程序员卓有成效的绩效考核方法

程序员卓有成效的绩效考核方法（精选14篇）

程序员卓有成效的绩效考核方法 第1篇

程序员绩效考核是一个老生常谈的话题，然而要做好比较难。大致想来，可能有生产力(Productivity)和质量(Quality)两个方面，那么因着我们团队是Scrum模式，对应的指标有：故事数(Story Points)和缺陷数(Bugs)。然而和团队成员讨论下来，似乎这两个都不是很理想：如果用Bugs来衡量绩效的话，势必会和QA产生很多的争论。无关绩效大家凡事好说，挂钩到考核往往锱铢必较。另一个是用完成的任务数(Story Point)的话，如何准确衡量是一个问题;另外程序员之间也许会因着任务数的差异而产生矛盾。

但是考核无法避免：一方面为着团队/个人自我提升，另一方面为着年终评级。

因此请教大家：你们公司是如何考核程序员绩效呢?你认为比较好的指标是什么?

测试

[程序员卓有成效的绩效考核方法]

程序员卓有成效的绩效考核方法 第2篇

邵阳县政务中心地税分中心

邵阳县地方税务局办税服务厅（邵阳县政务中心地税分中心）是邵阳县地方税务局的直属单位，是为纳税人集中办理涉税事项，提供纳税服务的重要工作平台，成立于2006年10月，现有人员5人，主要承担着全县范围内5000多户纳税人的税款征收和服务工作，年开票量5万余张，年入库税款1.5亿元。近年来，办税服务厅以绩效考核为手段，以优质服务为目标，积极改进服务方式，提升服务技能，丰富服务内容，纳税服务工作跃上了新台阶。

一、实行绩效考核办法，增强服务主动性

为了解决现行办税服务员分配上平均主义、“吃大锅饭”等弊端，地税局党组多次进行实地调研，找出存在问题的原因，借鉴企业普遍实行的绩效考核经验，结合办税服务厅的实际情况，初步确定了办税服务厅绩效实施方案，2010年进行试点改革，实行模拟考核，统一思想，最终制定了《邵阳县地方税务局办税服务厅绩考核办法》，决定自2011年1月1日起，将办税服务员的部分津补贴和奖金直接与工作量得分多少挂钩，着重从业务数量和服务质量二个方面对办税服务员进行绩效考核，按“考核奖金=个人业务数量得分×计酬标准”计算津补贴和奖金，按月核

实考核数据、按月兑现考核奖金，按月进行逐人点评。办税服务员办理的业务数量多，就可以多得津补贴和奖金；办理的业务数少，就只能少拿津补贴和奖金，真正体现了多劳多得、奖勤罚懒的原则。同时，将绩效考核结果作为办税服务员调动、提拔的重要依据，直接与办税服务员年终评先评优挂钩，得分最高者评为优秀，进行嘉奖，克服以往考评中凭印象评先进的弊端。该办法实施以来，充分调动了全体办税服务员的工作积极性，工作中你追我赶，不甘落后，比服务，比业绩，主动工作，用心工作，上班早一点，下班迟一点，已成为办税服务员的自觉行动，多干事、干好事的良好氛围正在形成，办税服务厅成为县局的示范单位。

二、推行“一窗式”服务，提高服务效率

按照国家税务总局《纳税服务工作规范》规定，办税服务厅设臵综合服务、申报纳税和发票管理三类窗口，随着税收事业的突飞猛进，原有服务窗口设臵不合理，专业服务窗口太多，综合服务窗口太少，各窗口业务量也不均衡，税务登记办理、定额饮食发票等业务只设臵一个窗口或多项业务共一个窗口，致使出现有些窗口门庭若市，有些窗口门可罗雀的现象，纳税服务工作停滞不前，纳税人意见较大。同时，绩效考核办法的实施也要求所有窗口都能办理所有涉税业务，让全体办税服务员在一个同等环境下进行操作，平等进行竞争，为公平公正考核创造条件，这些实际问题引起地税局党组的高度重视，积极向上级局反映情况，寻求技术援助，组织局内业务科室人员进行攻关和技术测试，对“一窗式”服务实施后可能出现的问题提出了预案，及时作出了科学决策，整合现有服务窗口，撤消专门服务窗口，有关专门服务业务并入综合服务窗口，实行全职能服务，扩大“一窗式”服务的范围，授予每一个办税服务员办理税务登记、发放饮食定额发票等权限，由原来的1人办理变为4人都可以办理，彻底改变各窗口业务量不均衡状况，加快了工作速度，提高了办事效率，提高了整体工作效能，减少纳税人排队等待时间，为纳税人提供快捷的服务。一位财务人员发自内心地感叹：“所有窗口都能办业务，真是太方便了！”。

三、创建“学习型”组织，提升服务技能

办税服务厅是一个综合业务部门，涉及的业务多，范围广，有关税收政策的解答、处理都是即时服务，对办税服务员的综合素质要求很高。“一窗式”服务的推行又改变原先的“一岗一责”为“一岗多责”服务，办税服务员不仅要独当一面，还要成为多面手，善于处理各项税收业务。为扫除绩效考核和“一窗式”服务中的障碍，办税服务厅借全市地税系统创建“学习型”组织的东风，办税服务厅根据《办税服务人员考试大纲》要求，制定了详细的学习计划，一方面，狠抓强化培训学习，在局域网上开辟学习专栏，及时公布和更新学习内容，邀请市、县局的业务权威进行集中辅导，学深学透有关税收业务知识，要求办税服务员全

年作学习笔记5万元以上。为确保学有压力，学有效果，办税服务厅实行每周一小考，每月一大考，每月写一篇学习心得，有效激活办税服务员重学习、强素质的内在动力。另一方面，结合实际岗位工作需要，办税服务厅积极开展岗位练兵活动，由原负责专业窗口模块操作的同志担任老师，对其他办税服务员进行辅导，提倡内部互相学，人人当老师，取长补短，达到共同提高的目的；积极组织办税服务员加省、市局各种业务竞赛活动，在竞赛活动中对照先进找差距，自我加压强本领。通过创建“学习型 ”组织活动，在学习中工作，在工作中学习，适应实际工作的迫切需要。

