管理领导的职能题库

管理领导的职能题库（精选6篇）

管理领导的职能题库 第1篇

浅谈如何提高领导班子治企水平和整体能力

加强领导班子治企能力建设，是顺应时代潮流，加快企业发展的需要。企业领导班子是企业的核心力量，是企业前途和命运的决定因素。特别是象我们这些多经企业，已完全市场化运作了，市场竞争力非常大，管理上稍不严，就会逐步被市场淘汰。那么，就必须有一个强有力的领导班子，一个治企水平和整体能力都非常强大的领导班子为企业保驾护航。因为一个高效协调、民主和谐的领导班子，可以让一个“问题”企业得到健康稳步的向前发展，一个“问题”班子则会让一个正处于巅峰的企业轰然倒下，那么如何提高领导班子治理企业的水平，提高领导班子的整体能力呢？下面谈一点肤浅的看法：

一、提高整体能力，优化执政载体

企业领导班子是以一个集体的形式存在并发挥领导作用的团队，企业党政领导班子，作为一个企业领导核心和政治核心，既是党的路线方针政策的实践者和推动者，又是企业政治、经济、文化发展的全面领导者。因此，加强领导班子执政能力建设，既要高度重视班子成员个体素质和能力的提升，又要在增强领导班子整体功能上下功夫，整合团队力量，形成“1+1大于2”的聚合效应。

1、将选准用好干部作为增强班子整体功能的前提。没有高素质、能力强的个体，增强领导班子整体功能也就无从谈起。要在严格贯彻执行《干部任用条例》的基础上，创新选人用人理念，把“靠得住、能干事、会干事”作为选用干部的基本标准，把“工作需要、人岗相适、群众拥护”作为选用干部的出发点和落脚点。坚决破除论资排辈、墨守陈规的僵化方式，立足事业发展需要，不拘一格地把德才兼备、成绩突出、群众公认的人选拔到企业的领导班子中。把具备发展能力的人选进班子，要选用一批有发展思路、有干事激情的人进领导班子。把会领导发展的人选为班长。坚持好中选优、优中选强的原则，把那些综合素质高、驾驭全局能力强、工作经验丰富，特别是具有较强的参政议政能力、组织领导能力、理论研究能力和有创新精神，职工认可的人选为“班长”。把能促进发展的人纳入后备。把那些素质过硬、思想解放、求真务实、注重实践、善于落实的年轻干部纳入后备人选进行重点培养，建立完善班子后备人选动态机制，培养更多的新人进入领导班子后备梯队。

2、将完善考核评价体系作为增强班子整体功能的前提。要把“德、能、勤、绩、廉五项内容所包含的基本要素进行分解，细化、量化。比如：“德”可分解为政治立场、理想信念、理论修养、道德品质、群众基础等要素；“能”可分解为决策判断、组织协调、沟通管理、开拓创新、识人用人等要素；“勤”可分解为工作态度、工作作风、敬业精神、勤勉品质等要素；“绩”可分解为完成任务程度、主观努力情况、现实与长远效益等要素；“廉”可分解为尊规守纪、秉公办事、廉洁自律等要素。尽可能做到量化细化，难以量化的用语言描述法提出确定性的测问，编制出操作性非常强的的科学考核评价体系。

3、将改进干部考察方式作为增强班子整体功能的前提。依据考核评价体系对干部综合表现进行客观评价和准确认定，实践中必须搞好三个结合：集中考察与平时考察相结合，即严格按照《干部任用条

例》所规定的方法和程序对干部进行全方位的考察，日常工作考评、阶段性工作考评、年度工作考核相接合。定量考核与定性分析相结合，即考核评价体系中量的标准要逐一核查，可采取专题调查、经济责任审计等方法求证有关数据。对干部政治思想、工作动机、敬业精神等采取定性考核的方法，并与定量考核结果结合起来进行分析比对，由表及里，去伪存真。防止简单地以数字评价干部或以票取舍干部；要坚持用全面的、发展的观点识别干部，既要看干部现实表现，又要看其一贯表现，还要分析预测其潜能和发展趋势，不以一时、一事的成败论英雄。

二、加强教育培养，提高执政素质

素质是能力的基础，能力是素质在实践中的表现。要按照党的十六届四中全会所提出的不断提高“五种能力”的总体要求，把加强教育培养、提高执政素质作为班子执政能力建设的基础性环节来抓，紧贴工作实际和岗位特点，创新教育培养理念，完善教育培养机制，增强教育培养效果。

1、创新教育培养机制，强化评估检测和激励手段。一是科学制定教育培养规划。要在全面分析班子队伍素质能力状况基础上，立足现实，着眼未来，制定出相匹配的中、长期教育培养规划，并坚定不移地推进到位。二是建立目标及评估体系。上级党委及其组织部门要本着“科学规范、适度超前、分类要求、简明扼要”的原则，按照建设高素质领导干部队伍的要求，充分考虑不同职级、不同岗位领导干部的特点，制订出台《企业班子成员素质标准体系》，用规范的语言

对干部的各项素质标准、达到这种素质标准的途径和方式，以及各项素质的测评方法等作出明规定，形成素质标准随干部级别的升高而不断升级的格局，做到培养有目标、努力有方向、评估有依据。三是健全考试考核制度。对照《企业领导班子成员素质标准体系》，用考试的方法检测干部对理论知识掌握的情况，用考核的方法评价其运用理论解决现实问题的能力，并以此增强干部加强学习和实践、提高素质和能力的内在动力。

2、拓宽教育培养渠道，改善班子成员知识结构。领导干部的素质和能力是由多方面构成的，因此教育培养工作必须坚持多措并举的方针，积极探索符合企业领导干部特点的教育培养渠道。一是改进对企业领导班子成员集中培训方式。每年市公司要集中组织学习，尽可能把知识结构相当、工作性质相近的对象集中起来办班，以解决工学矛盾，提高培训效果。二是坚持不懈地抓好自学。自学具有学习时间和内容灵活、自主性和针对性强的特点，可采取“学分制”的方式进行督促和检测，即指定自学书目或知识领域，对自学时间、自学笔记、自学论文及实践运用成果等提出明确具体的要求，定期在指定的自学范围内命题组织闭卷考试，并将上述几项纳入各单位效绩考核中。三是要坚持和完善领导班子中心学习小组制度。科学安排学习计划，精选学习专题，保证学习时间，把专家授课与领导班子成员轮流备课授课有机结合起来，增强学习效果。此外，还应该把以会代训、参观考察、学历教育、网络培训等方式有机结合起来，大力整合教育培训资源，形成多层次、多渠道的教育培养格局。

