本土连锁企业范文

本土连锁企业范文（精选6篇）

本土连锁企业 第1篇

关键词：快餐企业,困境,质量安全,渠道建设,品牌精神,促销攻势

在中国本土快餐连锁企业跌宕起伏的发展之路上, 经过一轮又一轮优胜劣汰, 最终只留下少数企业渡过难关, 重整旗鼓, 寻求新的发展模式。虽然, 重新出发的中国本土快餐连锁企业加紧改革的步伐, 在政府的依托下迅速成长至今, 成绩不菲。但是中国本土快餐连锁企业现在是各具一方势力, 却都不足以一统中国快餐连锁企业, 各自又因管理、产品质量问题和价格趋同化而自顾不暇, 又面临着洋快餐的低价挑衅、新产品战略轰炸等一系列冲击, 风平浪静的浅滩下, 掩埋着中国本土快餐连锁企业内忧外患的真实面目。中国本土快餐连锁企业处于非改革不能前进的关键时期。

一、从营销组合的角度分析中国本土快餐连锁企业的困境

(一) 在产品方面:严重的食品安全问题令人堪忧

一个企业的产品至少应该能够满足顾客的某一需要和欲望, 能够提供其基本效用, 否则, 这样的产品终究会被湍急的产品竞争化浪潮瞬间带离市场而毁灭。从乡村基的“卫生门”到永和豆浆、真功夫的“豆浆三重门”再到味千拉面的“浓缩汤料”颠覆其健康食品定位问题等等。在饮食安全成为当今消费者最为关注的焦点新闻的今天, 中国本土快餐连锁企业频频被曝光产品质量丑闻, 不禁让人对其宣扬的“健康中式快餐”产生质疑并瓦解消费者对其产品的信心。中国本土快餐连锁企业的产品丑闻事件以及其对于丑闻爆出后滞后的市场反应行为无疑是在自毁前程。

(二) 在价格方面:洋快餐的低价优势挑衅

价格是消费者用来交换拥有或服务利益的全部价值量。价格是营销组合中唯一能够创造收益的因素, 因而也是最灵活的因素之一。仔细观察中国本土快餐连锁企业的价格不难发现其价格趋同化现象普遍存在。比如, 乡村基的菜品价格与其强有力的竞争对手, 真功夫、永和大王等中式快餐品牌极为相近, 出现价格趋同化的尴尬局面。比如:同等成本原料的香菇鸡餐, 乡村基卖12.5元赠送番茄汤和小白菜。真功夫的价格为15元但赠送的配菜是鸡蛋糕。其实价格是相差无几的。如此低廉的价格暂且能够保证同行业竞争之间的利润均沾, 但是, 面临洋快餐的低价挑衅, 中国本土快餐连锁企业不禁走入了价格策略转换的十字路口, 举步维艰。

(三) 在渠道方面:盲目跟从强势对手, 造成自主市场开发受阻

盲目跟从强势对手, 造成自主市场开发受阻。在快餐连锁企业内有这样一种所谓的“傍大款”的说法:“选址跟着肯德基、麦当劳走, 肯定没错!”我们不难发现, 即使她们把店开在看似偏僻的地方, 客人也是接踵而至。但是, 中国本土快餐连锁企业普遍存在者盲目跟从现象。这样虽可借其势提升人气, 招揽顾客, 但在品牌宣传未能与渠道开发同步的前提下, 盲目跟从会造成在消费者对品牌认知度不够的情况下, 损坏品牌形象, 自贬其值。另外, 古语说:“一步差三市”并不是挨近肯德基店就一定能够保证有聚客点。未考虑到人的流动线, 也是造成盲目跟从者易出现肯德基门庭若市, 自身却是可罗雀的尴尬景象的重要影响因素。同时, 这样也不利于自主市场开发。

(四) 轻视促销策略的应用, 造成消费者对品牌认知度和忠诚度的缺失

促销手段的应用对于企业树立良好的公众形象, 推广产品和市场开发具有重要意义。促销手段大致分三类:广告、销售促进、公共关系。其中, 目前大多数企业最看重的是广告促销和良好公共关系的维系。因为, 当信息和媒体能够协调的结合起来时, 便产生了广告攻势的整体效应了。媒体与企业所要传达的信息构成一种新的和谐关系。公司通过媒体将产品信息传达给消费者, 树立良好的公众形象。而, 中国本土快餐连锁企业在促销策略的应用上都普遍存在稍显逊色的问题。例如乡村基的广告投入几乎为零, 其产品宣传完全靠消费者口碑。永和豆浆和真功夫等企业的广告设计也是毫无新意而且重播率低, 无法给人深刻印象。至于在公共关系维系方面, 与媒体的和谐关系至关重要。从产品质量门事件可以看出, 中国本土快餐连锁企业和媒体之间的关系似乎稍显陌生和避讳。如何能够善用与媒体之间的关系是其应该思考的重要问题。

二、“对症下药”助力中国本土快餐连锁企业发展

(一) 在产品方面:产品定位差异化, 加快质量监控步伐

在保证产品在生产流程上标准化不变的前提下, 在菜品味道上, 突出地方特色化。自古至今, 中国人的饮食习惯可以概括为:“追求味觉上的刺激”, 不论是北方人的咸口, 西南的偏爱辣味, 广东人爱好的甜品, 都可以归纳为重口味。比如, 对于乡村基菜品味道标准化致使味道稍显平淡, 乡村基可以做个“聪明的模仿者”, 在健康饮食文化大行其道的今天, 更多的向消费者传递健康的饮食信息。让顾客能够感受到乡村基对其健康的关怀。以此开发产品的内在功能, 用产品引发顾客心灵上的共鸣, 从而建立顾客对品牌的忠诚度。根据地域饮食文化不同, 提供特色配料, 将地方特色化进行到底。例如:在四川地区, 别忘了配送一小袋“小米辣”顾客会感受到被体贴关怀。

产品的主体效用是消费者最为关注的方面。当一种产品连其基本效用都不能够得到实现, 必然会被消费者淘汰。消费者不是慈善家更不是拾荒者, 产品质量是产品在市场能够生存的首要必备因素, 频频爆出的丑闻事件给中国本土快餐连锁企业重创的同时也给其以警示。正视产品质量缺陷, 迅速反应, 透明化的产品质量改进过程和媒体跟踪调查, 后厨操作不如换成透明玻璃让消费者看到部分制作流程, 感受到企业的用心, 让消费者看到其努力和重拾信心。

