互联网产业商业计划书

互联网产业商业计划书（精选8篇）

互联网产业商业计划书 第1篇

一、市场需求

随着电子信息的发展和全球化，网络游戏作为一种基于计算机信息的新兴朝阳产业，正在世界范围内迅速普及。20xx年，仅中国内陆地区的网游市场份额就超过200亿，现在继续增长20%以上。中国游戏市场潜力巨大，中国庞大的网络用户群是网络游戏快速发展的主要条件。

各种网络游戏，尤其是大型网络游戏，如魔兽、CF等，都离不开游戏装备和游戏道具，往往需要用一定的钱购买。大多数玩家没有足够的时间和精力去获取这些网络的虚拟货币，所以他们更倾向于用钱来购买游戏中的物品，所以网络中的虚拟货币有其意义。

为了满足市场对丰富游戏的需求，我公司以促进网络游戏发展为导向，以信誉至上、服务快捷为目标，发展成为玩家心目中值得信赖的虚拟货币交易商。并努力将公司发展成为国内网游货币交易的龙头企业，引领网络行业走向国际市场。

二、公司简介

1.公司简介

Xxx公司是一家服务于广大网游玩家的互联网公司。它的目的是为玩家提供基于互联网的各种网络游戏货币，提供专业的技术和服务，以及公司的至高无上。公司主要从中小型工作站购买网络游戏虚拟货币，然后为网络游戏虚拟货币提供有保障、可靠的现金服务。主营业务是魔兽、CF、EVA等精品网游。同时提供其他非主力网游，方便不同游戏的玩家。

2.公司管理

股权机构:全持股计划。管理层持股60%，员工持股40%，其中关键骨干人员通过赠送员工股份进行激励。以后要根据公司发展和市场需求改变策略。

管理部门:

1.市场部:主要负责把握市场上的各种机会，善于捕捉网络市场发展方向的动态信息，进行分析，能够将公司开发的最新业务销售到市场上。这个部门的员工需要头脑灵活、分析能力强、有一定营销经验的人才。

2.外事部门:主要负责调和公司与各种网游的和谐关系，与各种网游工作站谈判，争取以最低的成本收购各种游戏货币，联系一些有兴趣与公司结盟的公司。系里要求人口才好，头脑好，举止气质好。

3.销售技术部:主要负责直接与消费者沟通，了解消费者需求的动态信息，制定网络服务流程。这就要求工作人员具备一定的游戏技术和专业电脑技术经验，有良好的口碑和良好的服务态度。

4.决策部:主要负责分析公司相关收入，根据市场情况制定相关公司发展政策。

⑸财务部:负责管理公司财务、薪酬分配、资金周转等事宜。

无论是哪个部门的员工，作为一个管理网游的工作者，都需要有很强的上进心，接触过两个以上的大型网游，对网游行业有一个大致的把握。同时，他们应该信守职业道德上的承诺，遵循公司的理念。

三、资本运营

1.预计投资额

为了实现长期稳定的经营目标，本项目希望在xxxx年底获得500万人民币的风险投资。这包括早期启动费用、市场拓展、广告、媒体活动和营运资金。

2.投资回报率

通过分析市场需求，可以预测公司正常运营后将实现销售目标，风险投资将根据约定的股份分配政策逐步为这项投资支付股息。同时，在xxxx年末，双方可以按照股份协议转让方式协商，创投随盈利退出，或者公司用自有资金回购创投股份，创投随盈利退出。

四、商业核心

我们公司主要是通过与不同游戏和角色的客户沟通来服务客户。客户在我们的网站上下单，并通过我们公司发送的银行卡或礼券付款。付款到达后，我们公司在游戏中的角色将在指定时间内支付客户订购的虚拟商品。

五、营销战略和计划

1.建立一个公司网页来宣传公司的业务。因为我们公司作为一个起步公司，没有广告是无法发展的。我公司网站建立，玩家可以通过网络直接从我公司购买游戏装备。

2.大学生和北京学校附近的网吧是网游的主要群体，我们首先要向他们推销这项业务的成功。并争取联盟一些大型网吧。

3.拓展业务网点。该公司最初以北京的学校为中心。根据市场的相关变化和公司的稳定收入，公司将以北京为中心进行铺开。主要是因为网络普及领域的普及，公司逐渐发展成为国内主要的游戏虚拟货币兑换服务公司，进军国外市场。

4.加强营销宣传。在完成相关营销目标的基础上，加大营销宣传力度，通过专业媒体、地方报纸、电台、互联网等媒体宣传我们的服务宗旨和服务信誉，提升公司知名度。

六、市场竞争与风险

IGE是目前这个行业最好的企业，但是认为国内市场利润率太低，所以主要针对国外。所以现在的竞争对手主要是小网站。但由于这些供应商以工作站的形式分散在小作坊，规模小，利润低，信誉得不到保证，所以玩家有购买意愿但不放心。我们以一定的价格从小型工作站购买网络虚拟货币，并保证公司的信誉为玩家提供可靠的网络虚拟货币现金兑换服务。

可能的运营风险:

1.风险管理:作为一家初期的网络服务公司，我们深知自己在管理方面存在一些不足。目前，管理薄弱是我公司在初期面临的最大风险。尤其是战略规划，人力资源管理，营销管理。因此，公司决定将一年中的特定时间作为管理培训日。对管理层和员工进行质量意识和岗位职业精神的培训，完善各项管理制度，完善激励政策，聘用高级管理人才，最大限度地降低管理风险。

2.声誉风险:维护公司声誉是公司所有员工必须遵守的重要目的。

但是玩家一开始可能不信。这就要求我们通过正规的手段宣传公司的业务，要求员工在与球员沟通时具有良好的职业素养。

3.供给不足的风险:因为我们公司是以网络游戏为基础，通过提供各种游戏虚拟货币来盈利。网络游戏的市场信息缺乏，从游戏工作站购买的资金不足，都会影响我们公司无法为玩家提供服务，甚至损害公司声誉。

因此，我公司必须积极协商国内主要游戏工作站，扩大供应商的宽度。同时，由于网络市场的灵活性，我们必须时刻关注网络市场的发展，这可以有效避免和化解供给风险。

七、结论

制定本计划是为了方便潜在投资者快速了解我公司的基本情况。财务规划和产品营销细节不详细。如果有兴趣，我公司可以为双方讨论合作事宜提供进一步的深入信息。

互联网产业商业计划书 第2篇

一份合格的商业计划书首先要有清晰、简洁、有效的通用描述性语言来说明商业计划书的发展方向和主要内容，要突出具有吸引力和鲜明的个性、清晰的思路和目标以及创业者本身的优势，让投资者在最短的时间内充分了解整个商业计划书，控制资本投资的方向和节奏，在必要时提供最有效的帮助。风险投资集团有着丰富的管理经验和较强的风险自控能力，其在管理和风险控制方面的无形投资对于创业初期的创业者来说无异于一盏黑暗中的明灯。即使双方合作不成功，虚心接受风险投资专家的建议也会让创业者受益。