三、增强班子合力，提升整体能力

企业领导班子的成员，都肩负着极其重要的工作。提高领导班子的工作水平，必须克服工作中职责不清，合力不强，效率低下的问题，增强班子合力，才能有效地提升整体治企能力。

1、要把加强团结作为增强领导班子整体能力的保证。只有保持团结，班子才能有凝聚力、战斗力、才能有新的生产力。团结是增强班子整体功能、保证企业兴旺发达的命脉。维护和巩固好领导班子的团结，一是要把讲团结作为思想政治工作的重要内容。要正视班子成员个体素养、心理素质、个性习惯等方面存在的差异，坚持“一把钥匙开一把锁”的原则，及时发现影响团结的苗头和倾向性问题，采取个别沟通、交心谈心、批评教育等有针对性地措施消除隔阂、化解矛盾。二是要把讲团结作为“一把手”重要的政治责任。要摆正位置，发展民主，注意掌握和运用团结的艺术，善于做思想工作，协调好班子成员之间的关系，及时疏导矛盾分歧，在共同点上把各方统一起来。要加强个人品行修养，坚持宽厚待人、开明用人，不揽功诿过、不拉帮结派、不一手遮天、不玩弄权术，用人格的力量影响人、凝聚人、团结人。三是要把讲团结与制度建设结合起来。重点是要建立健全以民主集中制为核心的制度体系，完善分工、协作、沟通机制，规范运作程序，最大限度地减少工作上的磨擦。

2、要把调整和处理好班子成员的内部矛盾作为增强整体能力的前提。领导班子成员之间，在工作上有许多交叉点，怎样协调好副职领导与副职领导的关系，正职在处理副职的问题时尽量做到公平、公

正、公开，引导副职之间的平行沟通，做到信息共享，工作协调，感情融洽，分工不分家，杜绝一切在工作中“踢皮球”的现象发生，班子成员之间虽然分工各自不同，但又有必然联系，主动透露信息，沟通情况，有便于各自的工作。

四、加强治企能力建设，提升治企水平

“加强党的执政能力建设，提高党的领导水平和执政水平“是全党提出的具有战略性、历史性和时代性的重大课题。党的执政能力建设落实在企业党组织，主要体现在全面提升企业领导班子的治企能力上。必须多方面、多渠道、多载体地进行积极有效的探索和实践，不断提高企业党政领导班子治企水平，确保企业坚持以人为本，健康、和谐、可持续地发展。

1、加强领导班子治企能力建设，坚持以人为本、维护群众根本利益。职工群众是推动发展的主体，发展的成果最终要惠及职工群众。失去职工群众的支持，发展将成为无源之水。当前，企业职工不仅关心企业收入和发展新思路、新举措，更关心自己的切身利益是否得到保护，收入能否增加，工作环境能否安全舒适，生病了能否看得起病，利益受到了侵害能否得到公正处理等，群众工作中的问题呈现多样化、复杂化、个体化的特点。为此，企业领导班子做好群众工作的能力也是一项非常重要的治企能力，必须与时俱进、不断提升。企业领导班子要在群众工作中，既能牢固树立以人为本的思想观念，将其与全心全意为人民服务的宗旨统一起来，又要不断锤炼驾驭复杂局面能力、处理棘手问题能力、民主协调能力等，正确对待和尽力解决职工

群众中的问题，满足职工群众利益的需求。

2、坚持依法治企的治企方式，提高领导班子治企能力。依法执政是是新的历史条件下党执政的一个基本方式。联系企业竞争规范化、行为法制化的实际，企业领导干部更需要牢固树立法制观念，坚持在宪法和法律的范围内活动，依照法定权限和程序履行职责，既不失职，又不越权，善于运用法律规范与法律原则处理和解决工作中的实际问题。在企业里依法治企，尤其要强化对权力的监督和制约，防止权力被滥用。必须把所有的行政行为置于法律的约束和监督之下，做到有法可依，有法必依，执法必严，违法必究，不断增强领导干部的法制观念和依法办事能力。探索建立经营业绩、安全生产、廉政建设、等方面的问责制，对领导班子及其个人的行政责任进行明确划分界定，进一步规范了领导干部的从政行为。

3、坚持清正廉洁的治企方针，提高领导班子治企能力。加强党风廉政建设和反腐败斗争，是贯彻”三个代表“重要思想，始终保持党的先进性和纯洁性的迫切需求，是加强党的执政能力建设、巩固党的执政地位的重要保证。企业领导干部要自觉以”三个代表“重要思想作出发点，作为判断是非和规范行为的基本准则，牢记”两个务必“的警训，按照”八个坚持、八个反对“的要求，要坚持标本兼治、综合治理的方针，不断加大治本的力度。加强教育，发展民主，健全制度，强化监督，创新体制，把反腐败寓于各项重要政策措施之中，从源头上预防和解决腐败问题。要在加强监督上下功夫，把党内监督与党外监督结合起来，把组织监督与法律监督结合起来，形成教育、监督、惩

处三位一体的格局。

4、坚持执政为民，不断提高群众工作能力。一是坚持深入基层体察民情。班子成员心系基层和职工，定期到基层和施工现场调研，每逢节假日走访慰问一线职工和困难户。对群众反映的问题高度重视，研究解决。二是坚持求真务实、转变作风。通过一件实事一件实事地抓，一步一个脚印，以实际行动为群众做好事，为发展做实事。三是坚持做好稳定工作。领导班子正确处理改革、发展、稳定的关系，认真做好维护稳定的工作。从讲政治、讲大局的高度，严格落实稳定工作联席会议制度，完善实施稳定工作预防预警机制，采取了领导职责到位、责任承包到位、宣传教育到位、信息联络到位、关心帮助到位、排查落实到位的”六到位"工作措施，确保了职工队伍稳定。在特殊时期、敏感时期，采取了排查摸底、一帮一或多帮一等多种措施，以理服人，以情感人，做好了职工的稳定工作。

总之，加强企业领导班子治企能力建设是一项紧迫而长远的任务，需要我们坚持不懈地努力探索和实践。要以理论学习为导向，以规范化为要求，高绩效为目标，稳定发展为追求，优化配置、科学界定，构建起健全完善的制度体系和管理体系，才能营造出一个有利于治企能力发挥的平台，从而不断提高企业领导班子的治企能力和治企水平。

管理领导的职能题库 第2篇

李刚是大地软件公司的业务员。公司主要经营电脑防盗软件，属于高科技产品，因其独特的市场占位，一直在行业中保持着很好的发展前景。李刚来公司已经3年了，业务额保持稳步增长，在业务员中业绩是比较突出的。这次张总经理的提升决定让李刚觉得有点突然因为作为李刚师父的老吴一直都没有获得公司的提升机会。