(二) 在价格方面:调整定价策略, 多样化定价应对强者挑衅

科特勒曾强调:你不是通过价格出售产品, 而是在出售价格。企业不能够总是依靠消费者从同其他竞争者的产品相比较中意识到自己产品的价值。强有力的定价者懂得如何“出售价格”。将价格与营销战略相结合。利用固定差别定价将自己与其他竞争者相区分开, 传达商品的特殊性。定价的最终目的是保证自己与顾客双方收益, 这样才能够实现合理定价。产品的需求弹性、消费者对价格的敏感程度、产品市场占有率、产品定位以及同行业竞争者价格分析都是影响合理定价的重要因素。同时, 何时变换价格、变换多少都是极具技术含量的。如果一味的低价策略有时非但达不到预期效果还会使自己陷入资源流失的危险境地。

以乡村基为例, 套餐定价、推广定价策略都可以应用于乡村基面临的与同类品牌产品价格趋同化问题和洋快餐特价的挑衅。部分新产品的价格可以应用撇脂定价法, 用新产品来逐步提升整个品牌的档次。对于肯德基的“特价午餐”的挑衅, 可效仿其做法, 采用折扣定价策略推出每日特价套餐, 让消费者感受到实惠, 利用顾客对价格的敏感反应, 稳定客源。

另外, 采用产品大类定价, 先确定某种对顾客而言最有吸引力的产品作为产品组合大类中的最低价产品, 凭借它的低价和质量吸引顾客。而搭配产品可根据其销量和在产品大类中的角色不同而制定不同的价格。同时, 产品系列定价也是一个不错的产品组合定价策略方法, 绑定一些产品, 刺激消费者对产品线的需求。这样可以充分利用整体营销成本的经济性, 提高利润的贡献率。

(三) 在渠道方面:构建多样化渠道网络建设, 学会向强者借势

科特勒先生曾这样阐述如何进行渠道设计:必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。中国快餐业应该提高其在渠道拓展方面的效率。提升渠道的贡献能力。将渠道设局与营销组合当中的促销相结合, 利用垂直营销系统管理, 扩大公司的规模效益, 使得这个群体有效地和其他连锁组织相竞争。

在细化目标顾客群体的基础上, 选择适合自己的目标市场, 进行多样化渠道建设。比如开发网络渠道建设, 针对大学生、上班族群体提供网络订餐服务, 将渠道拓展不仅仅定位在成熟的商圈, 在部分科技园区的办公区、大学城附近也是非常理想的开店场所。而对于自身知名度不高时, 若盲目跟从肯德基或麦当劳这样的强势对手会造成被误认为“山寨版”的可怜景象。不如采用曲线救国的策略, 学习其成功的内在根源而非盲目跟从。比如, 肯德基的每一个分店选址都十分注重与自己产品的市场定位相结合, 同时花大量的时间做细致的前期市场调研, 考察所定商圈的成熟度和稳定度。其审批标准是严格的两级审批制。这些都是值得借鉴的。

(四) 在促销方面:用广告与公共关系策略打造完美促销攻势

利用广告宣传造势, 加大广告投入力度, 做好广告设计, 让广告做宣传产品的扩音器, 构建与消费者之间的沟通桥梁。一个成功的广告促销, 具体而言, 首先, 在广告的设计上, 要淡化产品, 突出品牌精神。将企业塑造的独一无二的品牌精神融入广告设计中, 使广告体现品牌的核心价值和市场定位。品牌精神寻求的是与消费者心灵的碰撞, 它与消费者心中的某种渴望或梦想相契合, 从而激发消费者心灵深处的共鸣。比如说, 肯德基推出的米饭套餐, 在做广告宣传时, 并没有着重突出这份套餐多么好吃, 而是以一个在外打工的女孩在肯德基吃米饭套餐想到和吃家里做的饭一样的感受为主题, 突出“肯德基用心做好饭”, 给出门在外地消费者以心灵的慰藉, 使得品牌精神反映消费者的心理诉求, 无形中将二者牵连在一起, 引发消费者心灵上的认同感。从而形成了产品与顾客之间别人无法超越的情感纽带, 成功锁定目标消费者。其次, 广告的投入渠道, 做到“弱势品牌”借助“强势媒体”, 提升品牌形象, 以造势。

增强创建良好公共关系的能力, 努力做好公共关系的维系工作。具体而言, 要明确, 公共关系是企业和顾客、媒体、政府、社会大众之间能够友好相处的重要纽带。公共关系的维系能力如何代表了一个企业的情商系数, 它甚至可以影响一个企业到底可以走多远。良好的公共关系可以创造用金钱都买不来的公众信任和公众形象。企业要懂得借助主流媒体的广泛影响力以宣传自己。而且要增强应对危机的公关能力, 迅速反应, 不可推脱。

总之, 构建中国快餐业新型营销组合策略助其发展都一定要以目标顾客的需求为前提, 每一方面对应策略的应用都能够保证与顾客的心理诉求想吻合, 并能形成相互作用的良性循环。再结合理论指导, 实际环境分析进行应用。其次, 要结合自身发展状况选用适合自己的策略。再次, 要知道细节决定成败。将目标市场细化, 将产品细化, 做好细节管理。最后, 在向强者学习的同时还要学会向强者借势, 要学会站在巨人的肩膀上推销自己。

参考文献

一个本土化妆品连锁品牌的街铺攻略 第2篇

植物医生并没有随波逐流，将战略转向炙手可热但盈利艰难的线上，而是在继续以百货和购物中心主的基础上，将更多精力和兴趣投入到了街铺拓展上，一年时间里，北京、云南、成都、重庆、上海等地的街头，涌出了100多家专卖店，而在今年，还将有近200家新店出现在各地街头巷尾。

以其今年300多家的开店计划，50%以上的新店将在街铺开出而不是原来的购物中心里，作为本土化妆品企业里屈指可数的业绩十几年持续增长、已在全国近300个城市的购物中心、百货及大卖场里拥有1100余家门店的专卖连锁品牌，植物医生此举也给行业发出一个非常强烈的信号：化妆品连锁的渠道拓展或已现拐点。

