企业经营绩效管理论文范文

企业经营绩效管理论文范文第1篇

摘 要：阿米巴管理模式是一种管理会计的逻辑，其科学核算方法和成本控制理念为企业的成本管控提供了新的思路和方法。本文阐述了阿米巴经营模式中以独立核算的阿米巴单元和单位时间核算制度为核心的管理会计体系，探讨了阿米巴管理模式在企业成本管理中运用的可行性，分析了影响阿米巴经营管理模式在成本管理中应用的因素和运用阿米巴管理模式加强企业成本管控的关键点，希望能为我国企业在财务成本管控的实践工作中提供参考和帮助。

关键词：企业 阿米巴管理模式 成本管理

随着国内外市场经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈，面临着諸多的挑战，就目前的经济环境来看，一些缺乏核心优势竞争力的企业陷入产销萎缩、效益不断下降的困境，经济制度环境的发展和变化迫切需要企业不断改善、建立适合企业发展目标的企业经营管理模式。阿米巴经营管理模式运用独特的最小化核算单元和时间成本意识，真正实现了生产经营过程中全员、全程的全面成本管控，是一种创新的成本管理模式，受到企业和经营者的广泛关注。

1 阿米巴管理模式简介

阿米巴经营模式是由被誉为“日本经营四圣”之一的稻盛和夫先生独创的企业经营模式。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，自行制订计划，用“单位时间核算制度”进行独立核算、独立经营、自负盈亏。通过考核每个阿米巴组织的领导者和单位时间附加价值，让每位员工都成为生产经营中的主角，主动参与经营活动，进而实现全员参与经营，依靠全体员工的智慧实现企业目标的管理模式。

2 阿米巴经营管理模式在成本管理中应用的可行性分析

2.1 成本控制理念——售价还原成本法

阿米巴的成本管理运用的是与市场挂钩的售价还原成本法，即先计算出一个适合于产品的成本率，然后乘上该产品的售价作为成本。在这种方法下，企业是在由市场售价倒推出来的产品成本基础上考虑符合产品成本要求的设计、制造和材料采购等生产经营行为，使企业的成本管理工作能够渗透到生产经营活动的各个环节、各个阶段中。这种成本管理方法与管理会计中的目标成本法有着相同的成本控制理念，我国现行很多企业就是采用的目标成本法，因此在我国企业中推行阿米巴经营管理模式具有一定的理论实施基础。

2.2 以“单位时间效益核算制度”为核心的财务管理体系

（1）将企业的财务核算工作由现行的财务部门集中统一核算分解到每个阿米巴组织自行核算。“单位时间效益核算制度”采用的核算报表是由每个独立核算的阿米巴组织成员自行填报的“单位时间效益核算表”，月末，由企业财务部门将每个阿米巴组织填报的“单位时间效益核算表”进行汇总，以此作为编制财务核算报表的依据，再加上企业的人力资源费用，就形成了企业的利润表。单位效益核算制度下，每个阿米巴组织不设半成品、产成品等库存科目，一旦购入物资，即视为费用发生，期末，由企业财务部门按照“售价还原成本法”来评估计算库存的价值，从而形成企业的资产负债表。

（2）将“单位时间效益”指标作为绩效评估指标。阿米巴经营管理模式强调时间意识，它将每个阿米巴组织的“附加价值”以每小时为单位来计算，称为“单位时间效益”。

（3）形成每日核算、及时公布阿米巴组织核算数据的制度。单位时间核算制度在时效上是以天为单位，每日公布阿米巴组织核算表的制度，让管理者和现场员工都能第一时间得到统计核算数据，从而能够及时地了解市场动向，迅速采取措施调整经营计划。

2.3 将制造部门作为“利润中心”，承担起实现“成本最小化”的责任

在企业实施阿米巴经营管理模式，首先要改变现有的企业责任中心的划分思想，将制造部门由“成本中心”变更为企业的“利润中心”；其次是将制造部门划分为若干个以单位时间效益核算制度为核心的独立核算的阿米巴组织；最后是将这些独立核算的阿米巴组织按照独立经营、自负盈亏的原则自主经营，使其成为企业利润的创造者和提供者。

2.4 合理管控生产经营环节中的资金占用

实施阿米巴经营管理模式，首先要将企业所拥有的资产进行合理划分，如产品库存由销售部门的阿米巴负责管理，原材料、废品等存货由制造部门的阿米巴负责管理；然后在核算销售部门和制造部门的阿米巴组织的单位时间效益时将占用的库存产品和存货的资金乘以一定的资金成本率作为阿米巴的费用予以扣除。

3 影响阿米巴经营管理模式在成本管理中应用的因素分析

3.1 企业特点

企业文化和企业管理理念是影响阿米巴经营管理模式的根本因素。充分发挥阿米巴经营管理模式在成本管理中的作用，就要建立起公平公正、透明经营、团结协作、互相信任、全员参与的企业文化，打造一个关心企业整体发展、具有协作配合精神的企业组织。在企业组织体系上要建立以“阿米巴”为核心的组织结构，合理划分阿米巴组织单元，要将企业目标、每个阿米巴的目标和每位成员的目标有机结合起来，让企业的每位员工围绕着共同目标而不懈努力。

3.2 管理制度方面

企业管理制度是企业经营管理的基础，建立与企业文化和企业管理理念相适应的管理制度是保证阿米巴经营管理模式顺利运行的根本，也是企业实施成本管控的有效保证。实施阿米巴经营管理模式需要围绕以下三个方面建立企业管理制度：第一，围绕全员参与经营、高度透明的经营理念建立企业管理制度，并通过授权实现员工参与经营活动。第二，建立以“单位时间核算制度”为核心的精细的管理会计体系，让员工及时、清楚地了解组织经营情况，促使阿米巴之间建立起竞争意识，利用某个阿米巴组织的提速来引发其他阿米巴组织的连锁提速效应。第三，构建以“单位时间效益”为主要指标的绩效评估体系，公正地评价各阿米巴组织的经营效益，避免各阿米巴组织之间因规模、产能大小不同或者产品、规格不同而产生的各阿米巴生产内容不同带来的影响，保证阿米巴之间的公平竞争。