老吴在公司已经工作多年，在同事中有一定的诚信，对李刚的关怀也是无微不至，无论是工作还是日常生活都给予他很大的帮助。但是近年来老吴的业绩一直不是很理想。用老吴自己的话说 是：老了，没有年轻人的拼劲了。对张总经理来说提升李刚也有一些顾虑：尽管李刚是候选人中最优秀的一个，但是他比较内向，且尚不具有管理者的自信。他期待着李刚能够在今后的工作中不断提高。

提升对李刚来说是很突然，他不能确信自己是否能胜任这个工作，所以很犹豫。为此张总经理特意找李刚谈话。李刚在得到张总经理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高兴地接受这个使命。但是令李刚担心的是老吴和其他同事对自己的看法。大家对经理一直颇有微词，这次提升使李刚成了老吴的上司，虽然在得知这个消息后老吴并没有什么看法，但是老吴对李刚的态度明显的冷淡下来。

李刚经过反复思考决定要有步骤的在他的下属心目中树立起领导的形象。但他发现现实比他想象的要难很多。要与原来的同事、朋友建立起新的工作关系并非易事，大家 表面上表现出对他的尊敬，其实就是故意疏远他。于是，他找每个人进行面谈，试图通过面谈来阐述他对部门今后工作目标的想法及计划安排，并建立起他在同事中的威信。同时，他希望集思广益，希望每个人对部门工作提出意见和建议，由他集中起来，从而可以决定以后的努力方向。而且他还希望能够了解每个下属的个人目标，由此可以决定如何帮助、激励他们达到这些目标。他鼓励员工们去寻找改进的地方，并吧这些同他们的工作联系起来。由于他的努力加上真诚，大部分员工的谈话都进行的很顺利。但是老吴对于他的谈话表现出了超乎他想象的冷漠，他拒绝谈论他自己。尽管李刚表示还会一如既往的尊重他，并且希望得到他的帮助，老吴还是表现的很敌视，这让李刚很苦恼。由于老吴的不合作态度，谈话很快结束了。李刚决心以正确的步调开始他的职业生涯。因此，他一直在认真的思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？

问题：

1． 影响李刚成为合格的领导者的关键因素是什么？

2． 如果你是李刚，你会如何对待老吴？你能得到老吴的支持吗？

3． 对于张总经理来说，提升李刚是不是失误？

案例1

答：

1．李刚有很好的业绩背景，对行业很熟悉，也有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因此在委任为主管以后，其关键是积累领导经验，干出成果，树立威信。

2．老吴是公司元老，也具有非正式组织领袖的特征。因此李刚在工作初期应更尊重老吴，多沟通，主动与之搞好关系。可考虑用处理非正式组织的方法处理此事，力争老吴的支持、因为关系一直很好，只要出于真诚，老吴应该可以被感动的。

1． 不是。说明张总经理是站在公司长远发展的高度来看待这次提升的。老吴虽然在公司工

作多年，是个元老，但是他对企业的发展已经没有了推动力。如果任命老吴，企业在短时间内会继续平稳地发展，但是企业地增长空间将会受限制。而李刚是一个年轻人，并具有开拓进取地精神。虽然短时间内会不能服众，但是只要他工作努力，方法得当，一定会赢得大家地支持。

案例二赵护士长的困惑

作为复康医院护理部的赵护士长负责管理9名值班主管以及115名注册护士和护士助理。一个周一早上，赵护士长来到医院时看到一大群护士（要下夜班的护士和即将上早班的护士）正三三两两聚在一起激烈地讨论着，当她们看到赵护士长走近来，立即停止了交谈。这种突然地沉默和冷冰地注视，使赵护士长明白自己正是讨论地主题，而且看来她们所说的不像是赞美之辞。

赵护士长来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管老李走了近来。老李因在医院工作多年，和赵护士长关系一直不错，所以说话总是很直率。老李直言不讳地说道：“赵护士长，上周你发出的那些信对人们地打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”

“发生了什么事？”赵护士长问道，“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算地困难以及裁员地可能性。我所做地只不过是执行这项决议。”

“可你都说了什么？”老李显然很失望，“我们需要为护士们地生计着想。我们 当主管地意味你会直接找护士谈话，告诉她们目前地困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问，那样地话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式地信，并且寄到她们地家里，天哪！赵护士长，周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己地朋友和同事，现在传言四起，我们都处于一种近于骚乱地局势中，我从没见过员工地士气如此低沉。”

对此，赵护士长感到很震惊，同时她也陷入了思考

问题：

1． 你认为赵护士长地做法有问题吗？

2． 如果有，她错在哪里？如果没有，请说明你地理由。

3． 从这个案例你能得到什么启示？

案例2

答：

1． 赵护士长得做法的确存在问题

2． 她犯了两个错误。首先，她所寄出得信件显然未能成功地向员工们传达她地意图；其次，选择信件作为媒体来传递信息是不合理地。有时书面地形式进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。赵护士长同许多人一样，倾向于回避口头沟通，因为对这种方式心存疑虑。遗憾地是，在这件事上，这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确地媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定地感觉。在这种情况下，赵护士长需要一种能保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危急地方法来传递信息。这时最好地做法是口头传达，这样可以及时了解到员工地反应，以便使大家达到正确地认识。以信件地方式寄至员工家中做法，无疑就是个极大地错误。

3． 由此我们可以认识到，沟通在具体地管理工作中至关重要。而选择正确沟通方式，对于

沟通地效果会有很大影响。在具体地情况下，需要选择不同地沟通方式，以达到最佳地沟通效果。

案例4公司的难关

宏大自动化仪表电器公司是一家大型的生产制造企业，目前处境艰难。一方面由于宏观经济的调整，原材料价格全部大幅上涨，导致成本直线上升，企业产品的报价也相应地上涨不少，已经有多家客户对此表示不满；而另一方面有大量的进口产品，其无论是质量还是价格都对宏大的产品造成冲击。

外部威胁逐步加大的同时，公司管理层与员工的关系也很糟糕。员工们一般都是每年有一到两次增加工资，基本都于年中和年终得到兑现。但最近一次的年中加薪，因环境的变化没有按时履行。同时，公司方面和员工都认识到他们的确实到了潜在的威胁。