四、规范服务内容，争创优质服务品牌

为了推动地税工作由执法型向服务型转变，认真落实纳税服务理念，使每一个人务必做到从内心深处尊重纳税人，努力使纳税人感到有充分的尊严。县地税局党组制定了《办税服务厅管理办法》、《办税服务厅业务流程》、《纳税服务投诉管理办法》等规定，加强对办税服务厅的领导，管理和监督。为改善服务环境，县局加大了设施投入，装修了办税服务厅，在厅内设臵办税工作区、休息区等功能区，配备壁挂时钟、显示屏、触摸屏、沙发、空调、意见箱及笔墨等必要的办公用品，让纳税人来办税服务厅办事就好象来到宾馆大堂一样，有一种宾至如归的感觉。为丰富服务内容，提升服务水平，办税服务厅积极推行“五要”服务标

准：税法宣传要通俗易懂，纳税咨询答复要准确、及时；办税辅导要全面、细致；援助服务要耐心、周到。为建立和谐的征纳关系，办税服务厅全面提供首问负责制、限时服务、预约服务、提醒服务、“一站式服务”等服务方式，最大限度地为纳税人办理涉税业务提供便利，深受广大纳税人的欢迎。在县委、县政府组织的优化经济环境测评中，邵阳县地税局2008年跃居第2名，2009年勇夺第1名，2010年又继续保持第1名，地税部门优质服务品牌的创建工作已逐步得到全社会的关注和认同。办税服务厅也先后荣获共青团邵阳市委“青年文明号”、湖南省总工会“芙蓉标兵岗”、湖南省妇联“巾帼文明岗”、湖南省职工职业道德建设指导协调小组“职业道德建设标兵班组”和湖南省地税局“依法办事示范窗口”等荣誉称号。

程序员卓有成效的绩效考核方法 第3篇

组织绩效是企业战略执行的关键,也是全员绩效管理的重点和难点。在企业中,量化考核一直是绩效管理中最薄弱的环节。绩效考核量化,实质上就是尽量用量化的数据、指标反映工作业绩的一种表现形式。由上级和下属共同参与制定双方同意的目标,使组织目标得以确定和满足。这些目标详细、可测量、受时间控制,而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间,每一进步的取得和目标的实现都可以测量和监控。

2 总体思路

以企业发展目标为导向,建立与现代企业制度相适应的管理机关绩效评价体系,细化和量化各专业不同业务的评估标准,采取有效措施实现绩效管理指标的可量化和绩效管理过程的标准化,加强部门间的协同配合,既要善于牵头协调,也要能够被牵头协调,逐步实现对部门考核由事项考核、主观评价向目标任务管理、指标评价平稳过渡。

3 主要做法

3.1 建立指标考核体系

部门绩效考核指标包括关键绩效指标(权重52分)、重点工作任务(28分)两部分。其中,关键绩效指标由“国网关键绩效指标得分排名情况”“同业对标指标”“减项考核”“业务及绩效过程管控”“文明执规”“服务满意度”及“关联工作执行情况”等7个指标组成。部门重点工作统一为4项,每项权重均为7分,其中公司重点工作任务统一列入考核,不足的项数由各部门补充申报。对于指标缺项的部门,该指标直接得权重分。主要指标说明如下。

(1)国网关键绩效指标得分排名情况(权重15分):根据各部门牵头负责的关键绩效指标在国网公司的得分排名情况进行考评。

(2)同业对标指标(权重8分):根据部门专业管理对标在国网公司的排名及典型经验入围情况进行考评。

(3)减项考核(权重5分):主要考核各部门是否违反安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、依法治企、优质服务、品牌建设等。

(4)业务及绩效过程管控(权重10分):承担关键绩效指标和重点工作的责任部门根据指标完成情况、指标与其它部门的关联程度及协同配合情况,对配合部门进行考评。

(5)文明执规(权重5分):主要考核各部门员工考勤纪律、会议纪律、着装仪表、行为规范、文明情况等。

(6)服务满意度(权重4分):根据基层单位对本部各部门会风、文风、服务基层、检查调研、公务接待等方面的测评情况,对各部门进行考评。

(7)关联工作执行情况(权重5分):主要考核各部门对关联工作的协作配合情况。

3.2 明确指标考评办法

根据不同指标特点及考核目的,优化并制定不同的评价标准。

(1)国网关键绩效指标得分排名情况、同业对标指标:根据各部门牵头负责的关键绩效指标、专业管理对标在国网公司的得分排名情况,评定指标分数。设定目标值为指标得分在国网公司排名9~11位,进入国网公司前8名的由低到高等距加权重分的0%~20%;排名12~20位,每降低1个名次扣权重分4%;20名以后,每降低1个名次,扣权重分的6%。对负责多项关键指标的部门,先计算每项指标得分,再取平均值。

(2)减项考核:根据国网公司年度减项考核扣分情况,将国网公司扣分乘30% 分解。未被国网公司减项扣分的,由牵头部门予以考核。

(3)业务及绩效过程管控:培训竞赛调考完成情况、成本性业务预算年度完成均衡性等16个专业分项指标,由归口管理部门提出评价标准,指标归口管理部门不得给本部门加分,每项加分最高不超过20%。所有项目加减分进行汇总叠加计算,累计得分范围为权重分的0%~140%。

(4)文明执规:按部门人均违规次数排名进行考核,对有违规行为的部门按人均违规次数从少到多排名,人均违规次数最少的扣权重分的1%,每降低1个名次,加扣权重分的1%。

(5)服务满意度:按被基层反映的每个问题的次数排名进行考核,对被基层反映的部门按人均件次从小到大排名,人均件次最少的扣权重分的1%,每降低1个名次,加扣权重分的1%。

(6)关联工作执行情况:按季度测评,全年取4个季度的平均值。每个季度按120分(优秀)、110分(良好)、100分(中等)、80分(一般)、60分(差)五档进行测评。

(7)重点工作任务:列入公司重点工作任务的,按120分(成效显著)、110分(完成较好)、100分(按时完成)、90分(成效一般)、70分(未完成)五档进行考评;部门增补的重点工作任务,按100分(成效显著)、90分(完成较好)、80分(按时完成)、70分(成效一般)、50分(未完成)五档进行考评。

