财务绩效管理范文

财务绩效管理范文（精选10篇）

财务绩效管理 第1篇

一、医院财务绩效管理工作现状分析

当前我国医院财务绩效管理工作虽然在一定程度上为医院的财务管理水平提升贡献了自己的力量, 但是存在于绩效考核目标单一、模式陈旧以及医院内部配合程度不够高等问题也极大的制约了财务绩效管理工作真正的作用发挥, 当前医院财务管理工作已经不再是单一的被动的收支管理或资产管理, 它已经逐渐从一个部门性工作升级为参与医院全面管理的重要一环, 所以加强财务绩效管理工作质量不仅对于财务管理工作来说至关重要, 更加关系着整个医院的健康长远发展。

二、提升医院财务绩效管理工作水平的思考

(一) 加强内部文化建设

现代医院的管理工作想要切实加强, 如果仅仅一味的依靠严肃苛刻的制度加以约束, 其管理效果可能无法达到令人满意的结果, 因为时代在进步, 不光医院的各项医疗卫生服务技术在不断升级, 医院卫生服务从业人员的思想意识也在发生巨大转变, 尤其是年青一代, 过于强硬粗暴的限制与约束会让她们产生诸多反感情绪, 不利于管理工作有效开展, 同时也将严重影响医护人员与病患及家属之间的正常交流与互动, 因此我们应该加强制度管理与文化建设的结合力度, 将制度融合于文化, 通过各种文化交流及建设活动, 通过各种形式的组织学习活动, 让绩效管理这一重要意识真正融入医院的文化建设当中, 融入日常工作当中, 让医护人员、工作人员从被动接受管理到积极参与管理, 形成绩效管理人人有责的良好氛围, 为绩效管理工作有序开展奠定坚实基础。

(二) 加强以全面预算为核心的财务管理体系建设

首先要改革预算管理具体工作, 将传统的历史基础加弹性空间以及年度预算编制周期改为零基础预算编制模式以及滚动式预算编制周期, 这样一方面能够降低预算编制工作所耗费的人力物力以及时间, 另一方面也能够通过短期阶段性的预算管理工作结果来综合评定及纠正后续预算编制活动的偏差、及时进行问题的发展与解决, 同时年度预算编制改为滚动式预算编制能够有效消除预算编制周期内的预算执行出现空窗期问题, 能够将365天都纳入预算管理的有效控制范围之内在, 这样才能准确掌握医院各部门 (门诊部、住院部、药品销售部等的具体财务收支情况) 。具有科学合理的预算管理意识之后, 成本控制、资产管理也要根据预算的总体定额、分配情况来进行积极协调与统筹, 避免预算外开支的出现, 这样才能将医院财务管理工作结成一张可靠严密的大网, 让财务绩效管理工作实实在在的找到工作的依托和根据, 让绩效管理工作能够发挥出自身真正价值与作用。

(三) 加强绩效评价体系的科学建设

绩效管理工作能否达到预期效果与具体的绩效评价分析体系是否科学合理具有直接关系。过去在绩效管理工作当中虽然也花费了不少时间精力, 但取得的成绩仍然无法令人满意, 造成这一问题的主要原因就是在评价标准、内容、周期以及后续工作方面存在着许多问题。所以, 想要切实加强这方面的工作, 首先, 在评价标准及内容方面就要与时俱进, 不仅要关注直接的财务方面工作与指标 (手术收益、住院收益、药品销售收益、医疗项目支出、医疗机械购置及维修成本、医院日常工作耗费、单位经济价值等等) , 同时也要关注非财务性指标, 如服务质量、病患及家属满意度、医院的社会形象以及其他无形资本管理利用情况, 这样才能让绩效管理工作更为全面的渗透于医院的方方面面、才能通过自身工作给医院的管理层、决策者提供科学可靠的数据支持。在绩效体系的方法选择上也要多结合目标管理制度、平衡计分卡以及关键绩效指标和指标设定的SMART原则, 从而确保其科学性与合理性。在考核与评价方面也要采用多元化的方式, 考核方式及周期应该在过去的一年一度的笔试加实践的固定内容基础上综合日常工作表现、病患及家属意见建议收集等, 这样才能够对一个工作人员做出更为公正客观的评价, 在考核结果公布之后, 还应该放开信息反馈及交流渠道, 绩效考核工作的重点不在于得到一个分数结果, 更多的意义在于如何在这些考核中找到问题并很好的解决问题, 消除考核对象与管理层之间的意识冲突与矛盾, 形成管理上的凝聚力与向心力。在绩效考核体系建设中也要关注激励机制的改革与创新, 不仅要继续维持物质奖励的公平公正, 同时也要关注多元化奖励的应用, 对于基层医务人员应以物质奖励为主以稳定她们的工作情绪与积极性, 对于中层管理乃至高级管理人才与技术人才应该重视物质奖励与精神奖励相结合, 在按劳分配的同时重视职务升迁奖励、多劳多得奖励以及对优秀人才进行岗位优化配置的奖励, 从而实现医务人员与医院发展双赢的目的, 达到绩效管理的根本目的。

(四) 确立科学的监督约束机制

监督约束主要包括内部审计监督与外部社会监督两方面, 内部审计监督应该建立在财务绩效管理人员与社会专门审计人员公共参与工作的基础之上, 这样一方面能够提升内部审计工作的实用性和契合度, 另一方面能够拓宽内部工作人员的眼界, 帮助医院的审计工作走上更符合市场发展规律及要求的科学发展道路。在外部社会监督方面, 目前对于大多数医院的绩效管理工作来说仍然欠缺, 缺乏提升社会大众参与舆论监督的主动性与意识, 所以应该加强与社会媒体的沟通协作, 帮助社会大众了解国家赋予自己的权利, 为医院的管理工作质量提升营造一个科学严肃的外部监督环境, 促进管理工作的切实加强。

三、结语

绩效管理对于现代医院的管理工作质量提升至关重要, 而绩效管理工作本身也必须与时俱进才能适应管理工作具体需要, 虽然当前医院绩效管理工作仍然存在诸多问题, 但是相信通过我们不懈努力, 必然能够寻找到更多新方法、积累更多新经验, 推动医院的绩效管理工作水平向着更高层次不断迈进。

参考文献

[1]汤英.加强医院财务管理的若干对策[J].事业财会, 2013, (2) .

[2]郑惠芳.关于医院绩效管理的几点新思考[J].时代经贸, 2013, (5) .

对医院财务绩效管理的探析 第2篇

【关键词】医院财务；绩效管理；问题；策略

一、引言

医院财务管理作为医院管理的重要组成部分，在当前医院财务管理工作中得到广泛运用，使医院的财务管理水平及质量得到很大提高。然而，在医院财务绩效管理实施中，存在较多不良影响因素，为进一步提高医院财务绩效管理水平，本文分析当前绩效管理中存在的一些问题，并且针对这些问题提出相关解决措施。

二、财务绩效管理的含义及理念

在当前医院整个绩效管理工作中，财务绩效管理属于核心内容。财务绩效管理主要包含财务绩效计划、绩效服务、绩效评价及绩效反馈等工作。虽然财务绩效管理和财务两者之间有着十分密切的关系，但是其具体体现并非仅仅为运用财务资源，而应当在医院内部运营管理整个过程中均有所贯穿。财务绩效管理作为衡量医院经济收益的重要手段，应予以重点关注。通过科学合理的绩效管理手段，不但能有效提高医院内部员工工作积极性，提升医院财务管理工作水平，同时还能够使医院自身价值得到有效提升，从而使得医院财务管理水平实现绩效优化及科学化。因此，医院财务绩效管理对医院发展有着十分重要的作用。

三、医院财务绩效管理中所存在问题

1.财务绩效管理基础薄弱，基础差

从当前情况而言，在医院财务绩效管理工作中，明确管理目标、作用以及程序与过程监管方法，还有财务绩效评价方面均需进一步探索。比如医院预算管理缺乏绩效信息，相关的激励机制以及责任机制未能够有效建立，导致预算未能够使其真正作用得到发挥。由于支出部门的支出超出限额，导致预算出现问题，造成预算资源配置效率降低。另外，医院财务绩效管理体系还缺乏完善，缺乏统一性及科学性的评价方法，并且评价形式比较单一。同时，财务管理往往被当作财务信息收集、财务组织实施规划以及财务指标报告与审计结果运用，仅仅依靠财务评价，相互之间很难实现衔接。