管理层认为，公司目前身处困境，因而要求员工体谅并考虑适当的削减工资，以减轻企业的资金负担。员工们则由工会组织开会，讨论公司的情况。尽管有一些员工认为目前企业的困境大家有义务帮助解决，赞同降低工资，但大多数工人却犹豫不决。其中也有一部分人坚决不同意，不像做出任何的牺牲。事实上，相当一部分员工对管理部门的意图很不信任。他们分析，管理层并没有给出明确的企业未来发展规划。他们觉得如果作出牺牲，依目前的的状况，企业在短时间内不能有所起色，管理者可能会提出其他的额外要求。经过长时间的讨论之后，有25％的员工表示同意，前提是管理部门能做出类似的牺牲。对于工会的反馈，公司管理部门没有做出任何承诺。其后，经营的困境更加严重，甚至传出要解雇员工的消息。此时经工会协商，员工同意实行削减一定的工资，但前提是在公司情况好转后，员工可以以某种方式分享公司的利润作为补偿。对此公司的领导层又没有给给予正面的答复。

对此，有很多员工抱怨说：“为三名公司的高层管理部门不能以身作则？我们希望在艰难的时刻，首先想到的是削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，其次减少中层主管人员的薪水，最后才能减我们工资。”

问题：

1． 你认为员工的要求合理吗？他们是否应该作出牺牲，同意减工资？

2． 如果你是公司领导，你将怎样处理这种情况？

案例4

答：

1． 员工的要求是合理的。企业领导者的任务之一是尽可能满足员工需要。公司管理层应以

大多数员工的利益要求为决策依据，而不是违背他们的意愿。

员工可以在企业作出承诺的前提下，统一减工资。对于公司的困境应该是理解的，员工也应该承担责任和作出牺牲。因为如果不能帮助企业扭转局面，那就只能是最终的失败，这样无论对企业还是个人都是没有好处的。但在员工同意有条件的作出让步的情况下，管理层却没有任何的承诺，这是不能接受的。因此双方矛盾的产生和计划是由领导者一方造成的。这说明该公司领导者缺乏民主的领导作风和对工人应有的尊重。该公司领导层对员工为公司分忧的难能可贵的精神没有予以积极响应，没有及时地沟通，使工人对他们失去了信任，这必然导致领导权威的丧失和影响力的降低。这实际上使领导者失去了权力基础。这必公司的经济困境更可怕。

2． 如果我是公司领导，我会采用如下做法

1）肯定和表彰员工的牺牲精神，从精神上予以奖励

2）重塑领导形象和威信，积极地与员工进行沟通。及时通报企业的发展动向，树立民主作

风，给工人参与决策的机会和尊重，使员工感到在与企业同舟共济，逐步恢复和提高领导的权威和影响力

3）依权变理论，领导的有效性取决于其是否适应所处环境。因此，作为该公司领导应着重

浅谈护士长的管理职能与领导技巧 第3篇

【关键词】护士长；管理职能；领导技巧

管理职能及其领导技巧是科学管理的两个重要组成部分，两者是相辅相成的，只要领导技巧而无管理职能必然导致失败；相反，单纯强调管理职能而忽略了领导技巧。本文就护士长的管理职能及领导技巧进行如下探讨。

1护士长的管理职能

计划、组织、指导、评价是管理的四个职能。有效的护理管理体现在组织一个工作群体、拟定计划、做出决策，充分调动所有人员的积极性，并把人、财、物合理安排以取得护理质量的高效优质。因此，现代护理管理者应努力扩大自己的知识面，在管理过程中抓好以下环节：

1.1善于计划管理工作是一种引导群众完成工作目标的过程。在这个过程中，护士长首先要学会计划工作。计划工作的核心是择优，寻求能获得较大效益的行动方案。不做计划，工作就会失去目标和方向。

1.2合理组织根据确定的计划，合理地组织人力、物力去努力实现目标。各项计划都要具体落实到人，使每个护士都明确自己的任务和责任。在一般情况下，整体效能不是群体成员的个体效能的简单相加，而可能超过、等于或低于个体效能之和。管理者的组织责任就是要使各项计划都有最佳人员组合，施行最佳方案，以取得最优效勇。

1.3科学指导护士长要以最有效的方式对护理人员进行指导，注意所分配任务的执行情况、协作情况及落实计划过程中出现的困难和问题，给予有针对性的指导。

1.4认真进行评价护士长应根据护理职能部门所制定的效率指标、质量指标和时间指标，对个人和集体所进行的护理工作做质和量的分析、评价。通过评价，找出工作中的薄弱环节加以改进，从而使管理工作不断完善达到实效。

2护士长的领导技巧

护士长从来不会是孤立存在的，她们是通过对本护理单位内的其他工作人员施加影响，还应学会使用一定的领导技巧，从而确立真正的领导威信，来实现既定目标的。

2.1决策解决问题的技巧护士长做为病房管理者与组织者，应该能够识别环境中现存的和潜在的矛盾与冲突，运用一定的技巧，给予果断处理。为工作人员和病人创造一个和谐的氛围。

2.2具有创造性思维护理的科学性和艺术性决定了护理是一种创造性活动。护士长在实践中应该打破框框的束缚，运用创造性思维，锐意改革，促进护理专业的发展。

2.3沟能交流的技巧护士长角色的多样性和特殊性决定了护士旗必须有一定的沟通交流能力和协调人际关系的能力。

2.4激励的技巧激励是通过有针对性地采取某种刺激来激发人的内在动力，推动和控制人向着既有个人需要，又有组织目标需要而奋进的心理活动过程。

3问题与对策

3.1护理管理中存在的问题护理管理是一门艺术，也是一门科学。存在的主要问题是：护理管理者缺乏先进的管理意识及科学的管理方法。在过去的很长一段时间里，护士长通常是由医院及护理部任命，而且多是按阶梯（论资排辈）或工作表现（好护士）从临床提拔使用。在实际工作中有人做为一名护士是优秀的，但做为一个护士却显得不够成熟。

3.2对策

3.2.1开展对在职护士长科学管理知识的继续教育科学的管理，需要科学的管理知识。目前，我国大部分的在职护士长是中专毕业。在校没有系统地学习过护理管理知识。因此，开展对在职护士长的继续教育，更新补充现代科学管理知识与方法，以及社会和人文科学知识，才能增强护士长的宏观控制能力和微观管理水平，树立正确的“领导威信”，才能提高护理管理水平，最大限度地促进护理专业的发展。

3.2.2在护理教育中增加护下管理的课程目前，大多数护理专业学校中，护理课程把重点放在了护理技术上，而忽视了必要的护理管理知识。

3.2.3以工作能力为基础选择护理管理者护士长应有自信心、有高层次专业技术能力、具备分析思考能力和精湛的专业技能，这样选拔出的护理管理者能更有前途。因此，医院及护理部领导在考核和提拔护理管理人员时，应坚持护理技术水平和科学管理水平双项达标。

總之，由于现代管理技术和护理专业技术的日新月异，要求护理管理者必须不断地更新和拓宽护理管理知识，有效地行使管理职能和领导技巧，不断促进护理质量的提高和护理专业的发展。

参考文献

［1］吴菊英摘译.你的领导技巧何以行之有效，国外医学护理分册，2004，12（3）：121.