2.创业公司介绍

创业者在建立初步印象后，要进一步说明自己公司的背景和现状，明确展示公司的整体战略目标，明确成为商业盈利公司的最终目标，让投资者充分了解自己投资的创业公司，建立必要的信任。这就是企业家“圈钱运动”唯一的办法，需要有一个真诚的态度，只有在投资者充分信任自己之后，所有的合作才能真正开始。试想如果不信任对方，谁会给你几十万上百万甚至几千万的钱让你花很多？开放是建立信任的基础。

3.产品/服务

产品/服务是商业计划书的具体载体，是获得投资回报的关键。要有商业价值，产品/服务应该以市场为导向，而不是纯粹的技术为导向，因为具有市场机会的创意是最有价值的，能够满足目标市场的要求。创业者要尽可能详细清晰地描述，突出产品/服务的特点和潜在商业价值；技术前沿，是否适应现有消费水平；对技术前景的准确合理判断；所有权状态等。对此，创业者要有充分信任风险投资公司的态度，不要太担心自己的技术专利会被风险投资公司窃取和隐瞒。可以肯定的是，风险投资公司在这方面有着严格的职业道德。在讨论合作之前，他们会与企业家签订保密协议，以法律手段保护企业家的利益。

4.市场分析

市场分析是投资者决定是否入市的关键因素。创业者在引入风险投资前，应对市场进行严谨、科学的调查分析，并在商业计划书中详细阐明市场容量和未来趋势，包括现有规模、发展现状、开拓能力、客户情况、竞争形式和目标领域营销策略的可行性，并对市场份额和市场趋势做出合理预测，做出准确的市场定位。为了保证其准确性，创业者应尽量采用多种专业的市场分析渠道，委托不同的专业市场分析公司分别做出严谨、科学、权威的调查报告，并尽可能多的整合数据，做出最终的论证方案，最大限度的规避风险。明确的市场机会是风险投资家最有吸引力的方面，目标市场要有相当的规模和发展潜力。

5.竞争分析

俗话说“了解自己和自己，打好每一场仗”企业家必须清楚地了解市场竞争和各自的优势，透彻地分析和部署明确的竞争战略。

6.运营和实施

运营和执行包括两个方面，一个是经营策略，一个是销售方式。对于经营战略，创业者要明确战略实施的步骤、经营进度、产品生产/服务计划、成本、毛利、预期经营难度、资源需求等。至于销售方式，创业者要明确销售策略和方法，包括对销售人员的激励方式和有效的促销策略。销售和促销策略对公司的长期成功非常重要。

7.管理背景和能力

风险投资家非常注重管理能力。可以说，没有良好的管理是不可能成功的。经营计划中的管理能力体现在以下两个方面:

(1)创业信念、远见卓识、专业知识和丰富经验、良好的商业意识；

(2)周密的计划和有效的实施计划，包括对风险和威胁的洞察和考虑。

(3)这一部分，创业者要介绍学历和工作背景、具体分工、产权和股权划分、创业信念、风险识别和应对实施方案的能力。一个好的团队组织应该是结构良好的，有技术、管理、财务、法律、语言、文字方面的通才，或者有自己特长的成员，充分考虑内部成员的互补能力。

8.融资计划和回报

企业家应列出资本结构和数量、投资回报率、利益分配模式、可能的退出模式等内容。，并在综合评估后提出最具吸引力的融资方案。

9.财务分析

财务是风险资本家最敏感的问题，所以清晰的财务报表是创业者最基本的要求。企业家应该对资本需求量有足够的了解，必要时咨询专业人士。对此，需要列出的关键财务指标和主要财务清单分别包括第一年月报、第二至第三年季报和第四至第五年年报；资产负债表、利润表、现金流量表、资本需求和分配、财务假设、趋势和比较分析。

10.商业计划书

商业计划书表达的功能相当于庭审过程中的结案陈述，要求语言简洁明了，冗余少。商业计划书的主要内容和实施方法，用准确的专业语言进行了充分的总结，让风险投资人可以确认对这个项目的投资具有真正的意义。一个计划的最终成败将取决于此。一个好的说法应该着重于时机成熟，公司战略，竞争优势等等。永远不要回避公司战略和市场问题，只谈财务需求。记住。

产业互联网时代下的商业模式变革 第3篇

在过去,消费互联网能够得到普及.主要是由个人计算机.智能终端、网络连接成本的下降所推动的。而将来.产业互联网将会突破所有高成本设备的限制.而由更低成本的传感器、数据存储设备和更快的数据分析能力所推动。

在产业互联网时代.优势产业平台将凭借对实体资源的控制.凭借互联网的力量实现对信息、交易、定价的全面把控。企业价值将由收入.利润等财务指标延伸到客户数、服务能力和可扩展空间等互联网要素,所有过去的一切将进行重估。

当前.大数据正以前所未有的速度颠覆人们探索世界的方法,正对社会、经济..生活进行深刻的变革。当产业互联网崛起,产业的发展将不再是一城一地的争夺.而是全面进攻式的、颠覆式的.并购、整合将成为主要的方式。

产业互联网的商业逻辑 第4篇

我不是要做成第二个京东，产业互联网拥有自己的一套逻辑。

企业电商其实可以分为很多种：从B1原材料、B2生产制造、B3分销代理、B4零售，最后到C端。当然我们所有目的是为了到C，但是你看中间，从B1到B2是一种电商，是为了做原材料采购。B2到B3是做分销代理；B3到B4是做代理商。B4再做C是淘宝店模式。还有第五种是B2厂家直接到B4或到C，就是天猫店和厂家直销的模式。

在这几种业态里，总共有5个主体。网库关注的是B1到B2。因为B1到B2是互为变量的，比如在服装领域你是B2，那面料是B1；但如果把面料厂作为B2，它的上游棉纱是B1；棉纱做B2的时候，棉花是B1；棉花是B1的时候，那么可能种苗、化肥是B1。所以在一个产业里，大家都是相通的，无论如何你都会被关联在里面，这是很重要的一个价值点。

所以我们就想：怎么样去把这个价值点全部给推进起来？这是很关键的。

产业互联网的三大价值点

产业互联网的价值何在？正是它，打通了这三大价值点。

首先，产业互联网要推动实体企业在原材料和半成品的在线采购，这是一个倒逼机制——你一定要让它在线采购，才会有机会获得数据，借由大数据打通供应链。只有在线采购，你才能发现更多。

其次，要进行生产性服务业的交易。比如做矿泉水，你要帮他做水检测、水勘探、工厂设计等，这些都是生产性服务业。同时，你可以既是采购又是销售的角色。还是以矿泉水举例，你可以采购原材料，也可以销售矿泉水技术给其他厂家，这个收入就是你提供生产性服务的增量经济，也是一种共享经济。与零售业态相比，这种整合不是高频次的，所以你需要B2B的平台来帮助挖掘需求。比如在网库的中国苹果交易网上，可能有5000家种苹果的，但同时也有50万的苹果单品从业人士，这些人中，可以提供苹果土壤检测、苹果储存、苹果运输、苹果加工等服务，针对单品扩展整个产业链，这就是我的苹果单品平台的价值。

第三，苹果是否可以不只销售给C端？把苹果作为原材料，不销售给代理商，而是卖给果汁厂、果醋厂，这也是一个方向。或者销售给企业发福利，把产品变成经营资料或者产业资料，这又是一个方向。

