电气施工预算管理

电气施工预算管理（精选10篇）

电气施工预算管理 第1篇

1 电气施工图纸的识读

应该将电气工程的图纸进行有效识读, 将图纸的内容以简洁、抽象的形式表达出来, 通过科学计算, 确定电气施工的预算关键和细节, 实现科学的预算控制。

2 准确计算电气工程的工程量

2.1 计算电气工程图纸中不明确的工程量

电气工程施工图纸往往没有直接和真正反映电气工程真实的工程量, 这就要求电气工程造价人员一定要建立系统调试的概念, 明确对于相关标准条文, 对于调试系统的划分说明。工程量的计算要对图纸材料表、设计说明进行有效解读, 找到隐藏的电气施工工程量。电气工程造价管理人员应该具备一定的电气部分的基础技术知识, 提高电气工程造价的准确性。

2.2 加强电气施工预算与施工人员的沟通

通过及时、有效的信息沟通与交流, 及时掌握工程设计变更的具体情况, 使造价值能够更好的反映工程实际情况, 提高电气施工造价的准确度, 以便制定电气施工预算的管理措施。

2.3 发挥材料设备表的重要作用

编制电气施工预算材料设备表的过程中, 应该对线缆、配管量有一定的余量, 而对于灯具、开关量、配电箱的数量则应该力争做到准确、无误。

3 合理应用电气工程施工材料和设备

熟练区分电气工程施工机械和材料, 由于电气工程中材料和设备的种类众多, 价值比重大, 特别是各种电力变压器、互感器等, 以及成套供应的箱、盘、柜、屏及其随设备带来的母线和支持瓷瓶均为设备。而各种电缆、梯架、槽盒等均为材料。此外, 刀型开关、保险器、杆上避雷器等金属构件也均为材料。电气工程施工机械有线设备、动力设备、运输设备。电气工程施工设备和材料是制定电气施工预算管理的基础, 应该控制其应用和使用, 以便在确保电气施工质量的基础上, 将电气施工预算控制在合理的范围内。

4 掌握电气工程材料的价格

材料费用大约是电气施工费用的2/3, 可见设备和材料的价格对整个电气工程造价的影响重大。电气设备安装工程预算既是电气设备安装工程造价人员的基本工作要求。也是进行造价控制, 提高投资效益的要求, 如果工程造价人员不能保证造价的准确性, 工程造价人员也就失去了存在价值。做好电气工程施工图预算工作, 就是要求工程造价人员熟悉电气专业知识, 具备一定的专业技术知识, 同时要掌握造价业务知识, 不断学习, 及时掌握最新的清单规范, 达到合理控制电气施工的预算。

5 结语

建筑电气工程包括变配电系统、照明系统、弱电系统、动力配线系统等众多部分, 是建筑形成设计功能的重要物资和系统基础, 在社会发展和人们生活水平提高的背景下电气工程对于建筑的价值和作用正在逐步显现, 电气工程比例也逐步升高。应该利用加强电气施工预算管理对电气工程的控制, 这不但对于建筑整体施工造价控制有着重要的价值, 而且有利于电气工程施工企业取得在市场竞争中的价格优势, 形成电气工程的重要管理和控制方式。应该在电气工程施工准备过程中做好施工图纸识读、准确计算工程量、合理应用电气工程施工机械和设备、掌握电气工程材料价格等环节的管理工作, 提升电气施工预算管理的水平, 为电气工程的集约化施工, 确保电气工程质量, 发挥重要的功能和价值。

参考文献

[1]张东飞, 刘晓锋.浅议如何提高电气单位工程预算的准确性[J].华章, 2010, (12) :58.

[2]黄琛.浅谈电气安装预算编制电动化系统的实现[J].中国住宅设施, 2011, (01) :75.

[3]熊志浩.浅谈电气安装预算编制自动化系统的实现[J].现代经济信息, 2009, (18) :105.

[4]郝囡, 娄钟楼.如何做好招投标工作中的电气预算[J].黑龙江科技信息, 2010, (13) :78.

施工企业预算管理初探 第2篇

摘 要 实施预算管理有利于施工企业资源优化配置、提高经济效益并最终实现可持续发展，本文分析了施工企业预算管理过程中所存在的问题，最后总结提炼了几点具体的改进对策。

关键词 施工企业 预算管理 问题 对策

一、预算管理的定义解析

预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，以便有效地组织和协调企业的各项经济活动，确保企业整体战略目标的实现。预算管理具有机制性和战略性两方面的特征。

施工企业预算管理与一般的工业企业有明显不同，具体的差异主要表现在以下两个方面：①生产经营主体上两者存在着区别。一般工业企业以产品经营为主体，不同产品、不同生产环节的预算是有一些本质的区别的；而施工企业则是以项目经营为主体，虽然各个项目的内容有差异，但是各个项目的管理要求、实施过程基本是没有差别的，所以不同施工项目的预算管理主要是量的差别，实质内容方面基本是趋同的。②会计的核算方式上两者存在着区别。一般工业企业组织结构相对单一，以整个企业为一个整体进行相关的核算工作；而施工企业以各个项目为构成主体，要实行项目的单独核算和企业的整体核算这两级核算，项目预算与企业预算是施工企业预算管理的两大组成部分，他们在预算方式上也是有别于工业企业的预算的。

二、当前施工企业预算管理所存在的问题与不足

1．预算管理意识淡薄，对于预算管理没有引起足够的重视。实行预算管理是为了完善现代企业管理制度，提高企业经营管理水平，加强经营规划与控制，促使企业各项经济行为纳入科学的管理轨道。目前一些施工企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。在预算的编制上，往往只有包括财务等在内的几个少数部门参与，在编制时只重视数字计划，没有充分认识到预算的管理职能，更没有把预算当作一种管理的重要方法来运用。施工企业内部的财务预算管理还不到位，有些单位领导对预算管理体系重视不够，尽管一些企业已经实行预算管理多年，但还是有一部分没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式。

2．预算管理没有与企业的战略目标高度结合起来。预算管理是一种综合管理，它需要多层次、多部门的分工与协作，从纵向看，预算管理从最高领导层一直深入到施工班组、甚至到人，从横向看，施工企业的管理工作没有哪一项所涉及的部门比预算管理更多，所以加强预算管理的组织与协调工作显得非常重要。预算管理是对资源进行有效规划的一种预期管理，它包括中长期战略预算管理和年度预算管理，目前，企业所编制的年度预算，前瞻性较差，只重视短期活动，忽视长期目标，甚至可以说缺乏明确的战略性目标，现在编制的年度预算与企业长期的发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。

3．预算的编制脱离施工企业的实际情况，预算缺乏实用性。有的企业在未认真总结有关经济指标完成的主、客观环境的前提下，只以上年度实际指标基础，确定未来的预算指标值，这种预算缺乏实际操用性，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，这种制定预算的方法尚可接受，但施工企业项目多，战线长，投标存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性，使所编制的预算与实际的差距太大。缺乏实际操用性的预算指标值难以成为考核和评价职工的有效标准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。

4．预算的考评以及奖惩流于形式，没有发挥应有的作用。预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。在目前实行的预算管理中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在施工企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

三、完善施工企业预算管理的具体对策

1．全员参与，重视预算管理，为预算的顺利实施奠定良好的基础。加强对企业各个阶层包括企业职工在内的所有人员对预算管理职能的认识。预算管理作为企业管理的一项重要手段和方法，它不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量发挥作用，同时也为企业的发展提供一种约束和激励平台。领导管理阶层要对本单位的预算管理体系加以重视，参与编制人员要以科学求实的态度认真进行编制。

2．预算管理要与企业的经营活动以及战略目标高度结合起来。企业及所属单位的预算管理委员会要切实行使职权，加强预算管理的组织与协调工作，把财务、工程、物资、劳资等部门的预算做一个整体的规划，要注意发挥财务部门的汇总、报告作用，又注意保护各业务部门的积极性，这样编制的预算才有实际意义。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。整个过程为：先由企业一级管理机构提出企业总目标和所属单位分目标；所属单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案，呈报一级管理机构；二级单位再根据各下属单位的预算方案，制定本单位预算的预算方案，呈报企业预算管理部门；企业预算管理部门（由财务、工程、物资、劳资等部门组成）审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。促进全员参与意识，参与预算的过程会促进管理者及全体职工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励职工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至宣传到每一个人，真正形成“横向到边，纵向到底，全员参与，全方位控制，全过程监督”的预算责任执行体系。