［2］余志华.论新时期护士长的素质.护理学杂志，2004，9（1）：40.

管理领导的职能题库 第4篇

应急管理部整合13个部门公共安全职能，领导分工已明确

新成立的应急管理部主要是把自然灾害和事故灾难处置的职能整合在一起。视觉中国 资料新组建的应急管理部相关信息渐次披露。澎湃新闻记者3月30日查询发现，应急管理部官网“领导信息”栏目已于近日更新。更新后的信息详细披露了应急管理部领导层名单及详细分工信息。作为新组建的国务院组成部门，应急管理部目前实行“双首长制”管理。部党组书记、副部长黄明此前担任公安部党委副书记、副部长（正部长级），部长、党组副书记王玉普此前担任国家安全生产监督管理总局局长、党组书记。担任应急管理部党组副书记、副部长的付建华（1958.7）此前担任国家安全生产监督管理总局党组副书记、副局长。担任应急管理部副部长、党组成员的孙华山此前担任国家安全生产监督管理总局党组成员、副局长。孙华山目前还兼任国家安全生产应急救援指挥中心主任、党委书记。担任应急管理部副部长、党组成员的郑国光兼任中国地震局党组书记、局长。担任应急管理部副部长、党组成员的黄玉治此前担任国家安全生产监督管理总局党组成员、副局长。黄玉治同时还担任国家煤矿安全监察局党组书记、局长。水利部副部长、党组成员叶建春同时兼应急管理部副部长、党组成员，并继续担任国家防汛抗旱总指挥部秘书长。担任应急管理部副部长(正部长级)、党组成员的尚勇此前担任国家食品药品监督管理总局副局长(正部长级)、党组成员。担任中央纪委驻应急管理部纪检组组长、应急管理部党组成员的艾俊涛此前担任中央纪委驻国家安全生产监督管理总局纪检组组长、国家安全生产监督管理总局党组成员。担任应急管理部党组成员的王浩水此前担任国家安全生产监督管理总局党组成员、总工程师。作为新组建的国务院组成部门，应急管理部领导班子构成备受舆论关注。据《法制日报》报道，在中国人民大学危机管理研究中心主任唐钧看来，应急管理部的成立是按照国家总体安全观的要求进行的，同时也符合国内外对于公共安全的需求。中国人民大学国家发展与战略研究院研究员王宏伟在接受《法制日报》记者采访时分析，应急管理部整合了13个部门的职责，其中大部分涉及自然灾害，比如森林草原火灾、地震等。也就是说，新成立的.应急管理部主要是把自然灾害和事故灾难处置的职能整合在一起。根据十三届全国人大一次会议批准的国务院机构改革方案，将国家安全生产监督管理总局的职责，国务院办公厅的应急管理职责，公安部的消防管理职责，民政部的救灾职责，国土资源部的地质灾害防治、水利部的水旱灾害防治、农业部的草原防火、国家林业局的森林防火相关职责，中国地震局的震灾应急救援职责以及国家防汛抗旱总指挥部、国家减灾委员会、国务院抗震救灾指挥部、国家森林防火指挥部的职责整合，组建应急管理部，作为国务院组成部门。中国地震局、国家煤矿安全监察局由应急管理部管理。不再保留国家安全生产监督管理总局。

领导科学期末考试题库 第5篇

一、名词解释（共6题，每题5分，合计30分）

1、领导方式：是在领导行为理论和权变理论基础上提出来的，主要研究领导者在领导过程中对下属采取什么样的态度。P145

2、领导伦理的理论P55  海费茨（Heifetz）的领导伦理观

• 领导伦理的核心在于领导者如何帮助追随者应对冲突以及从中影响变革。 伯恩斯（Burns）的领导伦理观

• 领导者应该在关注追随者需要、价值和道德的基础上，帮助他们向更高层次的道德责任迈进，这是其主要任务。

 格林里夫（Greenleaf）的领导伦理观

• 提出服务型领导(servant leadership)理论，强调领导者应该关心和重视他的追随者所关注的事情，应该照顾和培育追随者。

3、领导：P15 封闭性定义——理性

领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。开放性定义——感性

领导是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。

4、科学决策：是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。P227

5、刚性授权：即对所授权力、责任、完成任务的要则、时间，均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。

惰性授权：即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务，交由下属处理，其中包括领导者本人也不知道如何处理的事务。P334

6、领导的抵消器：是下属、任务和组织中，干扰或减弱领导者影响员工努力的特性。

领导的替代品：是通过利用其他资源代替领导，从而使领导角色成为多余的因素。领导的放大器：是指放大领导者对员工影响的因素。P100

7、领导结构：就是研究领导活动中各构成要素相互联系、相互影响的关系和方式，探讨各要素的合理组合与优化配置等方面规律的一个重要范畴。P112

8、竞赛式决策制定法：又称阶层分析程序法，该方法将决策中有关联有影响力的多种要素采取阶层结构加以排列把握，进行相互比较，运用数学方法选择出最优的一种决策方案。

模拟决策法：指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构、功能相类似的模型，即同态模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优。P253-254

9、领导用人：就是领导主体，主要是领导者发现、选拔和任用人才的过程与活动，其本质上是从领导的角度和全局的角度进行的人力资源开发。

10、领导体制的概念可以定义为：它是指组织内部以领导权限划分为基础所设置的机构及其相互关系的制度和规范。

11、领导方法，就是领导者为达到一定领导目标，按照领导活动的规律采取的领导手段。

12、领导者是在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体。

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二、简答题（共4题，每题10分，合计40分）

1、领导与管理的区别：

• 领导更看重整体效益，管理注重局部效益

• 领导更具有宏观性或战略性，管理则技术性较强 • 领导活动所涉及的社会因素复杂，管理则相对简单 • 领导更具有变动性和冒险性，管理则更具有常规性 • 领导更具超前性，管理则注重当前性 • 领导更具超脱性，管理更具有操作性