转攻街铺

至少目前，实体商业遭遇的寒冬并未在植物医生身上体现，购物中心里客流下降也并非其转向街铺的主要原因。单纯从业绩上来说，植物医生比同比增长了46%，销售额从3.5亿上升到4.1亿，并没受到影响。

当然，植物医生的快速成长也得益于国产化妆品品牌近年来的崛起。几年前，欧莱雅、雅诗兰黛等外资品牌还占据着中国市场80%的份额，现在这一比例已经降为50%左右。

尽管国产化妆品正处于上升期，但百货业的衰落却是不争的事实。数据显示，2013全年百家大型零售企业销售同比增长仅为8.9%，扣除物价、人力成本等因素，很多都迈入了负增长。更重要的是，商业地产的过度开发会导致商业综合体未来在客流量和运营管理上都会遭遇更严峻的局面，品牌商户需要付出的租金成本越来越高，把所有鸡蛋都放在一个篮子里显然并非连锁品牌的发展上策，

街铺则给了植物医生无限的延展可能性。这种可能性远超传统大型商业企业能给出的边界。虽然中国目前购物中心遍地开花，几年后甚至将达上万个，但就目前而言，真正做得好的百货店和购物中心也就1000家左右，“这也意味着植物医生如果只盯着这个渠道，能开出的好店也就这个数量。” 北京明弘科贸有限公司（植物医生为其旗下品牌）总经理解勇说：“街铺就不一样了，中国拥有大量优质街铺，适合化妆品专卖连锁，我们的机会最少也有上万个。”

事实上，早在，植物医生就尝试开出街铺，但当时市场和自身品牌也都不够成熟，街店数量一直在个位数徘徊，不具备规模复制的能力。爆发性增长的转折点出现在20，100多家街铺门店迅速开出，数量占比从20的2%直升到14%，业绩也以100%的速度增长，显著高于整体业绩近50%的增长水平。

但是，并非所有的专卖连锁业态都能在街铺这一渠道上如鱼得水。早前疯狂扩张的李宁、中国动向、361度、安踏、匹克、特步等服装品牌在2013年上半年关闭的门店就达2249家，更多的商超、家电等大连锁企业也纷纷缩减了开店的扩张计划。很多分析认为，实体店已经没有出路。

“无论从结构上，业态上还是模式上，实体店都会进行大调整，这是一个新的洗牌期。”中国社区商业工作委员会副秘书长杜鸿认为，没有实体商业的城市和街道是不可想象的。高利润、高流量的连锁品牌将会在这轮洗牌中胜出。

本土连锁企业 第3篇

1 超市连锁企业自有品牌概况

超市连锁企业自有品牌在国外又称自有品牌、自有标签和店家商标, 是指超市连锁企业通过收集、整理和分析消费者对某类商品需求特性的信息, 提出新产品功能、价格和造型等方面的开发设计要求, 进而选择合适的生产企业进行开发生产, 并最终再由连锁企业用自己的商标对新产品注册并在企业内销售的商品, 是与制造商品牌相对应的一个概念。

2 首都本土超市连锁企业自有品牌的发展现状及存在问题

北京的本土连锁超市推出了一些自有品牌, 如物美的“给你省”、“东纺西织”等, 京客隆的“惠乔”等。根据我们在沃尔玛和物美两家超市对将近120名不同年龄层、不同消费习惯的消费者进行问卷调查后, 发现绝大多数消费者对自有品牌有不同程度的了解。在问卷调查及对文献研究后, 我们发现本土连锁企业在实施自有品牌策略的过程中存在一些问题。

2.1 超市连锁企业商誉与企业规模上的缺陷

目前我国本土超市连锁企业尚缺乏强势品牌, 留给消费者的总体印象是企业规模偏小、资金量不足、售后服务存在欠缺等, 企业商誉不能有效地帮助自有品牌商品的推广和销售。北京超市连锁企业规模尽管在不断发展壮大, 但是与国际零售业巨头相比, 还有很大的距离。

2.2 超市连锁企业创建自有品牌的意识不强, 宣传力度不到位, 消费者自有品牌认知度低

实地调研表明当前许多本土超市连锁企业将战略重点放在供应商选择、商店整体形象宣传上, 对开发自有品牌的发展策略不够重视, 自有品牌难以给消费者留下深刻的印象。

2.3 超市连锁企业对自有品牌商品的生产监管存在缺陷

当前北京市超市连锁企业自有品牌中, 95%以上是贴牌生产或委托加工。超市连锁企业自有品牌商品品种以及合作生产厂家的增多加大了在传统业务中承担末端分销职责的零售企业管理的难度, 货源供给、质量监测等方面的问题不断出现。

2.4 自有品牌管理不到位, 导致品牌管理近视

本土许多超市连锁企业在实施自有品牌策略时患有不同程度的“品牌近视症”, 表现为:忽视了潜在客户对品牌内涵的需求, 缺乏必要的品牌调研、提升等营销支持;对自有品牌无限制地利用, 缺少必要的品牌管理与维护。

2.5 自有品牌品名策略太过单一

大多数超市连锁企业选择商店名称作为自有品牌名称或“一牌多品”。这种策略有利有弊, 多种商品使用同一品牌可扩大影响, 降低成本;但一旦一种产品出现问题, 很容易损害企业的品牌声誉。

2.6 自有品牌商品的单一性

资料来源:根据网站以及实地调查结果整理“。√”代表存在自有品牌“, /”代表不存在或未发现自有品牌。

当前北京本土超市零售企业已开发的自有品牌大多集中在单价价值低、与同类商品质量无明显差异的便利商品上, 品种较少, 一般占经营商品总数的比例不到5%, 缺少自身特色, 无形中削弱了超市连锁企业自有品牌的影响力。

3 首都本土超市连锁企业自有品牌创建路径

超市连锁企业实施自有品牌策略必须进行准确、严格的市场定位, 它决定了企业整体发展思路。为此, 自有品牌的创建须考虑如下问题。

3.1 树立自有品牌形象, 培养品牌经营的战略意识, 提高顾客忠诚度

首都本土超市连锁企业应该从依赖低层次的竞争手段中摆脱出来, 把握市场的主动权, 达到一个高层次的商业竞争——商品品牌和企业形象的竞争。通过必要的促销手段和质量保证体系让消费者了解自有品牌, 提升它的知名度和信誉度, 并建立消费者对它的信赖性和忠诚性。