3.3 开展考核评价

各责任部门根据指标评价标准开展考核评价,“国网关键绩效指标得分排名情况”及“同业对标指标”分别由人资部、经法部直接评定;“业务及绩效过程管控”由归口部门直接考核相关配合部门;“文明执规”及“服务满意度”由后勤部组织评定;“公司重点工作任务”由办公室日常跟踪督办,年终组织评审;“各部门增补的重点工作任务”由各部门自评,公司分管领导考评。

摘要：组织绩效是企业战略执行的关键,也是全员绩效管理的重点和难点。国网福建省电力有限公司,以企业战略目标为导向,建立责任清晰、指标明确、标准量化、战略协同的绩效管理评价机制,实现各层级关键指标和与重点工作任务的布置下达、分解反馈与绩效评价的信息联动,促进单位整体业绩水平提升。

程序员卓有成效的绩效考核方法 第4篇

关键词：国有企业；绩效考核；提升建议

随着越来越激烈的市场经济竞争，国有企业也在大力改革内部管理机制，人力资源管理方式也逐渐在向现代化企业管理方式靠拢。国有企业的人力资源管理中绩效考核模块由以前落后的考核方式逐渐转变为重业绩、讲回报、强激励、硬约束的激励约束机制。虽然在绩效考核模块上有所发展和突破，但是由于国有企业自身的企业性质使得其绩效考核方式仍然落后于民营企业，因此在改革方向上还需要不断的改进和发展。

一、国有企业员工绩效考核方式中存在的问题

（一）对绩效考核管理的重视程度不够

国有企业由于其本身的企业性质影响，在企业内部管理层都将精力集中在创收方面，对绩效考核方面重视度稍低，未能将两者融合发展，未将企业绩效管理融入于企业战略目标的实现，所以对绩效考核工作模块的重视度不足。

（二）企业各部门不能很好的配合人力资源部门工作

在现代企业管理理念中将人才作为企业竞争的主要实力之一，因此人力资源对于企业的重要性也越来越受到重视，企业人力资源与企业战略目标离不开。人力资源在企业中的工作实施需要企业各部门的积极配合与支持，每个部门中的成员都是属于人力资源中的一份子，但是国有企业中各部门员工还没有意识到这种关系，认为人力资源部门的工作只是属于人力资源部与自身无关，因此对于人力资源部门中的有关工作不能积极配合支持，导致绩效考核结果无法准确反映各个部门员工的实际情况。

（三）绩效考核设置不合理

绩效考核设置不合理内容包含有指标设置不合理，周期设置，评价的主观性太强以及对考核结果的反馈运用欠缺。指标设置不合理表现在企业制定的考核指标与企业长期发展战略不一致使得员工在工作中出现散漫现象，没有起到真正的考核作用。考核周期表现在周期太短，导致员工觉得工作压力大，容易使得考核工作形式化。再次就是在考核过程中考评者往往喜欢按照自己的主观感觉去评价结果，这样容易使考评结果失去公正性影响员工的工作积极性。最后就是在考评结束后，结果没有及时得到反馈不能及时发现问题所在并加以修正，失去了考核的意义。

二、国有企业员工绩效考核成效提升的建议

（一）建立以绩效为导向的企业文化支持

加强企业文化中绩效考核的导向作用，在企业内部对员工大力宣传企业绩效考核对于员工以及企业的重要性，提高员工对绩效的认识，让员工正视绩效的重要性，只有在心里认同了企业绩效考核才能积极配合考核工作。在绩效考核工作中与企业内部每一个员工都是紧密结合的，员工是绩效考核中的主体，而人力资源部门只是充当询问和服务角色，员工如果认识到这点就明白自己才是绩效考核中的主角，并且通过绩效考核还能更加了解自身工作状态。大力宣传绩效考核的重要性让员工都正视绩效考核明白自身是绩效考核中的对象和实施主体，增强员工的绩效考核评估中的参与性，使得考核结果更加准确、公正公平。

（二）重视工作分析在员工绩效考核指标设计中的作用

工作分析是人力资源六大模块工作实施的基础，也是人力资源部门中重要工作内容之一。重视工作分析能够让员工更加明确自己本职的工作内容以及考核内容，工作分析还是人力资源进行绩效考核的前提，因此必须重视工作分析在绩效考核指标设计中的作用。

（三）合理确定绩效考核周期

绩效考核周期的制定也是绩效考核中重要内容，如果周期制定的不合理不仅不能正确发挥绩效考核作用实现最初目标反而会让员工失去工作积极性，起到反作用。所以企业人力资源在制定绩效考核周期时一定要结合本企业实际的工作情况制定适宜的绩效周期，并将平时的绩效奖金与考评结果相结合，对员工起到一定的激励作用。

（四）建立客观公正的绩效考核评价机制

考核结果为了让员工能够更加清楚的了解和接受，在制定考核内容以及考核手段和结果都要实现公正公平的客观性，人力资源部门可以与员工所在的各部门相互配合，考核指标一般是由定量和定性两方面组成。对待考评方式上可使用员工自评、同事互评和领导评价三个方面相结合的综合结果，确保考评结果的客观公正性。

（五）建立绩效考核的沟通和反馈机制

沟通应该是绩效考核整个过程中都应该参与的因素，在考核评定之前与员工相互沟通了解员工对于考评手段的评价，在考评结束后及时沟通指出员工在考核中的不足以及改进的地方，让员工明白考核的意义所在并清楚知道自己的绩效水平，确保考核机制和反馈机制的客观性。

（六）开展自我管理

自我管理是一种创新的方式，是一各引导组织成员及自我管理的方式。在实话目标管理中，组织成员不再只是做工作，执行指标，等待指导以及决策，组织成员此时已成为有明确规定目标单位、个人。企业要组织员工参与目标的拟定，并且在组织成员努力工作中实现自己的目标过程。

三、总结

国有企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地就要不断的创新管理体制，人力资源是市场竞争中的重要部门和环节，国有企业要不断创新人力资源管理工作。本文针对国有企业员工绩效考核管理工作中存在的一些问题有针对性的提出提升建议。确保考评机制的公正公平性，通过绩效考核更好的调动员工工作积极性，改变国有企业中一些管理上的传统性，促进国有企业更好的发展。

参考文献：

[1]李彩霞. 绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012（04）.

