保险公司绩效考核体系

保险公司绩效考核体系（精选6篇）

保险公司绩效考核体系 第1篇

集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以 “ 量身定做 ”，同时 NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：

1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者 绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及 绩效管理 的目的要求，NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的 绩效管理 定位于以下几方面：

1.服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理 的依据。2.实现 “ 三赢 ”。（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

3.增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互 “ 算计 ” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。

三、基于平衡计分卡（BSC）的指标体系设计

绩效管理 的关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标（CPM）为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对下属公司经营者的考核在下属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和下属公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。

2.考核指标应精确反映下属公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给下属公司造成误解，错误引导其经营行为。NH 集团对下属公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标，如果收入指标的权重较大，有些下属公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的指标设置没有有效、合理地引导下属公司的经营行为。

其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下属公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对下属公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励下属公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范下属公司内部管理。例如，经济增加值（EVA）不仅可以准确衡量下属公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下属公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。

第三，集团对各个下属公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各下属公司特点，明确各个下属公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。

3.考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励下属公司提高业绩的作用，还容易使下属公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于下属公司及其经营者而有损集团利益的行为。

由于对下属公司经营者的考核以下属公司的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个下属公司的成长情况有所侧重和不同。例如，在下属公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏市场开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财务指标为主，从而引导企业快速成长和扩张；而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的下属公司，可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，向管理要效益。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与下属公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

根据上述分析，以平衡记分卡（BSC）为依据，NH 集团设计了对下属公司经营者绩效考核基本指标体系（如表 1）。这一指标体系的优点体现在：评价和考核内容明确，所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量，而且明确反映并要求下属公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。同时，也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。

表 1 企业集团对下属公司经营者绩效考核基本指标体系示例

表 1 所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对 NH 集团下属的不同类别的下属公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础上加以应用。如，来料加工型和出租场地与协助管理型企业，其收入主要取决于委托方，下属公司没有市场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效益类指标也缺乏弹性，不能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满意指标、经济效益指标与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财务指标外，还应注重内部经营、客户、学习能

但是，对于处于不同成熟度的企业，该指标体系并不是一步到位全面铺开，而是根据下属公司所处的阶段以及决定该下属公司成长的瓶颈要素来确定对各下属公司经营者不同的评价指标。对于市场成长空间不大或客户单一的企业（OEM 型企业），主要考虑经济效益与内部运营指标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产品更新换代快的企业，注重考核学习与发展指标等等。

NH 集团公司根据实际情况采用上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业集团以及相关中小企业经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。

四、对下属公司经营者 绩效管理 的实施步骤 NH 集团确立对下属公司经营者 绩效管理基本指标体系后，主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。1.建立绩效计划。在考核期前，由集团公司和下属公司经营者共同建立绩效计划。首先由集团下达工作任务，下属公司经营者提出工作目标（包括业绩目标和发展目标）、行动方案和业绩衡量标准，再经集团公司和下属公司经营者共同讨论确定下属公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准，达成一致后，双方签字认可。

考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩，并和下属公司充分沟通制定，集团公司有专人对下属公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样，不仅有利于指标值的合理性制定，而且有助于加强对下属公司经营与发展进行指导和监控。

2.绩效计划实施。在考核期中，是集团和下属公司共同实施绩效计划的过程。集团有责任为下属公司提供资源和指导，对下属公司的工作进展随时进行检查与督促，帮助下属公司达成业绩目标。而下属公司经营者有责任及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。

3.绩效考核。在考核期末，首先由下属公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划，作出考核期的工作总结。集团对下属公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认，依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准，对下属公司及其经营者绩效进行衡量与评价。

集团和下属公司经营者经过双向沟通，对考核成绩、存在问题、需要改善和提高的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、下属公司发展目标和相应的行动计划，并将其落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理 循环。

4.考核结果运用。依据对下属公司经营者的考核结果，实施相应的激励措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：

（1）作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，绩效考核结果必须通过合理的薪酬待遇来体现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应是：薪酬 = 基本收入 + 绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴；绩效收入是浮动的，在于激励经营者努力达成业绩。但对于效益好和发展前景好的下属公司，其基本收入部分和绩效收入的比例应拉大差距，以绩效收入为主；而对于那些效益相对差或需要扶持的下属公司，应以基本收入为主。