3.3 人员素质

企业经营管理中最难解决的就是“人”的问题，而成功实施阿米巴经营管理模式最关键的是经营“人心”。然而企业中的员工素质参差不齐，要培养具有全员参与经营、全员管控成本意识的员工，首先必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式以及思维方式。企业负责人要采取不同的形式，在不同的场合随时随处向员工渗透阿米巴经营理念，让员工形成统一的思想认知，这是阿米巴经营能否成功的根基和土壤。如果员工对阿米巴经营没有形成正确的理解，就不能激发全体员工的热情和积极性。其次，通过建立阿米巴组织的独立核算体系和单位时间核算制度让企業中的每一位员工作为经营活动的主角主动投入到阿米巴经营中去，主动参与生产经营活动过程中的成本管控工作，从而培养员工的经营者意识和成本管控意识，提高员工队伍的整体素质，提高企业经营效益，促进企业持续健康发展。

3.4 管理方法

阿米巴管理模式的主要管理方法是将核算单元尽可能地最小化，划分成独立核算的阿米巴单元，运用管理会计的逻辑，每个阿米巴单元独立制作单位时间效益核算表，以阿米巴单元的生产量和单位时间附加价值为考核评估指标，创新地将人力资本作为组织价值创造的主导，从单位时间效益的角度分析成本核算和成本管控问题。

4 在成本管理中应用阿米巴管理模式需要注意的关键点

（1）企业负责人高度重视，亲自负责阿米巴经营管理模式的推进实施工作。企业要实施阿米巴经营模式，就需要以阿米巴经营理念为核心，结合企业实际，建立企业的组织架构、制度流程、会计核算体系、绩效管理体系等。只有企业负责人亲自统筹协调，在企业员工中持续传递阿米巴经营思想，在实际工作中不断探索、改进，才能建立起适合企业自身成本管理需要的阿米巴经营管理模式。

（2）合理划分阿米巴单元。阿米巴是企业负责人根据企业经营战略划分的，划分的目的是为了帮助企业负责人和阿米巴组织成员清晰地掌控企业和各阿米巴单元的生产经营状况，以及时采取改善措施，降低成本费用，提高产品附加价值。阿米巴单元不是一成不变的，而是根据企业发展和各阿米巴单元的经营业绩，出现阿米巴单元的划分已不再合适时，就要及时进行阿米巴单元的分裂、合并或更换领导人，这是保证阿米巴经营成败的关键。

（3）上级领导必须具有公正的品质。在阿米巴经营模式下，各阿米巴组织间的内部交易价格由各阿米巴长协商确定。但在实际经营中，有些物品特别是半成品，在公开的市场交易中找不到相似品或替代品，导致其交易的价格难以确定，交易的阿米巴双方都想从有利于自身阿米巴的角度考虑交易价格，这就需要企业负责人制定价格确定的方法：由更高一级的阿米巴领导或者企业负责人从公司整体大局出发，公正地确定双方交易价格。这是一项非常慎重的工作，如果稍有偏差，不但不利于发现企业存在的问题，也会挫伤员工的积极性，使阿米巴经营管理模式流于形式。

（4）加强员工培训，建立适应企业发展的激励机制。阿米巴经营理念是建立在企业员工之间相互信任、团结协作、全员经营的企业文化上的，是将员工作为经营者而不是企业费用支出项，在这种思想指导下，认为员工工资费用的高低与组织创造的效益无关，重要的是员工本身能为组织创造多大的效益。这与我国很多企业和员工的观念不一样，在中国，员工和老板大多处于“老板”和“打工者”的关系，员工更多地关心的是自身的收入，认为公司的利益和发展与自己关系不大。如果完全按照阿米巴经营的精神激励模式，不但无法有效地激发员工的主动性和积极性，甚至还会导致优秀人才的流失。因此，企业负责人不但要重视阿米巴经营思想的宣传导入，同时，要结合我国文化特点和企业现状，建立起包括工资增长、职位晋升和精神鼓励相结合的激励机制，以激励员工主动参与经营，参与成本管控。

5 结语

阿米巴经营管理模式是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的经营交给员工，在员工之间建立起一种朝着企业共同的战略目标而努力的合作关系。阿米巴经营管理模式通过独立核算的阿米巴组织和单位时间效益核算制度，使公司运营高度透明，员工的核算意识和成本意识得到提高，激发了员工主动参与经营的积极性，最大限度地发挥了员工降低成本的潜能，从而实现全员、全面、全过程的企业成本管控。我国企业可以借鉴阿米巴的经营管理模式，将它与我国文化特点和企业自身的境况相结合，建立适合企业发展战略目标的经营模式和管理会计体系，在企业成本管理实践中发挥积极的作用。

参考文献

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[2] 杨竹.阿米巴经营管理模式与管理会计的融合与创新探析[J].对外经贸，2015（7）.

[3] 张嘉伦.杨成文.阿米巴模式—管理会计的创新[J].商业会计， 2015（23）.

[4] 金涛.稻盛和夫“阿米巴经营”的特点、经验及启示[J].经济视角，2013（3）.

[5] 王大海，王亚超，李哲，等.阿米巴经营模式在毛衫制造企业中的应用[J].针织工业，2015（8）.

企业经营绩效管理论文范文第2篇

关键词：绩效管理绩效考核绩效考核方法科学绩效管理体系

随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临严峻和残酷的市场竞争，为了提高企业自身的竞争能力和适应市场变化的能力，许多企业通过绩效管理提升自身的核心竞争力。早在20世纪70年代后期，在传统人事绩效评估的基础上，就提出了“绩效管理”这一概念，到90年代初，随着战略人力资源管理理念开始产生并迅速发展，战略性绩效管理也逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心内容[1]。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

1 绩效管理重要环节：绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统的设计。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，能够有机的股东的利益和员工的个人利益整合在一起。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约，是绩效管理的一种有力的工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。

绩效计划的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的计划目标不仅能够保证企业全面控制目标计划实现的过程和结果，保证所有岗位的计划目标都与企业目标紧密相连，还能够对绩效承担着起到很大的激励作用[2]。

2 绩效管理实施焦点：绩效考核

绩效考核是一项系统工程，包括行为考核和业绩考核两大部分，是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。其本质上也是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核，是将中长期的目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成既定目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式，方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有目标管理法、360度打分法、关键业绩指标（KPI）法、平衡计分卡（BSC）法和技能矩阵等方法。