[2]王文军. 建筑企业中全员绩效考核的应用探讨[J].现代商贸工业，2012（03）.

程序员卓有成效的绩效考核方法 第5篇

（一）量化考核内容目标，科学实施考核。一是大队从深化目标管理着手，结合年度工作目标，将队伍管理、政治教育、召开会议、执法监督检查、落实“三分三定”、灭火演练等周期性必做工作细化分解为多个考核指标，每一项工作指标按岗位逐条落实主抓、协抓责任人；二是按进度具体到每个月中的一天，并按责任主次确定考核分值，实行有效的责任倒逼，切实做到了整体工作不漏项；三是紧跟形势任务的要求着手，及时根据重点工作的变化，在支队通用指标模板的基础上调整考核指标。

（二）强化督察考评，推动考核落实。一是大队军政主官坚持每天抓好绩效考核的信息采集、录入、维护和研判工作，对干部上报的日志、履职、外出情况进行检查督导和审核评价，要求干部必须做到“三有”即“日志填写有依据、履职上报有附件、工作成效有体现”；二是大队在每周的行政例会上小结一次绩效考核情况，每月结合民主评议活动，听取每一名干部工作汇报，由大队主官对大队绩效考核工作的开展情况进行点评，并对下一步的工作开展提出要求，做到了常议常抓；三是大队严格把好绩效考核的每一个环节，切实做到“流程网上走、数据网上录、结果网上结”，认真落实逐级考评、个人自评 和干部互评的民主评议制度。

（三）全面落实“三挂钩”，严格兑现成效。一是落实考核与绩效奖金相挂钩。大队争取区管委会支持落实了每人每月1000元的绩效奖金并纳入了财政预算。按照支队规定，大队绩效奖金按干部月度绩效考核评定的档次发放，考核结果划分四个档次，第一档至第四档依次发放绩效奖标准的120%、100%、80%、60%，月度绩效考核标准分为0分的不发放绩效奖；二是落实考核结果与晋职提拔挂钩。大队将考核结果划分四个档次，设定相应标准分，从第一档至第四档标准分依次为100分、90分、80分、70分，月度绩效考核原始成绩低于70分（不含）的，当月绩效考核标准分定为0分，并规定凡是全年有3次绩效成绩为0分的干部，大队党委不推荐参加支队的晋职晋级选拔；三是落实考核结果与评先评优挂钩。大队规定凡是参加上级评优评先活动的干部必须在考核优秀的干部中推荐和评选。二、四大成效

（一）有力地促进了工作开展。通过绩效考核系统，大队将日常工作、重点工作和考核干部履职工作等有机结合、统筹分配，细化分解，整体推进，做到了“上面一根针，下面千条线”，同时通过系统设置模块指标和下发任务，对工作进行有效检查督导，干部只要打开系统就知道自己需要做什么、什么时候做、要达到什么要求，大队领导只要打开系统就掌握大、中队干部工作做得怎么样，存在什么问题，全部一目了然，有效解决了以往部队任务分散杂乱、干部职责不清、任务不明、对工作跟踪问效难等问题。虽然这三年来部队的工作 越来越多，但是我们仍然通过绩效考核系统高质高效地完成好各项任务。2010至2012年，大队先后获得全国“亚运”安保先进单位，全省消防部队绩效考核典型单位、全省基层建设先进大中队、执勤练兵先进大中队、“清剿火患”战役先进单位等17项殊荣，部队建设取得了优秀成绩。

（二）有力提升了干部队伍能力素质。大队通过把工作指标落实到干部个人并实行责任倒逼，确保了“千斤重担人人挑，个个头上有指标”，干部工作的压力和动力明显增加，工作责任心明显增强，全体干部主动创新工作思路、提高工作效率和质量，想方设法干好工作，从而提升了工作执行力，增强了履职尽责的能力素质。2010至2012年，大队先后有3名干部荣立三等功，13人次获总队、支队表彰。

(三）有力提升了队伍管理水平。绩效考核实行逐级把关、逐级审批，大队领导通过对部属工作的审核评价及民主评议来加强对干部的管理，对表现好的干部评价满意、利用系统指标进行奖励加分；对表现差的干部评定为差，并利用系统指标进行扣分，领导管理部队的掌控能力得到加强，干部队伍遵章守纪、爱岗敬业的意识得到增强，实现了“五无”。

（四）大力弘扬了部队新风正气。大队通过系统生成的考核评价结果为基础，通过落实“三挂钩”实施奖惩，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，最大限度减少了人为干扰因素，解决了以往工作中存在的“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的问题，弘扬了公平公正的清风正气，干部对此表示拥护和肯定。同时大队以开展民 主评议为契机，积极进行沟通交流及批评和自我批评，营造了民主、团结、和谐的良好氛围，增强了队伍的凝聚力战斗力，大队党委先后被支队评为“好班子”，大队军政主官被支队评为“军政一对好主官”。

开发部程序员绩效考核办法 第6篇

1、绩效目的

对软件开发的过程所产生的软件项的质量和过程进行定量的评价，用评价的结果指导软件的开发过程，不断地提高软件开发质量水平，并依据度量记录来考核软件开发人员的工作绩效。

2、工作内容

市场调研 需求分析 成本预算 技术合同 概要设计 测试文档 详细设计 编写代码 技术文档 说明书

3、完成质量

3.1 完成情况 根据需求功能列表

50分

3.1.1 完成功能例表中所表述的功能。

3.1.1.1(完成功能数列表中功能数)*30

3.1.2 代码可读性，注释

3.1.2.1 变量命名方式不统一，没有规律。

3.1.2.2 代码没有缩进不整齐，有注释了的但并没有用代码-1

3.1.2.3 代码无注释（函数 必须注释）

3.1.3 程序的强健性。

3.1.3.1 没有对非法输入进行处理。

3.1.3.2 对用户的非正确顺序操作，产生的错误没做处理。-2

3.1.3.3 对数据库中NULL值的未做处理。

3.1.4 操作界面

3.1.4.1 界面不整齐：按钮、输入框、大小不统一。

3.1.4.2 能缩放的窗体未做缩放处理。

3.1.4.3 书写不准确，有错别字。

-1 3.2 是否及时

v=（实用工时-计划工时）计划工时

v<=0

v>=0.1

v=0.2

v>=0.30

0 3.3 程序成熟度

以软件项检查、评审、测试的结果为评价基准，评分标准如下：

<1>5分：一次检查、评审、测试通过，无须调整；

<2>4分：一次检查、评审、测试通过，略有调整，或第二次检查、评审、测试通过无须调整；

<3>3分：二次检查、评审、测试通过。<4>2分：三次检查、评审、测试通过。

<5>1分以下：三次检查、评审、测试未通过。3.4 改善效率<1>5分：改善效率良好，软件项的修改无须增加工作量，不影响阶段的继续进行和项目计划的总体完成，或无须修改；