2、领导者主要特质

• 智力。指领导具有较强的表达能力、洞察力和理性的思考能力。

• 自信心。指对自身能力和技能的相信程度。这是一项有助于一个人成为领导者的特质。• 决断力。指完成某项工作的愿望以及包含主动性、坚韧性、支配力和驱动力的性格。• 正直。意味着诚实与可信。

• 合群。指领导者建立良性社会关系的意向。

3、领导用人艺术特征

• 第一，领导用人艺术是领导者根据领导用人原则和领导用人需要之间的复杂关系，根据被领导者与他所处的客观环境之间的发展变化情况，对用人艺术作出的大胆选择和灵活运用。

• 第二，领导用人艺术很难用简单的数学方法、定量方法来描述，它所解决的主要是领导用人矛盾的特殊性方面。

• 第三，指导领导用人艺术的是领导者个人的价值观念。

• 第四，领导用人艺术所追求的是巧妙地调动多数下属的积极性，以及着重调动一部分骨干下属的积极性。

• 第五，具体到某个领导者身上，领导用人艺术通常把使用与开发巧妙地结合起来。

4、授权的效果

一、增强员工的灵活性与主动性，提高工作满意度和工作绩效以及组织应对外部压力的能力。

二、强化合作精神。

三、培养一种创新和不断改良的组织文化。

四、降低领导成本，把领导者从行政程序中解放出来，关注更为重要的事情。

五、挖掘和培养潜在的领导者。

六、防止权力的滥用。

5、团队优秀的特征:(1)清晰而振奋人心的目标;(2)受结果驱动的结构;(3)有能力的团队成员;(4)统一的承诺;(5)协作的气氛;(6)优秀的标准;(7)外部的支持和认可;(8)原则性的领导。

6、领导追随者的类型

1、异端型追随者：喜欢揭人伤疤，往往成为敢于指出组织目标、决策与程序上不恰当之处的斗士。一个组织大约有20%-30%的人属于此类型。

2、顺服型追随者：习惯于服从命令，不带任何怨言积极地去执行命令。一个组织大约有25%-30%的人属于此类型。

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3、实用型追随者：对组织目标负责但不喜欢兴风作浪的人。一个组织大约有25%-35%的人属于此类型。

4、被动型追随者：看领导者脸色行事，如果没有鼓动不会主动去完成某项任务。一个组织大约有5%-10%的人属于此类型。

5、榜样型追随者：与他人保持密切联系的自我领导者和合作者。

7、“科学的决策”的衡量标准：P227

• 第一，要有准确的决策目标

• 第二，决策的执行结果能够实现确定的目标 • 第三，实现决策目标所付出的代价小 • 第四，决策执行后的副作用相对少

8、几种常见的领导方法P348

一、软硬领导法

二、会议领导法

三、危机领导法

四、运筹领导法

五、目标领导法

9、领导者与追随者关系的四种模式

1、等级关系 •

2、交易关系 •

3、追随关系 •

4、伙伴关系

10、传统的理性决策模式：通常也称科学决策模式

• 基本内容：（1）决策者面临既定的问题；

（2）引导决策者作出决定的目标是明确的；（3）决策者将所有可能方案一一列举；

（4）决策者运用科学方法对每一个方案进行评估；（5）决策者将每个方案进行对比并排序；

（6）决策者正确选择最大限度实现目标的方案。

11、期望理论认为：

第一，个人和环境的组合决定一个人的行为； 第二，人们决定他们自己在组织中的行为； 第三，不同的人有着不同的需要和目标；

第四，人们根据他们对一个假设的行为将导致的期望被满足的程度，在变化的情况下来作出他们的决定。

三、论述题（共2题，每题15分，合计30分）

1、如何理解领导者的形象，以及失败的领导者有哪些类型？

领导者的形象

• 领导者形象的三种规定性：一是一贯的行为标准，二是服务群众的精神，三是道德为魂的决策和行动。

• 领导者塑造领导形象的两种渠道：一是言辞，二是行为。领导者的失败

• 体制的失败 • 能力的失败

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• 方式的失败 • 性格的失败 • 人生的失败

2、女性成为高层的障碍，以及如何才能成为？

为什么如此稀少的女性成为高层领导者？

• 阻碍女性成为高层领导者的障碍包括组织障碍、人际障碍和个人障碍三种。• 组织障碍：

—对女性绩效和努力的高标准 —歧视性的公司文化

—对作为晋升决策基础的性别一致的偏好 —男性领导者的忽视与消极

—认同不足与支持解决棘手问题之间的失衡 —缺乏确定性的发展机遇

• 人际障碍：

—男性的偏见、固执与成见 —感情支持与人际支持的缺乏 —脱离非正式的关系网络 —缺乏可信赖的有经验的人 • 个人障碍： —政治常识的缺乏 —工作/家庭冲突

女性如何成为高层领导者？

• 阶段一：改变政治幼稚的形象 • 阶段二：建立可信度 • 阶段三：确定领导方式 • 阶段四：承担责任

3、非正式结构的定义、作用及与正式结构的关系？

何谓非正式结构

• 非正式结构是一种基于内在制度而形成的交往空间。它强调的是领导者与下属如何在沟通的过程中达成理解，为实现共享目标提供保障。非正式结构的作用

• 非正式结构为领导者与被领导者的沟通提供了有效的渠道； • 非正式结构为领导者的有效激励提供了更广阔的空间；

• 非正式结构作为正式结构的弥补力量，有效地克服了正式结构所具有的僵硬性和冷漠性等弊端。非正式结构与正式结构的关系

• 非正式结构与正式结构既有相容的一面，又有相悖的一面。一方面，正式结构为领导活动的运行提供了明确的规则和法理性权威，另一方面非正式结构为人们提供必不可少的情感空间和交流机制。只有两者有机结合在一起才能共同促成组织目标。

• 第一，支持正式结构和非正式结构的规则体系是截然不同的； • 第二，非正式结构隐藏于正式结构背后，实为一种幕后机构；

• 第三，非正式结构是一把双刃剑，既可以作为正式结构的补充力量也可以作为侵蚀正式结构权威性的消极力量；

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• 第四，非正式结构的扩展并不是无限的，它只能在正式结构所能容纳的限度内扩展。