总结一下，第一个价值点是产品的原材料或半成品采购；第二个价值点是生产性服务业的交易。这部分包括一个极其重要的环节，就是供应链金融或者融资租赁。比如你生产沙发，没有资金采购牛皮原材料，我给你贷笔款，这也是生产性服务业，为你的生产提供服务。这种生产性服务的价值特别高。第三个价值点就是推动产品作为经营资料或者生产资料的销售。

网库如何助力产业互联网的发展？

那么，网库怎么来实现产业互联网在这三大价值点的打通？

主要是通过三个步骤：大数据开放、落地服务精细运作和实体企业深耕，三个要素一个都不能缺。如果缺了这事没得玩了。

网库的模式是独家的，基于总平台垂直平台分布模式。通过数量庞大的单品平台收集数据，最终汇总到网库的大平台数据库。经过数据分析，再反馈给单品平台，打通资源指导交易。矿泉水企业越多，采购的矿泉水瓶就越多，矿泉水瓶多了就推动了塑料行业的发展。所以网库平台其实是一个全行业同步推进的模式，而不是单品突破的模式。

对于网库的定位，我分了三个层级。首先，我是一家服务中小企业的公司；其次，我是一个大数据应用公司；第三层，最小的内核，我是提供供应链电商服务的公司。

电商，我把它分成两种：一种是零售电商，一种是供应链电商。供应链电商的本质是推进产业互联网的发展，就是从原材料采购、到生产性服务业交易、到生产资料和经营资料的批发分销等。

网库已经从现在做的1900个单品网里面，选了200个品类作为初期启动项目，将其打造成样板。我们既做投资，也跟实体企业一起行动。每一个品类里，我都希望能够和一家实体打造出一个真正的巨无霸，我希望跟一切有实力的、有影响力的单品企业进行合作。

当然，每个单品平台都会有竞争对手。但简单的单品平台是信息孤岛，只有网库是在每一个信息孤岛外面有类似大家族的整合。这样做的好处在于可以实现数据共享，减少流量获取成本。你自己去做一个服装网、西服网试试看，就会发现太难了——要做流量、要做技术、要做营销……什么都要自己管。而网库是一个大平台，企业所有权还是你的，只要做到一定的程度，愿意让我参股，我就可以参股进来。目前，网库按30%到49%的比例，参股到一个个实体企业，实体企业才是我们真正看好的未来命脉。

在选择投资的企业方面，我比较关注财务数据。从财务角度来判断分析企业的资产负债率。我最近看印刷业，一看它的资产负债表，盈利都不到5%，同时隐瞒折旧，就知道这个行业出问题了。我是用投资人的眼光去看项目合作，目前已经投了23个项目。

在投资方面，我有三个大原则。

第一个原则是：我要求这家公司有十年以上历史，有时间沉淀的公司或者机构，都是我信任的。第二个原则是：他在一个单品领域有情怀，愿意做成中国的、甚至世界的第一位。第三个原则是：他愿意规范财务、规范报表，愿意做纳税企业。

互联网医疗商业计划书 第5篇

以下是一份互联网医疗商业计划书范文，如有雷同，纯属巧合！

1、项目简介：

口袋医生：最方便的移动医患交流平台

2、团队介绍：

CEO 曾担任好大夫、名医在外等多个互联网医疗产品总架构师，2013年创办了寻医问药网，用户实现从0到500万的增长。在互联网医疗行业深耕10年，对行业发展趋势理解深刻

COO 麻省理工MBA，曾任寻医问药网电商事业总裁，实现销售收入1000万+。2015年加入春雨医生，负责线上业务整合和管理。擅长从0到一，互联网产品的运营和管理经验丰富

CTO 全栈工程师，上海交通大学计算机系本硕。前腾讯云安全中心技术负责人，拥有10年前后端工作经验和5年技术团队管理经验，曾获得2个国际专利8个国内专利

3、痛点分析：

线下看病难：

挂号、候诊、收费队伍长，看病时间短，最终得到的治疗方案却和互联网问诊结果大同小异

服务效率低：

以互联网在线问症为主，在线的文字表达方式效率低，医生回答时效性差

收费高：

互联网轻问诊服务单一，且价格昂贵，一次普通电话问症价格过百

整体盈利困难：

单纯的通过买药赚取差价获利，由于竞争激烈，盈利难度极大

互联网医疗商业计划书范文痛点分析

4、解决方案：

线上问诊：

提供在线远程音、视频健康问诊+专业用药咨询服务

提高服务效率：

零距离服务用户，1对1音视频直接问诊，及时、快速响应用户问诊诉求

节约成本：

与药品供应商达成战略合作，降低药品的进价成本。并推出优惠的服务包，增质不加价 盈利模式多样：

从提供问诊服务来收取咨询费到涉及销售药品、健康产品等整个供应链环节

5、市场概况：

市场空间广阔，目标市场用户规模达3亿以上，大健康领域市场规模已经超过4万亿，大健康领域商业模式不清晰，目前还没有真正的“独角兽”出现；数据显示70%的常见健康问题并不需要去医院，很多年轻患者也更倾向于便捷的远程咨询；并且随着隐私疾病的增多，远程咨询成为刚性需求

6、产品介绍：

以音、视频远程高品质健康咨询和指导服务为核心，结合大病/重病保险互助模式+医药电商，为客户提供个性化的预防、保健、治疗、康复、干预等全方位的大健康服务。产品拥有以下的功能： 1.线上问诊功能：免费为用户提供了图文、音频、视频等多种方式进行健康咨询，并由二甲、三甲公立医院主治医师以上资格的医生在3分钟内为用户进行专业解答。

2.患者自我诊断功能：支持多种查询方式，用户可自行查询疾病、药品和不适症状。

3.“线上+线下”的全流程就医服务：通过线上咨询+线下就医的方式为客户提供持续的健康管理，包括专属家庭医生，三甲专家预约、完善电子健康档案等。

7、用户画像：

小病患者：不需要去医院的小病患者通过远程咨询就可以满足求医需求 慢性病患者：需要长期的专业的医疗咨询

隐疾患者：不便于直接去医院就诊、需要隐私安全的就诊环境 年轻患者：比起去医院更倾向于通过互联网获得便捷的医疗服务

8、盈利模式：

会员费：个人会员+企业会员收费制

产业链分成：药品收入、保险收入以及其他分成收入

广告收入：投放广告增加收入

电商收入：网上商城销售收入

9、竞争对手：

竞争对手1：中国平安集团下的子公司。以医生资源为核心，提供实时咨询和健康管理服务，一对一家庭医生、三甲名医专业咨询等。医疗资源丰富，资金实力雄厚

竞争对手2：国内最大的在线医患交流APP，致力于利用移动互联网的科技手段帮助人们掌握健康、延缓衰老、治疗病痛。目前已服务过上千万用户，用户体验佳

竞争对手3：创立时间较早，目前在线上诊疗、电子处方、会诊转诊、家庭医生、图文咨询、电话咨询等多个领域取得领先地位

竞争对手4：首家提供互联网视频问诊的医患交流平台。致力于医疗“天猫”，B2C的网络视频问诊模式，目前已经聚集各级医院入驻

10、竞争优势：

模式更接“地气”：多领域跨界整合的健康服务平台，2B+2C收费会员制服务

服务更加“贴心”：主打音视频问诊、用药咨询，快速响应用户需求，服务体验佳

精准营销：针对清晰的用户画像开展精准的运营工作

资源丰富：自建医生团队，近百万注册医生，10余万专家

11、资质牌照：

1.互联网医疗保健信息服务资质

2.互联网药品交易服务资格证

3.执业医师资格证书

4.医疗器械经营许可证

12、运营数据：

注册会员数：2月内实现会员1万人，付费3000余人 付费用户：付费用户日均增长超100人以上 付费转化率：上线才两个月付费转化率高达30% 营业收入：上线当月营收8万元