<2>4分：改善效率一般，软件项的修改或完善影响阶段的继续进行，增加工作量在原计划的20%（此阀值可根据具体项目而定）以内；

<3>3分以下：改善效率较差，软件项的修改或完善过程使项目延期，或增加的工作量超过20%（此阀值可根据具体项目而定）。3.5 技术文档 优：结构清析，详细、如实，并准确地反其设计思想和其实现的代码、数据等。

良：如实，并准确地反其设计思想和其实现的代码、数据等 差：不详细、不清析，不能反应其全部设计。无 0，优 5，良 3，差 2 3.6 说明文档

优：结构清析，功能描述详细。准确、全面。

良：功能描述全面。

差：功能描述不全面。不能让用户看说明书就能操作。

无 0，优 5，良 3，差 2

4、综合评价

绩效考核计分标准

序号

得分

考核评价

90~100

优秀

80~89

良好

60~79

及格

低于60

很差

5、奖惩标准

软件部门根据软件项综合评价表每个月或季度统计各开发人员所负责的软件项的平均得分值，比较开发人员软件项的平均得分值与绩效考核标准范围，确定开发人员绩效考核评价。绩效考核为“良好”以上人员奖励相应金额，绩效考核为“很差”人员处罚相应金额。绩效考核为“及格”的人员不奖不罚。对于很差的开发人员需要通报批评，并要求在项目经理、开发经理帮助下写个人软件开发过程改进书。如果是连续三个月都是很差则可能降级、降工资、甚至解雇；对于优秀的开发人员通报表扬，并组织经验交流会绍其优秀的软件开发过程控制方法，如果是连续三个月都是优秀，则可能升级、升工资。奖：设p为所得分，m为绩效工资。奖金为S S=(p-80)*(m(100-80))例如：p=90

m=800

S=(90-80)*(800(100-80))=400 惩：设p为所得分，m为绩效工资。罚金为S S=(60-p)*(m(100-80))例如：p=50

企业日常绩效考核实施程序 第7篇

绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。

一、定绩效目标——员工参与

1、关于绩效目标的理解

所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从计划到季度计划，最后分解到月度计划。

2、目标制订方法

1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；

2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；

3）依据个人工作任务制订工作计划；

4）按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为量化指标和定性指标）；

3、操作提示

为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

二、定标准——SMART原则

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

三、绩效辅导——重在改进提升

1、绩效辅导的理解

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

四、考核评价——以事实为依据

在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

这里应注意的一点是，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。

有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

五、考核结果反馈与面谈——重在改进

1、操作方法

就考核结果双方进行面談沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

2、绩效结果反馈面谈的步骤

1）面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

2）面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

程序员卓有成效的绩效考核方法 第8篇

1对象和方法

1.1一般对象我院是江苏省一所集医疗、教学、科研于一体的三级甲等妇幼保健院, 我院产科三区共计开放床位30张, 护士16人, 年龄20~45岁, 平均33岁, 职称:主管护师4人, 护理师9人, 护士3人。护士能级:N3护士4人, N2护士9人, N1护士3人。

1.2方法科内成立绩效工资分配小组, 根据护理部《护理人员绩效工资二次分配方案》制定科室护理人员绩效工资二次分配方案, 包括岗位工作量、岗位班次系数、业绩量化考核、能级奖励、夜班奖励以及护理人员单项奖惩规定。分配方案经全科护士会议讨论通过, 护理部审核后执行。

1.2.1岗位工作量科室绩效工资分配小组根据护理部的统一工作量指标, 并结合专科护理特点, 制定专科护理工作量指标, 每月按总工作量得分计算发放。科室统一共性工作量指标:A类患者 (1:20) 、B类患者 (1:10) 、C类患者 (1:5) 、入院人次 (1:2) 、出院人次 (1:1) 、当日手术人次 (1:5) 、次日手术人次 (1:5) 、抢救人次 (1:30) 。科室统一专科工作量指标:新生儿护理 (1:5) 、新生儿沐浴 (1:1) 、新生儿游泳 (1:5) 、出院指导 (1:2) 。A、B、C类患者积分与入院人次、出院人次、手术人次、抢救人次积分可兼得。科室统计护理工作量的班次为:责任护士、责任组长。每天先由责任护士统计当天护理工作量, 护士长负责审核。护士长休息时由办公班护士负责审核。

1.2.2岗位班次系数责任组长为1.2, 责任护士为1.0, (N3级护士与N1级护士组成小组责任制时为1.3) , 办公班、治疗班为0.8, 17:00-08:00班为1.5。

1.2.3能级奖励护理部根据护士业务能力、专业技术岗位设置、专业技术职务、不同级别学历层次、工作年限及成长规律将护士能级分为N1、N2、N3、N4四个技术级, 每月N2、N3、N4级分别给予100元、200元、300元能级奖励。

1.3评价标准科室护士月绩效工资由科室绩效工资分配小组在护理部二次分配指导意见下实施。护士 (个人) 月绩效工资=岗位工作量×70%+业绩量化考核×30%±可控支出节约额±护理质量考核+夜班增设绩效+技术职称能级考核。