3.2 商品选择策略

首都本土超市连锁企业应注重市场调研, 关注消费者偏好, 充分利用企业充足的信息系统, 并分析出有可能实施自有品牌的产品。通常以下四类商品是超市连锁企业实施自有品牌策略的最佳选择。

(1) 保鲜要求高的商品, 如肉类、蔬菜等。超市连锁企业利用短渠道优势可以及时地把优质低价的商品提供给消费者, 赢得消费者的信赖, 有利于培育连锁企业的忠实顾客。

(2) 技术含量不高的商品。该类大众消费品在生产上不需要特别的专业知识, 无需强大的售后服务能力, 消费者也容易识别其真假好坏。

(3) 单价较低、价格敏感度大的商品。消费者在尝试购买低单价的商品后可通过使用来决定是否再次购买, 购买风险较小。零售企业选择开发价格敏感度大的商品能利用消费者对商品的价格敏感度, 提升消费者对自有品牌的品牌忠诚度。

(4) 销售量大、购买频率较高的商品。大批量的开发、订货可以降低单位生产成本, 保证自有品牌低价的实现。

3.3 品名策略

当前超市连锁企业自有品牌品名策略主要有三种方式:单一品牌策略、双重品牌策略和混合品牌策略。

在首都本土超市连锁企业自有品牌的开发中, 可以将品名分为两部分:统一品牌 (不变的主品牌, 可使用超市连锁企业名称) 和个别品牌 (可变的副品牌, 应根据具体商品具体开发, 也可以与制造企业名称相结合) 。比如品牌名称可定为A (统一品牌) -B (个别品牌) 牌, 既提高了制造企业的声誉, 又加深了消费者对连锁企业自有商品的印象。

3.4 生产商选择策略

产品质量的稳定性与价格的竞争力是处于发展初期阶段的自有品牌取得成功的关键所在, 零售企业需综合考虑生产商生产能力、管理水平、地理位置、交通状况等方面的因素。在自有品牌前期发展阶段可实施战略联盟策略, 即超市连锁企业与生产企业结成联盟, 提出拟开发产品的生产标准, 委托生产企业加工生产, 对验收合格的产品冠以自有品牌进行销售。

3.5 营销组合策略

本土超市连锁企业通过对自有品牌的产品、价格、促销、服务等要素开展市场营销的综合协调运用, 提供适销对路、价廉物美、特色鲜明的产品, 让消费者得到人性化、情感化的服务。

3.6 质量控制策略

本土超市零售企业实施自有品牌战略必须制定严格的技术标准, 实行全面质量监督与管理, 提高质检人员的素质, 要为顾客提供“物有所值”的商品, 制定一套行之有效的质量管理制度。为此, 应把握几个关键点:一是要配备专门人员从事产品的设计开发, 加强与制造商的沟通和协调;二是要制定严格、规范的管理制度和技术标准, 实行全面的质量监督与管理;三是要强化服务质量, 实行全面质量管理。

综上所述, 零售商开发自有品牌是企业创新型经营的路径之一, 自有品牌将引领零售业竞争进入一个新时代。但不是每个零售商都适合开发自有品牌, 企业应参照自有品牌开发条件选择合适的发展路径。

摘要：本土超市连锁企业目前已经推出了一些自有品牌, 但其发展存在诸如品名策略单一、商品雷同、重视不够等问题。如何创建和培育自有品牌成为当前超市连锁企业关注的焦点, 其战略包括品名决定策略、生产商选择策略、营销组合策略等。

关键词：超市连锁企业,自有品牌,品牌创建

参考文献

[1]刘亚铮, 肖龙文.商业零售自有品牌管理研究[J].企业技术开发, 2008, (3) .

[2]秦仲箎.零售商创建自有品牌的发展策略[J].营销策略, 2008, (1) .

[3]尚慧丽.西方零售企业自有品牌的实践及应用[J].经济师, 2007, (4) .

[4]孙侠.对我国零售商开发自有品牌的思考[J].经济研究导刊, 2007, (6) .

本土连锁企业 第4篇

随着网络经济时代的到来, 电子商务作为一种基于互联网、以交易双方为主体、以银行电子支付和结算为手段、以客户数据为依托的全新商务模式也应运而生。电子商务是建立在计算机网络基础上的极具变革性的商业运营模式, 可以使贸易环节中各个商家和厂家更紧密地联系, 更快地满足需求, 在全球范围内选择贸易伙伴, 以最小的投入获得最大的利润。

对于连锁超市而言, 电子商务是实现连锁超市高效率、低成本的有效手段。电子商务可以实现大型连锁超市的及时进货、及时配送;能够降低库存, 减少管理成本;提高商品流转速度, 扩展市场范围, 并且为顾客提供个性化的服务。没有电子商务就没有规模效益, 因此电子商务是连锁超市经营优势得以发挥的必要条件。

近年来, 贵阳市零售业迅速发展。沃尔玛和北京华联相继进驻贵阳, 内有贵阳本土连锁超市大昌隆迅猛发展, 这种激烈的竞争环境促进了企业的发展和贵阳经济的繁荣, 但同时给贵阳本土超市带来了竞争和挑战。

与沃尔玛和华联相比, 由于受到资金、政策、法律、金融经验等方面的限制, 贵阳本土连锁超市的电子商务应用还处于起步阶段。无论从硬件配置还是软件设计方面都有很大的差距, 电子商务的实现功能还有一定的局限性, 还有待于进一步的发展和完善。

二、大昌隆超市S W O T分析

根据对大昌隆超市进行S W O T分析, 可以得出分析如下:

1. 优势。

(1) 昌隆超市在贵阳网络布点处于领先地位, 共有10家分店; (2) 大昌隆超市发展管理方面立足于本土化战略, 有适合的市场定位, 公司具有很强的发展后劲试图创造自己的发展; (3) 大昌隆超市在贵阳地区具有品牌优势。