4、领导者的权威，以及如何获得？

领导者的权威基础

权力类型分为：职位权力和非职位权力（个人权力） 职位权力：

1、合法权：指一个人占据了组织等级中正式职位而拥有的权力。•

2、强制权：是通过威胁或惩罚迫使人们服从的权力。•

3、奖赏权：是领导者决定提供还是取消奖赏的权力。

 个人权力：

1、专长权：来源于专长、技能和知识。

2、参照性权力：它的基础是对于拥有理想的资源或个人特质的人的认同。包括三种类型：个人魅力权、背景权以及感情权。通向领导者之路——如何获得权力

（一）如何获得职位权力 • 通过完成关键工作 • 通过正常的晋升

• 在克服危机中获取职位权力 • 通过上级领导者赏识、信任

（二）如何获得个人权力 • 通过人格感染力 • 通过自身专长的提高 • 通过感情和利益的投放 • 通过特殊关系

5、领导者是三种原始类型的结合体

• 领导者首先是体现正义和合法性的“政治家”。• 其次，领导者是体现理性力量的“技术专家”。• 最后，领导者是引导众人超越世俗世界的诗人。

6、中国传统的用人之术。

原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事。

1、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。•

2、毋以日月为功，实试贤能为上。•

3、将能而君不御。•

4、善用人者不恃人。

原理二：治平尚德行，有事尚功能。原理三：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。•

1、着眼长处。•

2、短中取长。•

3、避短用长。

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考题范围外划到的知识点：

交易型领导通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动； 变革型领导则试图为组织提供一种希望和动力。

领导体制的主要内容包括以下四个方面：一是领导组织结构；二是领导的层次与跨度；三是领导机构中各部门之间的职责与权限划分；四是领导体制的构成要素。

• 确定型决策是指在决策时所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策。

• 不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须作出决定的决策。

• 风险型决策介于确定型与不确定型决策之间，即决策时只掌握了部分情报和资料。• 单项决策也称静态决策，它处理的是某一时间阶段某问题应达到的可能结果。• 序贯决策亦叫动态决策，它处理一串在时间上有先后顺序又相互关联的问题。

• 决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝、结果点五个要素组成。有效决策的障碍 • 事前假设偏见 • 代表性偏见 • 控制错觉 • 递增承诺

• 集体决策所包含的危险

决策智囊系统，即所谓的“智囊团”、“头脑公司”、“思想库”，是一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。• 智囊系统的功能：

1、决策咨询功能

2、综合认识功能

3、培养和输送人才的功能

4、宣传和传播功能 领导用人的境界

一、克服个人感情好恶

二、使员工和下属接受远景目标

三、使组织目标转化为个人目标

四、选用比自己更强的人来为自己工作

五、让每一位下属感觉到自己是最重要的 领导者授权的障碍

1、领导者事必躬亲的领导风格。•

2、担心员工负担过重。•

3、经验不足。

4、失去对任务的控制权。•

5、忧虑。•

6、不安全感。•

7、怀疑员工。•

8、过于忙碌。•

9、缺乏信任。

柔性授权,即只指示一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。模糊授权,它与柔性授权有些相似，只是给予被授予人的权力限度和权力容量比较模糊。

第七章 领导职能 第6篇

一、单项选择题

1、概括地说，领导的本质是一种（）。

A、影响力 B、专长力 C、惩罚力 D、奖赏力

2、领导与管理既具有密切的联系，又具有本质的区别，领导的重点是放在（）。A、把事做正确 B、做正确的事 C、正确地分析 D、正确地执行

3、美国俄亥俄州立大学的研究认为：（）型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度。

A、高关怀-高定规 B、高关怀-低定规 C、低关怀-高定规 D、低关怀-低定规

4、密歇根大学的研究认为，（）的领导者与高的群体生产率和高工作满意度正相关。A、员工导向型 B、生产导向型 C、工作导向型 D、任务导向型

5、根据布莱克和穆顿的管理方格图理论，比较理想的领导方式是（）。

A、1.1 型 B、9.9 型 C、1.9 型 D、9.1型

6、菲德勒的权变理论认为：任何领导方式均有可能有效，关键是要与（）相适应。A、下属特点 B、领导者的特点 C、任务性质 D、环境情境

7、领导者要想使自己有影响力，首先要使用的应是（）。

A、职位权力 B、惩罚权力 C、个人专长权力 D、奖赏权

8、在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领，战胜了敌人。在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解释是（）。A、该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他 B、炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导

C、炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求 D、炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手

9、把权力定位于职工群体的领导模型是（）。

A、放任型 B、仁慈式 C、民主型 D、协商式

10、领导来自下级尊敬的权力是（）。

A、惩罚权 B、奖赏权 C、合法权 D、专长权

参考答案：

1、A

2、B

3、A

4、A

5、B

6、D

7、C

8、C

9、C

10、D

二、多项选择题

1、领导必须有的要素有哪些（）。

A、领导者必须有下属或者追随者 B、领导者必须拥有影响追随者的能力

C、领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标 D、领导者应多对工作人员施加影响 E、领导者应多关心员工

2、要做一位合格的领导者应具备那些潜质（）。

A、以身作则 B、共启愿景 C、挑战现状 D、使众人行 E、激励人心

3、领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用，具体包括（）。

A、寻找路径 B、协同 C、授权 D、集权 E、分权

4、授权常见的方式（）。

A、充分授权 B、不充分授权 C、弹性授权 D、制约授权 E、垂直授权

5、权力是处在社会关系中的某一行为者不顾反对意见，去强行执行自己意愿的力量，一般说来权力基础有：（）。A、法定权力 B、奖赏权力 C、强制权力 D、感召权力 E、专家权力

6、从权变的指导思想出发，豪斯把领导方式分成以下（）类型。

A、指导型领导 B、成就导向型领导 C、参与型领导 D、支持型领导 E、变革型领导

7、属于职位权力的有（）。

A、惩罚权 B、奖赏权 C、合法权 D、模范权 E、专长权

8、情景领导理论根据任务行为和关系行为这两种领导维度，并将每种维度进行了细化，根据员工的成熟度不同，将领导方式分()几种。

A、指导型领导 B、推销型领导 C、参与型领导 D、授权型领导 E、集权型领导

9、菲德勒的随机制宜领导理论指出，对一个领导者的工作起影响作用的因素是（）。

A、职位权力 B、任务结构 C、协商方式 D、领导者与被领导者的关系 E、命令方式

10、领导方式主要理论类型有（）。

A、领导品质理论 B、领导行为理论 C、期望理论 D、领导权变理论 E、公平理论

参考答案：

1、ABC

2、ABCDE

3、ABC

4、ABCD

5、ABCDE

6、ABCD

7、ABC

8、ABCD

9、ABD

10、ABD

三、判断题

1、领导的本质是一种影响力，即管理者通过其影响力来影响追随者的行为以有效达到组织目标。（）

2、领导不是一个有意的过程，并且是建立在一定的影响的基础之上。（）

3、领导的重点放在做正确的事情上，而管理的重点则放在把事情做正确上。（）

4、领导力完全取决于个人的人格魅力，它也是一种实践，通过领导者的共同实践能够提炼出领导力的素质模型。（）

5、领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用。具体包括：寻找路径；协同和授权三方面的功能。（）