目标管理法提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法，它把个人目标和组织目标有机结合起来，有助于提高工作效率，激发员工潜力，但目标管理也存在不足，即强调短期目标、目标设置困难和无法权变；360度打分法也称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

关键业绩指标（KPI）法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心[3]。

平衡计分卡(BSC）法，是绩效管理中的一种新思路，是一种前沿的组织绩效管理手段和管理思想，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，更适用于对部门的团队考核[4]。BSC方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

3 绩效管理的生命线：绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。

在过程之初的目标建立阶段，管理人员和员工通过认真平等沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标、计划和任务达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，绩效反馈沟通和绩效改进沟通就显得更为重要和必要了，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。其目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。

4 建立科学有效的绩效管理体系

科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展，是一个循环过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，通过绩效管理，可以实现组织和个人同步成长，增强团队凝聚力，提高团队效率，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，从而形成“多赢”局面。由此可见，建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要。

4.1 正确认识绩效管理与绩效考核的区别

在绩效管理的实施中，很多企业容易产生一个误区，即简单的把绩效考核当作绩效管理，而实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。如果把绩效管理简化为绩效考核，员工的薪酬、奖金和升迁仅仅凭考核的结果作为依据，而没有正确、清醒、全面认识绩效管理，就容易走上绩效管理的歧途。由此造成员工更注重的是如何不犯错误，而不是如何改进自己的绩效，努力提升自己的工作能力，这样的绩效管理就无法达到企业最初想要达到的发展目标，无法实现组织与个人共同成长的目的，更无法实现双赢甚至多赢的目的[5，6，7]。

4.2 建立一个强有力的组织保障体系

很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情，并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程，它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见，在有效的绩效管理过程中，最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动，应该是上至企业高层领导，下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任，应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式，杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪，防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表，而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力[8，9]。

4.3 构建科学完整的绩效考核评估体系

由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式，而应采取精细化、多层次的考核方式，区别管理岗位、技术岗位和技能岗位，分类管理、分类考核，按照以工作实绩为重点的考核要求，使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中，还需要结合实际情况采用科学的考核方法。如前所述，现代绩效管理的考核方法通常有KPI法、360度打分法、BSC法、EVA价格管理法、技能矩阵法等考核方法，为了避免因单一工具造成的考核缺陷，可采用多种考核工具，如“KPI法+360打分+BSC法”就是一种比较先进的考核方法。

4.4 重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果

传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定，员工仅仅是执行而已，至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致，则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”，强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此，在整个绩效体系执行的过程中，为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致，避免信息的不对称，沟通就显得尤为重要。

其次，很多企业缺乏及时的反馈机制，在实际的管理过程中，认为绩效考核结束了，绩效管理即告一段落了，而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后，就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工，更不可能帮助员工改正工作中存在的不足，违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。

再次，绩效考核实施成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩，更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上，不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时，为了避免平均主义或分配不公等现象的发生，在绩效管理过程中，还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。

参考文献：

[1]王爱芸.企业绩效管理存在的问题与对策[J].江苏纺织.

[2]吕桂艳.关于加强企业绩效管理的问题研究[J].魅力中国.2011.6：18.

[3]韩晶，唐振通，王玲.浅谈KPI在绩效管理中的设立与应用[J].中国化工贸易.2011.7(7):92~93.

[4]贺萍.建立科学绩效管理体系的探析[J].经济师.2008.6:236~237.

[5]马丽.浅谈企业绩效管理[J].致富时代.145.

[6]张文善.谈我国企业绩效管理问题[J].科技创业月刊.2011.8:98~99.

[7]施剑锋，蔡绪晶.绩效管理在企业人力资源管理中的应用[J].大科技.2011.12:105~106.

[8]何保东.我国中小企业绩效管理研究[J].中国外资.2011.8(246):58~59.

[9]洪亮.突破绩效管理困境[J].中国高新区.2011.6:104~107.

作者简介：

张伟（1979-），男，汉族，天津人，中海油能源发展股份有限公司销售服务分公司，经济师，硕士研究生。

企业经营绩效管理论文范文第3篇

摘 要：在当前的信息化、全球化过程当中，尤其是当社会进入21世纪以来，随着互联网技术的革新发展，全球已经进入了快速变革的时期。在这样的时代背景下，全球各个行业面临着时代的激烈冲击和发展变革浪潮的拍打，尤其是在当前，各个行业面临着巨大的挑战，大部分中小企业面临着破产的风险。想要在当前变化剧烈的时代浪潮中另有一席之地，企业就需要进行全面且深入的改革。在当前的市场中，对于成长型企业来说，在企业发展变革的过程当中，仍然面临着一系列的问题，因此，对于这类成长型企业，管理者应该充分认识到，企业财务绩效管理的重要性，通过强化对于财务绩效管理的改革，使企业获得长足发展。

关键词：成长型企业;绩效管理;财务改革;思路分析

一、引言

在全球进入21世纪以后，由于互联网技术的快速发展革新，全球已经进入信息化时代，发展变革日新月异，对于企业来说，这是最好的时代，因为能够在全球化浪潮中获得更多的机遇;与此同时，这也是企业发展的最坏时代，因为传播便捷的互联网把行业信息曝光在公众视野下企业很难隐秘的进行经营活动，一切企业行为都将与企业形象挂钩，企业管理者应该充分关注舆论与社会新闻，把握一切可以把握的动向，推波助澜发展企业。在当前时代背景下，由于创业成本越来越低、高素质人才越来越多，全球市场上涌现出了大量的初创企业，在这些初创企业当中，有一大批是能够顺应时代发展的成长型企业，他们虽然目前还处在初创阶段，但是由于他们的某些天然优势，例如正处于蓝海市场、拥有可以被垄断的技术、管理制度极为高效等，这类题都能够在未来发挥出无穷的潜力，发展可持续性很强，能使得投资者获得高效率的回报。这一类企业尤其要认识到企业财务绩效管理的重要性，从制度出发，根本性的进行企业的适应时代性变革，从而使得企业获得更强的生命力。

