帮助同事点到为止即可

帮助同事点到为止即可（精选3篇）

帮助同事点到为止即可 第1篇

俗话讲，“十年修得同船渡”。在一家公司工作，同事之间自然是有不少缘分。当别的同事遇到困难时，大多数人不会无动于衷。可是，在帮助同事过程中需要学习不少技巧，否则会弄巧成拙。

可可刚进公司不久，对财务部的工作很不熟悉，阿珍看在眼里，就主动提供了许多帮助，可可完不成工作的时候，她还常常替她做，可可心里非常感激。半年多过去了，可可在业务上有了长足的进步，可是阿珍还经常在公开场合替可可做这做那，这让可可觉得很不自在。

因为可可希望别人能认可她的能力，但阿珍却让她在别人眼里始终是个需要帮助的对象，可可当然心中不悦。因此，在单位帮助同事，一定要把握适当的“度”。助人者要在别人自身能力的基础上给予恰当的帮助，而不是让别人越来越依赖你的帮助。

一些有经验的助人者会故意让对方犯一些错误，然后进行恰当地指导，这样，才能让对方在积累经验的基础上更快地成长。阿珍的帮助方式可能是为了满足自身的某种需要，如想通过帮助行为来体现自身的优势或价值，因此不容易注意对方的感受。

在单位里，帮忙有多种方式，比较受欢迎的是“点到为止”型和“雪中送炭”型，而“包办代替”型或“越俎代庖”型则尽量要避免。毕竟谁也不比谁傻!

此外，在合作中，阿珍慢慢将可可作为自己的好友，对她无话不谈，常常找她诉说心中的不快，有时在上班时间都会打电话过来，不停地说上一两个小时。可可却觉得她们的友谊还没到这个份儿上，但又不忍心拒绝，常常搞得筋疲力尽。

这里我们需要注意第二个问题：在帮助同事时，切忌带有交换利益的念头，所谓我帮你一寸，你得谢我一尺，否则就破坏了“规矩”。一旦对方没有自己期望的那种回应，不仅会失望，还会觉得对方忘恩负义，自己的心态就会失衡。

对阿珍来说，帮助别人是与别人建立友谊的一种方式，但不是唯一的方式，更不能通过帮助别人来交换友谊。友谊最要紧的是双方互相接受和信任，而这是需要通过长期的合作，以及深入的交往，才能逐步实现的。

帮助同事点到为止即可 第2篇

职场遭遇“冷暴力”成为很多白领诉苦的主要内容，自己是如何遭到老板的冷淡，遭到同事的排挤，客户的漠视……但是，职业咨询专家却认为，这种“冷”，往往包含着一种中国传统文化中的“自行悟道”观念，因此，也需要你用一种中国式的智慧去化解，

职场中，很多人在本该富于激情与创造力的职业阶段，还未尝到甜头就与“冷战”狭路相逢，来自上司，来自同事，甚至来自自己角色转换能力高低所形成的各种压力，一度使职业人的成长陷入困境。如何面对?怎样解决?这些都成了职场人士亟待解决的问题。

西方企业文化观念中倡导强力沟通，开诚布公，有什么错误要直言不讳，但是中国人并不适应这种文化。中国的“中庸”文化像空气一样弥漫在我们周围，即使没有读过“经史子集”，我们也同样多少有着这样的习惯与感觉：在实际的`人生中，“水至清则无鱼，人至察则无朋”，彼此间总留有一定的观望距离。

职场上，一个职业人与同事、上司，同样处在这种似乎有约定却并没有全部言明的“心”的感觉中。这种规则的体现就在“言传身教，心领神会”这八个字之间。

上司对下属“言传身教”，“点到即止，言到即止”，下属对上司则“心领神会”、“心知肚明，心照不宣”，

这就要求职场中的成长者必须学会“悟”。而多数职业人在入职初期，或进入一个团队初期，仅凭自己一念之想而理解出来的职场状态只能形成更多的误会。

案例一

领导对自己的“误解”光解释没用

吴晓发现，原本对她提携有加的上司，最近对她视而不见。她觉得肯定是因为有人说了自己的坏话。吴晓尝试主动和上司沟通未果，她非常生气。

专家分析：领导一定没有错，如果错了请参照第一条。如果真有误会存在，做下属的，也不要过多猜测领导的做法和意图，否则就会让自己钻牛角尖。

更何况有时未必是误会呢?只是你自己没有意识到问题。有时，上司是希望下属通过实际表现向他们传达“悟”的结果。领导已经形成了“等着你主动来承认或者改正错误”的潜意识，如果你想跟领导沟通，就必须遵守规则，如果强行解释、胡乱猜测，或者简单地归结为领导施加“冷暴力”，那样离领导的初衷就会越来越远。