13、股权结构：

CEO 60% 创业团队30% 期权池 10%

14、融资计划：

融资800万，出让20%的股份 产品研发：200万 业务拓展：200万 市场推广：200万 团队完善：200万

互联网产品商业计划书 第6篇

时间流逝得如此之快，相信大家对即将到来的工作生活满心期待吧！是时候静下心来好好写写计划了。什么样的计划才是有效的呢？下面是小编为大家整理的互联网产品商业计划书，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

一、市场需求

随着电子信息的发展和全球化，网络游戏作为一种基于计算机信息的新兴朝阳产业，正在世界范围内迅速普及。20xx年，仅中国内陆地区的网游市场份额就超过200亿，现在继续增长20%以上。中国游戏市场潜力巨大，中国庞大的网络用户群是网络游戏快速发展的主要条件。

各种网络游戏，尤其是大型网络游戏，如魔兽、CF等，都离不开游戏装备和游戏道具，往往需要用一定的钱购买。大多数玩家没有足够的时间和精力去获取这些网络的虚拟货币，所以他们更倾向于用钱来购买游戏中的物品，所以网络中的虚拟货币有其意义。

为了满足市场对丰富游戏的需求，我公司以促进网络游戏发展为导向，以信誉至上、服务快捷为目标，发展成为玩家心目中值得信赖的虚拟货币交易商。并努力将公司发展成为国内网游货币交易的.龙头企业，引领网络行业走向国际市场。

二、公司简介

1、公司简介

Xxx公司是一家服务于广大网游玩家的互联网公司。它的目的是为玩家提供基于互联网的各种网络游戏货币，提供专业的技术和服务，以及公司的至高无上。公司主要从中小型工作站购买网络游戏虚拟货币，然后为网络游戏虚拟货币提供有保障、可靠的现金服务。主营业务是魔兽、CF、EVA等精品网游。同时提供其他非主力网游，方便不同游戏的玩家。

2、公司管理

股权机构:全持股计划。管理层持股60%，员工持股40%，其中关键骨干人员通过赠送员工股份进行激励。以后要根据公司发展和市场需求改变策略。

管理部门:

1、市场部:主要负责把握市场上的各种机会，善于捕捉和分析网络市场发展方向的动态信息，能够将公司开发的最新业务推向市场。这个部门的员工需要头脑灵活、分析能力强、有一定营销经验的人才。

2、外事部门:主要负责调和公司与各种网游的和谐关系，与各种网游工作站谈判，争取以最低的成本收购各种游戏货币，联系一些有兴趣与公司结盟的公司。系里要求人口才好，头脑好，举止气质好。

3、销售技术部:主要负责直接与消费者沟通，了解消费者需求的动态信息，制定网络服务流程。这就要求工作人员具备一定的游戏技术和专业电脑技术经验，有良好的口碑和良好的服务态度。

4、决策部:主要负责分析公司相关收入，根据市场情况制定相关公司发展政策。

⑸财务部:负责管理公司财务、薪酬分配、资金周转等事宜。

无论是哪个部门的员工，作为一个管理网游的工作者，都需要有很强的上进心，接触过两个以上的大型网游，对网游行业有一个大致的把握。同时，他们应该信守职业道德上的承诺，遵循公司的理念。

三、资本运营

1、预计投资额

为了实现长期稳定的经营目标，本项目希望在xxxx年底获得500万人民币的风险投资。这包括早期启动费用、市场拓展、广告、媒体活动和营运资金。

2、投资回报率

通过分析市场需求，可以预测公司正常运营后将实现销售目标，风险投资将根据约定的股份分配政策逐步为这项投资支付股息。同时，在xxxx年末，双方可以按照股份协议转让方式协商，创投随盈利退出，或者公司用自有资金回购创投股份，创投随盈利退出。

四、商业核心

我们公司主要是通过与不同游戏和角色的客户沟通来服务客户。客户在我们的网站上下单，并通过我们公司发送的银行卡或礼券付款。付款到达后，我们公司在游戏中的角色将在指定时间内支付客户订购的虚拟商品。

营销战略和计划

1、建立一个公司网页来宣传公司的业务。因为我们公司作为一个起步公司，没有广告是无法发展的。我公司网站建立，玩家可以通过网络直接从我公司购买游戏装备。

2、大学生和北京学校附近的网吧是网游的主要群体，我们首先要向他们推销这项业务的成功。并争取联盟一些大型网吧。

3、拓展业务网点。该公司最初以北京的学校为中心。根据市场的相关变化和公司的稳定收入，公司将以北京为中心进行铺开。主要是因为网络普及领域的普及，公司逐渐发展成为国内主要的游戏虚拟货币兑换服务公司，进军国外市场。

4、加强营销宣传。在完成相关营销目标的基础上，加大营销宣传力度，通过专业媒体、地方报纸、电台、互联网等媒体宣传我们的服务宗旨和服务信誉，提升公司知名度。

市场竞争与风险

IGE是目前这个行业最好的企业，但是认为国内市场利润率太低，所以主要针对国外。所以现在的竞争对手主要是小网站。但由于这些供应商以工作站的形式分散在小作坊，规模小，利润低，信誉得不到保证，所以玩家有购买意愿但不放心。我们以一定的价格从小型工作站购买网络虚拟货币，并保证公司的信誉为玩家提供可靠的网络虚拟货币现金兑换服务。

可能的运营风险:

1、风险管理:作为一家初期的网络服务公司，我们深知自己在管理方面存在一些不足。目前，管理薄弱是我公司在初期面临的最大风险。尤其是战略规划，人力资源管理，营销管理。因此，公司决定将一年中的特定时间作为管理培训日。对管理层和员工进行质量意识和岗位职业精神的培训，完善各项管理制度，完善激励政策，聘用高级管理人才，最大限度地降低管理风险。

2、声誉风险:维护公司声誉是公司所有员工必须遵守的重要目的。

但是玩家一开始可能不信。这就要求我们通过正规的手段宣传公司的业务，要求员工在与球员沟通时具有良好的职业素养。

3、供给不足的风险:因为我们公司是以网络游戏为基础，通过提供各种游戏虚拟货币来盈利。网络游戏的市场信息缺乏，从游戏工作站购买的资金不足，都会影响我们公司无法为玩家提供服务，甚至损害公司声誉。