二、成长型企业发展困境

在当前的市场经济当中，成长型企业虽然有巨大的发展潜力，能够在未来拥有可持续化的发展，但是这些都是理想化的状态，需要基于企业的高速进化发展历程。在目前阶段中，我国有大批的初创企业，其中虽然有很多成长型企业，但是他们并没有完全被挖掘出来，尤其是在当前，多个行业受到影响，已经进入萎缩状态，行业发展后劲不足，充分导致了创业者畏惧不前。

（一）资源有限

对于成长型企业来说，他们自身具有很强的可发展性和成长活力，但是当前的成长型企业所需要面临的最大问题就是有限的市场资源。当前的资源包括市场客户资源和资金资源等，首先对于市场客户资源来说，由于目前正处于互联网技术快速革新的时代，信息沟通速度十分快，在这样的环境下，目前大多行业都处于红海状况，夕阳产业逐渐增多，而为开辟的蓝海市场则少之又少。而在资金方面，由于当前初创产业如雨后春笋，投资者与待投资的公司比例过小，成长型企业难以获得充足的资源。

（二）人才不足

对于当前的成长型企业来说，在初创阶段，企业创始人拥有极具创造力的企业发展规划和产品设想，但是这样的蓝图和设想都需要有专业技术型人才的支撑，因此，对于当前的成长型企业来说，极为重要的一个困境则是缺少专业化人才。因为对于成长型企业来说，由于资金资源不充足，企业很难划拨大量的资金去支持人才的挽留，而富有经验的专业化人才薪酬整体较高，在这样的状况下，成长型企业很难找到合适的人才，同时也容易导致人才的流失。

（三）制度落后

对目前的成长型企业来说，虽然企业创始人有很好的未来版图设想和产品理念设计，但是一个企业的发展并不是靠空想出来的，而是需要靠实践出来的，因此，在当前的成长型企业中，创始人团队大多没有丰富的企业管理经验，单凭一腔热血创造企业，很难用专业的管理技巧和适合的管理制度对整个企业形成完整的管理体系，导致企业发展较为滞后。

三、财务绩效管理重要性

在当前飞速发展的信息化时代中，成长型企业想要获得长足的发展，就必须要进行财务绩效管理。这是由于企业发展与财务绩效管理的关系就相当于汽车与显示速度和油耗等具体车况的仪表盘的关系，企业财务绩效管理，一方面帮助成长型企业充分认识到企业当前发展现状和各项经营状况的成本与支出细则，另一方面，统筹管理着企业的发展大局，督促着企业朝着理想目标前进。对于企业管理者来说，一般的成长型企业管理者是创始人，而下层由各个部门的业务人员和管理层组成，管理者的作用不仅仅体现在最终决策上，还需要整体把控着企业的发展方向，通过对企业经营状况和整体营收的价值评估决定下一步企业走向。

四、加强财务绩效管理新思路

在这样的状况下，我们充分了解到，对于成长型企业来说，企业财务绩效管理是极为重要的，他在一方面帮助企业管理者认识到当前企业发展经营总状况，还能够帮助企业管理者决定下一步企业发展的大致走向，基于企业的发展战略实施，相应的计划，从而规避企業的破产风险，从企业管理制度角度，帮助整个企业以更高效率运行。因此，对于企业管理者来说，应该充分认识到企业财务绩效管理的重要性，结合时代发展趋势和当前企业发展现状，提出更多财务绩效管理的新思路。

（一）提高财务管理重视程度

在当前成长型企业的发展过程当中，最大的问题在于缺少对财务管理方面的重视。在我国，由于独特的政治和经济制度，我国的市场经济相比其他发达国家来说发展较为缓慢，因此各类相应的市场发展变化过程中所需要的管理制度，相比于其他的较发达国家来说也是比较落后的，中国的大部分企业都在向国外的一些先进企业学习相应的管理经验。对于当前的成长型企业来说，企业创始人和管理者能够认识到当前时代发展的趋势，积极改进自身的关键性技术，以求在企业经营发展的过程当中提高生产和服务效率，然而对于目前的成长型企业管理者来说，最为重要的还是提高对于财务管理制度的重视，以求在当前企业普遍对管理制度不重视的状况下获得更快发展。在成长型企业当中，企业管理者还应该加大资金分配，聘请为专业的财务管理人员，并且引进新型财务绩效管理系统。

（二）加强预算体系构建

在当前社会发展的过程当中，企业管理者还应该在进行企业财务管理的过程时完善预算机制，形成“计划+分配+控制”的企业财务管理流程。完善预算机制就是需要企业管理者充分了解企业的战略发展目标和未来的经营发展计划，并且将其与业绩考核形成牢固联系。在进行企业财务预算的同时，还应该根据每一个部门的经营活动和其相关产生的费用，做出下一年的资源分配计划，在计划的指导下，进行资源的合理分配，并且在部门运行的过程当中，实时监控资金资源的流向，及时控制企业资源，能够被充分利用起来，与此同时生成相应的财务数据报表和KPI考核指数，帮助企业加强预算体系的构建。

（三）成本管理精细化

成长型企业在完成财务绩效管理的过程当中，还应该充分对于项目和各部门经营活动的成本进行严格且精细的管理控制，通过对成本的精细化管理得出最佳的资源分配方案。对于企业的各个部门来说，在加强成本精细化管理，由于企业的费用报销制度和体系有了一定的改变，各个部门的工作人员需要严格把控在日常经营过程当中的花销，保证“钱之来处清晰可见，钱之去向处处分明”，通过节流的方式帮助企业减少经营成本，从而提高财务运营效率。

（四）财务工作信息化

由于当前社会处于快速发展变革的数据时代，互联网技术的飞速发展和人工智能的普遍运用降低了大量的人工成本，因此，在成长型企业的财务管理工作当中，尤其应该运用人工智能技术，通过便捷的智能发展技术，实时监控企业财务资金的整体走向，把控每个流程当中的经营成本，形成最终合理化的财务核算，这不仅仅能够降低财务工作人员的工作量，还能够使得企业的财务工作提高自动化程度，使得企业在当前的信息化时代不落伍，用更高效优质的企业管理去应对时代的发展挑战。

五、结语

在当前的互联网时代，全球的各个国家和各个行业由于便捷的信息数据和新型媒体被连接在了同一个层面上，企业与用户能够进行实时沟通和数据传递，这不可谓不是一个好的发展方向，但是对于企业来说，由于行业透明度增加，想要在当前的信息化社会中另有一席之地，就必须要充分迎合当前时代的发展趋势，通过信息化团队的组建和合理化的制度探索使企业重塑生命活力。尤其是对于成长型企业来说，由于他们往往在一个行业处于領先地位，拥有较为先进的技术条件，大多又正处于蓝海市场，因此，成长型企业更应该充分认识到企业财务绩效管理的重要性，通过对企业财务绩效管理的不断发展革新使企业获得更多生命活力。

参考文献：

[1]王志梅.浅析企业财务管理存在的问题和对策[J].现代商业，2018（05）：202.