（2）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果，集团公司深入分析各个下属公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况，除了针对绩效不足提出改进计划外，还对经营者在实际工作中表现出的能力不足，有针对性地提供相关的学习和培训机会，或安排他们到有关企业进行参观和访谈，以进一步提高他们内在的经营与管理能力。

（3）记入下属公司经营者发展档案，为调配经营者提供依据。人力资源管理的一项重要任务是把合适的人放在合适的位置上，通过对下属公司经营者的绩效考核结果，就会发现哪些人无法胜任工作，哪些人业绩优秀、具有特殊的管理才能，从而为人员培养、提拔和职位调整提供参考和依据。

保险公司绩效考核体系 第2篇

一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办

(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

①业务测试和专业知识测试(10%)针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)

③临时性工作任务执行情况(10%)针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

④工作职责履行情况(20%)直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)

行政部办公室平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

人事部公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

销售经营部主动、热情、灵活、敏锐等;

市场企划部机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

财务部认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

企管部灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①部门工作安排与分配(10%)考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

④部门临时工作任务的完成情况(5%)考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

⑥各项财务指标考核(10%)经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分

公司绩效考核体系研究进展综述 第3篇

关键词：绩效考核,研究现状,员工

1 绩效考核的相关概念和特点

1.1 绩效考核的相关概念

美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯 (Stephen P Robbins) [1]认为, 绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。

绩效是指人们行为的产出或结果, 是员工个人素质和工作环境共同作用的结果, 受多种因素的影响。绩效考核是指管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价的过程, 目的是通过科学的方法和原理来评定员工工作行为和工作效果。

绩效考核是一种正式的员工评估制度, 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果, 它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益, 其最终目的是改善员工的工作表现, 在实现企业经价目标的同时, 提高员工的满意程度和未来的成就感, 最终达到企业和个人发展的“双赢”。

1.2 绩效考核的特点

员工绩效考核具有多因性、动态性与多维性等特点。

(1) 多因性。即员工绩效受技能、激励、环境和机会等4个因素的影响。

(2) 多维性。工作绩效尽管是工作结果的总称, 但它是表现在多种维度上的。因此, 须从多种维度、多个方面去评估和考核。

(3) 动态性。由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映, 因此, 绩效考核往往呈现出变化的趋势, 切忌以主观僵化观点看待绩效。

2 绩效考核的国内外研究现状

目前, 国内外主要从以下角度对绩效考核问题进行了研究。

2.1 基于战略管理的绩效考核研究

通常我们所讨论的绩效考核, 都是对于员工个人的考核。事实上, 绩效考核的重点也主要是对于员工个人的考核, 但是我们也应看到, 员工个人的考核与组织和部门的考核是密切相关的, 每个人都是在一个部门或一个团队中工作的, 组织和部门的考核结果直接影响到员工个人的考核结果。基于战略管理的绩效考核方法最具代表性的是平衡计分卡 (BSC) , 从平衡计分卡的发展历程来看, 该方法一直处于不断完善发展当中, 国内外许多专家学者先后对其提出了很多建设性的理论和观点。

平衡计分卡由美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿于20世纪90年代提出。作为一种重要的管理理念和工具, 其诞生在理论界和实务界引起了巨大的关注。它最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统紧密联系起来, 把企业的使命和战略转化为具体的目标和评测指标, 以实现战略和绩效的有机结合。

1992年, 卡普兰和诺顿将平衡计分卡的研究结果发表在《哈佛商业评论》上, 文章的名字为《平衡计分卡—驱动业绩的评价体系》, 文中详细阐述了平衡计分卡的基本理论以及使用平衡计分卡对公司绩效考核的益处, 标志着平衡计分卡的诞生。

1996年, 卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《将平衡计分卡作为战略管理的基石》的文章, 该论文总结了平衡计分卡的最新发展及应用。这篇文章是平衡计分卡研究历程上的一个飞跃, 它将平衡计分卡由一个单纯的绩效评价工具上升到了战略管理基石的高度。[2,3,4,5,6]

与此同时, 国内学者也对平衡计分卡进行了大量的研究。

吕洪波和刘晶华[7]认为, 随着科学技术的发展及知识经济时代的到来, 我国现代企业制度的建立和规范迫切需要一套科学完善的企业绩效评价方法体系。目前主要的绩效评价方法大体可分为3类:财务评价方法、价值评价方法、平衡评价方法。其中平衡评价方法中的平衡记分卡由其自身的特点出发, 可以满足企业的绩效评价需求。