6、授权常见的有四种方式：充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。（）

7、奖赏权力是否有效，关键在于领导者要确切了解员工真实的需要。（）

8、员工导向型的领导者表现为重视人际关系，关心员工，充分考虑员工的心理需要，并积极地建立与高绩效的工作群体密切相关的工作环境。（）

9、权变领导理论研究把领导者个人特质、下属员工行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。（）

10、职务权力是非个人能力的权力。这种权力同领导人的自身水平和修养有关，而同组织的支持程度无关。（）

参考答案：

1、对

2、错

3、对

4、错

5、对

6、对

7、对

8、错

9、对

10、错

四、填空题

1、领导的本质是一种，即管理者通过其影响力来影响追随者的行为以有效达到组织目标。

2、领导力并不完全取决于个人的，它也是一种实践，通过领导者的共同实践能够提炼出领导力的素质模型。

3、领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用。具体包括： ；协同和 三方面的功能。

4、授权常见的有四种方式：、、和。

5、当在一个职位上的人同时拥有了 和，由于他拥有了法定权力。

6、奖赏权力是否有效，关键在于领导者要确切了解员工的。

7、权力通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人，是建立在下属惧怕的基础之上的。

8、权力是来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，具有了专家的权威性。

9、美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事通过领导方式的比较研究，最终把领导方式归纳为两个维度，即领导方式的 和。

10、按照菲德勒的模型，没有普遍有效并适用于任何情况的领导模式，所谓“最优”，只是人们的一种。参考答案：

1、影响力

2、人格魅力

3、寻找路径 授权

4、充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权

5、强制权力 奖赏权力

6、真实需求

7、强制权力

8、专家权力

9、关怀维度 定规维度

10、理想愿望

五、名词解释

1、领导

2、领导力

3、感召权力

4、专家权力

5、法定权力

参考答案：

1、领导：概括起来，领导的本质是一种影响力，即管理者通过其影响力来影响追随者的行为以有效达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。

2、领导力：是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。领导力是一种特殊的人际影响力，它能使人们超出常规标准、常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。

3、感召权力：如果对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己能成为像他那样的人时候，被你崇拜的这个人就获得了感召权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。

4、专家权力：某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，具有了专家的权威性。

5、法定权力：一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。法定权力，是根据领导者在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。在这个职位上的人同时拥有了强制权力和奖赏权力。

六、简答题

1、领导的本质是什么？领导应具有哪些要素？

2、领导与管理有哪些联系和区别？

3、领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用。具体包括哪三个方面的功能并阐述之。

4、领导的权力基础有哪些？

5、菲德勒经过研究提出了确定情境的三项权变维度是什么？

参考答案： 1、1、领导的本质是什么？领导应具有哪些要素？

2、领导与管理既具有密切的联系，又具有本质的区别。

从内容上看，管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表。从行为上看，管理行为通常具有很强的可预测性；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。

从权力基础上看，管理者依赖上级任命而拥有某种职位所赋予的权力来进行管理；而领导者不仅依赖于职位权力，还可以依赖于其他影响力，使被领导者心甘情愿的追随和服从。

3、（1）寻找路径，寻找路径功能的精髓和力量在于激发人们兴趣的愿景和任务。寻找路径功能使组织的视野更广阔，他给企业的文化灌输一种令人振奋的、卓越的意图（2）协同，这种活动可以保证组织结构、体系和运作过程全都有助于实现组织的愿景和目标。

（3）授权，人们拥有巨大的才能、创意、潜力和创造性，但大多数都处于休眠状态。当领导者为了使员工完成共同的任务和目标而进行协同时，就有必要授权给这些具有潜能的人。

4、（1）法定权力；一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。

（2）奖赏权力；因为领导者有能力控制组织的财务、人力资源，便可以对依赖这些资源的人施加影响。

（3）强制权力；这种权力通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人，是建立在下属惧怕的基础之上的。

（4）专家权力；某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，具有了专家的权威性。

（5）感召权力；如果对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己能成为像他那样的人时候，被你崇拜的这个人就获得了感召权力。

5、（1）领导－成员关系（2）任务结构（3）职务权力

七、论述题

1、如何提高领导的有效性？

2、阐述领导的权变理论。

参考答案：

1、要提高领导的有效性，应从以下几方面入手：

⑴从领导者自身入手

即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。

①明确组织对领导工作的要求

a要及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。b要在领导过程中所发布的命令一致，即实行统一指挥。c要加强直接管理。

d要加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。e要掌握激励理论，运用适宜的激励方法，调动群众的积极性。

②加强领导班子（集团）结构建设，全面地提高领导班子（集团）的整体效能。a合理的年龄结构 b互补的知识结构 c配套的专业结构 d叠加的智能结构 e协调的气质结构 ③科学地运用领导艺术

领导艺术，是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的非规范化，有创造性的领导技能。领导艺术具有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。具体内容是：

a待人艺术

b提高工作效率的艺术 c授权的艺术 d谈话的艺术

⑵从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟 领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。

⑶从环境入手，不断地创造一种和谐的环境

2、领导是一个极为复杂的社会现象，一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导的特质理论研究和领导的行为理论研究都以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的主动作用。领导是一种动态的群体过程，领导者与被领导者的交互影响是领导过程的本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。权变领导理论研究把领导者个人特质、下属员工行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。

八、案例分析题

亚历山大经理的领导方式

亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7家分店。由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有l个人当班。有些商店全天24小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业，周五至周末的营业时间为早上6点到晚上10点。由于该店每周三天的营业时间短，销售得来的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。

公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点钱，而且店员必须将钱分成每1000美元一叠置于一棕色袋内，做过标记后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的钱额。

比尔就在这公司的那家市中心商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔在打包一位顾客购买的商品时，不注意将一钱袋误当作一个包了3块三明治的食品袋，放进了顾客的购物袋中。20分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。过了些时间，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。

比尔非常地伤心，“我真的需要这份工作”，比尔申辩说，“我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作!”

“你是知道公司的政策的。”亚历山大这样提醒道。

“是的，我知道，”比尔回答，“我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。”

在比尔招呼一位顾客的时候，亚历山大给休斯顿总部的上司打了电话。征得上司批准后，亚历山大决定不解雇比尔。

问题：运用管理方格理论说明亚历山大经理的领导方式？

参考答案：