[2]刘欣.中小企业财务管理存在的问题及对策研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2017（02）：37-38.

企业经营绩效管理论文范文第4篇

摘 要：企业考核体系由部门绩效考核、项目考核、员工考核三部分构成，部门绩效考核又分为年度和月度考核，本文对部门月度绩效考核进行重点阐述说明。

关键词：企业;绩效考核;管理体系

引言

绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的各级部门及人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

目前很多企业绩效考核存在如下问题：考核目标设定不清晰，指标设计不合理，考核流程不规范，绩效考核实际效果不理想等。

一、绩效考核原则

整体原则为结果导向、价值导向、客户导向，以及重大事件否决原则：对于安全事故、重大质量事故以及其他对公司造成巨大经济损失或名誉损失的事项，要求从重从严考核，实行“一票否决”，一旦发生，按严重程度否决绩效。

二、组织架构和职责

专门成立绩效考评委员会和绩效考核小组。其中绩效考评委员会负责绩效考核成绩的最终审批和重大绩效投诉事件的处理。绩效考核小组会由公司考核执行主体各模块负责人组建而成，负责日常考核、日常检查及记录，并在考核周期末进行考核成绩的评定。

绩效考核主管部门负责公司绩效考核体系的综合管理和公司及各部门业绩考核的综合管理工作。考核执行主体负责设计各负责模块的考核指标体系、目标体系和考核办法，并根据公司考核周期要求对目标体系进行日常跟踪和组织开展考核工作。人力资源部负责对考核结果的应用、存档、绩效改进监督工作。各部门部门长负责本部门内部目标达成，根据考核执行主体要求在本部门内部执行考核工作，负责绩效改进及奖金发放、应用。各级直线管理者有责任提高和改善下属的职业能力和工作业绩，以达成目标。

内部客户有权对部分相关指标进行评分、考核及投诉。被考核主体有权按照绩效考核体系规定对考核成绩进行申诉。

三、指标的设置

指标设计应遵循SMART原则，目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到本月计划要做哪些事情，計划完成到什么样程度。目标的衡量标准遵循“能量化的质化，不能量化的感化”。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化为分目标后再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。目标设置要坚持各部门参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达成性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。绩效指标是与工作的其他目标相关联、与本质工作相关联。如果实现的目标与其他目标完全不相关或者相关度很低，那此目标即使被达到也没有很大意义。目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。

指标制定应来源于月度经营计划、会议任务、上月未完成的重点工作、部门职责、“客户”要求等。

绩效考核指标应具备以下特点：1）差异性。绩效考核差异性是指企业在绩效管理规定中，对不同职责的部门依据不同的考核目的，采取不同的考核标准、考核方法、考核指标及其权重的一种特性。部门岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别。例如销售部门考核指标中销量与客户开发指标权重占比最大，研发部门考核指标中项目开发指标权重占比最大。2）序列化。工作职责相关联、部门职责相同或相近的部门作为一个序列，可划分为销售序列、研发序列、生产序列、职能序列等，在同一序列中的部门有相似的考核标准、方法、指标及权重，尽可能保证同一序列考核指标的一致性、公平性。3）动态化。考核指标执行过程中，在考核周期1/3时间之前，如出现外部环境影响或内部人员安排发生重大变化等原因，被考核部门可提出目标变更申请。部门考核目标或指标变更由部门最高领导人确认后，提交绩效考核主管部门审核，绩效考核主管部门结合公司经营需求及实际情况，综合考虑目标变更的可行性。月度目标的动态化调整，使得考核目标与实际情况贴合更紧密，更具可操作性、可达成性。

四、绩效考核的实施流程

考核周期末，绩效考核主管部门通知各考核执行主体启动各自模块的考核工作，并通知各部门提交部门考核自评。各考核执行主体根据各模块的考核指标及目标组织结果验收，并根据考核验收结果、指标执行跟踪情况、绩效记录，交由绩效考核主管部门汇总。各部门进行自评，并提交至绩效考核主管部门。绩效考核主管部门汇总后并提交绩效考核小组讨论确认。同时绩效考核小组对各部门提交的合理化建议奖励进行确认，通过后纳入部门考核结果。对于未列入当期工作目标但实际发生并造成重要影响的事项，将以直接奖惩的形式体现。达成一致意见后将各部门考核初版结果下发至各部门确认，各部门在纳期内对考核结果疑问项进行申诉，绩效考核主管部门对各部门反馈的疑问项进行沟通。绩效考核主管部门将考核结果提交至绩效考评委员会审议。同时对申诉处理未达成一致的指标进行判定，确定公司最终绩效考核结果，并执行签批。绩效考核主管部门将签批后的绩效考核结果反馈至各部门。绩效考核主管部门负责开展绩效面谈工作，各部门不足之处将在下一阶段工作计划过程中予以改进。绩效考核主管部门将过程中输出的文件进行备案存档。

五、结束语

采用“以战略为引领，以计划为导向，以考核为抓手”的工作方法，一方面各部门考核指标与公司战略目标保持一致，保证各部门开展的重点工作符合公司经营发展要求;另一方面各部门根据考核指标得分情况及绩效反馈面谈过程，可以发现长处和不足，使得高绩效部门和员工继续努力提升绩效，低绩效部门和员工不断找出差距改善绩效，促进组织和个人绩效提升。由此一来，考核这根“指挥棒”真正起到了“指哪打哪”作用，促进组织绩效的提升和年度经营目标的达成。