如果是上司彻底不听解释，而且长期没有给机会去接受解释，也不接受你的任何表现，那可能已经类同于“劝辞令”，暗示职业人主动辞职了。

案例二

未能换位思考 与同事间公开起冲突

在BP进行“同事帮助” 第3篇

同事如何帮助？

正如BP所有的业务单元经理一样，戴维——BP在埃及的天然气业务单元经理——有两份工作任务。作为其业务单元的领导，他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时，戴维参加许多跨单元的知识共享活动，这些活动将花掉他15%～20%的时间。

为了确保他的跨单元活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标，戴维必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控，确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作：联系、合作、给予、索取。戴维在“同事”中合作，他是团队的协调者，负责召开会议，对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题，促使成员达成一致。

戴维联系公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的电话，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约20起这样的业务单元之间的“同事帮助”。

戴维从其他业务单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”，世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。

“这里的模式是思想开放的市场。”戴维说，“人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说：‘我需要帮助。你有空吗？’这是BP期望和鼓励的。”

这就是BP有名的“同事帮助”流程，在这个流程里，一个业务单元的经理人和工程师能够向其它业务单元寻求帮助，其中包括专门技术上的帮助以及提供问题解决方案和意见。每个业务单元的工程师都会花费大约5%的工作时间来帮助其它部门的同事。这个同事帮助计划是由几个像视频会议这样的网络管理系统支持的，也通过戴维这样的高层经理来辅助完成。另外，在BP，资源分配的责任原来是由一个专门的部门负责，现在交给了一个由各个业务单元的负责人组成的团队来负责。这就有效避免了各个业务单元在资源问题上各自为政，互相争夺，大家都能站在公司全局的角度考虑问题，尽可能实现资源的最优分配。

合作的力量

BP的管理带来了显著的结果。比如，通过内部方法交流，公司的运营成本大大降低。一个位于美国的业务分部希望能够降低运营成本，这个分部的负责人向其它分部的专家请教解决问题的办法，他从BP在英国和爱尔兰的分部专家那里得到了好主意，结果使这个美国分部的运营成本降低了20%。

实现决策优化是是同事帮助计划带来的第二个好处。一个业务单元希望购买油轮，但该业务单元缺乏对油轮有了解的专家。通过和另外一个业务单元6名油轮管理专家进行会议沟通，这个业务单元放弃了原来计划购买的三艘油轮，而购买了专家建议的三艘。

收入增加：在20世纪90年代后期，亨特是BP石化业务单元的经理，负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内，大约75人从不同地方飞至中国西部参观，短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同事帮助，这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂按时开始生产，运作几个月即打开了市场。亨特说道：“我们需要专家意见。在我们组织内，它通常是一个长途电话。”

产生思想创新：来自BP 15个业务单元的经理人聚集在一起，通过头脑风暴的方式，提出了150个创新思想。最后，BP从集体行动中获益：依靠其同事帮助计划，BP提前完成了对美国Amoco Corp.公司的收购，紧接着，又收购了大西洋富田公司（Atlantic Richfield Co.）。

用“杠杆”撬动边界

任何改变都不是一蹴而就的，BP也是如此。BP的“同事帮助”计划起源于上世纪90年代，在最初的阶段，也遭到了业务单元经理甚至员工的反对。但不久，随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元经理们渐渐变得理智。他们开始看到合作的益处——利用其他单元的知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。在这个过程中，BP对招聘、提升和激励体系的调整和革新措施起到了重要的作用。

在BP，经理人们被置于一个360度反馈系统中，反馈中就包括由同事提供的反馈信息。那些不能在组织中进行有效合作的经理人，其职位的升迁将受到一定影响。高层经理们也都密切关注业务单元经理们与外界交流的程度，当发现他们不能从外界寻求足够的帮助，高层经理们就会加以干涉。

另一个基本的杠杆是雇佣制度——雇佣那些天生喜欢交流和寻求帮助的人。参加BP面试的员工常常被问到这样一个问题：“在以前的工作中，你碰到过的阻碍你高质量工作的障碍是什么？你是如何克服的？”BP希望找到那些喜欢寻找帮助、愿意和别人交流的人，而不是那些喜欢单枪匹马面对问题、想当英雄的人。