互联网＋项目商业计划书模板 第7篇

互联网＋项目商业计划书模板 目录 报告目录 第一部分 摘要(整个计划的慨括)(文字在2-3页以内)一、项目的简单描述(目的、意义、内容、运作方式)二、市场目标概述 三、项目优势及特点简介 四、利润来源简析 五、投资和预算 六、融资方案(资金筹措及投资方式)七、财务分析(预算及投资报酬)第二部分综述 第一章 项目背景 一、项目的提出原因 二、项目环境背景 三、项目优势分析(资源、技术，人才、管理等方面)四、项目运作的可行性 五、项目的独特与创新分析 第二章 项目介绍 一、APP建设宗旨 二、定位与总体目标 三、APP规划与建设进度 四、资源整合与系统设计 五、主要功能介绍 六、商业模式 七、技术资源来源 八、项目运作方式 九、项目优势(资源 内容 模式 技术 市场等)十、无形资产 十一、收益来源慨述 十二、项目经济寿命 第三章 市场分析 一、此类APP互联网市场状况，特点及发展趋势 二、商务模式以及市场地位 三、目标市场的设定(消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析、市场规模、市场结构与划分，特定受众等)四、传统行业市场状况(市场资源方面的基础)六、本项目的市场成长 七、本项目产品市场优势(对特定人群的市场特点的省事、省时、省力、省钱等)八、本项目的市场趋势预测和市场机会 第四章 竞争分析 一、有无行业华断 二、从市场细分看竞争齐市场份额 三、主要竞争对手情况 第五章 商业实施方案 一、商业模式实施方案总体规划介绍 二、营销策划 三、市场推广 四、销售方式与环节 五、采购、销售政策的制定 六、价格方案 七、服务，投诉与解决措施 八、促销和市场渗透(方式及安排，预算)1.主要促销方式 2.广告/公关策略、媒体评估 3.会员制等 九、获利分析 十、销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。

十一、市场开发规划，销售目标(近期、中期)，销售预估(3-5年)销售额、占有率及计算依据 第六章 技术可行性分析 一、平台开发 二、系统开发 三、页面设计 四、安全技术 五、内容设计 六、技术人员 七、知识产权 第七章 项目实施 一、项目实施构想(公司的设立、组织结构与股权结构)二、开发进度设计与阶段目标 三、营销进度设计与阶段目标 四、项目执行的成本预估 第八章 投资说明 一、资金需求说明(用量 期限)二、资金使用计划(即用途)及分期 三、项目投资构成和固定资产投资的分类 四、主要流动资金构成 五、投资形式(贷款用率、利率支付条件、转股-普通股、优先股、任股权、对应价格等)六、资本结构 七、股权结构 八、股权成本 九、投资者介入公司管理之程度 第九章 风险分析与规避 一、政策风险 二、资源风验 三、技术风险 四、市场风险 五、内部环节脱节风险 六、成本控制风险 七.竞争风险 八、财务风险(应收帐款/坏帐/亏损)九、管理风险(含人事人员流动)十、破产风险 第十章 管理 一、公司组织结构 二、现有人力资源或经营团队 三、管理制度及协调机制 四、股权分配和认股计划 第十一章 经营预测 一、APP经营 1.下载次数成长预测 2.会员增长预测 3.行业联盟预测 销售数量、销售额等等预估 第十二章 财务可行性分析 一、财务分析说明 二、财务数据预测 1.收入明细表 2.成本费用明细表 3.薪金水平明细表 4.固定资金明细表 5.资产负债表 6.利润及利润分配明细表 7.现金流量表 第三部分 附录 一、主要经营团队名单及简历 二、专业术诏说明 三、企业形象设计宣传资料(标识设计、说明书、出版物、包装说明等)

移动互联网产业链的商业生态模式 第8篇

伴随移动互联网的蓬勃发展,越来越多的人开始关注商业生态模式。实际上,现代企业想要发展、盈利,都需要确立一套适合其生存和发展战略的管理体系,即商业模式。商业生态模式决定企业成败的理念,已经成为企业和专家的共同认知。中国经济高速发展带来了资本流动性过剩的问题,但企业在追逐资本的同时,资本则在寻找全新而合适的商业生态模式。因此,能否打造合适的商业生态模式,成为移动互联网价值链各环节决胜于未来的关键。然而数据表明,我国移动互联网仍处于初级阶段,其发展模式和格局尚未明确,行业合作有待加深,商业模式有待探索;同时,我国移动互联网产业还面临全球经济变化的影响。因此,在如今产业发展以用户为核心,新老参与者不断进出市场,利益主体时刻寻求突破上下游关系,实现价值共创、合作共赢的大背景下,如何结合产业链发展趋势,促进企业商业生态模式不断创新,保持商业生态模式的健康与活力,同时积极树立价值共创理念,实现企业间资源互补与核心能力的重组,将是相关企业实现生存、发展,掌握价值链话语权的关键。

1 文献综述

在移动互联网的产业链上,各环节的企业一方面需要提升主营业务的竞争力,增加企业利润;另一方面,各企业都试图向产业链上下游延伸,掌控更多资源、提供更多服务,占据其在产业链中的地位。由此,移动互联网产业链上各企业的角色正变得多元化,凡是与信息服务有关的都有可能成为公司的盈利点,而关键则在于企业如何整合价值链中上下游的资源。

产业链的概念最早由经济学家亚当·斯密[1]提出,他以“制针”为例对产业链的划分进行了说明,包括加工企业从原材料商处采购原料并加工成成品,之后再卖给销售商,最终销售给用户。而我国学者龚勤林[2]则指出,产业链是各个产业部门间基于一定的技术经济关联并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。而将产业链的思想融入移动互联网,Richard等[3]通过对日本i-mode业务的案例研究,提出不同产业链架构的差异将导致企业战略的不同结果。张宁[4]分析了前3G时代移动互联网产业链情况,认为当时的产业链是一条以用户为中心,由电信运营商主导,由网络基础设备制造商、CP/SP提供商、终端制造商共同参与的产业链。伴随第三代移动通信的普及,许泽聘[5]则指出传统移动互联网产业链是以运营商为主导的半封闭式链条,但目前这种模式正被逐渐打破,产业链上的各环节都试图对上下游进行扩张。易振宁[6]也认为,在移动互联网时代,电信运营商需要改变服务定位,构建新的业务模式,并要整合外部资源,通过合作共赢的方式将移动互联网业务做大。王跃[7]则认为移动互联网时代呈现出运营商、终端商、互联网厂商甚至芯片厂商在价值链上直接竞争的态势;同时指出运营商要在价值链上全面布局,才能应对产业中激烈的竞争。而在移动互联网背景下的商业生态模式研究中,Afuah等[8]认为,商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成,而现今商业模式的核心是客户价值。卢丹[9]从价值创造的角度对企业及其主要竞争对手的市场表现和财务指标进行比较,指出合理、科学的商业模式必须为企业创造更高的价值。张纪元[10]则在分析日本移动互联网盈利模式的基础上,指出移动互联网价值链上各主体的地位决定了当前和未来一段时间我国移动互联网盈利模式主要是以下几种:“终端+业务”一体化模式、“软件+服务”模式、运营商传统移动增值服务模式、运营商主导的共生盈利模式。可见,移动互联网产业链正由模块化向相互交织的复杂化演进,而其商业模式也正复合创新,力求全面满足用户需求。