3．预算的编制要考虑到企业的实际情况，提高预算的实用性。企业及所属单位应在认真总结有关经济指标完成的主、客观环境的前提下，确定未来的预算指标值，并以实际经营活动分解作预算，使预算指标客观公正，易于被企业的职工接受和执行。企业现时的经营活动是收人的源泉和成本费用的动因，企业未来的经营活动则是企业预算数值大小的直接决定因素，以企业未来经营活动的预测为基础，并将这些经营活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，企业编制的预算才能与实际经营活动相符合。

4．强化预算的考评与奖惩，督促预算管理水平再上新台阶。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。在考评的方法上，可以根据不同情况采用不同的方法，如对二级单位进行考评并比较，可以分项目部、生产单位、费用单位进行比较。同时，还要切实把预算实施情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，奖惩分明，对于预算实施情况好的，可以从多方面对他们实施奖励，对于预算实施情况差的，除了对主要责任人进行处罚外，还要对其他相关人员进行处罚，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

参考文献：

[1]李佰玲等.浅议施工企业预算编制和管理的几点看法.黑龙江科技信息.2009(29).

[2]丁玲玲.浅析企业预算管理的问题及应对措施.华章.2008(Z1).

电气施工预算管理 第3篇

1 电力企业电气工程施工预算的现状

随着我国电力企业的不断发展, 电气工程建设越来越多。针对我国现行的电气工程预算进行分析, 电力企业目前的工程预算书通常是由施工方来制定的, 然后交给建设单位进行审批, 目前也有大部分的企业提倡采用建设单位提供的工程设计, 根据施工单位自身的情况进行分析, 自主报价。但是这种方式在趋于成熟的电气安装行业来说, 实现起来会遇到许多问题, 由于电气安装行业的市场正处于一个激烈竞争的现状, 施工单位与建设单位签订合同时常常处于弱势, 同时在开工阶段也经常会遇到签证难的情况, 导致目前的电气安装行业竞争降价。由于工程的报价时间要求比较紧, 所以很难实现具体的现场勘测, 没能对施工现场和施工费用进行有效的分析和评估, 由于电气工程的规模比较大, 相对投资业比较大, 经常受到社会、经济、经济、政策以及法律等外界因素的影响, 合同通常采用总价包干形式, 施工材料的价格也不断的增长等一系列因素对工程成本的控制, 导致施工企业在电气工程的预算中从在许多风险。

此外, 在施工单位中也经常会出现技术与经济分离的状况, 由于施工单位的技术人员过于注重技术问题, 却忽视了技术方案的经济性, 缺乏经济观念, 不能很好的对成本进行控制, 施工单位的工程造价人员并没有对施工情况以及施工现场进行彻底的理解, 只是纸上谈兵, 导致对工程造价的管理处于被动, 没能对造价进行合理的控制。而有些的工程造价人员由于自身的技术水平不够, 甚至对工程不够重视, 不能对电气工程预算进行主动管理, 导致预算过程中无法得到准确的工程预算, 直接影响电气工程施工建设的顺利开展, 甚至会导致施工单位出现亏损等现象。

2 电气工程预算的作用和编制

(1) 工程预算的作用。

工程预算是施工单位对工程进行经济评估的依据。工程预算在施工中具有以下几方面的作用: (1) 施工计划部门可以根据预算规定的工作量和工作进度进行合理安排施工。 (2) 施工单位能可以根据工程预算对所需的劳动力进行合理安排和规划, 规定劳动人数以及进场时间。 (3) 材料的供应部门可以根据工程预算来确定材料的选择, 选择合适的规格、品质以及数量的材料, 并进行备料。 (4) 施工团队可以根据工程预算签发任务工单。 (5) 财务部门可以根据工程预算的情况进行施工的分析, 加强控制施工的成本, 使工程的成本降到最低, 并提高施工单位的经济效益。

(2) 工程预算的编制。

施工单位的工程预算主要是通过对施工方案和图纸、施工验收规范、施工合同以及一系列的工程资料进行预算编制的。同时也把施工定额和补充定额, 各项标准, 机械价格预算, 人工费用和材料费用作为编制依据。对施工图预算书等等相关的管理费用进行分析并编制出工程预算结果。

3 提高电气工程预算的准确性

(1) 合理利用施工图进行预算制定。

施工图对于施工过程中的工程造价非常重要。电气工程中也是一样, 只有具备准确合理的施工图才能确保工程预算的准确性, 施工图是电气工程预算的依据, 同时也是编制工程预算的基础。如果施工图的准确性得不到保证就无法得到准确的工程预算。有效的利用施工图, 从电气施工图的说明书和电气设备入手, 对电气工程进行详细的了解, 并根据施工图进行工程预算的制定。

(2) 具备电气工程相关知识。

要求工程预算管理人员应该对电气工程相关技术和知识进行熟悉掌握, 如果工程预算管理人员对电气系统的相关技术和知识不熟悉, 则会导致管理人员不能准确的制定出工程预算, 使工程预算和实际偏差很大, 所以, 在工程造价阶段, 必须要求管理人员熟悉掌握电气工程相关知识, 对安装工艺和相关规范立场进行了解, 提高预算的准确性, 使工程预算更贴近实际, 并且提高企业的综合管理能力。

(3) 准确的计算工程量。

在工程预算的编制中, 对工程量的计算是一项复杂的工作, 要求工作人员必须进行细致的计算, 工程量的计算也是工程预算编制的一个重要指标, 工程量计算的是否准确直接决定工程预算的准确性。在工程量的计算中, 影响计算准确性的因素主要有: (1) 编制人员对工程量的计算规则以及电气工程的结构了解不够透彻, 在计算工程量时就会出现遗漏和偏差。 (2) 前期工程的设计深度不足, 导致后期工程发展较大的变化, 并且管理人员没有与施工人员进行及时沟通, 使电气工程量的计算产生偏差。

(4) 对设备和材料价格的控制。

电气设备的安装工程中, 设备以及材料的使用费用在整个工程的开销中占据着很大的比重, 所以设备和材料的价格对工程造价具有重大的影响。在材料和设备的选择中, 由于品种比较多, 并且型号各不相同, 并没有形成规范的市场。所以在预算的编制过程中应对设备和材料的价格进行了解, 采用合理的材料价格。工程预算的管理人员应充分的了解材料市场, 对价格做全面的收集和比对, 确保制定出真实可靠的预算。

4 结语

对于目前的电气工程预算进行分析, 合理的制定电气工程预算, 工程预算制定的管理人员应具备一定的专业知识, 并且对电气专业的相关知识进行了解, 通过对各方面影响因素的分析, 做出准确地预算, 确保工程造价的准确性和真实性, 提高电气工程预算的准确性, 在保证施工质量的前提下尽量控制施工成本, 不断地提高管理技术, 实现有效的控制工程预算编制, 降低施工单位的施工成本, 提高工程的质量, 同时提高施工企业的经济效益, 对施工单位的发展具有重要意义。

参考文献

[1]马红卫.“工程量计算”软件在工程预算中的应用[C]//2008年全国给水排水技术交流会暨全国水网理事会换届大会论文集, 2008.

[2]侯喜春.浅谈VBA在工程预算中的应用[C]//机械疏浚专业委员会第二十次疏浚与吹填技术经验交流会论文与技术经验总结文集, 2007.

[3]杜帅, 于庆丰, 周长顺.加强工程预算管理是建设单位控制工程造价的有效途径[J].黑龙江交通科技, 2008 (10) .