2.财务绩效管理理念较落后

当前医院正在向经济市场化方向发展，医院在发展过程中也不断增加其经营风险及财务风险，因此需要进一步完善医院财务管理的内部控制，医院财务绩效管理理念仍比较落后。其主要表现就是医院内部缺乏完整内部控制系统，比如很多医院均未重视预防控制，仅仅侧重于事后控制，在出现违规行为之后才采取策略控制及弥补，有些医院内的有关约束机制以及自我防范机制仍未建立，并且也缺乏健全的经济合同管理制度，未建立财务控制评价制度。有些医院中对于实物控制比较重视，但是缺少经营风险及财务风险事前控制以及相关预测，缺乏明确奖惩标准，在设计内部控制时并未与实际结合，往往与控制重心偏离，导致医院内部控制与实际不符。

3.资产管理较差

根据相关调查，医院内部预算存在很大弹性，医院内部的各个部门缺乏稳定的开支范围，在实际操作过程中很容易将开支标准提高。比如医院内领导在批条时存在很大随意性，预算十分频繁，而执行能力较差，这样一来所导致的结果就是决算及预算与实际情况脱离，从而逐渐缺失真实可靠信息资料以供参考决策。这样一来，财务会计工作只能支持内部管理激励分配，从而丧失其应具备的民主意义。

4.财务工作人员素质差异较大

从当前实际情况而言，医院内部财务工作人员素质存在很大差异，水平参差不齐。有些工作人员并非会计专业毕业，而是跨专业工作的，缺乏财务管理的相关知识，并且事前也未经过专业培训，导致在工作过程中经常出现错误，财务管理水平较差，更谈不上财务绩效管理。有些工作人员虽然具备专业知识，但是由于缺乏经验，往往无法使理论与实际结合，工作效率比较低。由于财务工作人员素质普遍较低，差异性较大，导致财务绩效管理很难发挥其应有作用。

四、加强医院财务绩效管理策略

1.加强财务管理体系建设

首先，应当对预算管理相关具体工作实施改革，应当改变传统预算编制模式，实施零基础预算编制模式，预算编制周期选择滚动式，这样不但能够使预算编制工作所耗费的巨大人力物力减少，同时能够通过短时间内阶段性预算管理，对预算编制过程中所出现偏差实行综合评定以及纠正，能够及时解决所出现的问题。其次，实行滚动式预算编制可使得预算编制周期之内所出现的空窗期问题有效消除，可以每天有效控制预算管理，这样才能够对医院内部各个部门情况有效掌握。除此之外，对于成本控制以及资产管理，在实行协调及统筹时也应当以预算总体定额以及分配情况进行，防止出现预算外开支，从而使医院财务管理工作能够保证可靠严密，使财务绩效管理工作能够真正发挥其作用以及价值。

2.加强资金管理

在医院财务管理工作中，要想提高资金的使用效率，在运用资金过程中使其收益实现最大化，应当对有关审批制度严格执行，对于“一支笔”审批制度应当积极坚持，在实际执行过程中应当严格遵循国家规定的有关财务制度、开支标准以及规范，要能够做到不乱批，并且要能够做到不滥用资金。所以，在实际工作过程中对于医疗支出应当严格控制。另外，对于医院债权债务应当加强管理，对于来往账务应当及时处理，此外应当对资金结构实行优化，对资金做到有效使用，财务部门应当以当前医院实际资金收支情况为依据，在采购方面提出合理建议，对于药材库存量以及存货期应当加强控制，使资金能够加快周转。

3.提高财务工作人员素质

医院财务绩效管理工作十分繁杂，工作量比较大，并且比较具体，有着很强的专业性。所以，在医院财务绩效管理工作中十分关键的一项内容就是建立高素质、精业务且责任心较强的工作人员队伍。首先，应当与医院财务工作特点以及人员思想实际情况相结合，对相关工作人员实施思想教育，使其能够做到“遵纪守法、廉洁自律、爱岗敬业”；其次，应当对会计人员加大培训力度，使会计人员财务分析能力得到提高，对于财务风险征兆能够及时发现，提供重要参考意见，从而做出科学决策。

4.提升财务绩效管理理念

应当积极提高工作人员的财务绩效管理理念，要使得医院内部所有工作人员均具备财务绩效管理理念，对医院内部财务状况共同进行监督及管理，对于医院内各方面收支情况能够明确，并且能够强化，在财务绩效管理方面能够形成一定氛围，使医院内部的财务绩效管理制度能够得到有效实施。另外，应当定期培训财务工作人员，并且应当聘请专业咨询机构与财务人员之间展开交流，对其进行业务指导，使得财务工作人员在财务绩效管理方面能够形成良好意识。此外，为使财务绩效管理能够为医院更好服务，使全体工作人员素质得到提高，在实际工作过程中，可定期组织财务人员参加业务知识培训及技能扩展，进一步提升财务管理水平。

五、结语

综上所述，在当前医院不断发展中，医院财务绩效管理有着越来越重要的作用，对医院稳定良好发展有着积极意义。在医院财务绩效管理工作中，应当明确财务绩效管理内涵，找出当前医院财务绩效管理中存在的问题，并且针对这些问题选择有效策略解决，提高医院财务绩效管理水平，促进医院财务进一步发展。

参考文献：

[1]林英. 医院财务绩效管理相关问题研究[J]. 财经界（学术版），2014（19）.

[2]段奕群. 医院财务绩效管理的现状与出路[J]. 经营管理者，2014（33）.

[3]苏玉芬. 关于医院财务绩效管理改革探讨[J]. 财经界（学术版），2015（10）.

[4]贾秀芹. 浅谈医院财务绩效管理优化策略[J]. 中国外资，2012（16）.

财务绩效管理 第3篇

绩效管理是企业运营管理不可分割的一部分, 是企业管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核是现代企业人力资源管理的重要内容之一, 从实践中看财务人员绩效考核在企业管理中具有以下几个方面的作用。

(一) 绩效考核是企业聘任人员和岗位变动的主要依据

绩效考核是企业对受聘财务人员的工作情况实行年度考核, 考核结果, 是用人单位续聘、解聘或者调整财务岗位的依据。

(二) 绩效考核是企业人员培训、进修学习的主要依据

绩效考核有利于挖掘财务人员潜能、提升技能和能力。设定科学合理的考核指标体系, 尤其是增加促进财务人员挖掘自身潜能的考核内容, 帮助财务人员在工作中不断修正自己的发展方向, 适应企业整体工作的需要, 使企业管理者及时发现财务人员的长处与不足, 便于选拔财务人员进行培训、学习、进修, 从而使绩效考核达到促进财务人员不断提高自身素质的目的, 在企业发展中发挥良性作用。

(三) 绩效考核是确定待遇和奖惩的主要依据

随着现代企业制度的不断完善, 绩效考核的作用也逐渐从单纯检查财务人员一年工作成效向更广、更全面的方面发展。能力和业绩是衡量财务人员的主要标准和分配的重要依据。因此, 企业要把财务人员的职称评审、收入、待遇、年终奖励、奖惩等与绩效考核更多地结合, 具体体现以能力和业绩作为衡量人才的标准。

(四) 绩效考核是提高财务人员工作积极性的动力源泉

企业选拔会计人才不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份, 要坚持德才兼备原则, 把能力、业绩、品德、知识作为衡量会计人才的主要标准, 不拘一格选人才。随着人事制度改革的不断深入, 企业认真推行财务人员绩效考核, 资历和职称等不再作为评价人才的唯一标准, 取而代之的是业绩和能力, 这有利于在财务人员中形成高效的工作作风和竞争向上的氛围, 使企业中青年会计人员获得了极大动力。

二、财务人员绩效管理的认知误区

(一) 绩效管理就是绩效考核

简单说, 绩效管理是目的, 绩效考核是手段、方法。企业财务人员绩效管理是一个系统的过程, 而具体的某种指标设定、考核的方法只是管理的一种工具, 它依附于企业的管理流程, 它不能代替绩效管理, 更不能简单地认为做好了财务人员绩效考核就“万事大吉”了, 应更关注绩效管理的整个过程。

(二) 绩效管理者是人力资源部门

绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现达成共识的过程。绩效管理既然是一种管理方法和手段, 那么真正的主角只能是管理者和被管理者, 也就是考核者和被考核者。人力资源部门作为服务性的职能部门, 在企业财务人员的绩效管理中只能起到组织、支持、服务的作用, 而不是企业财务人员绩效管理的主体。