企业经营绩效管理论文范文第5篇

摘 要：在企业管理基础中，绩效考核是不可或缺的重要组成部分，发挥着关键性作用，能够调动员工工作积极性、主动性，改善员工的工作表现，提高他们对薪酬的满意度，确保各项运营活动顺利开展，企业经营目标顺利实现，实现双赢。在社会市场经济背景下，不同行业经营模式发生了质的变化，工业企业更加注重绩效考核管理。在实践中，工业企业需要综合分析各影响因素，优化绩效管理方法，构建合理化的绩效考评指标，把绩效考核落到实处，构建全新的绩效考核体系，符合工业企业生产发展的客观要求，使其走上长远的发展道路。

关键词：工业企业；绩效管理；方法；分析

就绩效管理而言，是企业生存发展道路上经常采用的管理手段之一，可以不断挖掘各方面高素质专业人才，加强内部人事管理，客观地评价经营成果。在社会市场经济背景下，竞争日渐激烈，工业企业在迎来发展机遇的同时，需要面对多方面的挑战，比如，科技竞争、管理挑战，传统的绩效管理模式已经无法满足时代发展的客观要求，制约着工业企业自身发展，必须优化绩效管理，提高管理效能，进一步增强企业核心竞争力。在此过程中，工业企业要多角度、多层次入手，采取各种有效的措施优化绩效管理，健全绩效管理体系，提高管理人员的综合水平。以此，合理控制运营成本，实现最大化的经济效益。

一、工业企业绩效管理概述

在新时代下，绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况，制定的一项是考核制度，为了全面而客观地考核员工绩效，作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中，绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制，也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况，客观地评价企业生产的经营情况，更好地指导管理者的实践工作，促使企业准确把握新时期发展方向，顺利实现战略目标，走上长远的发展道路。就绩效管理而言，体现在不同方面，比如，绩效实施、绩效改进，可以客观地评价员工各方面的表现，管理者也能掌握多样化的管理技巧，养成良好的管理习惯，动态了解自身运营情况，科学决策，不断挖掘每位员工的发展潜能，更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次，即企业绩效、部门绩效、员工绩效，各具特点。在实践工作中，企业必须正确认识绩效管理，将其作为一种重要的管理哲学，要以绩效为切入点，优化管理决策，注重管理实践，任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说，在实践工作中，企业要将正确的绩效管理理念传达给员工，让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念，科学规划，提高企业的凝聚力、向心力，员工能够和企业同呼吸、共命运，共进退、同发展，充分发挥自身多样化才能，认真做好本职工作，确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

二、工业企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理目标单一化，随意性较强

在生存发展道路上，很多企业都没有站在客观的角度，统筹规划，制定长远的战略目标，优化绩效管理，仅仅把它作为奖励优秀员工，分配奖金等的参考依据，但这和实际奖励行为存在偏差，所制定的绩效管理目标单一化，无法满足新时期发展的客观要求，无法指导实践工作。此外，就绩效管理而言，其评估内容、权重设置等都存在极大的随意性，没有清晰的评价标准，带有浓浓的主观色彩，经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

2.绩效管理体系缺乏科学性

在评估所建立的绩效管理体系中，企业员工很少参与其中，对其并没有全面而深入的了解，也不敢发表自己的观点、看法，绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下，绩效管理受到相关因素的困扰，比如，“人情”、“关系”，员工需要利用各种政治技巧等，获取更多的薪酬，并不是依靠真正意义上的工作绩效，所构建的绩效评估体系也只是流于形式，没有发挥应有的作用。同时，在管理实践过程中，企业误以为绩效评估就是绩效管理，而管理者就是考核者等，导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关，为了获取更多的经济利润，员工总是通过各种途径，甚至损害集体利益，来完成局部指标，这已经违背了绩效管理的初衷。

三、工业企业绩效管理实现方法

针对工业企业绩效管理存在的问题，急需要采用全新的绩效管理方法，遵循相关的原则，制定合理化的绩效计划、绩效指标等，健全绩效管理体系，使其更好地发挥自身作用，更好地指导企业实践工作，确保各项经营活动顺利开展，获取疯多的经济利润。

1.制定合理化的绩效目标

就战略目标而言，是工业企业长期坚持的战略方向，需要实现的绩效目标，也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下，绩效目标也是由多种元素组合而成，比如，常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候，必须严格按照相关规定，要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说，工业企业要以社会市场为导向，结合自身发展情况，综合考虑各影响因素，制定科学化、合理化的企业战略目标，并层层划分战略目标，落实到具体的工作部门中，并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上，使其明确自身职责，避免权与责混淆，认真做好本职工作。在此基础上，要以部门职责、职能目标为中心，根据不同岗位职责，岗位发展的客观要求，进一步明确自身发展的战略目标、部门目标，确保所制定的绩效目标更加全面、客观，具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程，客观地分解绩效目标，落实到部门、个人身上，促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点，制定具有针对性的绩效目标，遵循SMART原则，要坚持“先建立后完善”的原则，上级主管要和下属充分沟通，促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求，能够调动他们工作的积极性、主动性。

2.制定合理化的绩效指标

从某种角度来说，绩效指标的制定难度较大，落实难度更大，必须借助相关的方法，比如，PDCA方法，健全绩效指标，使其更加规范，具有较强的可操作性，实现绩效指标的具体化，有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。

（1）工作技术标准

就技术标准而言，是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据，属于技术作业规范，主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面，比如，操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例，在日常工作中，要动态观察机床润滑情况，严格按照润滑表相关规定，开展相关的润滑工作，确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前，工作人员必须戴好工作帽等，认真检查手柄位置，不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作，要用扳手取下卡盘卡、零部件等。

（2）工作时间标准

就是岗位操作而言，必须根据相关的流程进行，制定可行的时间要求，提高操作绩效，工作时间不能太长，必定会增加运营成本，工作效率也会有所降低，如果工作时间太短，将会增加各方面的损耗，生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候，需要遵循相关的原则，采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例，需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆，将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例，需要通过多样化的途径，采取适宜的方法，优化整合岗位工作时间，根据自身运营发展客观要求，优化所制定的各类目标，选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此，控制好工作时间，减少运营成本，提高员工的工作效率与质量，创造更多的价值。

3.健全沟通机制，确保绩效管理顺利推行

在运营管理过程中，想要绩效沟通顺利落实，必须上升到企业管理层次，使其更加规范、合理。具体来说，要根据相关规定，从不同角度入手，比如，沟通方式、沟通目的，构建合理化的规范制度，优化完善绩效沟通工作，优化调整绩效考评内容，把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中，避免流于形式。还要围绕企业文化，坚持“平等、互动”原则，构建全新的绩效反馈制度，构建多种反馈渠道，促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通，探讨自己在工作遇到的各种问题，绩效改进计划等，及时得到必要的辅导、帮助，有效解决工作中遇到的实际问题，提高工作绩效。