电气施工预算管理 第4篇

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0111-02

摘要：

本文对路桥施工企业的材料管理的重点和材料管理的相关策略进行了探讨，并对路桥施工企业的预算管理进行了初步的分析。

关键词：路桥施工；材料管理；预算

1引言 

高速公路和桥梁作为一种现代化的道路交通基础设施，具有技术标准高、设施完善、通行能力强、行车速度快等特点，改革开放二十年来，我国路桥的发展带动路桥施工行业得到了迅猛发展。于此同时路桥施工企业也有着广阔的发展空间，在路桥施工企业发展的同时，路桥施工企业中的材料管理与预算管理水平的提升对于路桥施工企业的发展具有重要的推动力。本文对路桥施工企业的材料管理进行了探讨，并对路桥施工企业的预算管理进行了研究。

2路桥施工企业材料管理与预算管理的意义

首先谈一下路桥施工企业实施材料管理的经济效益，在现代路桥施工企业经营管理中，材料费在施工总成本中占大约在60%-75%之间。因此，材料管理的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力。成功的材料管理能降低路桥施工企业的材料费，是企业增加竞争力优势的来源之一。随着全球市场一体化和信息时代的到来，过去路桥施工企业借助技术领先、政府扶持的环境已经不复存在。企业想在激烈的市场竞争中生存并发展，只有加强自身的管理。路桥施工企业要想提高自身的实力，增强企业的经营效益，就要集中精力对材料费这个重点进行分析和管理，也只有这样才能应付目前国内经济环境的变化。此外，随着全球经济一体化及信息全球化的发展，中国路桥施工企业还要面临加入WTO的机遇和挑战。进入中国路桥市场的国外施工企业，具有先进的管理经验和建筑技术，对本国施工企业来说，如何具备与国外施工企业一样的竞标实力是一个严峻的课题。因此，通过对材料的管理的研究是提高企业的竞争力的客观要求，也是与国外先进企业进行竞争的迫切需要。

其次是预算管理，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。通过预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。路桥施工企业是专门承担公路交通道路、桥梁工程施工的建筑业企业，有着自己显著的生产经营特点和管理要求，对财务管理有较高要求，生产周期的长期性、涉及面广，需要实施全过程的控制管理，为了在竞争激烈的建筑市场中实现新的突破，提高企业竞争力和经营效益，路桥施工企业必须提高预算管理的水平，因为它不只是一种管理方法，更是一种融合战略、经营、财务、人力资源等管理内容的管理机制。路桥施工企业通过实施预算管理，适应市场变化，防范经营风险，在推行的过程中逐步转变管理层和员工的观念，带动企业内部管理水平的全面提升。

３路桥施工企业材料管理分析

3.1路桥施工企业材料管理重点。首先是加强材料采购管理，对于具有连续性生产特点的路桥企业，材料的品种多，采购到质高价廉的材料，以保证路桥施工企业所建筑产品的质量很重要。采取什么样的方式采购，以降低库存、降低订货成本、降低采购资金占流动资金的比例等环节上都是需要企业加大控制力度的环节，必须要加强材料采购管理，使之科学化。

其次是要对材料供应商加强管理的需要。对材料供应商进行管理是提高材料采购供应工作效率的重要环节。对比改革开放以前，现在市场上的各种材料都非常的丰富，材料采购有了灵活性的选择，但同时也增加了对材料供应商选择及管理的难度。如何正确处理路桥企业自身同供应商的关系，做好供应商的管理工作，以此降低采购供应成本，是路桥施工企业提高竞争力的重要环节。最后是对材料的耗用进行控制。任何一种材料的节约或材料耗用方法的改进都会为路桥施工企业节约几十万甚至上百万的资金。反之，任何一种材料没有科学合理的使用，都会导致施工成本的加大，直接影响企业的利润率。因此，对施工过程中的材料耗用进行有效控制是企业节省开支的途径之一。

3.2路桥施工企业材料管理的发展。促进路桥施工企业材料管理的发展，要重视完善材料质量控制体系。路桥施工企业要认真贯彻落实质量责任制，加强质量管理基础工作，健全质量管理体系。建立相互衔接、相互配合、相互约束的材料采购工作程序，并按工作程序操作、检查和考核。按材料采购标准化、程序化管理要求，重点落实材料验收制度。在材料计划、采购、检验、保管等各环节，把质量体系标准落实到岗位和责任人，做到工作有记录、考核有依据。加强质量信息资料管理及项目部的各项基础工作，确保工程材料采购质量。

具体来说就是要建立专业归口、分类管理的采购管理体系，完善材料管理制度，严格规范材料采购审批制度，并加强材料采购机制的内部牵制。内部牵制是指在部门与部门、员工与员工及岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系，属于企业内控制度的一个重要组成部分。加强材料采购机制的内部牵制就是要明确各级各人员的权限与义务，杜绝各种暗箱操作。结合市场情况采用科学合理的采购管理方式，路桥施工企业在实施采购过程中应该实行双采购员采购制度。质量责任制度与采购核查制度相分离，采购与定价制度相分离。形成符合本企业特点的追求效益最大化的价格自控、联合和监控机制。实施适应市场施工特点的材料计划管理方式，各施工项目单位应该根据计划工程进度提出各个施工阶段的总体用料计划申请表。实施要以年度、半年度计划为预测，季度、月份计划为依据，遇有设计变更、停工等要立即编报追加或核减计划为补充的阶段性计划管理方式。同时，为适应施工生产多变的形势，现行材料计划可缩短编制周期，增加编制次数，实施动态管理，各部门之间相互协作各负其责，共同提高材料计划的实用性。

４路桥施工企业预算管理分析

路桥施工企业需要根据自身生产经营特点确定预算管理的重点。通过引入价值链分析法，确定企业业务流程改进的重点，确定企业预算管理的重点内容，提出在经过流程化整合的组织结构基础上构建预算管理组织体系，进而按照预算管理过程的循环进行预算管理体系的系统设计。路桥施工企业预算管理的重点内容包括结算预算、项目毛利预算、工程现金流量预算及工程项目利润预算在内的工程项目的预算，应重点针对工程结算收入、工程成本、工程间接费用、工程人工费、工程机械使用费、项目内部作业成本等各個预算项目采用科学合理的编制方法和编制依据。同时，路桥施工企业在构建预算管理的组织结构时，应按照工程项目运行规律的要求来分析和研究工程项目的业务流程和作业方式，在此基础上优化业务流程，再造作业方式，以流程为导向，以作业为基本单位来构建项目基层预算组织，划分各级预算责任中心的责权利，设置高效运行的预算组织结构，从而为预算管理建立强健的组织保障机制。通过预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。路桥施工企业也会通过实施预算管理，适应市场变化，防范经营风险，逐步转变管理层和员工的观念，带动企业内部管理水平的全面提升。

５结语

材料耗用成本占路桥施工企业总成本的比重在60%以上，因此材料的管理及控制方法的研究对路桥施工企业提高自身的竞争力，有着重要的意义。同时预算管理也是协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的的一个重要渠道，本文对路桥施工企业的材料管理和预算管理进行了初步的分析和探讨，为路桥施工企业在材料管理和预算管理方面的发展提供了有益的参考。

参考文献

［1］叶贤良.路桥施工企业成本管理的重点和难点.交通会计.2003(4):53-54

［2］王化成，终岩，李勇著，全面预算管理，北京，中国人民大学出版社，2003

［3］孟凡利，内部会计控制与全面预算管理，经济科学出版社，2003

施工企业预算管理探析 第5篇

施工企业预算基本可以分为两大部分, 一部分是公司总部管理费用预算, 另一部分最主要的就是要分解落实的各个工程项目的项目预算。下面主要结合项目预算来写。

项目预算管理对于施工企业十分重要, 施工企业的项目管理要求管理要具有针对性, 单项产品资金量大、金额大, 对于财务管理的要求较高, 施工的周期也较长, 涉及范围较广, 对于企业经营过程的全面控制能力要求较高。

施工企业的预算管理又有着其独有的特点:首先, 施工企业是以项目的经营为主体, 有别于其他企业的产品经营主体。其次, 施工企业的预算方式是以项目为基本单元进行核算的, 是分为施工企业预算管理和企业核算两个重要部分的, 但目前施工企业的核算方式往往缺乏具体的方案, 可操作性不强, 不能充分体现企业发展目标。在实际的运行当中, 往往只有领导的重视而各部门并没有引起相应的重视和进行全面的预算管理, 这样无法使计划从管理决策层扩展到部门与基层, 不能切实的发挥有效作用。

二、施工企业预算管理过程中存在的问题

(一) 预算编制方面的问题

1. 项目好坏差异大, 历史参考数据缺乏准确性, 遇有重大变更不能及时调整预算

企业在进行预算的时候, 由于各个项目的好坏差异较大, 加之历史参考的数据缺乏准确性和科学性, 历史数据缺乏可操作性, 使得企业无法针对未来项目进行评估, 如果企业项目多、时间长、好坏差异大, 还沿用历史数据就会缺乏科学性, 效果不佳。同时由于这种预算模式, 导致企业没有根据自身的情况进行评估, 没有做出相关的预案, 导致遇到项目的重大变革不能及时调整, 使得企业没有主动权。