综上所述,随着整个产业的飞速发展,商业生态环境发生了巨大变化,产业链上的竞争越来越激烈,上下游的资源整合开始成为各环节企业的必然选择。而随着用户需求的多样化,终端服务与应用层的利润空间愈发凸显,传统互联网中运营商一家独大,占据大部分利润的局面正被逐渐打破,基于企业对上下游资源整合的程度,以及企业在互联网价值链中所处的地位,选择适合企业发展的商业生态模式,将是移动互联网产业链各环节参与者的战略分析重点。因此,本文在构建移动互联网价值链层次模型的基础上,深入分析各层次企业的构成、具体功能以及发展现状,并在商业生态模式理论的指导下,以价值共创、合作共赢作为企业目标,给出移动互联网价值链中相关企业生存、发展的商业模式选择,为提高相关企业在价值链中的话语权和竞争力提供参考。

2 移动互联网价值链研究

2.1 移动互联网价值链

移动互联网价值链是围绕信息产品和服务展开的一条增值链,产业链各环节通过对产品和服务进行加工使之增值,并使信息价值在整个产业链上流动。本文从移动互联网产业价值增值的角度出发,根据价值创造可分为基本活动和辅助活动两大类,将移动互联网价值链划分为基本价值部分、主体价值部分和辅助价值部分,总结认为其产业链从价值划分上可分为三大层次一个归宿,层次由低向高分别是网络基础设施制造商、网络服务运营商、终端服务与应用供应商,一个归宿即为满足用户需求。构建的模型如图1所示。

2.2 移动互联网价值链模型分析

据《第36次中国互联网络发展状况统计报告》显示,网民上网设备中,手机使用率达88.9%,手机已经成为人们接触网络的重要渠道之一,因此可以预见,未来几年,移动互联网必然会成为继传统互联网之后又一个孕育巨大财富的市场。

2.2.1 网络基础设施制造商

该层的主要功能是构建移动互联网最基础的软、硬件设施,主要包括生产、铺设通信光纤和电缆,建设信息传输机站、大型服务器、路由器和交换机等基础网络硬件设备,建立并维护网络运行的信息平台等。该层中,主体主要是电信运营商的上游供应商。从该产业链的价值分配来看,这些企业都不直接参与产业链的价值分配,而是通过为电信运营商提供服务来获得利润。例如,电信运营商的需求直接决定了光纤和电缆的型号;网络基础设备制造商也都根据运营商的标准来生产网络设备;平台软件生产商也都是根据电信运营商的需求来建设及维护相应的平台软件。在我国,大型的网络基础设备制造商包括大唐电信、华为、中兴通信等,他们根据运营商的需求做各种应用及平台的解决方案,但其也均在整合自身及上下游资源以提高在产业链上的竞争力。

2.2.2 网络服务运营商

该层的主要功能是通过移动通信网络和互联网为用户提供信息连接等服务。目前,在此领域我国主要由中国移动、中国联通、中国电信三家运营商主导。在该层中,电信运营商们可以通过对产业链上下游资源的整合来进行行业价值的分配。该层中,运营商们的传统业务主要是提供语音通话、文本信息、彩铃、WAP网络等基础服务,但由于终端用户的需求增加,以及各种利益主体进入移动互联网市场,处于价值链核心地位的运营商们开始进军终端的应用与服务领域,抢夺在终端市场上的大蛋糕,例如中国移动在应用内容领域,除移动搜索等少数业务外,其已有飞信、139邮箱、139社区、移动市场等;在终端方面,中国移动也与Google合作开发了操作系统OMS,此后还开发出自己的智能手机OPhone。可见产业链的整合已是大势所趋,尤其是上游企业向下游企业的整合。随着终端用户的需求大增,终端层的价值将越来越大,产业链上的竞争也将越来越激烈;同时,产业链上下游的一体化也会成为各企业谋求发展的重要选择。

2.2.3 终端服务与应用供应商

该层的主要功能是为用户提供终端软件和硬件设备,以及面向用户的各种应用和服务。该层中的硬件生产商主要提供常见的智能移动通信设备,如智能手机、i Pad、笔记本等;软件厂家则提供操作系统,如Apple开发的IOS、Google建设的Android等。而应用软件方面,电信运营商和终端生产商们都纷纷提供满足广大用户需求的各种应用和服务,例如,苹果公司以及中国移动通信都创建了自己的应用程序商店,在这些商店中有各种各样面向用户使用的应用软件。该层中,利益主体的竞争是最激烈的,产业链的整合也是常见的,基础设备制造企业、电信运营商、互联网企业等都纷纷涉足该环节。在我国,电信运营商为了扩大在整个产业链中的霸主地位,也开始和终端制造商开展合作,以追求更多的利润,如中国移动和联想公司合作,为用户提供更好的移动互联网解决方案;中国联通与苹果公司合作,通过苹果的i Phone手机来吸引自己的客户群。这种合作与竞争还不断地在各大运营商与终端制造商之间演绎。

3 移动互联网商业生态系统

面对价值链中愈加频繁的跨界合作及融合,企业间价值共创的发展理念越来越被认可,再加上移动互联网创造的便捷性与高效性,将整条价值链上所有利益相关者———从网络基础设施制造商到终端服务与应用供应商以及最终的用户,全部整合在一起成为可能。而要实现价值共创、合作共赢,企业必须选择明确而合适的商业生态模式。

3.1 商业生态系统构成

美国学者穆尔[11]在其著作《竞争的衰亡》中曾提出“商业生态模式”这一全新的概念,以生物学中的生态模式这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动,并站在企业生态模式均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新4个阶段。从价值创造的角度来看,一个完整的商业生态模式需要包括3个要素:产品或服务、目标客户、价值链。而利用商业生态模式为企业产生盈利,则需要关注两个基本问题。

首先是企业产品与目标客户的匹配。不同于传统经济中信息交流的困难,移动互联网时代下,企业可以通过大数据广泛收集客户的消费习惯,同时还可以直接分析客户信息,挖掘顾客潜在需求,针对客户要求生产个性化的产品,最大程度满足客户需求,从而增强产品竞争力。企业起步初始,如何发现、培养并维护自己的客户决定了企业能否存活下去。

其次是从企业价值到目标客户的传递。信息与通信技术的应用使得交流更加快捷、方便,但造成了企业营销、宣传费用的激增。改变传统的正向价值传递,在精准定位目标客户的基础上使得产品的营销确定化、“单一化”,或是直接邀请客户参与到产品设计、生产、物流等环节中,加强产品的细分性,使产品与目标客户精准匹配,降低产品因为大众化而带来的成本增加。

3.2 移动互联网商业生态主体

移动互联网商业生态模式主要由生物成分和非生物成分两大部分构成。生物成分又可以进一步可划分为生产者、消费者、管制者和关联者;而移动互联网商业生态模式的非生物成分,即生态环境,主要包括政治环境、经济环境、法律环境、技术环境、文化环境[12]。