4.塑造全新的绩效管理文化，树立“以人为本”管理理念

工业企业要根据自身运营情况，结合绩效管理系统，构建一种高绩效的企业文化氛围，一种以绩效为基点的企业文化，为员工创造良好的工作氛围，调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上，构建全新的共享价值观念、管理机制，奖惩要分明，要多鼓励员工注重自身技能的提高，注重深造学习，优化工作形式，多鼓励员工承担责任，要多了解客户的个性化需求，创造更多的经济利润，不断提高自身的认知度。

在知识经济时代下，工业企业之间的竞争已经发生了质的变化，已经演变成人的竞争。在生存发展道路上，工业企业必须正视自身运营情况，意识到人才的重要性，把它作为一种可以创造更多价值的资源，需要多角度、多层次开发人才，科学化管理人才，深入挖掘不同工作岗位员工潜能，学会尊重人才，尊重知识，为员工创造一种宽松的工作环境，采用物质与精神奖励相结合的方法，吸引大量优秀人才，并留住人才，避免人才大量流失，造成严重的经济损失，充分利用人才优势，使其转化为一种竞争优势。

5.健全绩效管理体系

工业企业要以社会市场为导向，根据自身发展的具体情况，围绕已有的组织架构、业务流程，构建高效的绩效管理体系，可以聘请一些管理专家，进行科学化的指导，加强内部管理人员的培训，提高他们的综合素质，更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等，构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说，在制定绩效考核体系的时候，工业企业要围绕战略目标，根据目标任务、管理机制等，明确企业所构建的战略目标，充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候，必须优化传统单一的绩效考核方法，采用定性与定量相结合的方法，坚持因地制宜的原则，进行合理化的取舍，确保所制定的考核指标更加规范化、合理化，能够有效指导实践工作，要根据运营动态变化，适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度，有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况，制定科学化的决策，指导实践。

四、结语

总而言之，在生存发展道路上，工业企业必须把绩效管理放在核心位置，要多角度开发人力资源，提高人力资源利用率，着眼于未来，提高自身的凝聚力、向心力，构建良好的文化氛围，促使员工和企业同呼吸、共命运，共同成长。在日常工作中，员工要明确和自己密切相关的绩效指标、目标，积极、主动参与绩效目标、计划制定中，更好地展现自己多样化的才能。同时，在考核员工绩效的时候，企业要坚持具体问题具体分析的原则，如果员工工作不易量化，要侧重于态度、能力、意识等方面的考核，确保考核更加客观、公正。此外，工业企业要注重自身文化方面的培训，转化相关的核心价值观，不断向员工传递自身具备的价值取向，多渠道激励员工，促使企业、员工绩效同时得到改进、提升。以此，优化调整内部人员结构，减少运营成本，获取更多的经济利润，具有较好的“经济、社会、生态”效益，走上健康持续发展的道路，拥有更加广阔的发展前景。

参考文献：

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[3]娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界（上半月），2010，12：56.

[4]曾德祥.对工业企业绩效管理工作有关问题的思考[J].中国市场，2013，13：27-28.

[5]张勇，翟勇.当代企业绩效管理问题分析[J].东方企业文化，2014，02：231.

作者简介：杨小龙（1993.07- ），男，四川简阳人，重庆市涪陵区长江师范学院管理学院公共事业管理专业，本科在读，研究方向：人力资源

企业经营绩效管理论文范文第6篇

摘 要：人力资源管理作为企业管理中重要的一环，尤其针对地铁施工行业这种技术密集型产业更为重要，人力资源管理的科学性直接影响到企业发展的情况，因此做好地铁施工人力资源管理至关重要。笔者从地铁施工人力资源管理风险管理和人力资源管理提升对策两个方面展开论述。

关键词：地铁施工企业；人力资源；风险；管理；措施

1.引言

随着社会与经济的发展，我国各大城市修建地铁成为城市建设的风向标，地铁施工项目剧增，施工企业发展潜力巨大。然而当前地铁施工企业在市场经济的大潮中自负盈亏压力较大，竞争激烈，为了在行业中站住脚，要加强企业现代化管理是大势所趋。地铁施工企业总体来说还是技术密集型企业，技术人员专业技能的掌握程度、施工人员的专业素质与企业发展密切相关，为确保地铁施工企业稳定快速发展，要加强人力资源风险管理，认清当前形势与问题，探寻地铁施工企业人力资源风险管理的新路径。

2.当前施工企业人力资源风险管理中的问题

2.1人力资源布局风险

总体来说，地铁施工企业的人力资源部门管理不当，没考虑企业的长远发展，与国外同行业相比，国内地铁施工企业的技术人员待遇很低，不能长期留住技术人员，人力资源的配置需要进一步优化。详细说来，有关数据表明，整个维修队伍人员分布不均衡，三线员工很多，二线员工懈怠，一线员工紧缺，这种局面显然是不科学的，况且企业员工（技术工人）整体年龄较大，文化素质较低，再学习能力相当落后，而一线员工很少甚至没有主动再学习的动力。企业没有技术性人才，技术密集型企业没有技术人才是很难发展的，所以要优化资源配置。

2.2人员招聘及培训风险

地铁施工企业的人力资源部门在招纳贤才时未考察好人才的能力及才能，没能招到对口的人员，为合理分配人员埋下隐患，况且现有企业在招聘及培训人才方面没有统一的标准。招聘人才时，要综合考虑学生的实践能力及基础知识，很多学生都是专业知识扎实而实践能力较差，我们要重视人员的实际动手能力，这样才利于维修水平的提高，进而增加企业的效益。在人员培训时，要使员工充分认识企业的宗旨、文化、前景，要有实际性的内容，使员工对企业有信心，调动员工为企业献身的积极性。