(三) 流行的考核方式就是最好的的考核方式

现在绩效管理是个热门的管理学名词, 而且也有很多“热门”的考核方式, 比如BSC (平衡记分卡) 、KPI (关键绩效指标) 、EVA (经济增加值) 等。有些企业认为大家推崇的就是最好的, 条件不具备而匆匆上马“财务人员绩效管理”, 结果导致整个绩效管理的失败。对于企业财务人员来说没有最好的绩效管理方法, 只有最合适的。

三、当前财务人员绩效考核存在的问题

(一) 岗位职责不明确

目前, 很多企业的会计岗位没有一个明确清晰的岗位职责描述, 即便有也比较笼统和含糊, 或者是不符合实际情况。企业财务人员工作职责的界定也大多是模糊不清的, 造成多头管理, 出现问题相互推诿。这就自然导致难以对财务人员工作职责完成的好坏进行衡量。

(二) 考核过程不科学

绩效考评的原则之一就是公开与公平的原则。对财务人员的评价要公开, 考评的过程, 应是相互交流、协调沟通的过程。通过对财务人员的考评, 要使高级管理层了解财务人员的业绩和要求, 有的放矢地进行激励和指导;也要使财务人员知道高级管理层的评价和期望, 根据要求不断改进和提高。

(三) 考核标准不严谨, 考核内容不全面

考核标准不严谨或内容不全面是考核不理想的主要原因。考核项目设置不严谨, 考核标准说明含糊不清, 没有具体的评价标准, 加大了考核的随意性;或者是考核内容不够完整, 尤其是不能涵盖全部的工作, 或以偏概全、关键指标缺失, 无法正确评价被考核者的真实工作绩效, 难以令财务人员信服。

(四) 考核与利益脱离, 考核等级划分粗放

目前企业考核大多只是按优秀、称职或合格、不称职的3个结果划分等级。等级较粗, 常常只对优秀和不称职的人员较为重视, 采取一定的奖惩措施, 但优秀和不称职的财务人员在企业考核中毕竟是少数, 大多数的中间人员在考核中因为考核等次的影响, 积极性得不到充分发挥。

四、财务人员绩效考核体系分析

将绩效考核作为激励财务人员不断前进的助推器, 使企业不断发展, 需做好以下几个方面的工作:

(一) 明确考核标准, 完善考核体系

财务人员绩效考核与当前企业普遍采用的绩效考核在很多原则上是一致的, 但在考核标准和考核内容及具体制定过程却不能照搬, 应结合实际情况进行调整。制定考核标准时, 在对考核对象的工作性质、工作特点、工作内容有深刻认识的基础上, 按照企业对财务人员的目标管理要求制定标准。在制定考核标准时, 要区分不同人员、不同岗位制定不同的标准, 切忌千篇一律, 让所有人员实行同一标准。力求做到体系全面、完整、关键指标无缺失, 制定考核标准要坚持目标管理与过程监督控制相结合的原则, 平常表现与岗位目标完成情况都作为考核的内容。考核标准实施前, 要在财务人员中进行讨论, 对主要问题进行必要修改, 使之符合大多数人的利益。

(二) 科学选择考核方法, 充分发挥激励作用

财务人员绩效考核, 根据其特点应采用目标管理考核法与层次考核法相结合进行较为合理。根据岗位设置和各类人员目标管理情况, 按目标完成情况区分不同层次进行考核, 层次考核可分为两个方面:首先根据财务人员的岗位性质可分为财务总监、财务经理、成本会计、费用会计、工业会计、总账会计、出纳等不同层次, 同类人员进行评比;其次是不同财务人员考核要实行各层次领导来组织进行, 逐级领导逐级考核。把考核与财务人员一年的实际工作联系起来, 与个人利益紧密联系, 不搞平均主义, 真正体现效率优先、兼顾公平的原则。

(三) 合理组建考核组织, 充分体现客观原则

考核中的人为因素一直是绩效考核面临的主要问题。由于德、能、勤、绩4个方面在考核体系中均是重要内容, 使得定性与定量的考核标准都存在, 这对考核者或考核组织的素质提出了较高的要求。按照严格要求组建考核组织, 使同类财务人员在同一标准尺度下进行考核, 最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响。

(四) 公开绩效考核结果, 设置考核申诉程序

公开考核过程和考核结果, 让财务人员了解考核的具体情况, 有利于考核的公平、公正, 也有利于企业管理目标的实现。让财务人员在一定程度上参与考核标准的制定, 明白考核程序, 了解考核结果, 熟悉考核实施细节, 不仅是考核工作民主化的反映, 也是组织管理科学化的客观要求。让财务人员对考核的基本过程进行了解, 帮助他们改正自己的不足, 调整下一年度的财务工作计划, 有助于财务人员对个人规划做出更为科学合理的设置。

摘要：绩效管理是企业运营管理不可分割的一部分, 绩效考核是现代企业人力资源管理的重要内容之一。绩效考核是企业聘任人员、岗位变动、人员培训、奖惩决策的主要依据, 是提高财务人员工作积极性的动力源泉。企业要避免进入财务人员绩效管理的认知误区, 具体分析绩效考核存在的问题, 完善财务人员绩效管理的考核体系。

关键词：绩效管理,财务人员,考核体系

参考文献

[1]谢佳.浅议如何有效推行绩效管理[J].大视野, 2008 (11) .

[2]陈新刚.高校绩效考核工作探析[J].中国建设教育, 2007 (2) .

[3]郑玉刚.高校管理体制改革的理念研究[J].科技经济市场, 2008 (12) .

财务绩效管理 第4篇

[关键词]医院；财务预算管理；绩效考核

本文将对医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题进行分析，并在此基础上探索完善医院财务预算管理与绩效考核的措施。

一、医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题

第一，预算编制不合理。经营向市场化发展是当前医院发展的重要特点，这种情况下医院必须提升自身的财务管理水平。但是很多医院仍在传统模式进行财务预算编制，对于实际情况和竞争对手情况没有考虑进去，进而造成财务预算和实际不符的情况。第二，财务体制不健全。完善的财务体制是规范财务预算的保证，但是我国当前很少有财务体制健全的医院。这种情况下经常产生预算虚报资金需求量的问题，而这些虚报的资金就会违法违规人员挥霍的对象，进而降低了医院的整体资金使用效率。另外，一些设有完善财务体制的医院，存在执行不力的问题，财务体制难以发挥应有的作用。第三，预算监督有待强化。好的预算体系需要监督体系才能够发挥作用。当前在预算监督方面，我国很多医院做的还不够，进而让一些资金浪费问题超出控制范围，给医院造成了损失。实际当中的预算申请多是在走形式，多数都能够被配准，很少会深究这些资金的合理性，进而增加了额不合理资金的使用量。第四，绩效考虑不健全。医院需要利用绩效考核体系实现绩效考核工作，实际中很多绩效考核习题不完善，这给绩效考核的有效性造成了影响。同时很多医院则是绩效考核系统贯彻不充分，其应有的作用没有发挥出来，导致绩效考核在医院管理中失效[1]。

二、完善医院财务预算管理与绩效考核的措施

（一）完善多层次的预算体系

合理使用资金、推动医院发展的重要基础之一就是建立内容完善、层次丰富的预算体系，这样不仅能够提升企业短期内的利益，还能够做好企业长期的发展规划。建立多层次的预算体系要求，以原有预算模式为基础，博采众长进行全新预算体系的构建。第一，应当从医院的现实情况出发，基于医院发展规划进行预算体系的制定。尽可能在有利于提升医院服务质量、有利于科学研发投入、有利于医院实现其战略意图的地方投入资金。第二，完成多层次预算体系的构建后，应当对执行情况进行监督，确保医院最需要投入的地方能够获得资金支持，防止产生不必要和不合理的资金投入。与此同时，对于资金的使用过程，应当及时进行了解，保证实际工作根据预算要求执行，不且还要及时调整不一致的地方。此外还应当在预算体系的方方面面贯彻收支平衡原则，保证相关部门预算安排的合理性。最后，医院财务部门的具体财务管理工作中，应当综合考虑各方面因素，通过预算作用的充分发挥推动医院的健康发展[2]。