(1)生产者:主要包括电信运营商、网络基础设备制造企业、内容及服务提供商、终端服务与应用供应商等。生产者作为生态模式中最基础的成分,是移动互联网商业生态模式的核心。由于受多变的生态环境以及消费者个性化的需求影响,各生产者需要通过结成战略联盟以求达到共同发展的目的。

(2)消费者:是指最终的用户。现代服务业中,尤其是在移动互联网时代各企业主打消费体验的竞争背景下,消费者的需求将直接影响到产品的设计及生产等各环节。

(3)管制者:主要包括工业与信息化部这样的行业主管,还包括文化等其他管理部门等。生产者不能随意地左右市场秩序,需要管制者通过公平有效的市场竞争规则监控、约束生产者的行为,保护消费者的利益,从而确保整个生态系统的正常运作。

(4)关联者:主要是指在移动互联网生态模式中与各主体有各种联系的社会组织或商业机构。关联者需要恰逢时机地为生产者提供丰富的资源,使生产者与价值链上下游环节加强联系,拓宽其发展空间,进而提升企业的竞争能力。

(5)生态环境:前文已经提及,商业生态模式的生态环境是指企业经营的经济环境、法律环境、文化环境等。企业的经营决策必须要适应甚至服从外部环境的变化,要根据外部环境的变化调整企业自身的生态模式,以实现生态环境、企业生态模式、企业经营目标的动态平衡。

3.3 移动互联网商业生态系统价值共创

生产者作为生态模式中最基础的成分,是移动互联网商业生态模式的核心。由于受多变的“生态环境”影响,以及消费者个性化的需求,各生产者需要通过结成战略联盟以达到共同发展的目的。此时关联者又恰逢时机地为生产者提供其丰富的资源,使生产者通过与一些跨行业的企业联合,拓宽本企业的发展空间,进而提升企业的竞争能力。然而生产者不能随意地左右市场秩序,还需要监管者通过提供公平有效的市场竞争规则和环境时刻监控、约束着生产者的行为,保护消费者的利益,从而确保整个生态模式的正常运作。面对优胜劣汰的生存环境,移动互联网商业生态模式中的新老参与者正积极建立有序的共生关系,打造核心团体,在可利用的顾客、市场、同盟和供应商中扩展生态模式,彼此相互影响、相互作用,时刻保持该商业生态模式持续改进的性能,共同推动移动生态模式的发展,即价值共创。而基于价值共创的目标,以用户需要为导向,实现从基本价值创造到价值增值、再到附属价值创造的过程需要分以下4个步骤完成:

(1)确定利益主体。确定从基础价值创造到最后的辅助加之升华的整个链条中牵涉到的利益相关者,是实现产业链各环节价值共创的基本前提。通过确定利益主体,主导企业及其他主体企业才能有目的地实现优势资源互补。

(2)分享价值理念。各利益主体必须在交流顺畅的平台或机制下分享各自的发展规划与价值理念,共同讨论构建并运行合适的商业生态模式。在沟通中关键的一点,是让多方在充分了解各利益主体发展规划的基础上共同决定各项重大事务什么时候开展、怎么开展。

(3)共商发展规划。发展规划不仅作为一种约束力存在,同时也是一种内在激励机制。各利益主体在协商一致的原则基础上建立实现资源共享与优势互补的运行规则和承诺,是这些企业连接在一起的纽带,这些规划一般需要包含运行规则、利益分配原则和进退出系统的条件等。需要注意的是,发展规划是指规定原则上的问题,不能对实际运行中出现的具体问题进行解决。

(4)建设运行机制。运行机制是移动互联网产业生态模式的调节器,是保证企业及企业间生态模式实现战略规划的保证。运行机制中的决策机制、协调机制、分配机制和创新机制需要有效协调、激励并约束利益主体的行为,保障企业生态模式的正常运作。

只有通过以上较为细化的移动互联网产业价值共创步骤,甚至是更加细致的发展步骤,才能实现以用户需求为导向的,从基本价值创造到价值增值、再到附属价值创造的价值共创目标,并在此基础上,各利益主体才能更加细致地进行商业生态模式的设计与运行。

4 基于价值共创理念的商业生态模式

当今移动互联网时代,产业结构与竞争环境翻天覆地的变化给众多互联网企业带来了巨大冲击,然而传统互联网复杂化、多样化和差异化的商业模式显然不适合应用在移动互联网这个新兴领域里,因此想要在移动互联网这片“蓝海”中分食一杯羹,就需要摒弃传统的互联网商业模式,打造一个全新的、基于价值共创目标的移动互联网商业生态模式。下面介绍当今移动互联网领域具有代表性的3种基于价值共创理念的商业生态模式。

4.1“终端+服务”的软硬件垂直一体化商业生态模式

“终端+服务”的软硬件垂直一体化商业模式,即将打造良好的产业生态模式作为该模式关键,在该产业的生态模式中强调需求多样性、资源开放性、平台系统性、环境和谐性、利益共享性等五大原则,把快速扩大用户规模和加快应用平台建设作为发展目标,不断挖掘、整合产业链上下游的丰富资源,以开放的姿态吸引产业链上更多的成员参与其中,以积极的让利策略、分成模式调动合作伙伴的参与度。这种商业模式不仅在短期内能吸引大量用户、增强人气、提升品牌效应,提高合作伙伴的信心;而且从长期发展来看,该模式可以在为用户提供各类增值服务的过程中带动企业的盈利模式朝着多元化方向发展,从而形成良性循环———创新、独特的应用软件激发消费者的大量下载,以此带来的经济效益又鼓励开发者不断创造出更多精品的应用。最终促进硬件产品的销售量,提高产品的市场占有率,促使企业可持续发展。

在充满机遇与挑战的移动互联网市场上,苹果公司就是凭借“i Phone+App Store”这种商业模式,打通了产业链的上下游,以时尚、完美的硬件终端牢牢吸引住用户,以新颖、独具创意的软件服务平台成功获取用户价值,打破了传统终端制造企业只能通过制造、销售终端设备来获取利润的境况。如今这种生态型的商业模式已成为业内各大手机终端制造商、电信运营商、内容/服务提供商等企业追捧与效仿的对象。

4.2“工具+社区+商务”的平台化商业生态模式

“工具+社区+商务”的移动社交化商业模式,即通过社交工具作为移动互联网流量的入口。通过其工具属性、社交属性、价值内容等核心功能来拥有巨大的用户群体,在此基础上加入分享、评论等社区功能,以此来有效固化粉丝用户,进而根据用户多样化、差异化的需求,融入电子商务功能,建立起满足用户全方位需求的平台,最终增加了用户黏性,扩大市场占有率。该模式致力于构建从集聚用户群体、开发互动社区、植入付费功能,到有目的的商务业务销售等一体的,完整、高效、具有核心竞争力的生态运行系统,力求通过搭建一个活动平台,将人际间的无关系逐渐转化为弱关系、将弱关系逐渐培养成强关系,从而引入产业链各方,通过不断完善活动平台功能,满足客户需求,提升客户价值,建立多元化的收入模式,使企业达到持续盈利的目标。