2. 财务分析决策能力有待提高

现行施工企业的管理层针对财务分析、财务预测、财务控制和决策的能力有待提高, 由于无法科学的进行预算分析, 导致无法对公司治理中的细化目标、全方位检测控制管理等进行管理, 针对项目预算的具体分析不了解, 针对相关法律也知之甚少, 其中的特殊性规定和处理方式难以准确把握, 严重影响了预算管理和企业管理。

(二) 预算过程控制方面的问题

1. 组织协调欠佳, 全员参与度低

预算控制不是财务部门的事情, 涉及到企业的机料部门、人力资源部、办公室、工程部、安全部等, 还有项目经理部的管理部门等, 是一项综合性管理多层次的管理, 预算管理的组织与协调工作十分重要, 但目前企业在预算管理中, 前瞻性较差, 缺乏战略性, 统一协调性较低, 缺乏全员参与的积极性, 各项编制的预算衔接性差, 难以达到预算管理的预期效果。

2. 科目归集有待规范, 难以真实反映业务本来面目

会计人员的职业素质影响到科目归集的规范性, 科目归集的不规范性难以反映业务的本来面目。比如柴油款, 有的计入机械使用费, 有的计入材料费。会计职业判断能力是会计从业人员的核心技能, 判断能力强的人在同等条件下就会做出更加恰当的判断并生成更加高质量的会计信息。会计人员的需求决定其动机。会计人员的行为动机是引发其进行会计活动的内在动力, 这种动机引发制度使会计人员进行会计工作时, 不同的动机就会引发会计人员做出不同的决策和分析, 提供出不同的会计信息, 给使用者不同的应用效果。因此会计人员的动机对于会计信息与报告的准确性真实性和科学程度十分重要, 会计人员的动机关系到个人的偏好与利益, 更涉及到企业的整体利益。而如何确立会计人员良好的财务动机, 就得从提高财务人员的职业道德修养做起, 现行财务人员的职业道德水平整体偏低, 只有不断提升职业道德修养, 才能提升预算分析的能力。

三、施工企业预算管理完善的对策

(一) 建立科学的预算计划和全面预算模式

施工企业要根据公路桥梁及航道工程施工的实际情况, 采用不同的预算计划编制方式, 针对公路施工合同收入费用预算可采用弹性预算方式。而对于施工周期长、项目复杂的工程则采用滚动预算编制方法, 定期进行差额预算。对于较为固定的费用支出和管理计划要采用固定预算编制方法, 而对于一些公路施工不能固定和准确预测的一些成本费用, 要根据企业的具体情况进行预算计划, 要采取零散预算编制方法。

其次, 要做到全面预算。要从企业的长远发展目标为标准, 全面预测和管理企业的战略, 并根据施工企业的具体情况, 将年度预算与季度预算结合, 加强预算的落实。应充分调研企业的内部环境, 对于公路桥梁施工企业的市场需求和劳务成本等制定可行性计划, 结合企业各阶段预算的具体内容对于预算计划进行细化, 不断提升资源利用率, 保证预算的可执行性。

(二) 加强会计人员素质提升

会计人员作为公司中财务预算分析的主力军, 整体的业务素质和专业水平, 直接影响到预算分析的准确性和科学性, 因此提升会计人员的各项工作能力势在必行。企业在人员招聘的时候应严把关、重经验、重能力, 吸收高技术、高学历、经验丰富的会计人员。在入职后也要不定期的展开培训, 保证人员素质的不断提升与创新, 不断提升会计人员团队的业务知识水平与业务胜任能力, 同时做好职业道德观念的灌输和引导, 使其更好的做好本职工作, 充分解决在资金使用权、会计核算权、财务自主权的认识不统一的矛盾。

(三) 加强项目预算执行过程审计, 强调预算业绩考核

在审计的工作中要依据企业每年的预算执行表分析预算中和实际中的差异存在的问题, 并有重点的进行预算审计, 主要以产值利润率和间接费、管理费等作为评价指标, 在预算执行的过程中加强审计工作的监督作用。

同时应建立一套有效的预算业绩考核制度, 根据预算执行的结果进行绩效考核。将预算执行的结果与员工的奖金挂钩, 有效提升其工作的积极性和创造性, 做到个人利益与企业利益的统一。

(四) 创新财务分析方法, 建立规范分析数据信息

财务预算分析在施工企业的工作中的重要性十分明显, 只有重视预算分析, 重视财务预算、资金管理、财务监控, 围绕企业的经营目标不断改进与创新, 这样才能够更好的解决财务预算的各种问题。

要做到科目归集的标准统一, 建立不同类型项目的各项成本费用数据库, 结合地区经济差异等为预算编制提供参照依据。

有效的预算分析是建立在信息的准确性上的, 这就要求分析人员在有限的时间内搜集各类预算分析所需的信息数据, 并通过对比、判断、分析之后做出全面的客观的多层次的分析评价, 并指导预算的执行。在实际的工作中, 由于各部门工作的繁复性, 收集的大量数据缺乏统一归类、出现杂乱无章、口径不一、缺乏验证等情况, 这些复杂状况给分析人员的数据收集、整理与对比判断造成了巨大的压力, 使得分析人员不得不花费大量的时间进行数据整理。加之时间紧迫, 导致分析人员没有大量的时间进行验证和比对, 导致分析数据的准确性大打折扣, 因此企业应建立一套完善的数据分析体系, 系统、完整的进行数据分析, 有效保证数据的规范性、时效性、准确性, 主要应落实以下几点工作:首先提升核算信息的准确性, 其次做好核算预算和分析数据的统一, 再次做好数据处理的模式, 确保数据的分析质量与数据处理速度。第四要加强基础数据的积累与统计, 不断根据分析的要求进行调整, 形成规范统一的分析表式。公路施工企业应选择科学性的系统处理软件, 提升预算管理的规范和科学化。

总之, 预算管理在施工企业管理中起着至关重要的作用。公路施工企业应强化预算组织管理, 不断提升预算管理的协调与配合度, 充分发挥预算在企业管理中的作用, 促进预算管理的落实, 为公路施工企业管理的提升奠定良好的基础。

参考文献

[1]范站军.施工企业工程项目预算管理探析.财会通讯, 2012 (11) .

[2]石明.浅议施工企业预算管理.会计之友, 2011 (15) .

电气施工预算管理 第6篇

一、全面预算在施工企业预算管理中应用的重要性

全面预算是企业对自身的经营决策所需要花费的财务进行全面的分析,并对企业未来的经营活动进行监控,进而实现战略目标。对于建筑工程施工企业而言,一个完整的工程包括了招投标阶段、设计阶段、施工阶段以及竣工阶段,对于施工企业而言,企业预算管理应当全面贯彻建筑工程整个始末。然而就目前来看,施工企业预算管理的重点放在了施工和竣工阶段,对工程前期没有做好预算管理。同时,建筑工程有着建设周期长、施工复杂的特点,在施工过程中时常会面出现一些非人为、不可避免的因素,给工程施工造成影响。而这些非人为、不可避免的因素具有不可预见性,许多施工企业在预算中没有考虑到这些因素,进而影响到施工成本。在这个竞争激烈的市场环境下,经济效益是企业生存立足的根本,施工企业要想获得更好的经济效益,就必须加强预算管理工作。在预算管理中应用全面预算,可以对企业经营决策进行全面监控,对企业预算进行查漏补缺,对工程各个环节进行全面的管理,进而减少施工成本,为施工企业带来良好的经济效益[1]。

二、全面预算在施工企业预算管理中的应用

(一)提高认识

当下,施工企业会存在这样的一个疑问:自己明明做好了预算管理,却依然得不到好的经济效益。就施工企业来看,施工企业的预算管理主要集中在施工阶段,预算管理还不够全面,自然就难以获得好的经济效益。全面预算是企业对预算期内的经营决策所定目标的全面综合的财务描述,加强全面预算可以更好地的指导经营管理活动,降低经营管理活动成本,进而实现战略目标。施工企业要想获得更好的经济效益,就必须高度重视全面预算,要加大对全面预算管理的宣传,强力推行全面预算管理,使之成为一项长效的管理策略,被施工管理者接受,进而更好地进行施工,降低施工成本[2]。