（二）对医院财务体制进行完善

完善的财务体制是医院预算管理工作的重要前提，是预算管理工作的核心依据，进而为医院财务管理活动的而有序进行提供了保证。我国最新颁布的《医院会计制度》中，优化了许多会计科目并且对很多事项的记账方法也进行了调整，这样医院财务工作就变得更加科学。在制定财务体制的过程中需对新的会计制度要求进行充分的考量，并建立科学的规章体系进而有效衔接医院规章制度和国家会计制度，进而为医院财务体制的优化有效提供保证。与此同时，还应当提升医院使用资金的有效性，保证预算管理的充分实现。对于没有建立相应财务制度的医院，需要对其他医院构建财务体制的经验进行分析和借鉴，并在结合自身实际情况的条件下形成符合自身财务管理工作特点的财务体制，进而为医院财务预算工作的顺利进行提供保障[3]。

（三）严格监督预算执行工作

科学的预算编制只有得到严格的执行才能够达到预期效果，所以医院应当构建预算监督体系，进而为预算的严格执行提供保障。通过对预算进行严格监督，能够从源头上控制资金挪用、浪费等问题。为了有效开展预算监督工作，如果需要医院应当构建相应的监督部门，该部门主要监督预算执行和编制环节。在编制预算的过程中，监督人员监督判断的主要因素包括指标选择的合理性、预算作用的发挥、资金分配的公正。在预算执行的过程中，监管的主要因素包括财务部门是否严格下发资金、各部门正常开销通过下发资金能否得到满足、相应资金是否按照预算要求使用。与此同时，医院各部门还应当强化自我监督，并且合理奖励那些举报有功的工作人员。监督工作的精细化是监管工作中关注的重点内容，应当基于部门的人、财、物情况对其收入进行核定，并且合理分配预算过程中管理费用和其他消耗的开支。做到预算执行情况服从于预算要求，确保预算管理工作科学有序的开展[4]。

（四）建立科学的考核制度

确保医院预算科学执行，评价各部门工作绩效的重要制度之一就是绩效考核制度。充分的实践基础是科学考核制度建立的前提，应当根据实际情况选择指标，这些指标应当符合公平性要求，并且赋予指标科学的权重，为了防止存在主观倾向应当选择模型设置。完成考核制度的制定工作后，应当推动各部门的经营活动根据考核指标进行，进而在医院中创造中良性竞争的局面。此外，只有将绩效制度和工资、升职机会联系起来，才能够形成对员工的有效激励。这样员工的积极性才能够被最大限度的调动起来，更好的完成和实现工作任务。最后，根据绩效考核的数据，相应部门应当对其中显露出的问题进行认真分析，并采取有效的措施加以解决，进而实现各个部门工作的不断优化。

结语

本文分析了当前医院财务预算和绩效考核工作中存在的问题，并探索了相应的解决措施，但是本文还存在一定局限，希望行业人员能够加强重视，采取有效措提升提升医院预算管理和绩效考核工作水平。

参考文献

[1]袁常青.简述医院财务预算管理[J].现代经济信息，2015，（6）：215-215.

[2]李淑红.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].行政事业资产与财务，2014，（14）：32，17.

[3]祝贞华.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].财经界，2015，（8）：181-182.

[4]曲连俊.医院加强预算管理和绩效考核研究[J].中国经贸，2015，（16）：205-206.

高校财务预算与绩效管理 第5篇

高校财务预算管理, 是指利用预算对高校内部各部门、各单位的各种财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调高校的各项经济活动, 完成既定的目标。财务预算管理涵盖财务预算编制、财务预算执行、财务预算监控、财务预算信息反馈、财务预算考评等一系列内部管理活动, 是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性的管理系统, 具有全面控制力和约束力。

二、高校财务预算管理存在的问题

很多高校深刻认识到高校预算管理是高校财务管理的一个重要组成部分, 它应贯穿于学校财务管理的全过程, 是高校进行各项财务活动的前提和依据。然而由于种种原因, 现阶段的高校在财务预算管理过程中仍然存在很多问题, 主要表现在以下几方面:

(一) 预算编制不合理

首先, 编制程序不合理。在“统一领导、集中管理”的体制下, 学校的预算一般是学校根据年度的财力和工作计划直接编制完成的, 由学校直接核定安排每个部门的预算, 没有让院系和广大员工参与制定预算, 在预算执行过程中容易受到抵触。

其次, 预算编制内容不够细致完整。由于高校资金来源日趋多元化, 下属诸多学院、系部、处室多渠道创收的收入和相应的支出往往没有全部纳入到学校综合预算中, 继续搞资金的体外循环, 从而脱离了预算的监督管理, 严重破坏了学校正常的经济秩序。

(二) 预算执行过程控制乏力

第一, 预算支出难以得到有效的控制。支出机构几乎总可以找到逃避支出控制的方法, 迫使控制者追加预算而不是在需求之间重新分配资源, 信息障碍进一步加剧了这种倾向。

其次是管理权限过分集中, 不利于实现资源再分配。但由于存在着抵制重新分配的强大力量, 要想实现预算资源在各部门、支出、用途和项目上的重新分配是非常困难的, 结果就使大量的资源长期滞留在低效益的地方, 而不能适时转移到更有价值的地方。

(三) 预算管理激励机制不健全

由于高校是事业单位, 教职工的工资收入一直以来主要由财政拨款构成, 预算管理人员工作业绩好坏未与工资薪酬挂勾, 未将奖惩与每个教职员工的利益相关联, 平均主义思想严重。没有对预算执行情况进行个人及各预算支出机构业绩考核并给予奖惩, 且没有相应激励措施, 激励机制落后, 这正是学校现行预算管理的软肋, 没有抓住工作的重点, 事倍而功半。

三、高校财务预算绩效管理的措施

(一) 增强前期预算绩效编制

1、正确编制部门经费预算, 合理安排各项财务计划

高校的部门预算管理是指高校下属的院系、处、所及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制, 并提出预算建议方案然后报学校财务处的预算管理办公室, 经审核通过后, 统一上报给预算管理委员会审议, 最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。

2、强化激励, 实施合理预算奖惩

学校实施的部门责任预算, 是按经济活动的主体来反映的, 为各个责任单位确定了奋斗的目标。这个目标能否达到, 则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成, 在实施预算管理时, 学校还应当制定一定的配套措施, 以便激发员工完成预算的积极性, 实现学校各个部门自主管理的境界。

(二) 实行中期预算执行绩效控制

1、建立财务预算绩效管理信息库

在高校财务预算绩效管理的过程中, 面对大量的、庞杂的信息流, 如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息, 那么, 评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制, 绩效管理职能就无法发挥。绩效管理对信息的要求, 可以归结为及时、准确、适用、经济。绩效管理结果如何, 在很大程度上取决于信息的质量。所以, 管理过程实质是信息过程, 信息是高校预算绩效管理的基础。

2、建章立制, 落实责任, 刚化预算

为了维护预算的严肃性、有效性, 《高等学校会计制度》对预算调整做出了严格的规定, 预算在执行过程中原则上不予调整, 由于国家有关政策有较大调整或事业计划发生重大变化影响到学校预算总额变化较大, 确需调整时, 须报经上级有关部门批准后调整预算。学校事业计划发生重大变化, 引起收支项目需要调增调减的 (超出原预算10%) , 学校可以自行调整, 调整方案须经学校最高财务决策机构审查批准, 并报主管部门备案。

(三) 确保后期预算绩效考核

1、建立预算绩效考核指标体系

如果想要拥有确实有效的绩效目标, 首先就要有科学的预算绩效指标体系。高校战略规划中的长期宏观目标可以分解细化为短期微观的绩效目标, 而预算就是实现绩效目标的资源配置工具。预算和绩效目标之间由一组绩效指标建立联系, 预算通过绩效指标的计算衡量是否达到绩效目标, 绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。

2、加强财务预算绩效反馈

绩效管理作为一种有效的管理手段, 它提供的绝对不仅仅是一个奖罚措施, 更重要的意义在于它能为高校提供一个促进财务预算工作改进和业绩提高的信号。绩效考核的结果如果不进行反馈, 整个绩效考核相当于没有进行, 而且耗费了高校大量的人力和物力。

摘要：本文首先对高校财务预算管理者的概念进行了简要论述, 其次分析了高校财务预算管理存在的问题, 最后, 针对高校财务预算管理存在的这些问题提出了改进的措施。

关键词：高校财务,存在问题,绩效管理

参考文献

[1]、李淑宁.以绩效为目标, 加强高校预算管理.教育财会研究2005 (4)

[2]、李锡元.管理沟通.武汉大学出版社, 2006年1月第1版

[3]、陆媛.高校预算绩效评价的理论研究及绩效指标设计.技术经济与管理研究, 2006 (1)

