经常定期与对方商品部经理进行沟通;

业务主管应经常定期与对方商品采购主管、主管助理进行沟通;

业务员应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟

通;

沟通方式如下：

定期电话拜访;

定期实地拜访;

定期销售回顾;

不定期小规模聚会;

客情维护技巧

营业员的客情维护(男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主;)

商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护(男性以香烟、小礼品或其他信用额;

女性以小礼品或其他信用额或不定期小规模酒会;)

商品部经理的客情维护(男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的

酒会;)

注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，

导致成本上升;各分公司经理和主管应严格把关。

3、客情回顾

业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告;

各分公司经理和主管应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告;

以上两份报告每季度向总公司销售部汇报一次;

总公司销售部将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估;

销售部根据评估结果调整对超市卖场的销售政策;

二、订单管理

1、订单促进

根据健康的客情维护和良好的合作关系的建立，应积极策应老产品的销售量提升和新

产品的开发上市进程;

订单不能靠“等”而得，应积极向对方提出商品销售建议，促使对方下订单的频度提

高;

出具适时的促销方案，促使对方下订单，(比如提供促销计划、季度促销计划、

月度促销计划及每周特价等);

2、订单维护

对方总部或各分店下订单至总公司销售部;

销售部在收到订单后，立即将订单备案，并下发到相对应的各分公司;

分公司在收到订单后，立即由业务员将订单复印备案;

同一超市其下属各分店的订单应单独建立文件夹存档;

不同超市、卖场的订单应区别开来，分别建立文件夹存档;

所有的订单应按年月日的顺序进行存档;

所有订单应定期进行整理;

订单不得随意丢失和遗漏;

3、订单管理

定期对各超市、分店的订单数进行汇总统计;

定期对各超市、分店的订单数和订货金额进行排行;

通过统计和排行找出问题进行分析并解决之;

通过统计和排行找出优势及优秀者，将经验汇总树立榜样、并奖励之;

4、其他

地区型、中小型超市卖场的订单由对方总部直接向所属区域的分公司下订单;

各分公司在收到订单后，应将订单向总公司销售部传真备案;其他流程和操作管理方

式不变;

大型或超大型的超市、卖场(即重点客户)的订单由对方总部直接向总公司下订单;

其他流程和操作管理方式不变;

作为销售数据和历史档案，所有订单均不得随意销毁和弃档;

如需销毁或弃档，须经过总公司销售部的批准。

超市卖场业务的商品管理

一、商品管理

1、商品包装

常规包装(彩盒或纸箱);

透明包装(PVC 材料);

超市专用装;

促销装;

促销捆绑式包装;

吊挂式包装;

2、执行标准和条形码

国家执行标准;

国际执行标准;

行业执行标准;

企业执行标准;

国际条形码;

大包装货号(统一);

中包装货号(统一);

小包装货号(统一);

大包装条形码;

中包装条形码;

小包装条形码;

合格证(合格标识、符号等);

品牌(中英文)标识;

3、理货员制度

1) 理货目的

促进销量;

强化管理;

扩大排面;

维护产品形象;

监察竞品动态;

2) 理货原则

滞销破损原则;

生动化原则;

混乱原则;

有序原则;

结构失衡原则;

3) 理货技巧

移花接木。(解释：理货员将同一货架上的其他竞品混乱陈列于货架一侧，而将本公

司产品统一陈列于“黄金陈列位”，将价格牌取出按产品规格单品分类重新摆放。陈列结果

显示本公司产品整齐划一，所占货架排面宽阔醒目。)

偷梁换柱。(解释：理货员将本公司产品按统一陈列顺序摆放于货架之“黄金陈列位”，

无须将竞品之价格牌取出，而致人误购。另将其他竞品全部混乱陈列于货架一侧。)

生动化陈列原则

排面设计要最大

品项种类要齐全

集中展示在一处

陈列排面要饱满

主流产品要突出

陈列色彩要美观

产品清洁更整齐

价格(特价)要醒目

4) 理货程序

进入超市时应主动与在岗营业员打好招呼;

询问当日或最近销售状况;

询问最近竞品公司业务动态;

询问竞品销售情况;

观察商品陈列情况;

观察本品排面上架情况;

检查价格牌和产品标识;

检查产品包装整洁度和破损情况;

检查产品破旧、生锈情况;

统计不良产品成因和产品数;

快速有序陈列产品;

将本公司产品陈列于同一货架层面;

清洁产品表面的灰尘和污

吊装产品应整齐挂装于吊式货架;

理货完毕，应重新检查一次理货效果;

记录理货情况;

再次与营业员打招呼，友好、礼貌离去;

二、仓库管理

1、订单处理

业务员接到订单并按管理流程备案之后，应立即将订单送达仓库;

仓库管理员接手订单;

仓库管理员亦根据订单管理流程将订单备案;

仓库管理员抽调订单产品库存情况;

业务员了解库存情况;

确认安全库存;

出具订单产品库存清单;

2、订单确认

业务员将库存产品清单备案;

检查库存产品质量;

检查库存产品包装;

确认订单;

业务员将订单产品库存状况及库存清单上报总公司销售部备案;

3、库存管理

安全库存原则;

合理库存原则;

畅销库存原则;

滞销库存原则;

4、包装

大包装原则

中包装原则

小包装原则

特殊包装原则

5、出库

订单检查

产品数配备检查

包装检查

执行标准与合格证检查

货号与条形码检查

调拨单

出库清单

销货清单

搬运人员安排

出库

装车

三、物流配送业务管理

1、物流管理

1) 指定物流

在与超市签订合同时于合同附件内由超市指定的第三方物流公司;