腾讯就是凭借其强大的免费社交软件QQ作为移动互联网流量的入口,吸引到了庞大的用户群,进而逐步建立起规模化的互动社区,并在此基础上形成了即时通讯业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系,完成了面向互联网时代产业模式的业务布局,不断朝着多元化的商业生态模式发展。

4.3“LBS+SNS+O2O”的商业生态模式

“LBS+SNS+O2O”的商业模式,是基于移动互联网用户完成一次完整的消费行为所需要经历的3个环节而形成的,即“基于位置服务(Location Based Service)+社会性网络服务(Social Networking Services)+线上到线下(Online To Offline)”。一般而言,一个移动互联网用户在消费前需要通过搜索来发现其消费目标,然后对满意的产品进行交易和购买,随后通过对产品的交付和使用,将自己的消费结果分享给自己身边的人。这种商业模式通过LBS业务,为用户提供其所在的精确地理位置信息,SNS业务获取用户的爱好兴趣、消费习惯等信息;在LBS与SNS业务相结合的环境下,用户可以向好友分享位置以及详细的商品信息。此时,大量有针对性的广告会被及时地推送到目标客户手中,用户通过O2O平台能够在线上收到周边商家的折扣、优惠等信息,并能快捷筛选、订购心仪的商品或服务,然后到线下去享受服务,最后将自己的消费体验通过SNS功能和O2O平台分享到自己的社交圈中去。这种行为无形中为商家做了二次宣传,形成了对潜在用户的营销。

大众点评网就是“LBS+SNS+O2O”商业模式较为典型的代表,凭借SNS不断挖掘用户的消费偏好和习惯,以LBS为用户提供自身所在的具体位置,并通过搜索寻找到本地优惠劵、商品信息、旅游服务等,再通过O2O这个平台将线上虚拟经济和线下实体经济融合在一起,从而获得众多的佣金收入、团购收入、网络广告收入等作为其盈利的主要来源,通过多种渠道盈利模式维持网站的永久发展。

5 案例分析:AT&T价值共创的商业生态模式

从i Pod到i Tunes,再到i Phone、App Store以及i Pad,苹果公司创造的奇迹一直都是技术创新和商业生态模式相互结合、彼此促进的产物。面对苹果公司这样的终端服务与应用供应商逐步掌控价值链话语权的现状,电信运营商该如何顺应产业趋势,转变企业商业生态模式,谋求移动互联网经济下的生存与发展,美国AT&T公司为我们提供了参考选择。

5.1 孤立发展阶段

在与苹果公司进行合作前,AT&T一直作为价值链中的强势角色孤立发展。1984年,被联邦法院强制由母公司分离出来,单一承担本地电话业务;1999年,收购Media One Group,独自开展有线电视业务;2002年,出于集中力量发展手机电信业务的考虑,卖掉了其电缆与宽带业务;2005年,为与通信业另一巨头Verizon开展竞争,投入巨资兼并了另外4个小贝尔公司;2007年初,完成对南方贝尔的巨额收购,同年也受到最高法院对其进行的反垄断调查。可见,AT&T在移动互联网时代之前一直执行的是孤立发展战略,通过不断并购、重组,意欲完全控制产业链,但同时也受到来自同行竞争者、行业管制者等的排挤与打压。

5.2 系统发展阶段

面对行业激烈的竞争以及最高法院的反垄断调查,AT&T的发展面临诸多挑战,于是,2007年下半年,AT&T公司决定转变独自发展的战略,通过拓展业务领域,加强与上下游企业的合作,谋求系统发展。而其合作的第一个试验者便是苹果公司。对于这次强强联合,AT&T公司寄予了厚望:想要通过i Phone的引入尝试全领域发展战略模式,通过跨价值链合作实现盈利点的多元化与行业价值的重新分配。而事实是,尽管AT&T在合作中看似完全受制于苹果,但其获得的“甜头”仍十分惹眼:

(1)第一代i Phone发售的前30个小时内,AT&T的用户数便激增27万,至产品销售的第74天,AT&T用户增加数超过100万。

(2)2008年下半年购买i Phone的430万消费者中,AT&T的新增用户达40%。

(3)受助于无线服务收入增长的10%,AT&T得以在经济衰退的大环境中“逆流而上”,至2013年末,AT&T成功由全美第二大运营商成为全球第一大运营商,营业额超过1 000亿欧元。

(4)虽然双方的合作协议于2012年终止,但出于对维护利益联盟、依赖AT&T全面覆盖的Wi Fi热点、抢占AT&T庞大的客户群等方面的考虑,苹果公司依然选择AT&T作为其共创产业价值的对象,如苹果顶住众多客户对AT&T网络不稳定的抱怨,坚持选择AT&T成为其产品i Pad的业务伙伴。

5.3 价值共创阶段

尽管AT&T在与苹果公司进行合作时面临着诸如每增加一位使用i Phone的用户就需向苹果公司支付3美元的苛刻要求,但对比其损失与获利可以发现,AT&T是成功地完成了一次服务转型,并实现了再发展。可见,移动互联网的到来对电信运营商来讲并非猛兽洪水,由数据流量增长、用户基数增加、增值服务收入增长等各方面带来的盈利远超过语音、短信等传统电信服务收入下降造成的损失,自身定位及盈利方式的转变不仅帮助运营商完成了移动互联网时代的服务转型,使之成功地生存下来并发展壮大,更是为运营商创造了新的赢利点,为企业多元化、联合化发展创造了条件。AT&T从传统网络时代的主导产业链发展,到如今移动互联网经济中转变商业生态模式,谋求与价值链上下游环节价值共创、合作共赢的改变,为各国电信运营商的转型发展,为实现移动互联网产业链价值增长提供了现实参考。

6 结论

本文分别运用价值链理论、商业生态模式理论和价值共创理论对移动互联网发展进行分析,研究表明:(1)移动互联网价值链从价值划分上可分为三大层次一个归宿,层次由低向高分别是网络基础设施制造商层、网络服务运营商层、终端服务与应用供应商层,一个归宿即满足用户需求。(2)移动互联网商业生态主要由生物成分和非生物成分两大部分构成,其中生物成分又划分为生产者、消费者、管制者和关联者;非生物成分,即生态环境主要包括政治环境、经济环境、法律环境、技术环境、文化环境等。各生产者需要通过结成战略联盟以降低多变的“生态环境”,影响并满足消费者个性化的需求。(3)基于价值共创的理念,目前较普遍的移动互联网商业生态模式包括“终端+服务”的软硬件垂直一体化、“工具+社区+商务”的平台化、“LBS+SNS+O2O”的商业生态模式。

摘要：运用价值链理论,从职能划分的角度构建移动互联网价值链的层次模型,具体包括基础设施制造层、网络服务运营层、终端服务与应用供应层,并深入分析各环节分工与发展现状。同时,结合产业发展趋势与商业生态模式理论,运用价值共创理论总结现今具有代表性的商业生态模式,包括“终端+服务”的软硬件垂直一体化商业生态模式、“工具+社区+商务”的平台化商业生态模式、“LBS+SNS+O2O”的商业生态模式。最后,给出AT&T公司调整商业生态模式的实际案例,为相关企业实现价值共创提供参考。

关键词：移动互联网产业链,商业生态模式,价值共创

参考文献

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