周勇[8]对事业单位实行平衡计分卡进行了研究。他认为, 在我国事业单位分类改革进入攻坚时, 采用平衡计分卡的方法, 通过明确事业单位的使命和远景, 围绕使命的完成制订有所为有所不为的战略, 通过不断的沟通, 建立包括4个或更多维度的平衡计分卡, 作为组织沟通、战略管理和绩效管理的工具, 并与员工的日常工作和奖酬挂钩, 通过信息技术的支持, 使得平衡计分卡成为一个动态的、全面的事业单位管理工具。

2.2 基于目标管理的绩效考核研究

基于目标管理的考核方法为员工设定一个最低的工作成绩标准, 然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。当员工工作任务的具体完成方法不重要而且存在多种方法时, 这种目标导向的评价方法就非常适用。

目标管理反映了一些管理思想家的观念, 最重要的思想体现在德鲁克的《管理实践》一书中。实际上, 目标管理并不仅仅是一种绩效考核的方法或过程, 而且是一种对员工进行管理的全新思路, 它强调个人目标的制订、执行以及与组织目标的协调。目标管理要求组织明确自身的目标, 并且将这些目标分解到各个部门并最终汇总, 而各个部门的目标也分解到每一个员工身上。目标管理考察的不是员工的工作行为, 而是每一个员工为组织实现其最终目标贡献了什么。

目标管理在世界各地的企业和非营利组织中得到了比较广泛的应用。研究结果表明, 将目标管理作为一种绩效评估工具, 是相当有效的。因为目标管理可以通过指导和监控行为来提高工作绩效。作为一种有效的反馈工具, 目标管理使员工知道期望于他们的是什么, 从而把精力和时间投入到最大程度地实现重要的组织目标的行为中去。

日本企业对目标管理的成功实施被世界各国所推崇和效仿, 这离不开他们对目标管理实施灵活有效的运用。由于日本人注重团队精神, 日本企业进行绩效管理时对基层目标的制订以团体为主, 团体的员工则采用不区分能力决定因素、差别很小的标准 (而欧美的做法恰恰相反) 。日本对团队精神的注重受到传统理论的影响, 从一些严谨的日本管理科学的专著中可以看出, 日本人有关绩效的管理早己成熟, 禀议制的目标决策控制、激励理论指导的组织员工激励和复杂的绩效评估等等, 无不说明日本绩效管理的系统性。[9]

在我国, 目标管理方法虽已广泛应用, 但还处于探索阶段。

刘永利[10]认为, 目标管理导向下的绩效管理, 实际上就是如何有效地调动组织与个人的积极性和创造性, 持续地提高他们的绩效水平。这是任何组织都关心的问题, 企业要根据实际情况科学制订目标管理体系、确定目标管理评估体系、明确目标管理体系的作用和地位。

韩伯棠、尚赞娣[11]也对目标管理进行了阐述。他们认为, 目标管理考评体系是一整套计划和控制系统, 同时也是一套完整的管理哲学系统。在理论上, 只有每位成员成功, 才可能有主管人员的成功、各个部门的成功和整个组织或企业的成功。经验研究表明, 这一方法有助于改进工作效率, 而且还能够使公司的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。

2.3 基于员工行为的绩效考核研究

与特征类的考核方法相比, 行为类的考核方法可能更准确一些。只要所考察的行为确实是重要的, 同时绩效考核者对于员工的工作行为进行了足够详细和准确的记录及评价, 行为类的考核方法就能够更有效地标志一名员工的工作成绩。此外, 行为类的考核方法能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。

受主流文化和一些其他因素影响, 欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为, 并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成, 个体是形成企业绩效的关键, 组织绩效实质是个体绩效的综合体, 因而绩效管理应以个体为中心进行。

具有代表性的看法是Compoll[12]的观点, 他将绩效归纳为:具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理等8个主要个体因素或组成部分的框架, 产生此框架的原因是绩效由3项个体决定因素:一是陈述性知识, 也就是事实和事物的知识 (知道做什么) ;二是程序性知识和技能;三是动机, 也被定义为选择行为, 也就是选择去做 (做出努力) , 选择所作努力的程度, 选择达到此种程度的努力坚持的时间。显然, 它们都是从个体出发的 (无论个体特性或个体以前的学习经历还是两者间的相互作用) , 都是以个体为中心阐述的, 并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。