(二)建立健全全面成本核算管理体系

全面预算管理是施工企业获得良好经济效益的保障,而施工企业要想全面开展预算管理工作,就必须建立有效的成本核算管理体系。成本核算是全面预算管理的重要组成部分,对于建筑工程而言,工程建设所需要投入的人力、物力、财力是巨大的,建立全面的成本核算体系可以更好地控制人力、物力、财力的投入,避免资源的闲散和浪费,提高资源利用效率。首先,施工企业必须综合工程建设的整体情况,制定出预算方案,预算要包括工程建设所需要的人力、物力、财力。当工程有变动或者需要增加投入时,必须结合工程成本及预算做全面的分析;其次在成本核算管理中,要对成本管理的权限与职责进行重新划分,要加强监督,避免以权谋私的行为发展,进而确保预算管理质量,为施工企业带来更好的经济效益[3]。

(三)加强管理

全面预算管理就是对施工企业的财务进行综合管理,确保企业财务安全。可以说全面预算管理的核心就是财务管理。施工企业在开展全面预算管理工作中,应当重视管理工作。首先,施工企业在施工过程中要根据自身的资金实力来开展项目活动,同时,工程施工所需要投入的人力、物力都需要支付资金,在预算管理中,企业必须强化多方面的管理;其次,施工人员对现场施工进行统一指导,落实责任制度,秉着谁浪费,谁负责的原则,从而规范施工行为,使资源利用效率最大化。另外,施工企业还协调各方关系,促进工程进度目标的实现。一方面要协调好内部关系,促使各部门密切配合,发挥整体控制优势;另一方面要调好业主、设计的关系,敦促设计单位及时交付施工急用的设计文件,敦促业主按合同要求提供条件及支付费用;最后协调好监理单位与施工单位、物质供应单位的关系[4]。

三、结语

综上所述,全面预算管理是企业获得良好经济效益的保障,对于施工企业而言,企业要想获得良好的经济效益,就必须重视全面预算管理工作。在全面预算管理中要加强管理,建立全面的成本核算体系,根据工程建设项目,制定合理、科学的预算方案,并严格落实,进而减少资源的浪费,控制施工成本,为企业带来好的经济效益。

参考文献

[1]何丽蓉.施工企业全面预算管理探讨[J].交通财会,2009,04:46-48.

[2]潘琳.浅谈全面预算管理在施工企业应用中的问题与改进建议[J].财经界(学术版),2010,04:90-91.

[3]李春森.论施工企业全面预算管理的应用[J].交通财会,2006,03:29-31.

施工企业全面预算管理研究 第7篇

一、研究背景及相关概念

2000年国务院下发了关于建立现代企业制度, 加强企业管理的实施意见, 其中明确要求在企业内部推行全面预算管理制度。

全面预算管理是企业内部控制的一种方法, 是在企业发展战略目标确定的情况下, 对企业未来经济活动和经营事项的财务状况进行预测和统筹, 通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定目标, 控制费用支出, 并预测资金需求和利润, 及时对照分析, 及时发现生产经营过程中存在的主要问题, 指导生产活动的改善和调整, 以期实现企业的生产经营目标。

施工企业是指从事建筑工程类产品施工的企业, 主要是水利、建筑、桥梁、道路、码头、隧道等。施工投资大、工期长, 范围广。施工企业首先需要通过投标竞争取得经营工程任务, 通过经济合同与用户建立经济法律关系, 按合同要求完成预定的任务, 在工程进行过程中接受用户对工程质量的监督, 在竣工交接后, 双方再进行工程价款的结算。

二、施工企业实施全面预算管理的必要性分析

1. 实施全面预算管理是与施工企业发展战略、管理体系相配套和衔接的需要

企业全面预算管理强调总体战略与具体战略或措施的协调, 强调通过项目管理来实现企业发展的最终目标。我国现阶段很多施工企业由于缺乏明确的奋斗目标和方向, 企业管理水平低下, 经济效益不明显。因此制定正确的战略目标和有效执行战略对企业的生存、发展起着至关重要的作用。而全面预算管理就是执行企业战略最有效的工具, 是按照企业制定的发展战略目标, 层层分解、下达给企业内部各个经济单位, 以预算、控制、协调、考核为内容, 建立一套完整的、科学的数据处理系统, 自始至终地将各个项目经营目标同企业发展战略目标联系起来, 因此全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接, 符合各建筑施工企业从“游击管理”过度到“战略管理”的需要。

2. 全面预算管理对于施工企业成本管理具有十分重要的意义, 极大地提高了经济效益

任何一个企业都是以盈利为目的的。施工企业工程盈利主要看成本控制, 项目成本控制工作伴随项目施工的每一阶段。全面预算管理涉及企业的成本管控, 各项目根据外部环境和内部资源的综合分析, 制定科学合理、切实可行的收入、支出、利润等系列经济指标, 对企业各项资源进行合理分配, 通过全面预算管理可以激励并约束相关主体追求尽量低的成本费用, 提高管理的主动性、积极性和创造性。良好的预算管理可以有效防止成本控制风险, 提高经济效益。

3. 全面预算管理是绩效考核的基础

绩效考核是企业管理系统中的核心部分, 施工企业在进行施工项目绩效考核时, 一般是以预算指标和执行情况作为考核的依据, 全面预算管理发挥其全方位、全过程、全员的特点, 为绩效考核提供了充实的数据支撑。各项预算管理指标在为企业绩效评价提供参考值的同时, 高级管理人员和企业职工代表可以根据预算的执行情况对结果进行不断的修正和优化, 真正发挥全面预算管理的激励与评价作用。

4. 实施全面预算管理是企业加强资金管理, 使其持续发展的需要

建筑企业施工作业点多且分散, 为了确保各个工程项目的顺利施工, 施工企业往往根据自身经营管理或者是业主的需要, 为工程项目开设临时结算账户。因此资金比较分散, 管理难度大。而施工企业参加公开招投标, 要缴纳投标保证金, 中标之后缴纳的履约保证金, 使施工过程中产生大量的垫资, 因此, 如何加强现金流管理成为需要解决的问题。企业的全面预算体系中的现金流量预算, 就是通过对施工企业现金收入、支出和结余进行分析和编制, 从而提出资金安排和筹资计划的预算。因此, 全面预算管理是建筑企业加强资金管理的一个重要手段。

三、构建施工企业全面预算管理体系

1. 全面预算管理模式的选择

全面预算管理模式主要有以经营利润为起点的利润型全面预算管理模式;以资本运作为起点的投资型预算管理模式;以成本管理为起点的成本管控型预算管理模式;以现金流量为起点的现金管理全面预算模式。施工企业应建立以经营利润为起点的利润全面预算管理模式, 以市场为导向, 以项目管理为核心, 以成本控制为基础, 不断递推至各工程项目的垂直管理新模式。以经营利润为起点的全面预算管理模式在项目中标后, 由总部组织相关人员到工程建设地考察工程概况、市场价格及人力资源成本, 按照市场价格编制相关预算, 确定项目工程利润, 并以此利润指标作为主要考核指标对项目部进行预算考核。

2. 全面预算编制

预算编制是全面预算管理的工具, 预算的准确合理直接影响到预算管理的水平。预算不仅要全面可靠, 而且要具有预测性和先进性。

(1) 全面预算编制模式。全面预算编制主要有自下而上、自上而下、上下结合的方式。自下而上表明数据来自于项目基层。自上而下体现了预算管理的集权原则。由于施工项目一般由总部中标根据具体情况而分包到各项目部, 施工企业分散性较强, 点多面广, 根据施工企业的特点, 上下联动性不是很强, 适合上下结合的预算编制模式。

(2) 全面预算编制方法。主要有零基预算、滚动预算、弹性预算和固定预算。从施工企业的性质来看, 施工企业适合固定预算, 但为提高全面预算的准确性, 针对不同的项目实施不同的预算方法。预算编制前, 要进行详细的调查研究, 针对不同的业务内容采用不同的编制方法。如现金预算应与项目预算相结合, 加强对现金流转的控制。费用预算的编制由于管理层与项目层分离, 施工企业的性质决定了费用中心的地位根据实际情况可以采用增量预算或零基预算。