1.3.1岗位工作量金额计算

岗位工作量=各班次次数×岗位系数

护士岗位工作量总分=每位护士岗位工作量积分之和

每分岗位工作量金额=护士奖金总额×70%÷岗位工作量总分

其他班次岗位总额=每分岗位工作量金额×其他班次岗位积分

1.3.2责任护士岗位工作量二次分配

责任护士岗位工作量总额=病区护士奖金总额×70%-其他班次岗位总额

责任护士工作量总分=每位责任护士工作量分之和

每位责任护士工作量积分=岗位工作量×权重

责任护士每分工作量金额=责任护士岗位工作量总额÷责任护士工作量总分

每位责任护士工作量金额=每分工作量金额×责任护士工作量积分

责任护士岗位总分=每位责任护士岗位积分之和

每位责任护士岗位积分=岗位系数×责任护士工作天数

责任护士每分岗位金额=责任护士岗位工作量总额÷责任护士岗位总分

每位责任护士岗位金额=每分岗位金额×责任护士岗位积分

1.3.3业绩量化考核分配

护理部每月对科室护士德、能、勤、绩四方面进行综合考核

护士业绩量化考核总分=每位护士业绩量化考核积分之和

每分业绩量化考核金额=护士奖金总金额×30%÷护士业绩量化考核总分

每分护士业绩量化考核金额=每分业绩量化考核金额×每位护士业绩量化考核积分

1.3.4夜班费及奖励金额, 见表1。

1.4统计学方法使用SPSS20.0中的卡方检验分析绩效分配法实施前后护士满意度及患者对护理服务满意度变化。统计学显著水准被设置为P<0.05。

2结果

自2014年3月开始实施护士岗位管理, 进一步完善了绩效考核机制, 实施了绩效考核。以匿名的方式使用工作满意度指数量表对科室的16名护士进行了护士满意度调查, 见表2。患者满意度调查表是由本院自行设计的, 每月由护理部和科室随机抽取病房患者发放, 均是匿名填写。患者服务满意度由护理部和科室统计结果得到, 见表3。

3讨论

护士岗位管理是在“以患者为中心”的责任制整体护理工作模式基础上开展, 绩效考核方案的制定和实施充分考虑到护士个人的岗位价值、个人能力以及实际工作表现, 充分体现了公平性[2]。在相同岗位上, 新分配方案打破以前的护士身份制, 倾向于管理患者数量多、护理质量好、技术难度大、满意度高、出勤率高的护士, 调动了护士尤其是合同制护士的工作积极性和主动性。同样职称或同层级的护士由于工作质量、工作量、患者满意率等的不同在薪酬分配中便可得到体现。科室内形成了良性竞争, 促进了护士业务层级和梯队的建设。绩效考核结果与护理人员的收入、评优、晋升等挂钩, 进一步深化了优质护理服务示范工程内涵, 形成长效管理机制, 提升了护理管理水平。

综上所述, 科学的绩效考核评价体系充分体现了多劳多得、优绩优酬, 不仅促进护理人员对自身价值的认识, 也提高了患者对护理工作的满意度, 有效提升了护理质量, 具有一定的经济价值及社会价值。

参考文献

[1]杨莘, 邵文利, 韩斌如, 等.基于岗位管理的护理团队绩效评价体系的建立与应用[J].中国护理管理, 2012, 12 (5) :14-17.

程序员卓有成效的绩效考核方法 第9篇

关键词：电力公司;绩效管理;改进方法

中图分类号： F279.23      文献标识码： A      文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2

0  引言

人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。

1  明确绩效管理优化改进五个方面

某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。

一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。

2  落实绩效管理六个改进重点

绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。

2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系

各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。

2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正

各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。

2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用

充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。

2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖

公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。

2.5 强化班组一线员工工分制考核应用

通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。

2.6 推行绩效考核结果精准运用

公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。

3  实现绩效管理七个质效提升

该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。

3.3 健全的组织机构

成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。

3.4 合理的指标体系

对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。

3.5 科学的管理模式

绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。

3.6 高效的管理过程

通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。

3.7 大胆的创新突破

结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。

4  结束语

程序员卓有成效的绩效考核方法 第10篇

如题，人力资源的绩效管理 1、绩效管理的准备阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段 6、绩

[人力资源的绩效管理绩效考核方法？]

企业绩效考核的方法解析 第11篇

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

更多的企业引入了绩效管理体系，但却形同虚设，根本没有达到预先的期望。为了让绩效管理落到实处，作者结合工作经验提出七点建议。

绩效考核的方法一、科学评价绩效

要想做到科学评价绩效，必须注意四个问题。

一是要科学设计考核指标。

二是要合理设计指标权重。

三是指标的数量要适中。

四是考核指标应当定期调整。

绩效考核的方法二、考评双方有效沟通

绩效考评是考评者对考评对象工作进行评价的过程，在这个过程中只有双方进行持续有效的沟通才能够收到实效。

绩效考核的方法三、重视考评结果应用

很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于入宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式，一方面正确引导员工，实现公司与个人共同发展，另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员。

绩效考核的方法四、注重绩效辅导

在对员工工作绩效进行评价后，考评者要重视绩效辅导，指出考评对象在工作中存在的不足之处以及在今后的工作当中如何改进和提高，并在日后的工作当中提供持续辅导。只有员工的绩效不断提升，绩效管理才算真正起到效果。

绩效考核的方法五、各司其职，分工协作

绩效评估的一般程序和评估方法 第12篇

1、制定绩效评估计划。

为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。

2、确定评估的标准和方法。

(1)评估的标准。绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出“行” 与“不行”的评价。

一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。

(2)选择评估方法。在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。常用的评估方法有以下几种：

业绩评定表：所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格(或其他相应等级)进行评定。其优点在于简便、快捷，易于量化。其缺点在容易出现主观偏差和趋中误差。等级宽泛，难以把握尺度。大多数人高度集中与某一等级。

工作标准法(劳动定额法)：把员工的工作与企业制定的工作标准(劳动定额)相对照，以确定员工业绩。其优点在于参照标准明确，评估结果易于做出。缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误，生产线其他环节出错等。目前，此方法一般与其他方法一起使用。

强迫选择法：评估者必须从3-4个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个(有时两个)。其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知评估结果的高低。其缺点在于，评估者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中应用。

排序法：把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。其优点在于简便易行，完全避免趋中或严格/宽松的误差。但缺点在于标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

硬性分布：将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率(比如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5%)把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中或严格/宽松的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。

关键事件法：指那些对部门效益产生

重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者外要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来。其优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。缺点在于基层工作量大。另外，要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做到。