[4]、孙健敏, 徐世勇.管理沟通.清华大学出版社, 2006年5月第1版

[5]、王莹, 刘佳红.浅谈预算管理及绩效管理的关系及作用.农场经济管理, 2004

财务团队绩效考核与管理探讨 第6篇

一、概念

KPI指的就是关键绩效考核指标, 主要是那些能够直接代表考核对象的本质情况的内容, KPI可以更对财务团队的整体绩效和其中成员的个人工作展现进行有效的衡量, 能够更好地引导对其进行评价。个人绩效和团队绩效有很大的差别, 个人是团队的组成部分, 个人绩效指的是工作人员对于自身的工作情况, 团队绩效注重的是整个财务部门的工作成效, 是所有个人绩效整体展现。

二、建立财务团队绩效考核体系的重要性

因为, 组成财务团队的个体成员之间存在的巨大的差异性, 而且, 因为财务工作本身具有的特点, 最终导致财务团队绩效考核体系的建立存在的较大的阻碍。若将财务工作看做是财务会计工作, 会有很大的考核困难, 但是如果以财务管理工作为切入点, 那么, 就可以适当的制定一些考核内容。首先, 是财务的监督内容, 包括对财务报销进行规范性管理。账目的核对。账目信息的准确性等方面都可以作为考核内容, 同时, 对于企业资金的管理, 企业物质财富的监管内容也可以作为考核的指标。其次, 就是财务信息传达, 及时的为企业管理人员提供准确的财务信息, 从而促使企业管理人员能够根据财务信息作出正确的决策, 但是, 根据调查所显示很多财务工作人员并没有将此内容有效的展现, 所以, 对于企业融资、投资方面提供的财务信息也可以作为财务团队绩效考核的内容。

三、财务团队绩效考核体系与管理

建立科学的、规范的财务团队绩效考核体系, 是对财务工作人员的工作情况进行检验的基础。以往财务团队考核的主要程序是第一步要确定财务团队和组成员工的考核指标。第二步对团队和个体绩效所占的权重进行区分, 根据确定的考核指标, 找寻绩效考核的重点因素。第三步根据细化的考核指标对重点因素进行衡量和评价。为了保证团队绩效考核能够具有良好的成效, 在依据以上程序进行考核工作的同时, 还要注重于团队的高效特点, 多方面的考虑团队绩效考核体系的构建。

(一) 财务团队整体绩效考核内容的确定

团队整体绩效考核内容的确定主要有两方面, 第一方面是团队的行为;第二方面是财务团队所取得的成果, 要根据财务团队现阶段的目标和财务团队的类别来确定。行为主要代表的是财务团队整体的工作状态, 结果主要代表的是财务团队工作获得的成绩。确定团队绩效考核的内容时, 因为财务团队的类别和财务团队的最终目标具有很大的差异性, 所以行为和结果上考核的侧重点也有所不同, 考核内容也要根据实际情况适当的进行调整。

(二) 财务团队工作人员绩效考核内容的确定

如果只是依据一项内容对工作人员的绩效进行评价, 那么, 必然会使得考核结果存在较大的缺陷。不能只是一味的注重财务管对工作人员的考核, 那么必定会使得团队内部产生恶性的竞争, 使得财务团队的凝聚力受到严重的影响, 甚至可能造成财务团队利益的损害。如果只是一味的强调团队整体绩效, 那么就不能清楚的了解工作人员对于团队做出的贡献, 也可能导致团队中出现滥竽充数的工作人员。特别是一些财务团队的绩效考核与工作人员的福利、奖金有所联系时, 很可能导致一些不公平现象的发生, 也使得财务团队工作人员的工作态度变得消极, 导致团队整体的绩效下降, 很有可能导致财务工作现阶段的目标难以实现。所以对于团队和工作人员的绩效考核都要有所重视, 要考虑到工作人员对于财务团队所奉献的力量, 从而提升团队整体的工作热情。财务团队工作人员考核内容的确定也要从行为和结果两方面出发[1]。

(三) 财务团队绩效考核管理

在财务团队绩效考核体系具体落实的过程中, 要注重对KPI进行有效的评估, 要反复的研究确定的关键审核因素是否符合绩效考核的需求, 是否合理、是否科学。如果发现有个别的不合理之处, 需要结合工作人员所反映的意见对其进行调整, 对于团队绩效考核和工作人员的绩效考核要两手抓, 同时, 对于行为和结果的考核也要同时注重, 根据考核制度反映的信息通过一定的措施来纠正, 使得个人和团队整体的绩效都能够有所提升。

结语:绩效考核就是根据科学的、规范的考核制度, 对财务团队的工作人员的工作状态和工作成果进行检验, 对财务团队进行监督和指导, 使财务团队的职能全面的发挥出来。

参考文献

企业财务预算与内部绩效管理研究 第7篇

(一) 企业财务预算和内部绩效管理之间的关系

企业的财务预算对于企业的绩效管理而言具有基础性的作用。在编制财务预算的过程中, 科学的财务预算目标的制定是衡量企业的财务部门的绩效考核评价指标的重要的要素。财务管理中的财务预算可以成为绩效考核指标的参考依据。对于企业财务指标的绩效考核, 能够使绩效考核的指标体系更加的健全、完整, 从而保证了绩效考核指标的量化指标的加强, 确保了绩效考核指标更加合理, 能够实现绩效考核的监督、激励作用的实现。

(二) 企业财务预算与内部绩效管理的相互作用

现代企业的财务预算不仅包括了传统意义上的企业财务预算的主要内容, 而且还要确定企业年度的经营管理规划, 企业战略发展目标的阶段性指标, 从而实现了企业财务管理的战略性目标, 实现企业的财务预算和企业的发展战略相互配合。

二、企业财务预算与内部绩效管理的结合性研究

企业日常经营管理的过程中, 财务预算和企业绩效管理之间的发展并不是独立的, 财务预算和绩效管理在企业中相互制约, 相互促进, 因此, 对于二者之间关系的处理和研究, 具有重要的意义, 对企业财务预算与内部绩效管理的结合性研究, 能够科学的制定预算, 高质量的提高企业绩效水平。接下来, 从以下几点来探讨企业的财务预算如何与企业的内部绩效管理进行有效的结合。

首先, 企业绩效指标的制定需要有财务部门的参与。在企业的绩效管理中, 企业的各个层级, 包括企业、部门以及个人的绩效目标的制定, 都需要围绕企业的财务指标作为依据, 许多的绩效指标是量化的, 量化的指标诸如企业产值、增加值、利润、成本、费用等, 都是需要财务部门进行财务预算和核算的, 财务部门要负责绩效管理部门的数据的汇总和计算。财务部门通过财务核算对部门和个人的绩效进行考核, 因此, 财务部门应该明确对企业的绩效管理指标的界定。财务部门配合绩效管理部门对各个部门以及个人的绩效指标进行划分, 财务部门通过会计核算和财务预算来设定绩效评价的指标, 只有结合财务部门的财务预算的数据, 才能够制定出完整、科学的绩效考核指标。

财务部门对于企业的产值、成本、利润等数据的把握具有特殊的优势, 因此, 财务部门可以为企业的绩效管理制定部门以及个人绩效目标的时候, 提供有力的历史数据。这样, 有了财务部门的参与, 才能够保证企业内部的绩效管理能够与企业的战略目标相一致, 不发生偏离。

其次, 企业内部绩效目标的分解应与企业财务预算相结合。企业预算管理的目的是为了实现企业预期的利润, 对企业未来一定时期内实现企业的预期目标所需要的人力、物力、财力资源等进行的规划。企业的财务预算是为了实现企业的经营目标而设定的, 企业财务预算的目标需要经过层层的分解, 落实到公司的部门以及个人身上。这与企业的绩效管理是一样的, 都是对目标进行层层的分解。企业的预算管理分解出来的指标和企业的绩效管理所分解出来的指标具有相当程度的关联性, 但是, 企业的财务指标是具体和量化的, 不能够完全的替代企业的绩效管理指标。财务预算的指标都是可以用货币来衡量的, 而绩效管理的指标许多是定性的指标, 这些都不能够通过财务的方式进行衡量。因此, 相对于定性的指标而言, 企业财务预算的定量指标更具有说服力。

企业的财务预算和内部绩效管理都是对于一定阶段内的企业具体目标进行分解。财务预算和绩效管理的指标在某些地方是重叠的, 因此, 这两项管理工作可以在一定程度上相结合。财务预算和企业绩效管理的有效结合对于企业的管理目标与企业的战略目标可以有机的统一起来。