(3) 各个部门在全面预算编制中的作用。全面预算管理的全方位、全过程、全员的特点使其编制、执行和调整涉及企业所有部门及人员。 (1) 经营部:项目部组建后由经营部负责编制全面详细的标后施工预算, 工程项目变动时, 要及时予以调整预算, 使之具有可操作性。 (2) 材料设备部:材料费一般占项目费用的比重很大, 应作为重点分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析, 制定目标成本材料费;分析项目单元作业过程中所需用机械设备的保养维护费用, 机械设备的利用程度, 市场上设备租赁费情况, 测算机械使用的台班数, 及时提供给经营部编制预算。 (3) 工程部:负责编制项目部实施性施工组织设计并提供给经营部。工程项目变更时, 工程部及时提供实施性施工组织设计, 经营部据以修改预算。 (4) 财务部:负责管理费用、间按费用的控制, 将间接费用指标进行详细分解, 落实到部门人员, 年终考核, 并及时修改第二年费用指标。 (5) 质量检验部:负责质量成本的控制, 估算质量成本, 并予以指标量化, 提供给经营部门。 (6) 人力资源部:负责人工工资的控制, 依据费用划分标准, 制定详细的量化标准。

3. 预算执行

预算执行是全面预算管理的核心。为将预算管理落到实处, 必须将预算指标进行深入分解, 落到各个部门。预算执行必须有预算控制。要设定预算控制权限, 施工企业一般可以采用松紧控制和诊断控制两种方式, 每年管理人员编制、审查、修订、批准预算, 每月或一个季度结束后召开预算分析会, 对预算进行分析, 将预算与实际利润进行对比, 如果年度任务不可能完成或年度任务很快完成, 则需要进行预算的修订, 预算修订要通过预算委员会的批准。

4. 预算考核

为保证预算的顺利执行, 必须采取激励与约束机制, 奖评如果不到位, 预算管理将无法实施, 全面预算也就形同虚设。预算考核以预算指标为核心, 建立定期反馈机制, 通过实际完成情况与预算情况相比较借以评价与考核各个项目中心的工作成果。具体来说, 要建立全面预算考核体系, 主要包括内部考评指标和外部考评指标。内部指标主要有员工平均利润率, 单位成本利润率, 管理失误引起的成本等。外部指标主要包括时间观念、工程质量和服务质量等。

四、施工企业全面预算管理中存在的主要问题

1. 全面预算管理体制机制建设还有待于进一步提升

部分施工企业预算编制不具体, 难以落实到位。总的来讲, 全面预算管理控制、目标等过程都需要财务预算的参与, 而财务人员财务预算分析能力不强, 不能对预算执行过程进行有效分析, 问题查找不及时, 改进不到位。对于预算资金的使用权、财务的自主权, 以及会计核算权等不能够有效分离, 难以切实发挥全面预算的监督职能。

2. 成本预算难以依靠会计核算进行有效约束

部分全面预算管理在进行预算编制时没有充分考虑到成本的变动情况和实际管理需要, 造成成本预算管理不真实。在实际管理过程中, 全面预算管理的费用成本控制不严, 浪费现象突出, 缺少必要的预算执行监督约束手段。在全面预算管理建设过程中, 成本预算管理存在着重视编制和审核, 而轻视实际执行及管理的监督约束, 在施工项目资金使用上效率和效益都难以保障。

3. 全面预算管理与施工企业发展战略不一致

全面预算管理应当将发展战略作为总的管理要求, 在此基础上实现对发展战略的具体化、定量化及系统化, 依据全面预算管理实现日常经营管理及控制。全面预算管理在编制的过程中需要将财务预测的数据结果作为相关的依据, 在实际管理中财务预算的好坏很大程度上取决于施工企业对自身财务预测的质量高低。目前, 全面预算管理指标还没有针对性和重点性, 不能够全面反映企业发展战略。

参考文献

[1]高敏, 勘测设计企业全面预算管理研究[D].长安大学, 2012-04-24.

[2]何丽蓉, 施工企业全面预算管理探讨[J].交通财会, 2009, (04) .

[3]戴晓红, 施工企业全面预算管理实施中的难点、重点分析及解决之道[J].建筑施工, 2008, (03) .

[4]周敏, 基于中小型企业全面预算管理研究[D].中南民族大学, 2009-05-01.

施工企业年度费用预算管理 第8篇

一、施工企业年度费用预算的必要性

施工企业在正常的工程承包、发包、施工建设等工作过程中会产生各种各样的费用, 这些费用属于企业利益的流出, 并且由于施工企业工程建设的长期性, 使得企业不能够在短时间内产生利益的流入, 因此, 为保证施工企业资金的安全、稳定, 保证建设资金的持续供给, 就需要加强对施工企业费用开支的年度预算管理。

(一) 年度费用预算是企业费用管理的重要手段

施工企业通过编制年度费用预算, 可以事前大致了解企业在项目建设、管理以及企业日常生产管理中的费用开支, 并可以通过对施工企业各部门、单位费用预算执行情况的监督, 明晰或者发现费用的形成和可以改进的方面, 从而达到降低费用、提高企业经济效益的目的。

(二) 施工企业内部控制的必然要求

年度费用预算作为企业费用管理和控制的重要方式和手段之一, 对企业内部控制体系的建立及其发挥作用有着重要的作用。年度费用预算管理能够强化施工企业内部的协调沟通, 使企业形成一个从项目基层到企业的高层管理者的内部费用控制机制, 从而进一步强化企业的内部控制, 减少企业的费用开支, 增强盈利能力。

(三) 有助于落实施工企业各单位、部门的经济责任

好的年度费用预算, 有助于落实施工企业各部门的经济责任, 为整个企业的日常运转和管理提供保证。具体来讲, 年度费用预算可以准确地量化各部门的工作业绩, 为企业的业绩考核提供准确的依据, 从而可以明确施工企业各部门及其人员的经济责任, 进而推动企业或建设项目的高效、稳定运行。

二、新形势下施工企业年度费用预算现状分析

(一) 社会形势分析

“十二五”时期是全面建设小康社会的关键时期, 是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。“十二五”规划纲要明确提出了, 必须加快转变经济发展方式, 努力开创科学发展的新局面。深刻理解和认真实施“十二五”规划纲要的内容, 对于继续抓住和用好我国发展的重要战略机遇期、促进经济长期平稳较快发展, 对于夺取全面建设小康社会新胜利、推进中国特色社会主义伟大事业, 具有十分重要的意义。

对施工企业尤其是道路施工企业来说, 其肩负着建设社会基础设施, 提高人民基本生活质量的重任, 只有及时了解社会发展形势, 领会政策发展意图, 才能够对社会的发展进步做出贡献。

(二) 施工企业年度费用预算现状分析

1、缺乏认识, 随意性较大。

受施工企业管理人员认识水平的限制, 多数的管理人员没有认识到年度费用预算在企业中所起的重要作用, 并且缺乏理性思维, 单纯的认为费用预算就是对建设项目花费的事前简单规划。这种认识对以后预算的执行、监督也增添了诸多的障碍, 不仅背离了企业价值最大化的目标, 同时也给投资者的利益造成了损害。

2、施工企业年度费用预算未对费用进行细化整理。

对于施工企业来说, 其费用既涉及到施工企业自身日常管理、生产、销售、公关等活动产生的费用, 又涉及到施工企业承包、发包的工程项目的建设、管理、运营等方面产生的费用, 以及在雇佣非企业正式员工等事项产生费用等等。如此众多的费用项目, 如果不能进行细化整理, 企业就难以对其进行预算管理。而现实中, 施工企业对费用的管理上就存在着细化整理不到位的问题。

3、对年度费用预算执行不力。

在长期的工作中, 我国企业形成了“增收节支”的传统观念, 总是强调成本指标的节约, 而忽视了对现实需要的关注, 形成了为预算而执行预算的现象, 这归根到底还是在对预算的执行上存在问题。同时, 企业还比较注重事后的责任追究, 而对于预算执行中的监督工作重视不够, 导致了预算执行效率过低, 最终影响企业的整体效益。