在国内的学者中, 牛成喆、李秀芬[13]认为, 组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态。既不是正式角色所强调的, 也不是劳动报酬合同所引出的, 而是一系列非正式的合作行为所构成的, 能从整体上有效地提高组织绩效的行为, 例如帮助同事, 保护组织和提出建设性建议等。

吕政宝、马超[14]也就此问题进行了研究, 他们认为, 个人差异观点是将注意力集中在个体的选择上面。为了保证较高的个体绩效水平, 组织必须慎重的以能力、经验和人格特征为标准选择聘用员工。同时, 为了帮助个体获得较高的个体绩效, 组织应该提供给员工培训的机会, 以满足员工获取知识、提高绩效的要求。

3 现有研究中的不足

通过对大量文献资料的研究和分析, 目前国内外关于绩效考核研究的不足主要表现在以下几个方面。

3.1 定量研究不足

绩效考核的理论从兴起至今已有七、八十年的时间, 尽管其创新性和给绩效考核带来的启示有目共睹, 但观点陈述型研究仍然占多数, 有深度的基于定量分析的比较研究还很少。

3.2 与我国企业实际情况结合不够

保险公司绩效考核体系 第4篇

关键词：统计；发展创新；绩效考评；指标体系

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.032

一直以来，绩效考评都是很多公司各级管理者比较棘手的事情，因为涉及员工的切身利益，如果处理不好，很容易引起员工的抱怨，挫伤员工的积极性，甚至在员工之间造成矛盾，因此，建立健全完善绩效考核制度是促进人事关系和谐稳定的必然要求，也是提高管理水平和推动员工实现更大发展的必然要求；在资源条件有限的情况下，未来的竞争就是人才的竞争，各公司为实现各自的战略目标，在人才储备、人才培养、人才挖掘上都投放了很大精力，而要完成这项带有战略性的任务，必须要建立一套高效的绩效考核机制。

1 当前的绩效考核机制普遍存在的问题

1.1 分类考核尚未实现

公司员工规模庞大，职位种类繁多，职务层次复杂，不同岗位的工作人员工作性质、内容、职责各有不同，但绩效考核指标设计往往是采用一套考核指标体系，显然不符合现代化的要求，无法体现考核的针对性，降低了考核的公正性和有效性，因此弱化了绩效考核的导向、激励和监督的作用。

1.2 定性考核比重偏大，考核精确性和客观性尚未实现

目前，很多公司员工绩效考核指标表现出关键指标欠缺，指标与工作相关性不强，指标过于单一以及过于主观缺少量化考核等缺点，换句话说，就是定性考核比重偏大，导致出干好干坏都一样的工作局面，影响了员工工作积极性，大大降低了工作效率。

2 就目前绩效考核机制的建议

2.1 建立分类考核制度

对不同职务、不同岗位做出科学的工作分析，明确岗位性质、工作内容、工作要求和考核重点，在此基础上，将公司的战略目标分解为可运作的子目标，将公司战略转化为内部过程和活动，有针对性地设置出不同岗位的考核指标，考核指标要突出对实绩的考核，将子目标落实到班组、个人，深化个人主人翁意识，使其存有参与感，调动员工积极性，促使员工无论是高岗位还是低岗位，指标没有完成，高岗位绩效仍会低于低岗位绩效。

2.2 定量与定性相结合

以“统一认识，明确考核体系目标”为考核体系构建思想基础，以公司总目标到部门目标、车间目标再到班组、个人目标，确定定量指标；同时结合360度绩效考核法理论基础，从员工的上级、同级、下级以及自身等信息源对定性考核指标信息进行收集，以避免由直线上级考核所带来的误差与偏见，实现多角度，多来源地对员工做出客观、准确的评价。

3 建立新型绩效指标体系的优势

3.1 有助于公司战略目标的落实

战略目标通过多层分解后最终落实到每一责任人身上，通过发挥组织中人的作用来实现目标，绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化，通过自上而下的传递，使公司的战略目标不仅仅是高层的目标，更与每个部门、车间、岗位的任务息息相关。