2. 劣势。

(1) 大昌隆的在采购和人事管理上的不透明, 造成管理品质不佳, 最终降低了消费者对大昌隆的忠诚度; (2) 公司实现了统一集中采购制度, 但采购技术不够先进; (3) 物流配送设施较为落后, 配送中心统一配送率不高; (4) 公司信息系统建设不完善, 电子商务流于形式; (5) 公司与供应商的信息交流差。

3. 机会。

(1) 城区信息化建设取得很大发展; (2) 超市在供应链中占核心领导地位, 供应商议价能力较弱; (3) 消费者对购物便利性、场所环境的要求。

4. 威胁。

(1) 沃尔玛、华联在贵阳扩张速度加快; (2) 行业内竞争加剧, 利润进一步压缩; (3) 消费者的差异化需求; (4) 替代零售业态成长很快。

三、贵阳市连锁超市电子商务应用现状

1. 沃尔玛超市和华联超市。

沃尔玛是最早通过计算机实现网络化管理的超市, 其从1969年租用了第一台IBM360计算机, 到1983年发射公司第一颗卫星, 电子商务得到了长足稳固的发展, 也使沃尔玛的版图进一步扩大可以说没有电子商务, 沃尔玛就不会有如此强大的价格优势, 更不会有今天零售业世界排名第一的地位。

华联超市则是我国电子商务发展的一个很典型的代表和领导者。我国的电子商务从盲目地投资于直接针对消费者的网上营销转移到电子商务B2B模式和开发企业内部局域网上来。北京华联管理信息系统的总体设计目标是以科学管理为基础, 结合超市现有情况, 建立一个覆盖超市连锁店主要业务功能的人机协调的管理信息系统。虽然华联超市没有沃尔玛公司那么雄厚的资金支撑其发射公司卫星, 但是它的连锁店电子商务的发展在国内也是值得赞许的。

2. 大昌隆超市。

相比之下, 大昌隆超市的电子商务无论从硬件配置还是软件设计方面都与国内外大型连锁超市有很大的差距, 电子商务的实现功能还有一定的局限性, 存在亟待解决的问题。具体表现在技术和人才方面:

第一, 技术方面, 大昌隆超市电子商务平台功能的开发不够完善。连锁超市电子商务平台的基本功能包括:向供应商发布定货信息、商品信息、销售库存信息、管理信息、公文信息;向客户发布商品信息和公文信息。大昌隆超市没有公司主页, 向客户发布商品信息只能依靠广告, 成本高且效果差。同时, 向供应商发布订货信息, 商品信息等也并不是由电子商务平台发布, 大多通过电话通知手段。

对于一家连锁企业来说, 如果没有一套有效的信息管理系统就意味着无法实现具有统一规范的、有效的数据信息的查询决策分析, 难以实现规范化的管理和有效的控制。

第二, 在人才方面, 管理人才缺乏, 整体素质低。大昌隆超市的管理人员主要是从别的副食品店和百货商场转移来的, 缺乏现代化的管理技术。由于连锁经营发展迅速, 辐射范围广, 为了实现统一化管理, 必须建立信息化系统管理, 而传统的管理人员没有接受专业化针对性的培训, 显然难以胜任。

四、大昌隆超市电子商务应用改进意见

1. 完成电子商务平台功能的开发应用

(1) 建立一套有效的管理信息系统, 完成电子商务平台功能的开发。

(2) 挑选供应商进行试运行。通过对供应商的培训、讲解, 使他们形成网络思维, 利用提供的各类信息改善自己的内部管理。

(3) 根据试运行情况, 对功能进行适当的调整, 形成规范的电子商务平台管理规定, 并在大部分有条件的供应商中进行推广。

2. 培养人才, 提高企业整体素质。

大昌隆超市对人才的培养要建立一个长期的、稳定的制度, 如支持自我培养、自我启发式培训, 选拔培养制度和在职培训制度。通过有效实行人才培养制度, 全面提高管理人员和普通员工的素质。

摘要：近年来, 贵阳市零售业发展迅速, 对贵阳本土连锁超市带来了竞争和挑战。相对电子商务化程度较高的连锁超市而言, 贵阳本土超市电子商务应用还存在很大缺陷。我们将贵阳本土连锁超市超市与市内其他大型超市的运营模式和电子商务应用程度作对比分析, 找出本土大型超市在电子商务发展上的差距, 并提出建设性的建议。

本土连锁企业 第5篇

关键词：供应链,沃尔玛,连锁超市

1 沃尔玛时代的来临

1996年, 沃尔玛在深圳开设了第一家购物广场和山姆会员商店, 开启了沃尔玛进入中国的征程。据2009年数据统计, 沃尔玛在中国89个城市里开设了146家商店, 同时拥有好又多35%的股权和104家门店, 这个数字已超越了家乐福的136家。仅仅2009年1月, 沃尔玛就新增17家商店, 积极展开对二、三线城市中超市网点的战略布局。一切都预示着沃尔玛对中国零售市场的觊觎, 同时也暗示着沃尔玛时代的来临。面对如此强劲的竞争对手, 本土连锁超市是否做好了充分准备?我们再也无法回避这个问题, 正如威廉·詹姆斯所说“当你必须作出决定之时, 而没有作出决定, 这本身就是一次抉择”。在这头巨熊的世界里, 我们要么选择与之共舞, 要么等待最后的失败。

2 巨熊的压力

2.1 精致的供应链

零售业巨头沃尔玛的供应链十分的简单, 即由生产商、零售商、终端用户构成。实际上, 最精简的供应链是沃尔玛一直追求的目标, 精简的供应链将力图让沃尔玛省略掉中间所有环节, 从而降低最终的成本, 达到每日低价的要求, 能最大限度地保持自身的柔性与弹性, 最关键的是, 使得沃尔玛生产率圆环的政策得以开展。

2.2 基于供应商视角分析

(1) 压缩上游供应商价格

从处于整条供应链源头的供应商分析, 沃尔玛一直保持着绝对优势的谈判地位, 属于各供应商的VIP范畴。通过对中国日化行业排名前六位中某知名品牌的跟踪调查, 沃尔玛的年采购金额占据该生产商年销售总额的15%～25%, 并保持着连续三年逐年递增的趋势。根据该企业提供的西南区2010年连续4个月的零售数据汇总 (见下表) 可以清晰地看出沃尔玛所占西南区销售总额比重均已超过30%。值得关注的是, 沃尔玛这样的大规模零售商近几年来逐渐开始扮演中国国内以及出口市场的基准定价者的角色。在其巨大采购规模下, 沃尔玛可以将价格从10元压缩到5元, 上游供应商利润空间受到严重挤压。