叙述法：评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩，

不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。然而，叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。

目标管理法：目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。其基本程序为：

1、监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标。

2、在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

3、监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

4、监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效评估人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

5、收集数据。

绩效评估是一项长期、复杂的工作，对于作为评估基础的数据收集工作要求很高。在这方面，国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做法包括：

(1)生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。

(2)定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。

(3)考勤记录法：出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。

(4)项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。

(5)减分搜查法：按职务(岗位)要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。

(6)限度事例法：对优秀行为或不良行为进行记录。

(7)指导记录法：不仅记录部下的极限行为，而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来，这样既可考察部下，又可考察主管的领导工作。

6、分析评估。

这一阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法，对所收集的数据进行分析、处理、综合。其具体过程如下：

(1)划分等级。把每一个评估项目，如出勤、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级。一般可分为3-5个等级。如，优、良、合格、稍差、不合格。

(2)对单一评估项目的量化。为了能把不同性质的项目综合在一起，就必

须对每个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征。如：优为10分，良为8分，合格为6分，稍差为4分，不合格为2分。

(3)对同一项目不同评估结果的综合。在有多人参与的情况下，同一项目的评估结果会不相同。为综合这些意见，可采用算术平均法或加权平均法进行综合。仍以五等级为例，3个人对某员工工作能力的评估分别为10分，6分，2分。如采用算术平均法，该员工的工作能力应为 6分。若采用加权平均，3人分别为其上司、同事、下属，其评估结果的重要程度不同，可赋予他们不同的权重，如上司定为50%，同事30%，下属20%，则该员工的工作能力为10*50%+6*30%+2*10%=7.2分，界于良与合格之间。

(4)对不同项目的评估结果的综合。有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目，只有把这些不同的评估项目综合在一起，才能得到较全面的客观结论。一般采用加权平均法。当然，具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定。

7、结果运用

得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束。在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

(1)利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。

(2)为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。

现代企业绩效考核的方法述评 第13篇

1 关于企业所运用的绩效考核相关内容的简要介绍

1.1 概念以及特征

一般来讲,企业不会运用单一的考察系统对企业内部的员工进行综合性的评断,但是,在这些比较复杂的评价系统之中有一种系统模式却是大多数企业都会采用的,那就是通过企业员工的工作成绩以及所取得的效果对其进行评判的方法,也就是本文重点阐述的绩效。具体地讲,所谓的绩效其实就是企业为了检测内部员工的工作能力而通过设置特定的目标使其操作,并且通过他们操作的结果再根据一些其他方面的内容综合对这些员工的专业技能以及相应的工作能力做出合理性分析的方法。因此,绩效这个比较复杂的概念也就决定了它的一些特征,比如说综合性以及科学性。除此之外,这种考察的方法因为涉及到企业的目标以及责任体系,因此,在具体操作实施的时候一定要设立完善的管理机制,以免在后期出现原则上的失误。当然,不管是什么样的考核方法,为了保证这种考核的公正性以及科学合理性都会确立一整套的实施方案,并且预留一些候补方案。只有这样,才能够保证企业在进行专业性考察的时候不会导致企业内部人才的流失,才能够充分发挥这些人员的专业技能,并且将这些技能合理地转化为企业的经济利益。

1.2 绩效考核的意义

通常情况下,企业在对员工进行考察的时候所抱有的目的就是为了使员工能够更高效地为企业创造财富价值,因此,绩效考核的意义就是为了实现这一最终目的,当然,在实施的过程中不同的考察结果会有不同的效果。而且,在实现最终目的的过程中一些小方法的运用也是十分重要的,比如说为员工确定具体的实现目标并且对其实施有效。合理以及科学的管理等。除此之外,进行这项工作的意义还包括为企业提供能够高效分析企业计划以及其他决策可行性的人才。总之,对企业的员工进行这项考察的意义就在于为企业选取最能够为企业带来经济利益的人们,并且将这些经济利益转化成促进企业进一步占据市场份额的能力。

2 对企业的员工进行评测的一些方法介绍

2.1 根据民意来进行测试

一般来讲,虽然说绩效主要考察的是企业内部员工的工作能力以及所取得的成绩和效果,但是,通过这种数据对员工进行考察的时候并不一定要根据这些数据所反映出来的结果,也可以依据企业内部员工之间的评价来考察员工的工作能力。这主要是因为一些员工很可能在日常工作的时候消极怠工,而在企业领导人对其进行考察的时候在努力工作,从而保证自身能够不被企业淘汰,而这些东西是不能够通过考察时收集的数据所能够反映出来的。因此,所谓的民意测试就是对员工的周围同事进行采访,从而评价一些员工在工作之余的生活状况以及工作状态等。但是,这种方法所收集的资料却不能够全信,因为这些资料并不能够排除主观因素。

2.2 共同决定

这种方法最适用的状况就是在进行民意的测试之后,再通过不记名投票以及相关考察人员的意见等综合对企业的员工实施绩效考评,这样一来就能够在保证考察全面性的基础之上,保证一定的公平程度。而且,利用这种方法对企业内部的员工进行检测还能够对企业内部的高层管理人员进行评断,从而选举出最有利于企业发展的人员,进而为企业整体的工作人员谋取一定的福利,增强企业的市场竞争能力。

2.3 通过员工之间的比较做出评价

当然,利用这种方法对企业内部的员工进行评断的时候并不仅仅只是通过对比做出相关的结果,而是通过给需要进行评断的员工派发同样的任务,然后根据任务的完成程度以及效率,对参与评测的员工进行比较,从而得出最优秀的员工。而利用这种方法对企业内部的员工进行评断的时候最适宜的人数就是两个人之间的较量。虽然这种方法在操作的时候简单、快速,但是在具体操作的时候这种方法也存在很大的问题,最明显的就是这种方法含有比较强的主观意识,这主要是因为在进行员工之间的配对时会由参与考评的管理人员划分,而这并不能够排除不公允的因素,而且,这种方法还有一个致命的弱点,那就是所收集的数据并不能够准确地反应企业内部员工的工作能力。