3.2 能促使员工心灵上得到满足

我们无法控制人的思想，但我们可以从心理的角度去统一人的目标。马斯洛认为：“人的需要由生理、安全、归属和爱、尊重和自我实现”五个要素构成，前三者大部分人自身已经得到了满足，而后两种却需要公司提供的舞台，通过目标的分解，使目标落实到个人，使员工感到有为实现企业目标出力的参与感，有一种需要目标导向和参与组织目标归属感，满足员工自我实现的需求，这样将会大大增强员工的工作主动性，会更轻松认真的完成工作目标。

3.3 有助于公司、部门、岗位协调一致

通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标，使公司各部门、各岗位依据部门、岗位职责即分工又协作，有力保证公司战略目标的完成。

3.4 有助于提高管理者管理水平与技能

通过对战略的分解，无论是部门、车间管理者还是班组管理者，能促使他们有效地理解公司战略目标，从而更好地在自身管辖领域采取行动，加之新型绩效指标体系非常强调认定合理的目标，对目标的分解、评价、跟踪和改进，有助于提高各级管理者的管理水平。

4 应用统计学方法建立公司新型绩效考核指标体系（以某选矿公司为例）

统计学是收集、分析、表述和解释数据的科学，因此统计岗位自然也离不开对数据的收集、整理与分析，在对公司战略进行分解为岗位目标时，结合统计学原理，将总目标层层分解，从大量数据中找出了着重点、关联性的指标作为绩效考核的依据。

4.1 成立绩效考核小组，以第三方介入部门、车间的绩效管理工作

统计工作具有信息、咨询、监督的基本职能，在整个公司运行中掌握着大量的数据；为制定出一套行之有效的绩效考核体系，公司可以：（1）将车间统计岗位实行双向管理机制，即车间统计岗位既受车间的直接管理，也受公司专门的统计小组分管，车间统计应在公司综合统计人员的指导下，按照国家统计法和统计报表制度的要求，建立健全各类原始记录、统计台账，按要求定期向公司综合计划统计上报统计报表资料，积极开展统计分析工作，完成各项统计工作任务，完善车间统计人员统计核算工作，提高产品质量，实现统计现代化管理；（2）将统计岗位与财务、人事岗位相结合，从事整个公司的各项指标的搜集整理工作，深入基层，为绩效考核做基础资料；（3）与工会联合，作为一个整体介入部门、车间的绩效管理工作，如果将整个绩效考核交由第三方进行，这样可以避免人情作用，保证了整个绩效考评的公平、公正性。

4.2 绩效考评的方案设定

4.2.1 目标设定

在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先为公司确定来年的战略目标，在此基础上，绩效考评小组将总目标分解到各级管理者和员工手中，明确各部门、各车间在未来一年应当达到的目标，生产车间目标要具体到岗位，这一目标分解的结果即构成每一员工个人工作绩效的评价标准；整个过程由考评小组独立进行，各部门各车间协助配合。

具体流程如图1。

4.2.2 制定考核方法

对不同部门、不同车间、不同岗位在进行绩效评价时要依据其不同性质采用不同侧重点的指标进行考核，然后在最终总结的时候进行差异调整。

由于员工绩效是呈正态分布，员工能力包括三方面，即基础能力、业务能力、素质能力，根据统计学原理相关系数分析法，可以引入一元直线回归分析法：

Y=（a+b）X+c

其中：a系数为员工的基础能力测试，以百分制折算50%，测试包括：公司企业文化、基本常识、生产指标、对本部门本车间任务目标、岗位专业知识等，此项采取面试抽题进行作答，现场打分，并反馈正确答案。b系数为自我评价分值和上级、下级、同级分值加权平均数，此项可提高自我反省度，深刻认知自我，以百分制折算50%。c系数为加减分项，如：公司网站投稿、积极参加公司活动得奖、自学参加考试取证之类的，提高员工积极性，增强公司文化氛围。X为各部门、各车间完成公司指标完成权数，指标统计是进行绩效评价的基础，一切没有指标的所谓考评只能是凭主观印象所作出的猜测，或者说其客观性和公正性就比较差。具体事例如表1。