注:此数据由内部系统数据统计而来。

(2) 抢占上游供应商市场份额

当然, 沃尔玛除了可以掌握国内零售商品的定价权外, 还不断地扩大自有商品的市场份额。根据资料显示, 2006年沃尔玛的自有品牌占2.5%, 2008年增加一倍达到5%, 只有品牌的占有率也保持着稳定增长的势头。而其价格与其他品牌相比至少便宜10%～50%。可以肯定的是, 沃尔玛等大型零售巨头将会慢慢收窄上游供应商的利润空间。

2.3 直指中国农地经营权

沃尔玛除了对上游供应商进行打压外, 还选择开辟一条农超绿色供应链。2008年9月, 沃尔玛在贵阳透过一家农业公司 (豫东) 向西南地区17家超市供货。之后, 与兴源公司合作在辽宁瓦房店建立了沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地, 对当地5000亩的绿色水果进行有机转换, 到2011年, 沃尔玛计划在中国让100万农民参加到这个农超对接的项目中, 拟建一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在内的绿色供应链。最让人紧张的是沃尔玛透过我国农业改革将进一步收购我国农地的经营权。

3 探析本土连锁超市的生存之道

3.1 基于供应链的分析

本土零售超市的供应链构成中增加了经销商这个节点企业, 即生产商、经销商、零售商、终端用户。通过对重庆新世纪、重百、永辉等超市卖场负责人员的走访, 以及相关KA代表的深度访谈, 了解到中国本土连锁超市的运营机制——占据商品总量75%～90%的商品由经销商向生产商采购, 并自主物流配送到各大超市。而其余10%～20%获利较丰的商品由超市自行采购。在渠道为王的中国市场上, 似乎本土超市充分理解了二八原则的原理?而实际上, 如此简单的供应链仅仅只形成了节点企业的串联, 缺乏对供应链管理核心理念的深入理解, 更加无从谈论供应链的柔性与弹性。随着沃尔玛的缓慢而加快的脚步, 此供应链的弊端将暴露无遗。与沃尔玛的供应链相比较, 最大的差异在于:无法有效的通过改变供应链的柔性、弹性来适应零售市场的区域竞争格局, 原因在于整个供应链中的信息流、资金流、物流很大程度上受到经销商自身能力的约束, 表现如下:

(1) 总成本增加。由于整个供应链中增加了经销商环节, 因此整个供应链的总成本会增加, 商品的总采购成本会比采用集中采购模式的沃尔玛高。

(2) 较高的库存风险。促销模式在零售行业中被视为最有效的营销手段之一, 而整个环节中经销商将承担所有库存风险, 在需求预测不确定的情况下, 容易诱发牛鞭效应, 造成经销商的库存增加。

(3) 高缺货率。整个供应链的配送能力受到经销商配送能力的制约, 当实际销售数据不能够完全共享或受到自身资金限制, 缺货、断货的现象就容易频繁发生。在实际调查中, 二、三线超市的缺货率相当严重, 这将是沃尔玛时代的一个致命的缺陷。

3.2 措施及建议

本土超市该如何应对巨熊的压力呢?是厉兵秣马, 与沃尔玛展开针锋相对的竞争, 还是采取撤退措施?当然, 应该勇敢地迈出舞步, 探索一条不与其正面交锋的特色道路, 探寻沃尔玛还未曾涉及的细分市场, 另辟蹊径, 才是未来的生存之路。至少在以后的数年内, 应该保持以下的理念:

(1) 以供应链协同管理为理念:重塑供应链

供应链协同管理就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理, 以协同机制为前提, 以协同技术为支撑, 以信息共享为基础, 从系统的全局观出发, 促进供应链企业内部和外部协调发展, 开创“多赢”的局面。因此, 可以从以下两方面重塑供应链。

①发挥本土超市在重塑供应链中的主导地位

在协同供应链管理的理念下, 本土连锁超市应该发挥其主导作用, 减少各节点企业的冲突与内耗, 力求供应链的协同运作, 并依托渠道地位, 构建信任协同机制, 重实效而轻利益, 主导改进经销商的物流配送能力, 从而提升整个供应链的绩效, 从根本上解决缺货率这一致命问题。

②信息协同

信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。因为供应链中各节点企业只有实现了高质量的信息传递与共享, 才能构建真正意义上以顾客需求所驱动的供应链。不仅能够有效的缓解“牛鞭效应”的发生, 还能够促进供应链企业建立长期稳定的合作伙伴关系。学习沃尔玛和Sara Lee服装公司的案例, 努力搭建本土信息共享的平台。

(2) 培养核心竞争力, 走特色经营道路

西方零售也能够成功实施经营国际化的原因, 在于它们形成了自己的核心竞争力。而在国际化的竞争环境中, 任何竞争都是基于企业核心竞争力的竞争。本土零售业真正要想发展壮大, 目前的首要任务必须立足于中国巨大的国内市场, 从扩张布点、改进技术、创新观念、优化分销、强化服务等方面全面提升自己的核心竞争力。就目前形势, 本土超市在二、三线城市中的布局中依旧存在一定的优势, 面对巨熊的压力, 应当积极发挥自身的优势, 学习永辉超市的另辟蹊径, 走一条特色的经营模式。

(3) 仿效沃尔玛服务理念:顾客至上

必须转变观念, 真正做到“顾客第一”。 只有诸如诚信、一贯性、公正性等人文因素才有可能在日益激烈的零售市场中获得成功。商业的本质不是做产品, 而是做顾客。如美国零售业的顾客协助观念就很有借鉴意义。

参考文献

[1]郎咸平.沃尔玛将血洗中国零售业[J].销售与市场, 2009 (27) .