在与超市签订合同时于合同附件内由公司指定的第三方物流公司;

在与超市签订合同时于合同附件内由双方共同指定的第三方物流公司;

2) 自有物流

3) 临时物流

邮政托运

铁路托运

公路托运

航空托运

其他托运物流公司

以上物流必须是本地区最具实力、声誉最好、服务最优的物流公司;

2、车辆调度

1) 程序一：业务员在订单确认后第一时间通知指定物流公司;

物流公司确认订单;

物流公司确认订单送货日期和送货量;

物流公司确定指定车辆和送货司机、送货人员;

物流公司按订单规定之送货日期调度车辆;

2) 程序二：业务员在订单确认后应第一时间通知自有物流车队;

车队管理员确认订单;

车队管理员登记订单号和送货日期;

车队管理员指定送货车辆、送货司机、送货人员;

按订单规定之送货日期调度车辆;

3) 程序三：业务员在订单确认后应第一时间通知临时物流公司或车队;

临时物流公司或车队确认订单(送货日期、送货量);

签订临时物流配送协议;

指定送货车辆、送货司机、送货人员;

按规定送货日期调度车辆送货;

以上所有程序中，如果地方偏远，应预算好运输时间，提前送货;

3、配送业务

按规定日期送货;

最后一次检查商品数量、包装等;

准备好订单、销货清单、销货发票等;

送货;

如果对方是中央统购物流，则将货物送达对方总部指定的中央统购物流集散点;

如果对方是地方采购系统，则需将货物送达订单指定门店收货部;

在对方接收订单货物之后，应收回对方的验收单;

将销货清单和发票交与对方财务;

如果是由经销商送货，应在送货之后，督促经销商将验收单及时传回;

四、退换货

1、退货程序

对方出具退货通知书;

调查退货原因;

退货理由确认;

退货确认;

对方出具退货清单;

各分公司销售业务员出具退货接收单;

退货冲单;

接收退货;

2、换货程序

对方出具换货申请书;

换货理由;

换货理由调查;

换货理由确认;

出具换出、换入货品清单;

换货;

3、退换货管理

由产品本身引发的问题可退换货;

由超市、卖场经营管理引发的问题一般不接受退换货;

退换货接收之后应及时入库管理;

退换货工作完成之后应由业务员出具报告书，向分公司经理汇报处理结果和客情关系

变化。

超市卖场业务的结算流程管理

对帐结算业务管理

1、对帐程序

每笔订单完成之后，业务员将相应的验收单和销货清单复印备案;

销货清单上必须注明该笔销货业务的订单号码;

业务员向客户(超市、卖场)财务室索取本次交易货款明细(发票金额);

将货款明细清单复印存档备案;

业务员将验收单、销货清单和货款明细清单分别传真给总公司销售部和财务室;

销售部将以上三份清单存档备案;

财务室对三单进行复查确认并存档备案;

财务室开具相应的销货(增值税)发票;

财务室将发票交寄给相应的分公司业务员;

业务员将发票复印存档备案;

业务员将发票交付相应的超市、卖场门店财务室;

2、结算程序

财务室对当月(实际)销售数据进行统计;

财务室对当月发票金额进行统计;

财务室对上月未付款项进行统计;

财务室综合本次回款金额;

业务员对当月(实际)销售数据进行统计;

业务员对当月发票金额进行统计;

业务员对上月未付款项进行统计;

业务员综合本次回款金额;

业务员和财务室核对本次回款金额;

核对无误和问题复查;

业务员对当月订单数和订单金额进行统计;

业务员将确认金额数备案;

业务员协助财务室与客户(超市、卖场)财务室进行回款金额核对;

核对无误和问题复查;

业务员对以上工作出具报告书，向分公司经理和总公司销售部进行汇报;

3、回款程序

对方通知回款日期(合同规定结算回款日期);

对方通知回款金额;

对方通知回款扣款情况;

对方出具付款清单明细;

对方出具扣款清单和发票;

业务员在回款到帐后立即去对方分店财务索取付款清单和扣款发票;

业务员将付款清单和扣款发票复印存档备案;

业务员将付款清单和扣款发票交寄总公司财务室;

财务室对付款清单和扣款发票进行复查确认并存档入帐备案;

4、其他

结算、对帐和回款工作是超市卖场业务最为重要关键的环节;

回款顺利与否是考核业务员工作能力和成绩的重要组成部分;

对以上程序中出现的问题，业务员应积极地进行协调双方的财务进行复查和对帐工作;

当期回款结束之后，业务员应必须向对方财务索取付款清单明细和扣款发票;

当月如果出现退货情况，业务员应必须即时与对方冲单对帐，以避免在到期结算时因

金额数不符而引发不必要的麻烦;

当月如果有出现未送货(未履行订单)情况：

因物流方面原因未及时送货;

因产品(缺货、断档)方面原因未能送货;

因业务员方面原因未按时送货;

因有上述三种原因或其他各种原因未完成送货工作而致订单失效，但销货清单已经开

出，则应及时将销货清单退回仓库、财务、销售部备案，而不得进入销货帐目;销货清单上

应注明未送货和未送货理由;

以上后缀文件作为本公司业务员日常培训资料和工作制度管理之用，以提高业务员的业

务操作技巧和业务素质，规范操作流程。

零售终端的开发和维护工作是本公司日常销售业务极为重要的环节，因此，业务员能否

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