采用此方法可以避免出现评价标准过于宽松的情况，可以避免出现评价标准过于严格的情况，可以避免出现评价结果全部趋中倾向的现象。

4.2.3 X指标完成权数的计算

一个部门、车间的指标权数不是一个人就能完成的，这要通过大家的共同努力才能做到，将总目标细化后，让员工明确自己的小目标，在不知觉中就完成了总目标。

（1）部门X指标完成权数的计算。

鉴于部门的特殊性质，在进行考核时可以采用部门360。绩效考核，即由与被考核部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价，如图2所示。

则有表2的得分。

则：X=D/M=387/400=0.9675（2）车间X指标完成权数的计算。

车间不同于部门，车间岗位较多，考核指标也不同，流程与流程间又是环环相扣，见表3。

以上表格中权数合计为班组指标完成权数，此处省略车间指标完成权数及员工岗位指标完成权数的计算。

员工指标完成权数（X）一车间指标完成权数×班组指标完成权数×员工岗位指标完成权数表4为某年某车间员工权数统计表。

员工岗位目标与车间、班组目标一致，能够促进整体的不断进步；反之，就会产生负面影响。在这三者之间，车间目标占主导地位，班组、员工目标属于服从的地位。

4.3 绩效的反馈

绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由绩效考核组、管理人员、员工一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。

5 结束语

保险公司绩效考核体系 第5篇

[关键词：房地产 子公司 目标管理 绩效考核 初探]

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。第一论文范文网编辑。

为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。

考核体系主要由项目考核和考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：

① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③ 利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、与开发进度相关的指标包括：

① 土地权证办理；

② 拆迁安置；

③ 方案设计；

④ 报批报建；

⑤ 营销策划；

⑥ 工程建设；

⑦ 物业管理。

3、项目的考核在决算后进行，方法是：

① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。③ 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④ 在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的考核）。

二、经营目标责任考核

以企业的每一个会计为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②考核：次年1月对指标完成情况进行审核。奖惩以考核为准。考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、经济目标及考核

经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

② 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。第一论文范文网整理。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入； Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④ 经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

① 项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

② 财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③ 综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

⑤ 品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；

⑥ 土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

3、奖惩办法

① 总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

② 70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、经营授权

在现代企业管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

1、拥有结合各自实际情况制订、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

2、集团指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司计划之列的工作形成的费用）；

绩效工资考核体系 第6篇

餐厅员工绩效考核工资标准

一、基本工资

二、出勤工资

三、日常考核

1、仪表语言形态

2、工作纪律态度

3、卫生及服务情况

4、收客人表扬和投诉

5、团队协作能力及个人影响力

四、个人实际表现评估

餐厅领班绩效考核工资标准

一、基本工资

二、出勤率及例会工作

三、日常考核

1、管理方法及业务培训

2、专业技能熟练程度

3、安排及督导的方式方法

4、按时完成领导交代的各项任务

5、团队精神的培养和员工凝聚力

6、其治下员工的表现

7、沟通协调和处理投诉的能力

四、个人实际表现评估

传菜生绩效考核工资标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、规范使用各种传菜传餐工具及维护保养

2、区域卫生及工作纪律

3、上级领导安排的各项工作

4、上菜传锅的速度及规范

四、个人工作态度及评估

收银员划单员绩效考核工资标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、收银找零等事项标准规范，划单清晰明了

2、区域卫生及工作纪律

3、物品单据要整齐有序，各类报表填写准确无误

4、预订记录和接听电话准确清楚标准

四、工作态度及个人评估

酒水员绩效考核工资标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、工作区域内酒水等物品的摆放及卫生工作

2、掌握充足的酒水知识和销售技巧

3、准确的按照酒水的供应标准准备酒水

4、力所能及的在工作范围内帮助同事

四、工作态度及个人评估

洗碗收餐保洁人员绩效考核工资标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、工作效率及餐具清洗的洁净程度

2、收餐速度及收餐车的清洁卫生工作

3、责任区内的常规卫生和上班时间的工作纪律

4、工作收尾的完成情况及干净餐具的摆放

四、工作态度及个人评估

迎宾员绩效考核工资标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、对客信息掌握及接待情况

2、所辖区域内的卫生情况

3、准确及时的解答客人的各种问询

4、送客及客史信息的收集

四、工作态度及个人评估

市场策划部人员绩效工资考核标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、根据领导的要求及时选定新项目，并提供关于新项目的相关信息