最后, 企业的财务部门应配合绩效管理企业进行财务预算工作。企业的财务预算在企业的管理中十分的重要, 企业的财务管理与企业的绩效管理等共同构成了企业管理的整体框架, 因此在这个管理体系中, 企业的财务预算和绩效管理都不是独立发生作用的, 必须相互配合, 相互作用, 才能够促进企业管理的效能最大程度的发挥。企业的绩效管理可以和企业的财务预算有效的结合, 财务部门配合绩效管理工作的顺利展开。财务部门利用自身在财务方面对企业的经营管理信息的全面了解的优势条件, 配合企业的绩效管理工作, 从而促使企业的财务预算和管理在企业的管理中实现最大的价值。

三、案例分析——强化高速公路运营企业财务预算管理方法

(一) 根据战略目标明确预算管理目标

因为高速公路投资大, 投资回收周期长、维护费用高, 在财务管理方面, 如果要保证高速公路运营企业的战略目标, 必须进行企业的各项收入支出情况, 尤其是养护费用管理和专项工程费用做出明确规划, 因此高速公路运营企业多采用集权式财务管理模式, 通过对资金流、物资流与信息流的同步控制, 充分发挥财务管理在整个经营活动中的纽带与监控作用。以企业战略目标为基础进行财务预算管理, 能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来, 促进可持续发展。企业只有在财务预算管理前先搞清楚企业的战略目标, 紧紧围绕这个战略目标, 再去制定、实施企业的财务管理目标, 才能把握预算管理的正确目标和方向。

(二) 健全和完善预算管理组织机构

科学合理的预算方案是成本管理的基础, 经营性企业还必须健全和完善预算管理的组织机构, 更好地来负责企业财务预算管理的组织实施。为了确保预算的权威性, 公司董事会或者类似权利机构为预算管理的最高决策机构。根据全面预算管理的特点, 结合生产经营管理的要求, 建立预算委员会, 向董事会或者类似权利机构负责, 由集团主要领导及各专业主管部门领导组成, 下设办公室;各二级单位根据总部的有关规定设立相应的组织机构, 由集团赋予相应的权限和职责。

预算管理委员会实行预算管理会议制度, 预算的编制、预算分解方案、预算监督考核等均要经预算管理委员会会议讨论决定。预算委员会办公室设在财务部, 是预算委员会的日常办事机构。计划财务部门应作为预算管理委员会的工作机构开展工作, 改变以往由计划财务部门简单搜集资料、单独编制预算、独立控制预算执行的现状。

四、结语

企业的财务预算和企业的绩效管理在企业的战略发展中都起到了至关重要的作用, 它们关系到企业战略目标的实现, 关系到企业竞争力的培育。但是, 它们对于企业的管理目标并不是单独发挥作用的。企业的财务预算和企业内部的绩效管理只有实现有效的结合, 相互促进, 相互作用, 才能够更好的推动自身功能最大限度的发挥作用, 促进企业的飞速发展和战略目标的实现。

摘要：影响企业生存和发展的因素有很多, 企业的财务问题以及绩效问题是影响和制约企业生存和发展的重要因素, 企业的绩效管理和财务预算在企业中得到了广泛的重视, 企业财务预算的好坏直接影响到企业的长足发展。因此, 必须加强对企业财务预算的管理, 提高对企业绩效管理的认识, 重视发挥企业绩效管理的作用。

关键词：企业,财务预算,内部绩效,管理

参考文献

[1]许金叶.复杂性成本的识别与衡量:“大企业增长悖论”的解释[A].国际化与价值创造:管理会计及其在中国的应用——中国会计学会管理会计与应用专业委员会2012年度学术研讨会论文集[C].2012

[2]于李胜, 王艳艳, 江权.环境不确定性、公司战略、组织结构对预算控制紧度的影响——一项基于问卷调查的实证研究[A].国际化与价值创造:管理会计及其在中国的应用——中国会计学会管理会计与应用专业委员会2012年度学术研讨会论文集[C].2012

[3]孙茂竹, 王艳茹, 王晰琳.基于企业生命周期的业绩评价指标价值相关性研究[A].国际化与价值创造:管理会计及其在中国的应用——中国会计学会管理会计与应用专业委员会2012年度学术研讨会论文集[C].2012

企业实现高绩效财务管理探讨 第8篇

关键词：高绩效,财务管理,全面预算,风险管理,筹资,财务治理

财务管理是整个企业一切管理活动中的基础, 是企业现代管理中的中心环节。随着现代企业制度的建立, 企业作为自主经营、自负盈亏的经济实体, 拥有极大的财务管理自主权, 这为企业的发展提供了潜力空间。但是目前我国的财务管理还存在着很多问题, 严重制约了企业的进一步发展, 笔者根据自己的工作经验, 就企业如何实现高绩效财务管理进行了探讨。

一、有效实施全面预算管理

为了实现企业价值最大化目标, 企业要将财务治理和财务管理有机结合起来。财务治理主要是构建各相关利益主体不同财权的划分, 并使之相互制衡, 这是企业财富创造的基础和保障;而财务管理则是在既定的治理模式下, 为实现企业目标而采取的具体行动, 这是企业财富创造的动力和源泉。所以, 新条件和新环境对企业的财务管理相应提出了新的要求, 要使其与企业财务治理相互融合。全面预算管理制度作为企业财务管理的重要一环, 以其系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征, 逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。

准确的业绩预测源于预算系统的支持。融资是 (财务总监) CFO的天职, 融资成功的标准是成本低和资金按时进账。而要做好融资, 离不开财务预算系统的支持。尤其是现金流预测, 以便于财务总监清楚地知道何时需要资金, 在现金流非常低的时候把资金补充进来。

二、增强风险管理能力

市场历来是机遇和风险并存的。通俗地说, 风险就是不确定性, 而不确定性是普遍存在的。任何企业, 无论提供什么产品或服务, 都或多或少地涉及到风险管理。低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑, 往往使企业在决策面前进退两难, 因此, 风险管理就显得尤为重要。

风险管理的基本策略主要包括预防、分散、转嫁、对冲和补偿。预防侧重于内控和损失准备, 目的在于尽可能避免风险的发生, 这种策略主要适用于市场风险、信用风险和操作风险;分散是指将风险因素对应的经济业务多样化, 其成本主要是交易费用, 这种策略适用于非系统性风险;转嫁是通过购买保险或期权、要求担保和抵押等手段降低风险, 其成本主要是直接费用支出, 这种策略适用于信用和市场风险;对冲是指确定性替代, 其成本是机会损失, 这种策略主要适用于市场风险以及信用风险;补偿与转嫁相反, 它重在事前价格补偿, 其关键在于风险定价, 成本是潜在的损失, 这种策略适用于各种风险。

风险管理是一个能增加企业盈利性并降低收益波动性的战略工具。企业财务部门如果要创造、保护和增加企业价值, 就必须管理企业所面对的不断变化着的风险。正如杜邦公司的副总裁和财务主管苏姗?斯塔尔内克尔 (Susan Stalnecker) 所说:风险管理是一个能增加企业盈利性并降低收益波动性的战略工具。充分衡量风险的程度, 结合自身的承受能力, 通过比较、分析等方法权衡得失, 选择最佳方案, 以较小风险取得较大效益, 是现代企业所共同追求的。从财务部门的特征来看, 其风险管理能力表现为如何把握企业经营风险和财务风险。财务风险导源于财务运作 (体现在资本结构) , 但它取决于资产经营 (体现在资产结构) 的成效。因此, 财务风险与经营风险存在着密切的依存关系。

三、做好筹资, 为公司发展营造良好的内部环境

资金对于企业而言至关重要。当企业发展到一定的规模, 并具备较好的投资回报率的时候, 应该利用财务杠杆的作用, 适当增加外部筹资, 以达到股东财务最大化的目标。筹资有很多渠道, 比如银行贷款和员工持股, 前者属于债权筹资, 后者属于股权筹资, 二者各有优势, 对于外部筹资而言, 筹资成本相对较低, 但偿债压力也较大。而股权筹资尤其是员工持股虽然成本相对较高, 但能极大地调动员工的工作积极性, 从而实现员工与企业共同发展的目标。