本土连锁企业 第6篇

他亦是一个“鬼才”,从他接管中百仓储的第一天起,时常剑走偏锋,但他的每一次出牌都能出奇制胜,在洋超市、本土超市林立的武汉,能够傲视群雄,他的点子总是层出不穷,对他来说“办超市你没有新创意,干脆就辞职!”。

他似乎就是为超市而生的人,关于他的故事很多,他的故事都和超市有关,“恨他,让他去干超市;爱他,也让他去干超市。”他就是一个超市神精。

把“边角余料”变成“金边银角”

1997年,在A股上市半年后,武汉中百集团组建了中百连锁仓储超市有限公司,时年36岁的程军走马上任总经理。程军匪夷所思地把第一家店的地址选在了汉口唐家墩,唐家墩当时还是一个偏僻的地方,几乎在田边,周边没有什么房子,更令人大跌眼镜的是还把最好的地段一楼建成了一大型的停车场,连人都没有的地方会有车来吗?很多人不明白葫芦里到底卖的什么药,有人开始在暗地里嘲笑这个“门外汉”,程军却已胸有成竹。

1998年6月28日,中百仓储第一家大型仓储超市在汉口唐家墩开业。四面八方的顾客把整个超市围得水泄不通,盛况空前,有人想不明白这些人都是哪冒出来的,开业当天,唐家墩店营业额超过80万,这令当地的竞争对手对这个“新手”刮目相看。

直到后来对手们才悟出程军的战略,即在城乡结合处开店,把“边角余料”变成“金边银角”。唐家墩店的成功更加坚定了程军店面选址的战略,随后,中百的二七路、吴家山、沿港路、钢都花园这些在当时都属商业相对滞后的新区先后出现了中百仓储的店面。这些地段地价便宜,地方开阔,随着大量居民小区的建起,居民购买力不弱,且省去了“同室操戈”的竞争成本。到2003年,中百仓储开店2 1家,销售年增长率达100%以上,后来居上的战略完成了对武汉“金边银角”的布局。

就在对手还没反应过来的时候,程军又把目标瞄准了二级市场。2002年,中百仓储正式实施“上山下乡”的异地开店攻略,打了一场漂亮的二级城市攻坚战。到2004年,中百仓储已经在湖北随州、京山、仙桃、天门、钟祥、孝感、汉川、安陆、宜昌、潜江、咸宁、应城等,在外资零售还没有在当地站稳脚跟的时候,中百仓储已经形成合围之势。短短几年,中百省内发展大小超市近百家,并依托城市中心店延伸乡镇母子店,有力开拓农村市场。中百连锁超市的红色标徽在各地霓虹中闪烁着服务百姓的温馨光芒,成为实施“万村千乡市场工程建设”的标志性符号与亮丽的风景。

“沃尔玛、家乐福都不是神创造的,是人做出来的”

1998年,世界排名第二的法国“家乐福”进入武汉,2000年,排名第三的德国“麦德龙”高调进驻武汉,2004年排名世界第一的“沃尔玛”加入了武汉零售市场的团战,至此,全世界三大零售巨头齐聚武汉,整个武汉的本土零售企业“大兵压境”,“风雨欲来”。更“雪上加霜”的是,2004年12月11日中国商业零售业全面对外开放,沃尔玛、家乐福等一些外资零售业巨头加快了在中国扩张的步伐,本土超市开店的步伐也越来越快。中百仓储也面临巨大的竞争压力。

总经理程军一句“沃尔玛、家乐福都不是神创造的,是人做出来的”的豪言让所有中百仓储员工军心振奋。尽管外资超市优势明显,但程军认为,外资零售巨头拥有几十年的发展历史和更丰富的超市管理经验,已经拥有的强大规模是本土超市无法企及的,但本土超市也有自身优势:一是本土优势。本土超市熟悉地情、商情,能根据顾客不同需求迅速调整经营方向。二是本土超市善于在学习中创新。“洋超市资金雄厚,管理理念先进、经验丰富”等优势,为本土超市提供了最方便、快捷的学习榜样。武汉超市经过市场熔炼后,已开始懂得了在学习中创新,形成自己的特色。在这种情况下,中百仓储除了迅速增加销售连锁网点,借助规模优势,降低采购商品和管理成本,改善服务外,也走上了一条“特色化经营,差异化竞争,个性化营销”的道路,注重从特色上下工夫,尽量“多做特色,少做特价”。

此时的程军不再是“初出茅庐”的“门外汉”,通过大量的实地调查,他发现各个超市的同质化现象日益严重,甚至“千店一律”。商品同质化是超市同质化的的一个重要因素。为了追求产品的个性化、特色化,总经理程军提出了要做“采购”不做“收购”的观念,经常带着采购部的买手上山下乡到全国到各地的田间地头广泛搜罗民间宝贝,率先把新洲的汪集鸡汤、恩施的柏杨豆干及纯菜、仙桃的外婆家醉鱼、云梦鱼面等几十种特色农产品引进超市,这些土特产一上柜销售就受到了顾客的极大亲睐。程军“三顾茅庐”,把汪集鸡汤的吴老太请进超市的故事更是令大家津津乐道。

2004年,湖北发布了农贸市场改超市的政策,经常走访农贸市场的程军马上嗅到了其中的商机,租赁了武昌水果湖菜市场。但是程军想,大家都在改,我们怎么改出特色呢?程军跑到农贸市场,把周边的大爷大妈召集起来,了解他们的想法,发现老百姓对集贸市场改超市是既欢迎又反对。欢迎的是质量有保证,不会短斤少两,反对的是感官信息不对称。不仅如此,老百姓还有三怕。一怕价格贵;二怕不新鲜,三怕排长队。供应商也有三怕。一怕乱收费,二怕不结款,三怕瞎退货。最后作出决定:让老百姓自已设计自已的超市。

改造后,公司没有改变它原来的名称,仍叫水果湖菜市场。在设计上,采用环保、绿色、健康、自然的风格;在结账上,采用分散式收银;在供应商选择上,选用全新的供应商。

改造后的水果湖菜市场还有三大独特创新。一是有一个顾客大厨房。可以帮助顾客做菜,教顾客烹饪;二是有一个顾客摘菜区。顾客在买完菜后可直接在该区摘菜、喝茶、休息;三是有一个科普区。通过播出电视短片教顾客如何识别无公害蔬菜、无污染水果、四季食疗等科普知识;四是请社区主任作为监督大使,拉近与居民的亲和力。水果湖菜市场不仅是武汉市“农改超”的样板,而且已成为全国“农改超”的典型,受到国家商务部领导的高度评价。