4、对年度预算执行的缺乏必要的审计和检查。

施工企业审计监督部门只是注重了对预算的执行结果进行最后的审计、检查, 却忽略了对预算控制过程的检查或审计, 这种粗放的预算考核方式会使执行者放松对预算执行的过程控制, 只对结果的控制, 造成编制预算成了“数字游戏”, 失去了企业内部审计的权威和存在的意义。

三、对施工企业年度费用预算管理的建议

结合社会经济形势和施工企业年度费用预算管理的现状, 本文认为应从以下几方面来改善对施工企业年度费用预算的管理。

第一, 强化认识, 提高规范性。预算只是企业管理的一种手段, 其自身并不具有自动执行的功能, 因此, 施工企业财务管理部门在编制完年度费用预算以后, 还需要指导预算的全面执行, 才能够达到预算的既定目标。通过各种途径和一系列的措施, 自上而下地推广全面预算的理念, 使企业充分认识到预算管理的重要性和必要性, 从而实现预算管理的规划、控制、沟通、协调、业绩评价功能。

第二, 合理细化整理企业费用。对于涉及众多费用项目的施工企业来说, 要做好年度费用预算管理工作, 首先就必须明确其在管理、建设、经营过程中的各项费用, 对费用进行分类整理。施工企业财务部门需根据分类整理后的费用项目, 走访或调查所涉及的单位和部门, 并根据得到的信息合理地编制年度费用预算。

第三, 充分发挥ERP在年度费用预算中的作用。ERP系统作为现代企业财务资源管理的一个重要系统, 通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式, 追溯资金的来龙去脉, 并进一步追溯所发生的相关业务活动, 改变了资金信息滞后的状况, 便于实现事中控制和实时做出决策。并且, ERP系统可以对企业的费用预算进行及时有效地管理和控制, 如果超支就不能通过系统的审核, 这样有助于对预算执行情况的实时监督, 有利于企业以有限的成本投入, 获取长期的最大的经济效益。

第四, 强化年度费用预算方案的执行。国外的企业在实践中创造了不少鼓励下属"准确预算"的方法, 而不是简单地鼓励他们“超额”完成任务。因此借鉴国外经验, 预算编制完成以后, 财务管理部门需要认真研究各部门的情况, 针对不同情况分别指导实施。通过各种手段和途径, 组建专门的检查审计部门, 配备专业的人员, 对费用预算管理和控制过程中的问题进行监督检查, 从而达到预算管理的规划、控制、沟通和有序化。只有认真严格执行预算, 使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来, 才能真正达到预算管理控制的目的。

第五, 强化监督, 建立科学的考评机制。预算考评是对施工企业内部各预算责任部门预算执行情况的考核和评价。通过对预算实际执行状况与预算目标的比较, 找出其中的差异及其产生的原因, 并以此为依据来评价各单位、部门、人员的工作业绩, 并辅之相应的约束激励机制, 以充分提高各级责任单位和个人的工作积极性, 促进企业整体效益的提高。同时为防止主观臆断问题的发生, 施工企业还需要建立相关的量化指标, 并积极吸收企业员工的意见, 深化企业职工对年度费用预算的了解和认识, 从而形成公平、公正、科学规范的考评机制。

年度费用预算管理是现代企业管理不可或缺的一部分, 在企业经营管理中起着重要的作用。但预算的成功实施, 并非一朝一夕可得, 只有在全体员工的努力下, 认真严格执行年度费用预算, 使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来, 才能真正达到预算管理的目的。随着企业管理水平的提高, 相信年度费用预算管理会被越来越多的企业所重视, 并为企业创造更大的价值。

参考文献

[1]、李福炜.道路施工企业成本费用内部会计控制研究[J].现代商业, 2009 (11) .

[2]、张拽燕.严格费用预算管理提高财务管理水平[J].山西财经大学学报 (高等教育版) , 2007 (11) .

[3]、张萍.企业预算管理和控制的强化刍议[J].中国集体经济, 2010 (33) .

[4]、李丽英.浅谈有效的企业预算管理与审计[J].中国商界 (下半月) , 2010 (11) .

浅议施工企业全面预算管理 第9篇

【关键词】 全面预算;管理;步骤;执行

On the construction of the Comprehensive Budget Management

Wei Xiao-jun,Tan Yao-guo

(Shangdong taishang pujian construction engineering limited company Tai-an Shangdong 271000)

【Abstract】The increasing competition in construction enterprises, construction projects over a broad, long production cycle, cost control is difficult, many uncertainties. To further develop and grow, and strive for greater profits, must change the existing extensive management, in the implementation of a comprehensive budget management efforts. In this paper, characteristics of the construction industry, on the overall budget management of content, organization, methods, procedures, implementation, evaluation, etc. were discussed.

【Key words】Comprehensive;Budget;Management;Steps

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法起源于美国,从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维•奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

1. 全面预算管理的内涵

预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定经济指标,如合同额、施工产值、成本、资金筹集额等)为目的,以承揽工程预测为起点,进而对施工、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动,具有以下几个基本的特点:

(1)预期性。一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据。

(2)全面性。全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算,它既能反映企业某一方面经济活动的预算,也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。

(3)目标性。全面预算的目标明确而不遗漏,除了目标利润外,企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。

(4)指令性。企业预算一经确定,应由公司预算委员会批准,作为考核的依据,没有特别的理由不能轻易调整。

2. 全面预算管理的组织机构设置

公司董事会下设预算管理委员会,由公司总经理任主任,财务总监任常务副主任,分管领导和有关部门负责人为成员。其主要职能:按照公司战略目标、中长期规划,研究决定公司年度工作目标及计划;审议批准有关预算管理目标;审议责任单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执;审议年度预算执行结果分析报告并报公司董事会批准;审议批准预算考评奖惩方案。组织实施预算编制的办事机构设在财务部,由其负责组织和指导基层各单位的预算编制工作;负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作;负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责企业预算执行结果的考核与分析工作;负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。

3. 全面预算管理的编制方法

编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。如:管理费用预算控制宜采用零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程,即每次都是重新由零开始编制预算。生产预算宜采用弹性预算。人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算。收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法,主要是能使预算年度与会计年度相吻合,便于考核和评价预算结果。

4. 全面预算管理的步骤

预算编制程序采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制,层层汇总,经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后,由公司董事会批准。第一,预算初稿的步驟。机关各部门分析自己的费用开支,含部门人员直接发生的费用,以及部门所经管的费用。要将预算尽量编详细,且每一预算子项要求用计算式说明,按费用类别进行逐项分析。各二级分公司对自己未来一年的产值、利润、采购、现金流、费用、固定资产投资等进行预算。经营部对全公司承接任务进行预算,且要分类别进行分析。项目部要根据工程管理部下达的产值指标,根据施工合同、劳务及专业分包合同、材料采购合同等预算在建工程收款及应付人工费、材料费、机械费等,报工程管理部汇总后,形成项目工程生产预算及资金预算。工程管理部则要根据经验数据对来年的产值、利润、现金流进行分析。预计完成公司下达的指标,尚有多少任务缺口。公司资产管理部则要对全司固定资产投资、其他投资进行预算。财务部要对公司融资预算、现金预算进行编制,对各部门及二级单位预算进行汇总,并与上年度实际数据进行对比分析。预算小组需对初稿预算进行分析;并对现金预算进行分析:来年资金能否支持企业正常生产经营。将结果报预算管理委员会。第二,预算管理委员会审定。一般由总经理带队亲临各主要分、子公司、部门,调研预算初稿的形成基础。了解各主要分、子公司还有什么潜力可挖,实现预算结果存在什么样的困难。预算管理委员会根据预算初稿,结合公司战略规划以有公司现有资金、人才、物资等各种资源提出各部门具体生产指标。第三,预算第二稿编制。各部门、分公司、项目部根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。第四,再审定。财务部对预算第二稿进行汇总分析,并汇报预算管理委员会。预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。若仍达不到公司整体目标,则需再编第三稿。第五,最后定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准,然后以书面形式下达各分、子公司、部门、项目部执行。

5. 全面预算执行情况分析及预算评估调整

5.1 按季度进行预算分析,尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异,及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供,并说明差异原因,交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算管理委员会。

5.2 建立预警机制,对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批,以引起重视。

5.3 半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化,导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整;并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各部门、分、子公司、项目部。