2.4 其他方法介绍

除了上述三种比较常见的方法对企业内部员工进行考察外,一些企业还会运用以下几种方法对其内部员工进行考评,比如根据要素以及一些比较关键的绩效来对员工进行评价等;当然,也可以依据目标或者是采取计分式的方法对员工进行考核。虽然这些方法在操作的时候比较复杂,并且会浪费比较大的精力,但是,不得不承认的是,这些方法所取得的数据更具有代表性和准确性。

除此之外,在运用这些方法对企业内部的员工进行考察的时候还需要注意一点,那就是不同规模的企业应该采取不同的方法来对员工进行考察,这主要是因为每种方法的优缺点虽然不同却也都有各自适宜的对象,并且也具有自身的特点。因此,如果不依据这些特点而胡乱对企业员工进行绩效考察的话,很容易出现失误,并且浪费企业的人力、物力以及财力。

3 在对企业内部员工进行绩效考察时可能会遇到的问题解析

3.1 考察的标准不统一

一般来讲,每个企业都有自身对员工进行考察的方法,也就是因为这样才会导致在对员工进行考察的时候没有统一的标准能够界定员工工作能力的好坏。尤其是会出现一些企业在对员工进行考察的时候不顾自身企业发展的实际而盲目追求工作所带来的经济效益的现象,这是一件十分危险的事情。另外,因为这种每个企业之间缺乏统一、合理的标准也使得在评判员工成绩以及相应的效果时没有科学的参照物,这样一来就很难使这种结果得到大众的认可。除此之外,因为这些方法在具体实施的时候主观的情感占据的比例较大,而这也就使得这种方法所得出的结果不能够作为管理企业人力资源的依据,从而也就浪费了企业的各种资源,得不偿失。

3.2 不能够准确分析相关岗位对员工的要求

进行绩效考察的主要目的是为了企业选拔高素质高专业的人才,但是,也就是因为这种目的而使得企业的管理人员对企业员工进行考察的时候盲目地追求他们的高技能,而忽视了岗位对员工不同的要求,尤其是一些大型的企业。这主要是因为不同的岗位对不同的员工有不同的要求,有些岗位需要工作速度快的人员,而有些岗位则需要心细的人员。因此,弄清楚不同岗位对员工的要求再对员工进行绩效考察是一件十分必要的工作。

3.3 其他问题

除了上述问题之外,在对企业内部的员工进行考察的时候还会遇到一些其他的问题,比如说这些考察的数据在传递的时候出现了延误,从而导致企业的管理人员不能够据此及时地做出计划的调整等。

4 能够有效解决企业绩效考核相关问题的措施阐述

前文已经详细地分析了在企业的考察过程中存在的问题,因此,针对这些问题而提出行之有效的方法就不是特别的困难。

首先,在对企业的员工进行考察的时候一定要确定综合性的方法,这主要是因为采取单一的方法对其进行评断容易出现数据结果的偏差,从而导致不能够准确地对员工采取相应的补救措施。因此,为了避免这种现象的出现,就需要在最开始的时候解决它。另外,对企业内部的员工采取这种综合性的考察方法时可以采取计分式的方法,最终以总分作为一个员工工作能力的评断标准。

其次,在对员工进行考察的时候也可以建立意见听取箱,当然,这不是为了收集员工对被评价人的意见,而是为了收集能够对员工进行有效考察的方法。这样一来,就可以根据企业不同岗位的要求而对企业的员工采取合理、科学的评判方法。

5 结语

综上所述,本文对现在企业的经营发展状况以及这些企业对相关人员进行检测考察工作的内容做了详细的分析,并且针对这些内容提出了一些比较具有实践性质的举措。而且,通过本文的分析,相信一些人员已经初步了解了对企业员工进行综合考评的方法。另外,虽然说运用这些方法对企业的员工进行综合性的评断时仍然存在一些问题,但是,只要找出这些问题的症结所在,再辅以科学、合理的对策就可以在一定程度上避免这些问题的出现。

参考文献

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[2]刘秋轩.中小企业人力资源绩效考核分析[D].南京农业大学,2014.

[3]何佩松,廖桂莲.浅谈人力资源管理中绩效考核的措施[J].经营管理者,2013(11).

[4]陈永明.基于企业预算管理系统中的绩效考核问题研究[J].价值工程,2014(01).

九种常见的绩效考核方法 第14篇

当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核，下面，主要介绍以下九种比较常见的考核方法，表1至表8及图1和图2展示了这些考核方法的主要内涵，具体在实际应用中还需要进一步设计成完整的绩效考核表，即要增加考核的等级、标准值、得分分数等。

一、目标管理法

目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书；二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示；三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。

表1 目标管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要職责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重；二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用；三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。

表2 工作分析法示意表格

三、图示法

图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据；工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据；工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识；二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核；三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级（如优秀、及格、不及格）或五个考核等级（如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘）。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。

表3 图示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响；二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形；三是要专设“考核人签字”一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。

五、关键事件法

关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核；二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责；三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。

表5 关键事件法示意表格

六、排队法

表6 排队法示意表格

排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上；第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶；第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好；如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。

表7 因素排序法示意表格

八、配对比较法

配对比较法适用于员工考核。要点：一是“+”号表示考核结果向好，“-”号表示考核结果向坏，以得到“+”“-”号的多少为考核结果；二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果；三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。

表8 配对比较法示意表格

九、强制分布法

强制分布法又称“正态分布法”。可用图1和图2加以表示。

图1 强制分布法示意图

图2 正态分布法示意图

强制分布法是对考核结果的规定。要点：一是这种考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基础上，在示意图中，表现最好的占员工或部门总数的10%左右，表现最差的占员工或部门总数的也为10%左右，表现中间或偏好、偏差的分别占到员工或部门总数的40%、20%、20%左右；二是主要是为了避免部门本位主义，负责人一律给自己部门的员工考核结果全部为优的情况发生而做出的强制性规定；三是有些企业和部门负责人采取了这次你当优、下次他当优的“轮流坐庄”方法，这种做法应当尽量克服，扭转员工的传统观念；四是要慎重对待考核末位的员工，在考核结果的应用上将绩效改进与负面激励（绩效工资扣减）相结合。

上述九种考核方法可以实行组合法，将适合本企业的其中几种考核方法结合在一起使用，也是不错的绩效管理工具。