2、定期对市场进行考察，了解市场最近的走向。

3、协助总监做好各店的运营工作

4、定期开展市场营销活动，要出具详细的市场计划报告

5、按时完成上级下发的任务指示及任务目标

四、工作态度及个人评估

成本会计绩效工资考核体系

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、按时完成生产成本的核算，认真执行成本、开支的事前审核；

2、严格控制成本，促进增产节约，增收节支，提高企业的经济效益；

3、对生产成本进行监督和管理；督导成本控制及清点存货，原材料的采购是否标准进行严格审查；

4、认真核对各项原料、物料、成品、在制品收付事项。原材料转账传票、成本转账凭证等相关证件要清晰明了，符合财务关于单据凭证等方面的规范

5、随时抽查企业原材料供应情况做好记录；

6、根据成本报表预测成本，就产品的销售价格编制报告，及时向财务经理提供资料；

7、保管好各种凭证、账簿、报表及有关成本计算资料，防止丢失或损坏，按月装订并定期归档；

8、参与存货的清查盘点工作，企业在财产清查中盘盈、盘亏的资产，要分别情况进行不同的处理；

9、负责编制材料的领用分配表，进行会计核算，实行分口、分类管理

四、工作态度及个人评估

出纳绩效工资考核标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、廉洁性：廉洁奉公，不贪不占能按照公司制度办事。

2、原则性：严格按照制度办事，是非分明、公私分明。

3、责任心：工作认真负责，积极主动，工作目标能如期实现。

4、现金管理：认真执行现金管理制度。

5、制度执行：严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金。不白条抵库。

6、账目审核：建立健全现金各种账目，严格审核现金收付凭证。

7、印鉴管理：出纳人员所经管的印章必须妥善保管，严格按照规定的用途使用。

8、票据管理：空白收据和空白支票必须严格管理，设专用登记簿登记。

9、现金支出费用报销程序：现金支出是由各部门填写报销凭单，根据性质不同，部门经理同意，由财务部经理审核，经总经理或总经理书面授权人审批后，方可在出纳处领取现金。出纳接到报销凭单后，首先检查签字手续是否齐全，验收手续是否完备，经核实无误后，方可承付现金。出纳将当天现金支出凭单汇总后，送财务部经理审批，补足备用金。

10、现金收入清点、整理程序：出纳与收银一起核对现金数额与当日收入报表记录金额是否一致。

11、检查事项：抽查收银备用金、核对发票数量。

12、供货商结账：审核购货品名、数量及单价，大小写金额是否一致。领导批示后方可付款。

四、工作态度及个人评估

财务经理绩效工资考核标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、严格按公司财务流程进行管理，财务制度健全，不得有违规情况发生。

2、各种财务报表及各部门费用报销及时完成。

3、审核会计凭证，其内容真实有效地反映营业状况。

4、定期及时、真实地向总经理及相关部门提供支持决策的财务分析报告。

5、日常财务监督及时，各类资产账实相符。

6、会计核算、财务报表真实，无差错，财务工作准确度达到标准。

7、合理使用资金，降低资金成本，财务费用控制在预定目标内。

8、严格审核各部门预算执行情况，审核无误。

9、严格控制费用，按照预算制度使用资金，避免有超预算的情况发生。

对直属下级部门工作要求严谨，各岗位日常工作均能按程序和规范的要求进行，工作质量到位，工作效率高。

公司临时下达的任务要求及时完成。

四、工作态度及个人评估

办公室主任绩效工资考核标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、公司重要精神、文件的传达：做到及时、准确传达到位

2、各种文件资料的管理：做到分类整理，妥善保管

3、会议的准备工作及协调工作：做到及时通知、协调到位，认真做好会议纪要

4、电话、信函收发工作：做及时接收外来文件、函件、材料、电报、杂志、报纸，做好保管和保密工作，严防文件、函件、重要材料及杂志、报纸的丢失破损

5、办公用品的采购及管理：做到采购及时、领用登记、按时盘点、杜绝浪费；

6、后勤事务协调：做到合理制定节假日和公司的值班表，协调好各部门之间的工作

7、出勤方面：做到不迟到、不早退、离岗填写离岗登记表

8、档案管理：做到严格遵守档案查、借阅制度；按规定定期鉴定失去保存价值的档案，提出销毁意见；定期检查档案，对案卷中纸张破损、变质、字迹褪色、扩散等文件材料应及时修复、复制；严格遵守保密制度，严禁非工作人员随意翻阅档案