6. 全面预算管理的奖惩

要将预算编制的准确性,预算的执行,纳入公司绩效考核体系,与绩效挂钩。特别要与各部门、分、子公司、项目部年度工作目标挂钩。不能光以费用节约为好,不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用,而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。且奖惩一定要与薪酬管理,承包兑现,个人、集体评先评优,晋升挂钩。

全面预算管理是一个系统管理,包括全额、全员、全过程,是对企业的所有资源、所有活动进行整合,因此通过预算的运作和管理,能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构,起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用,促使企业从粗放型向集约型的转变,并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程,也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。

参考文献

[1] 周建国建设工程项目管理中国海洋大学出版社2006155-157

[2] 吴正芳企业推行全面预算管理的探讨会计之友2007(1) 66-67

[1] 财政部会计资格评价中心财务管理中国财政经济出版社2006 277

施工企业财务预算管理探讨 第10篇

“凡事预则立, 不预则废”。预算在企业管理中占据着不可或缺的位置。财务预算是对企业在未来一段时期内的财务状况和经营成果、现金流量等价值指标的各种预算, 主要包括财务费用预算、现金预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等。我国的财务预算管理已经逐步进入到规范阶段, 但在具体实施过程中, 受各种条件及因素的限制, 施工企业的财务预算管理还存在着一些不足, 影响着财务预算管理作用的发挥。在这个竞争激烈的时代背景下, 企业如何才能求得生存和发展, 就必须追求管理上的创新, 推行企业财务预算管理。

一、加强施工企业财务预算的重要性

作为一个系统的管理工程, 财务预算管理的组织实施与建筑施工企业的经营战略、组织结构、企业文化、内部控制等都存在着千丝万缕的联系。

1、企业战略目标实现的保障。

建筑施工企业发展的指南针就是企业的战略思想, 是施工企业在未来一段时间内的经营目标、经营思想和经营决策的集中体现。因此, 施工企业的工、料、机等资源的配置必须紧紧围绕企业的战略进行展开, 并通过各种控制措施确保战略目标可以顺利实现。而财务战略目标就是建筑施工企业为实现战略目标所采取的一种有效手段, 通过对财务预算、预算平衡、资本预算和现金流量等进行科学合理的编制来实现对施工企业战略目标的现实。

2、提高企业核心竞争力的手段。

财务预算可以从要素组合的角度提升施工企业的核心竞争力, 施工企业的核心竞争力是企业内部各种知识、资源、技能及运行机制的相互补充, 这些资源的组合效果决定着施工企业核心竞争力的强弱。在施工生产过程中, 这些要素始终围绕着财务预算的编制、分析、执行和控制进行优化组合。这样可以提升各要素的科学性和组合的整体效果, 从而带动施工企业核心竞争力的提高。

3、资本运行的需要。

我国正处在市场经济高速发展的时期, 在这种环境下, 施工企业存在的目的主要就是谋取利益, 财务预算管理的目标就是使得施工企业的利益可以最大化。所谓资本运行机制是指对资金有效控制、管理和运行的机制。则预算管理就是在科学经营预测和决策的基础上, 围绕施工企业的战略目标所进行的规划和计划。实现施工企业经营目标与资本经营机制的内在要求是一致的。因此, 建筑施工企业要实施资本运行, 就必须科学地引入财务预算管理机制。

二、我国施工企业财务预算管理常见问题

1、对财务预算管理缺少全面、系统的认识。

在我国建筑施工企业当中, 无论是施工项目的主管领导, 还是除财务部门之外的其他企业内部职能部门很多对财务预算管理的重要性缺少全面系统的认识, 对其认识不够准确。尤其是施工企业的领导对财务预算管理的意识非常模糊, 致使企业的员工不能积极地参与到预算管理中来。很多施工企业认为财务预算只是财务部门的事情, 与其他部门关系不大, 应当全由财务部门来包办, 这样就成为了编预算, 而不是根据实际情况来科学地制定预算, 没有将预算同企业的战略规划和企业的管理紧密地结合起来, 不能真正地发挥出预算的作用。一些施工企业的财务预算只是根据财务管理制度来编制的, 同样缺乏各部门之间的沟通, 因此致使财务预算很难能够真正地执行起来。

2、预算执行力差。

就目前的施工企业管理来说, 基本上都设有子公司和项目部, 他们具有自主权, 只要各个子公司和项目部可以按照预算完成任务就可以实现企业的预期目标。但是有时企业领导考虑到企业的整体利益, 从而没能让分部按预算执行。并且对各分部的监督力度不够, 致使项目预算与市场脱节, 预算的执行性非常差。

3、忽视动态预算管理。

很多建筑施工企业在预算方法的选择上仍然采用传统的定期预算、固定预算等方法, 在执行过程中所有的预算指标都是保持不变的, 直到工程结束时才将实际生产经营情况与预算进行比较。这种静态的预算编制方法在建筑施工生产中非常不适用, 难以成为评价和考核员工的有效基准。

4、财务预算的考核力度有限。

对预算的执行情况进行及时有效的考核是施工企业管理者实施的一种激励与约束执行者的形式。但是, 目前在很多建筑施工企业, 考评制度仅仅存在于企业对子公司和项目部之间, 对子公司和项目部的内部预算考评机制的建立非常缺乏, 并且在企业对子公司和项目部的考核中也存在很多问题:考核内容不具体、考核部门不明确、考核后落实难等情况。

三、加强施工企业财务预算管理的措施

1、加强财务预算管理宣传力度。

要想加强建筑施工企业的预算管理, 就必须采取各种有效的措施和手段, 加大对施工企业领导班子及各个管理层的培训和宣传力度, 要做到全员参与, 使所有人都对财务预算管理有充分的认识, 明白财务预算管理是企业管理的一项重要的方法和手段, 它不仅仅是财务部门自己的事情, 而需要整个企业各个部门资源的最优整合, 它的战略性和系统性要求仅依靠财务部门是不可能实现预期目标的, 而是需要各个部门的积极参与, 努力配合。

2、完善财务预算编制方法。

建筑施工企业预算管理应当在完善增量预算编制方法的基础上, 推广应用零基预算和弹性预算, 延长编制滚动预算的周期。首先, 应当在预算实施的过程中, 对预算内容进行不断的调整、修正和延续。其次, 在应对量和价变动的风险时应当采用弹性预算, 在适应施工企业不同的生产经营活动时弹性预算可以发挥出更好的控制作用。再者, 挖掘降低费用潜能时采用零基预算, 可以有效地对各个施工项目所需的人力、财力和物资进行估算。

3、及时调整财务预算。

建筑施工企业在生产经营过程中是处在一个不断变化的环境里, 在财务预算编制确定后并不是一成不变的, 而是要根据生产实际情况, 对其进行科学合理的调整和修改。在执行财务预算的过程中施工企业需要对预算的考核控制方式和方法、预算指标等进行调整。同时, 还需要对各个部门的预算建议和意见及时进行了解, 根据预算执行的结果详细分析预算执行过程中存在的各种问题, 并对预算制度进行及时有效的补充和修正, 通过不断地磨合, 将预算的作用发挥到最大。

4、建立严格完善的制度考核。

对建筑施工企业的预算执行情况进行及时有效的考核是一项非常重要的工作, 在此过程中需要结合企业内部经济责任制, 并根据财务预算执行情况落实奖惩措施, 各个预算执行单位及企业财务管理部门应当充分地收集预算的相关资料, 从定性和定量两个层面来充分反映预算执行的现状及发展趋势, 并根据预算完成情况肯定相应的单位的成绩, 对其进行考核。如果发现存在不足, 努力分析其原因, 要做到奖罚分明, 以此来激发全体员工的主动性和积极性, 促使全体员工共同努力, 从而确保企业财务目标最终可以圆满地实现。

四、结束语

财务预算管理的加强能够帮助施工企业控制、改善未来的经营状况, 降低经营风险, 实现企业财务目标。但施工企业财务预算管理的实施, 不是一项容易的工作, 很多施工企业在实施过程中存在这样那样的问题, 等待我们去解决。施工企业必须不断努力, 加强财务预算管理, 提高财务管理水平, 才能推进企业的持续、健康、稳定发展。

参考文献

[1]吴曙光.试论建筑施工企业的财务预算管理[J].中国城市经济, 2011.6.

[2]吴晓蓉.加强施工企业财务预算管理的探讨[J].经营管理者, 2011.16.