筹资虽然可以为企业大量的资金, 但同时也为企业带来了极大的风险, 因此, 我们必须努力弱化、分散和化解筹资风险。为此, 我们就必须优化筹资结构。

1. 谨慎选择筹资渠道和方式。

根据实际情况去精心挑选最适合项目发展需要的渠道和方式, 确定筹资规模、期限、还款方式等, 以使风险最小。

2. 多样化的筹资方式。

我国企业的筹资方式有很多种, 每种渠道资金存量和流量不同, 适于不同经济类型企业, 如果力求投资主体多元化, 可望在资金数量上求得保证。多样化筹资方式配合, 能为企业扬长避短, 分散筹资风险。

3. 改善资本构成比例。

企业应在资本结构不断变化种寻求最佳结构, 保持资本结构的最优化, 达到这种状态时, 综合资本成本最低、企业价值最大, 筹资风险弱化。

四、优化流程, 提高管理效率

财务风险管理贯穿于企业经营管理的全过程, 是经营者识别可能影响企业经营目标实现的潜在事件, 在风险偏好范围内管理风险, 为企业实现其经营目标提供合理保证的过程。目前, 许多企业财务风险管理停留在直觉判断上, 未上升到理论层次, 更未建立系统的财务风险管理机制。而企业风险管理是“艺术与科学”的结合, 单靠管理者的经验判断远远不能满足企业风险管理的要求。因此, 建立符合企业自身特点的, 能为企业经营目标实现提供保障的, 既强调目标管理, 又重视过程管理的财务风险管理体系, 完善风险管理流程非常有必要。财务部门应该根据公司业务特点确定合适的管控模式, 优化管理流程, 有效推进管理效率的提升。通过对现有流程和管控模式进行分析, 建立流程体系并优化现有核心管理流程。具体来说, 财务风险管理流程包括以下方面内容:

1. 风险分析。

进行财务风险管理, 首先要系统、全面分析风险来源, 找出影响企业财务绩效的内部和外部因素, 并进行财务指标分析。

2. 风险评估。

风险评估主要是通过对风险的定性和定量计量, 评估财务风险发生的可能性和对企业财务状况、经营成果的潜在影响。风险评估的一个重要作用是根据风险大小和事件的重要性设定优先次序, 以合理安排资源配置。

3. 风险反应态度确定。

财务管理风险决策者在确定风险评估优先次序结果的基础上, 将风险收益与风险控制所需成本进行比较, 并结合决策者的风险偏好确定企业对风险的态度是作为还是不作为以及如何作为, 企业是转移风险、分散风险、减少风险、规避风险还是接受风险。确定风险反应态度的出发点是降低企业风险管理成本, 提高风险管理效益。

4. 风险管理方法选择。

确定风险反应态度后, 应根据具体情况对风险管理方法作出选择。

5. 风险管理方案执行。

风险管理方案执行阶段更加注重效率, 通过制定缜密的风险管理计划实现资源的有效配置, 明确责、权、利安排, 合理布置时间节点。财务风险控制不是单个部门的任务, 需要企业整体参与和配合。因此, 风险管理过程需要企业财务部门与其他相关部门的沟通与协调。企业应对风险管理方案执行过程中的各项具体行动进行适时监控, 确保方案执行与计划保持一致。

6. 风险管理信息反馈与控制。

企业的经营环境是不断变化的, 所以, 企业在执行完风险管理方案后, 应进一步分析该风险决策管理方案是否正确、继续有效;应检查风险管理方案的执行效果与企业目标的一致性, 是否符合成本效益原则;各项财务指标是否与预算一致或基本一致, 为制定下一风险管理流程打下坚实基础, 同时也有利于财务风险管理流程的持续改进。

参考文献

[1]胡玉明　鲁海帆:如何打造高绩效财务部门[J].新理财, 2006年8月

[2]何玉茹:企业财务绩效分析概述.时代经贸, 2007年

[3]程晓军:企业财务绩效评价方法研究.连云港职业技术学院学报, 2007年2月

财务绩效管理 第9篇

关键词：医院；财务绩效管理；问题；措施

一、医院绩效管理内容

医院绩效包括服务量、诊疗活动、经济收益、服务质量、健康保障等；从部门上讲，是对医院发展所做出的贡献，包括提供的支持、控制成本、部门间的协作、发展促进等；从个人层面上讲，是对部门和医院所做出的努力和贡献。笼统地讲，医院绩效就是医院在各种活动中所表现的过程和结果。总而言之，绩效管理是医院管理的重要内容，是医院领导和职工全员参与的一个完整系统，也就是院领导、科主任和职工通过沟通，将医院战略、领导职责、管理方式和手段以及职工绩效目标等管理的基本内容确定下来，并在持续不断沟通的前提下，主要由科主任帮助职工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与职工共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。

目前，对医院绩效考核理解和运用主要体现在以下两个方面：其一是关于医院或科室整体绩效的考核。目前，针对医院的绩效考核大部分是对医院或部门整体的绩效考核，主要表现为：以目标管理为主要管理方式，采用医院综合目标责任制、托管目标责任制，院科两级考核目标责任制，科室核算，重点工作项目的考核等。但严格地讲，目前医院的诸多考核还称不上完整意义上的绩效考核，许多医院的绩效考核还不够科学、不够规范。其二是关于员工个人绩效的考核。目前医院的绩效考核多为基于部门或科室的考核，有少数指标针对员工，如科室两级考核中的工作量指标、院部对科室考核中的学习与创新等指标，这些指标是单一的，其完成情况往往只与部门的绩效挂钩，而与员工个人的关系不大。另外，医院中每年开展的工作人员年度考核，其考核标准主要是参照国家机关公务员年度考核方法，通过年终填写相应的考核表格，使用统一的考核标准，针对德、能、勤、绩等内容进行考核。

总之，医院绩效管理包括医院管理的方方面面，例如人事制度、薪酬、财务等方面，本文拟对其中的财务管理方面的绩效进行探讨，分析医院在财务管理方面的绩效管理中存在的问题，并提出相应的完善措施。

二、目前医院财务绩效存在的问题

医院除了要提供良好的医疗服务，努力承担好社会责任外，还要在管理中要效益。建立并实施医院财务绩效分析和评价制度是一个加强管理、增加效益的有效途径，对改善医院经营管理，降低运营成本，提高服务质量和效率，内部资源配置的有效手段，对重新构架医院组织结构、优化和改造医疗服务流程具有促进作用。但是目前我国医院在财务绩效的管理中存在若干突出问题，主要体现在以下几个方面：

1.医院的财务会计制度不健全,目前没有全成本核算的制度和办法

医院虽根据自身管理需要，借鉴企业成本核算经验和做法，开展了成本核算工作，但是很多医院还仅停留在科室成本核算上，或者只是单纯的核算奖金,计算的还是不全成本,没有形成完整的核算体系。因此,核算的结果,只能支持内部管理激励分配,没有真正用于经营决策和指导经营决策和指导经营活动,科室核算和财务会计是分离的,财务会计工作没有成本核算,也无法得到成本及相关的数据,在医院财务管理和经济活动分析中缺乏有力的、真实的信息资料给予决策。

2.缺乏有效的财务绩效分析和评价制度

一些医院的财务绩效评价数据缺乏科学性，许多医院不重视考核数据的收集或者缺乏系统的分析方法，导致了制度出的指标体系和目标值可能存在较大的偏差。另外，部分医院所设定的指标选择缺乏均衡性，民营医院可能过于重视财务指标而务实一些诸如患者满意度、员工满意度等非财务指标，公立医院则容易忽视财务指标而过于重视与财务指标管理不大的一些财务指标。此外，部门之间指标设置易出现不均衡，统一的财务成本核算标准会导致不同部门或岗位之间的指标值考核出“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理失衡并产生抵触情绪。

3.医院财务管理监督不完善导致管理绩效不高

随着医院经济市场化转轨，医院的财务风险、经营风险逐渐增大，财务管理的内控制度不完善，造成会计错弊、违纪违法案件时有发生。主要体现在有些医院只具有某些基本的内部控制操作，还没有形成一个完整的内部控制系统，如财务控制的评价制度尚未建立，经济合同的管理制度不健全，有的医院还未建立自我防范与约束机制，遇到发生违法违规行为时才采取措施加以补救，偏重于事后控制而忽视事前的预防控制，如对经营风险和财务风险的事前预测和控制很少涉及比较重视对实物的控制，而忽视对行为者的控制有的内部控制职责划分，奖惩标准不够明确，从而影响了内部控制的执行还有些医院在设计内部控制时没有考虑到自身的特点，生搬硬套，造成医院的内部控制不切实际，偏离控制重心。