地铁施工行业由计划经济体系转变为市场经济体系，同样其绩效管理体系也要随之改变，以改以往的考核方式，要明确考核目的，统一考核标准，优化考核方法，要建立科学系统的考核体系。原有考核方法一般是主观分析，没有统一的标准，显然这是不公平的，不能反映人员真正的表现情况，导致努力工作的员工还没懒散员工得到的报酬多，员工的工作积极性会减小甚至会仇视企业，整个企业会不团结，技术性人才可能会考虑换工作，企业剩下的都是工作懒散的员工，造成懒散的工作氛围，企业效益显然会下降，影响企业发展。

2.3风险管理文化尚未建立

要加强员工对企业文化的理解，要全面理解，不能片面。虽然企业文化取得了一定的成绩，但并不代表所有企业都有成绩，仍有少许企业在文化建设方面没有成效，其员工没能正确认识企业文化。会导致参差不齐的现象，每个员工有不同的理解，片面的抽象的甚至是扭曲的，所以要加强员工对企业文化的理解，要达到全面统一的认识，并且要大力开展文化活动，让员工参与，使员工受益，这样会加深对企业文化的认识，每年都要开展几种文化活动，在工作的同时享受文化活动带给的快乐，提高了工作的积极性，所以要建立完善的文化体系。

3.施工企业中人力资源风险管理效力提升的途径

3.1建立合理的岗位设置和薪酬体系

要依据生产需要，将岗位的设置合理化，也要参考人员的技术水平、能力，综合起来安排职位。要提高技术水平高、能力出众的的待遇和一定程度上的升迁，让其掌握一定的权利，充分发挥自己的才能，尝试对部分工艺流程进行改造，充分发挥流程上工作人员的积极性，提高公司人员的团结性，为公司创造更多的效益，确保公司快速稳定发展。

另外现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前地铁施工企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前企业现实特点，降低管理成本，要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION ）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面（简称“3P模式”）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免地铁施工企业人力资源风险管理困境，迈上较为规范化的轨道。

3P模式的内涵及操作步骤为：

（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。

（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。

（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。

中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为： ①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资和岗位工资额；②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。

3.2建立科学的人员管理制度

为了更好地管理培训工作人员，优化管理机制，第一步就是招聘新成员方面，分析并优化原有的人才引进体系，建立科学的人才培训制度，只有将基础打好才能引导正确的人力资源管理。定期引进新人才，为企业注入新思想，用年轻人的热情来感染老一辈的工作积极性，新老合作可以提高企业创新意识。校园招聘时既要考虑学生的专业技能也要考虑其实际操作能力，以综合能力为标准；社会招聘时要综合考虑人员的工作经验，所做项目。要做到公平、公正、公开，为企业引进所需人才，这样才利于企业的快速发展。地铁施工企业涉及多方面内容，如勘查、规划、具体施工等，其技术性较强，企业的核心就是技术，因此，对人员的专业技能要求较高，所需的是高技术人员，人力资源的管理至关重要，关系到企业的生存，要建立科学的管理制度。

为解决管理不善的问题，要结合企业自身发展情况，重新布局人力资源的分布，可以向其他在人员管理方面优秀的国外地铁施工企业学习，取长补短，也可以聘请有经验的专家为企业制定出适合自身发展的人员管理方案，帮助管理部门设置人力资源，使员工更好地为公司服务。通过以上两种方法，可以使管理的具体环节有序化，管理措施具体化，更好地管理人力资源。也要使员工得到实际的利益，建立奖励制度，让员工尝到甜头才会更加努力地工作，从经济上奖励工作能力强、表现突出的员工，或者给予职位的升迁，让其当组长、项目经理等，让其掌握一定的权利，给予一定的施展才能的空间，可以进行某些工艺的创新，调动同事工作的积极性，使整个团队更加团结。在企业文化方面，可以定期举办一些健康有益的文化活动，使员工感觉到企业就是家，找到存在感、归属感，做到以人为本，使每一位员工得到尊重。确保员工安心地工作，激发员工的使命感，不断充实自己，提高工作效率，更好地为公司创造价值。

3.3加强培训

根据以上措施引进新的人才，然后要加强员工的入职培训工作。虽然招进来的都是高素质人才，但其实践操作技能要重新培训，况且地铁施工技术不断更新，掘进方法和盾构技术也逐渐优化，为掌握最新的维修技术，需要保证员工能及时掌握最新技术，只有掌握核心技术，才能增强公司在同行业中的竞争力，所以，人员入职前的培训工作至关重要。要建立完善的入职培训体系，让每一位员工规划自己的职业生涯，并每月或每个季度对员工进行专业培训，使员工的技术不断更新，紧跟时代潮流。与此同时，也要定期开展全体员工大会，将最新思想及技术传授给员工，并采取相应的方式考核并检验员工的培训效果，例如专业考核、实践操作，提高员工对培训的认识，为以后培训打好基础。只有采取科学有效的培训方式才能保证员工学到真本领，提高专业水平，总体素质，有利于公司提高生产效率和竞争力，只有员工掌握了核心技术才能在同行业中站住脚。

3.4建立企业文化

在重视员工技术的同时，也要关注工作人员的心理归属感，确保员工视公司为自己的家，同事为自己的家人，增强自己工作的责任感，让员工发挥自己在公司中的价值，懂得与同事的合作，做到互利共赢。只有这样，员工才会甘愿奉献自己的所有，一心一意为公司服务，公司才能发展。工作人员在一个企业中的地位还是很重要的，而单枪匹马是不行的，需要团结起来，增强企业的凝聚力，让企业更好地发展，只有员工团结合作，才能更好地开发技术，集思广益，提高创新意识。企业的发展离不开员工的努力，实力强大的企业反映其背后是团结合作的员工，团结合作的员工是企业良好的文化培育熏陶出来的，因此，要建立完善的企业文化体系。

4.小结

综上所述，人力资源部门管理的好坏极大地影响着企业发展，特别是技术密集型产业，比如地铁施工企业，能否科学有效地管理整个公司的人力资源，关系到企业的生死存亡，是企业发展中极其重要的一步棋子，所以人力资源部门的管理要做好，针对不同缺陷采取不同的应对措施，只有这样，企业才能长远发展。（作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司）

参考文献：

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[2] 张朝阳.建筑施工企业项目部人力资源风险控制研究[J].商业文化（上半月），2012年04期

[3] 邓丽娜，张希宏.风险管理——施工企业项目管理的关键因素[J].黑龙江交通科技，2013年08期

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