9、办公设备的维护：做到对微机、打印机、复印机等设备的使用管理和维护保养

10、日常工作：做好对公司文件和材料的打印和复印工作

11、认真完成领导交办的其它工作任务

办公室主任考核内容如下（包含以上以内容）：

1、坚决服从总经理的统一指导，认真执行其工作指令，一切管理行为向总经理负责；

2、负责本部门全面工作，组织带领部门人员完成公司下达的各项任务；

3、对资源配备进行有效管理，并负责与其它部门的协调与沟通；

4、收集各部门的工作汇报、总结，并整理成文，及时提供公司领导参阅；

5、及时督促各部门工作完成落实情况；

6、餐饮公司各部门人员的考勤：做到认真、及时、准确无误；

7、负责公司人事劳资及人事档案管理，做好公司的人事管理、员工聘任工作；

8、按照公司印信管理规定，保管使用公章，并对其负责

9、公司内外的合同、协议的组织审核、留存；

10、负责协助处理突发事件及领导交办的其它工作。

四、工作态度及个人评估

办公室文员绩效工资考核标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、公司重要精神、文件的传达：做到及时、准确传达到位

2、各种文件资料的管理：做到分类整理，妥善保管

3、会议的准备工作及协调工作：做到及时通知、协调到位，认真做好会议纪要

4、电话、信函收发工作：做及时接收外来文件、函件、材料、电报、杂志、报纸，做好保管和保密工作，严防文件、函件、重要材料及杂志、报纸的丢失破损

5、办公用品的采购及管理：做到采购及时、领用登记、按时盘点、杜绝浪费；

6、后勤事务协调：做到合理制定节假日和公司的值班表，协调好各部门之间的工作

7、出勤方面：做到不迟到、不早退、离岗填写离岗登记表

8、档案管理：做到严格遵守档案查、借阅制度；按规定定期鉴定失去保存价值的档案，提出销毁意见；定期检查档案，对案卷中纸张破损、变质、字迹褪色、扩散等文件材料应及时修复、复制；严格遵守保密制度，严禁非工作人员随意翻阅档案

9、办公设备的维护：做到对微机、打印机、复印机等设备的使用管理和维护保养

10、日常工作：做好对公司文件和材料的打印和复印工作

11、认真完成领导交办的其它工作任务

四、工作态度及个人评估

店长绩效工资考核标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、根据公司下达的经营任务指标制定季、月、周、日工作计划并完成情况上报公司相关部

门

2、根据计划中任务的数量合理安排人员，做到淡季人不多，旺季人不缺，控制人员流失率

3、维护老客户增加新客户，保证店内的稳定收入。

4、根据一年四季不同会同后厨确定菜品数量及价格，推出实际菜品同时对菜品菜品进行跟

踪检查，收集客人反馈意见。

5、制定并监督各项规章制定的执行和落实情况

6、严格贯彻制度对员工进行人性化管理，处理店内的重大投诉等重要事件

7、做好店内的常规卫生及服务的检查和培训工作

8、定期组织培训工作和员工的技能不断提高，从中发现人才，储备人才

9、抓好节能降耗工作

10、做好后勤保障

四、工作态度及个人评估

质检部绩效工资考核标准

一、基本工资

二、出勤率和仪表规范

三、日常考核

1、贯彻和落实上级领导的各项工作指示指令。

2、以身作则，严格执行国家、行业、酒店的有关政策、法令、规章制度和标准

3、起草、制定、修订各部门各岗位的工作职责、程序、标准和各部门的规章制度。

4、研究解决各部门重大问题，表扬好人好事，批评不良现象，严明店内组织纪律，为客人就餐提供良好的环境。

5、检查店内卫生服务等各种对客标准和程序的执行情况

6、参加质量检查，了解客人反映，调查、分析客人投诉并检查处理结果，全面掌握各部门的工作情况和酒店工作情况和酒店工作（服务）质量的状况，督导、检查酒店各部门工作（服务）质量综合检查、考核工作。

7、起草和拟定奖惩处理办法，对违规违纪进行惩处。