“民情就是商情,先要当顾客,后当总经理,”

2007年1月,程军获取了2006年度CCTV中国经济年度人物提名奖,这一殊荣不仅是对他经营企业的肯定,更是对他社会责任感的褒奖。评委给他的评语是“他把超市办到了乡镇,镰刀、锄头在万村千乡统一配送;蔬菜、鲜果在田间地头直通车收购。2006年的中国中部,新农村从超市开始。”

有锄头、有胶鞋、有肥料、有种子,这是超市吗?不亲自光顾中百农家店的人都不相信,超市可以卖农具,程军又成了“第一个吃螃蟹的人”,直到今天,还没有哪家超市敢这样“吃螃蟹”。但程军绝不是在作秀,因为这些店面都在赢利。

程军始终认为,把握了消费者不断变化的需求就把握了商情的关键。随着农村经济的发展,农民的购买力日益增强,其消费需求和消费心理、消费习惯正在不断发生改变,除了求廉以外,他们更注重于求真、求全、追求购物环境的和谐、方便、自由和休闲,传统的农村夫妻店等商业形态已满足不了农民的需求。通过超市连锁形式,可以借助总部强大的采购、管理、品牌、服务等优势,将零散性强的商业资源重新组合。同时,随着超市业的竞争日益激烈,一二三级城市的需求日益饱和,农村市场已经成为超市业最后一个大金矿。

目前,中百仓储已经在天门皂市、钟祥胡集、应城东马坊、汉川马口、蔡甸奓山、黄陂武湖等乡镇开起了农家店,2008年,开店的范围还将继续扩大。

农产品是中百的特色之一,走进别的超市,人们发现其中陈列的商品大多是比较大众化、常见于电视广告上的产品,而走进武汉中百,却可以看到丰富多彩的商品,比如一些当地土特产,如汪集鸡汤、杜婆鸡、长江驴肉煲、金口风干鱼、鄂西高寒菜、恩施泡萝卜等。

中百仓储对农产品进超市实行优惠政策:早在2004年7月,中百仓储就在国内同行业率先提出:农产品进超市“零门槛”,免收进场费。总经理程军表示:对凡是符合原产地化(当地原料、当地加工)、特色化(有文化特色、遗产传承、历史典故)、龙头化(市级以上农业产业化龙头企业)、推荐化(由省农业产业化龙头企业协会或政府部门推荐)四个条件的农产品进超市,实行“零门槛”。其后,恩施、孝感等地的农产品纷纷进入中百仓储。

目前,由于农业生产比较分散,“千家万户种,千家万户卖”,农商对接比较困难,但中百仓储也已经逐步探索出农超对接的多种模式。

2006年11月底,程军从农村又杀回了城市,中百仓储第一家高端超市在汉口航空路商圈的新世界亮相,取名为“剧场”,随之,又一家“剧场”在汉阳铜锣湾登陆。这些“剧场”并不是唱戏的地方,而是专为高端人士服务的“富人超市”,国酒茅台俱乐部、哈根达斯冰吧、强生保健中心呈现其中。

程军表示,生活剧场的商品结构和市场定位和其它的超市及高端商场有很大差异。除少量国内一线品牌的顶级商品外,生活剧场八成以上经营的是三十多个国家的4000余种商品,主要包括各国红酒、西式调料、巧克力糖果饼干、咖啡、罐头、奶酪等。“剧场”定位于消费者金字塔的顶端,他们主要是在汉工作的外籍人士、海归派、企业老板以及热衷追求生活品质的广大时尚白领。

"“民情就是商情,先要当顾客,后当总经理,”

"“超市真正的竞争对手既不是同业态的本地商家,也不是国外零售商,而是消费者不断变化的需求。”

问及中百仓储发展的关键,程军说,“创新是民族进步的灵魂,更是企业进步的灵魂;中百要当领风企业,不当跟风企业。”这个超市人正用自己的智慧和勇气不断实现自己的理想。

程军妙语

战略篇

▲办企业无定式。

▲沃尔玛、家乐福都不是神创造的,是人做出来的。

▲企业首先要做专,第二要做强,第三才是做大做长,顺序不能颠倒。强是大的基础,没有强的大是空大和虚大。

▲创新是民族的灵魂。中百要当领风企业,不当跟风企业。

▲人家嘲笑我,又不是卖皮带领带,就是卖个萝卜白菜,还搞得蛮大个劲。我说,就是萝卜白菜,也要卖出品位。

▲超市真正的竞争对手既不是同业态的本地商家,也不是国外零售商,而是消费者不断变化的需求。

▲超市带动农业产业化的发展,将农村的血管、气管都和社会连接起来了。

人事篇

▲中百人很忙,常常从鸡叫忙到鬼叫。▲脚踏实地,才能出人头地。

▲中百仓储用人,手机号码换三次不要,跳槽三次不要。选才三条标准:有无忠诚度,有无悟性,第三才是有无文凭。

▲中百仓储两种人不能用,眼里看不见事的人不能用(能力差),看见事不管的人也不能用(责任感差)。

▲恨他,让他去干超市;爱他,也让他去干超市。

▲只有千里的人情,没有千里的威风。

管理篇

▲服务要与众不同,穿透人心。

▲不管亲情、友情、恋情,总要让消费者有点感情。

▲做商业不是什么高科技,关键是用心,用情。

▲不以好恶定取舍,不以成败论英雄,不以小过裁大将,不拘一格用人才。

▲笨办法、苕(方言,意为“傻”)办法,能坚持下来就是好办法。

▲商品的地域性相当强,要在什么山上唱什么歌。

▲古田路店周边外来民工多,一刀一刀的纸好销,你不好生卖,那些人就会跑到小卖部去买,连酱油、醋呀一起买了。我们就怕这个。做生意要变通,别人到了龙王庙,你还在死守王家巷,怎么行?

▲缺货是我的耻辱,仓库(管理不好)是“万恶之源”。

▲生鲜蔬菜要新鲜赛农场,价格比市场。

▲善待我的商品,它会一去不复返;善待我的顾客,他会下次再来。

▲习惯不等于规范,规范必须成为好习惯。

▲纵然天空有黑雾,也要像海鸥那样飞翔。