三、完善医院财务绩效的路径分析

1.推行全成本核算在医院财务管理中的运用

实行医院全成本核算是医院管理中财务管理的一项组成部分，它是以现行医院会计科目核算为基础，以单位内部各部门、科室作为成本核算对象，把一定时期内发生的各项医疗服务费用进行归集、汇总、分配。各项成本费用开支全部计入各部门、科室。通过在医院内部推行全成本核算，努力降低医疗成本，建立科学、规范的经济核算和管理体系，逐步加强和完善医院的经济管理，以达到提高医院经济效益的目的。在医院开展成本核算就要建立相应的成本管理与成本核算组织，在医院的成本核算和成本管理中主要起指导、协调和监督的作用，科学细化成本核算单位，从而使核算到人。另外，要健全核算单位的收入、支出项目和内容，建立成本和动态疗效考核指标，合理控制管理费用支出，对职能科室的可控支出分类制定费用指标，进行指标管理，严格管理采购渠道和采购程序，加强物资、材料的价格管理。

2.不断完善医院财务绩效分析和评价制度

完善的医院财务绩效评价体系应该能够全面具体的反映医院财务绩效的主要方面，并且各个评价指标的涵义要明确、数据容易获得，方法简易和容易操作，并且所设置的评价指标要便于在具体评价中使用，能够为决策提供深层次决策建议。因此，指标的设置是至关重要的，指标的具体选取应该既包含已表现出的财务绩效，如经营水平，质量效率水平等，也要包括潜在的财务绩效，如医院的科技水平等。具體而言，应包括反映经济效益的指标、资产运营指标、偿债能力指标和发展能力指标等。其中反映经济效益指标主要包括了净资产结余率、业务收入结余率、收入成本率等指标；资产运营指标。包括流动资产周转率、存货周转率，也就是通过分析医院业务收入与流动资产之间的比率，来反映医院的流动资产使用效率，存货周转率则是用来反映医院存货是否合理的重要指标；偿债能力指标主要体现在资产负债率方面，用来反映医院在资产总额中资产负债的情况。

3.加强对财务管理的监管力度

建立健全内部激励机制与约束机制。加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率、降低成本，最大限度地为社会提供优质、高效、低耗的医疗服务，才能提高医院的竞争力和占有医疗市场的份额。积极开展内部审计监督，应该实行经常性审计检查机制，对诸如采购、基建等重要对象加强审核力度。规范对外的经济合同管理，严格履行合同约定，经济合同的签订实行主管科室负责人、(主管)院长签字，财务审核盖章的管理办法。另外，应建立财会人员的轮岗机制，通过实行定期和不定期的论干，加强对其监管力度。针对财务预算管理，应积极运用零基预算管理理念，不考虑过去的预算项日和收支水平，以零为基点编制预算。其特点为不受以往预算安排和预算执行情况的影响，完全按照新的巾场条件对全部收支项日进行分析、评价、确定，减少了主观臆断，使预算建立更科学、更合理，有利于提高预算管理水平。

四、结论

建立并实施医院财务绩效管理，客观地反映医院资产运营效果和财务绩效状况是医院管理中的重要环节，有助于正确的指导医院的经营行为，有利于财务工作全面地参与医院经营管理的全过程。对医院加强基础管理、提高经济效益，充分调动员工的积极性和创造性，促进科室目标、个人目标与医院战略目标相统一，提高医院整体运营效率和效益，促进医院事业的良性可持续发展，最终实现医院绩效管理的科学化有重要的作用。

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［3］ 黄燕，绩效管理理论在医院管理中的应用探讨［J］，经济与社会发展，2007，12

浅谈医院财务绩效管理优化策略 第10篇

一、医院财务绩效管理存在的一些问题

医院需要努力承担社会责任, 提供良好的医疗服务, 还要有经济效益。建立并实施医院财务评价制度和绩效分析是一个增加效益、加强管理的有效途径, 是做好内部资源配置, 提高服务效率和质量, 降低运营成本, 改善医院经营管理的有效手段, 对改造和优化医疗服务流程、重新构架医院组织结构具有促进作用。但是在医院财务绩效管理中还存在着一些问题, 主要表现在以下几个方面:

(一) 医院财务会计制度还需要进一步完善

目前, 部分医院已经根据自身的需要实行全成本核算, 但是还没有形成真正的核算体系。因此, 在经济活动分析和医院财务管理中缺乏真实的、有力的信息资料供决策参考, 财务会计和科室核算是分离的, 财务会计工作没有办法得到成本数据, 没有进行成本核算, 没有真正用于指导经营活动和指导经营决策, 只能支持内部管理激励分配。

(二) 财务绩效分析制度还不是很科学

一些医院财务绩效分析评价制度指标体系的选择缺乏均衡性, 选择还不够合理, 公立医院比较重视患者满意度、员工满意度等因素, 轻视传统财务指标, 而民营医院则情况可能正好相反;一些医院财务绩效评价分析制度还有待完善, 分析方法没有系统性, 这样就会出现指标体系的与目标值发生偏离的后果, 财务绩效评价体系在执行的过程中没有重视考核数据的收集。另外, 对于一些不同的部门, 还存在指标设置的不均衡情况, 从而出现“责任大的部门考核结果较差, 责任小的部门考核结果较好”的现象, 这样就很容易引起员工的不满情绪。

(三) 由于医院财务监督管理还不够完善, 从而导致财务绩效管理不高

随着医院经济市场化, 医院的经营风险、财务风险不断加大, 医院财务管理内控还需要进一步完善, 违法违纪案件还时有发生。主要体现在医院还不具有完整的内部控制系统, 例如忽视事前的预防控制偏重于事后控制, 一旦遇到违规行为才采取措施进行弥补, 一些医院还没有建立约束机制和自我防范, 经济合同的管理制度还不健全, 财务控制的评价制度还没有建立。一些医院比较重视对实物的控制, 对财务风险和经营风险的事前控制和预测很少, 奖惩标准不太分明, 设计内部控制时没有结合实际, 偏离了控制重心, 从而造成医院内部控制不切合实际。

二、针对医院财务绩效管理存在的问题应采取的优化策略

(一) 健全高效的编制机构

要想编制好预算就需要有高效的预算编制机构, 因此, 要认真做好预算编制机构的改革。医院可以成立预算委员会负责对预算管理的确定、平衡、审核、指导医院预算草案。可以成立以财务处为主的预算编制机构, 审核确定责任, 编制医院的综合预算, 统一掌握预算编制标准和政策, 全权负责预算编制工作。部门内部要做好各级财会人员和各级经济责任人上岗培训工作。同时预算工作的制定者还要接受各部门和医院预审委员会的监督。

(二) 建立适用、科学的医院财务绩效评价指标体系

医院的经营目标和发展战略决定着价值取向和评价系统指标体系的核心因素。评价指标是医院绩效管理的重要部分, 是医院考核内容的载体。绩效评价系统衡量各基层的绩效是否准确, 决定了其他绩效职能能否更好地发挥作用。健全和完善医院财务绩效评价体系要能够反映财务绩效的重要方面, 能够为决策者提供决策建议, 设置的评价指标能够在具体评价中使用, 方法要容易和简易操作, 数据容易获得, 评价指标内涵要明确。因此, 指标的设置是非常重要的, 指标的选取要包括潜在的财务绩效, 更要包括已表现的绩效, 例如质量绩效水平、经营水平等。其中反映经济效益的指标主要包括收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等指标。偿债能力指标主要是用来反映医院在资产总额中资产负债的情况, 主要体现在资产负债率方面。资产运营指标包括存货周转率、流动资产周转率, 是用来反映医院存货是否合理的重要指标, 是通过分析流动资产与医院业务收入之间的比率, 来反映资产使用情况。

(三) 应当建立预算绩效的后评价制度

建立后期评价制度能够及时对本期预算项目进行总结, 还有利于下一期预算项目的管理。评价和衡量预算项目是否有法可依, 有章可循;是否符合国家有关规章制度, 是否能够充分发挥其经济效益和社会效益;是否能实现其预期目标、达到原有的投资规模。后评价的作用的关键取决于经验总结在预算项目中被应用和采纳的效果。

参考文献

[1]裴芬.医院财务绩效管理存在的问题及解决措施[J].金融经济, 2009 (3)

[2]卓益斐.医院财务绩效管理存在的问题及对策[J].财经界, 2010 (6)