施工企业成本管理现状

施工企业成本管理现状（精选12篇）

施工企业成本管理现状 第1篇

1.1 缺乏对全员、全过程成本管理的认识

项目成本控制应当是一个全过程、全员参与的过程。但在项目具体实施中, 各部门表面上分工明确、职责清晰, 但缺乏全员、全过程的成本管理理念, 各职能部门间缺乏有效数据流转和沟通。表面上各部门职责明确, 但技术部门存在为了保证和提高工程质量, 采用了不经济的技术措施, 这必然会造成成本的增加。

1.2 人员综合素质不能完全满足项目成本管理的需要

成本管理作为技术与知识并重的一项系统工程。但目前建筑施工企业人才构成参差不齐, 一部分知识理论水平较高的大学生, 缺乏施工管理和组织经验;具有施工管理经验的人, 专业理论知识水平又不高[2];即懂理论知识、又具有实践经验及成本管理经验的复合型人才不多, 无法满足施工企业项目成本管理的需求。

1.3 考核评价制度不完善

考核评价制度执行不到位, 缺乏量化评价指标。虽然项目也有责任制, 但目标成本分解不到位, 责、权、利不匹配, 对项目成本数据缺乏动态监控, 对员工工资实行以岗定薪, 不与成本绩效挂钩, 难以使员工积极主动参与到成本管理过程中;同时, 对员工的考核缺乏可操作性的量化指标, 通常是领导做主, 打击了员工的工作热情和主动性。

1.4 企业管理机制无法满足项目成本管理需要

企业对项目过程成本管控仅局限于个别部门, 未形成各部门有效联动机制, 表面上大家职责清晰, 分级归口管理明确, 但深究则发现运行机制缺乏充分的协调性, 成本管理人员与成本形成的主体无法就成本的形成进行有效的交流, 成本管控效果不理想。

1.5 资金使用计划安排不当

当前我国建筑企业面临的资金问题主要有以下三方面:一是自有资金不足。项目投资巨大, 且企业资金管理制度不完善, 执行能力较差, 这些都制约着项目成本管理的实施。二在途资金入帐缓慢。三清欠措施不到位。应收账款作为被客户占用的企业资金, 其本质上是企业对外发放的无息贷款, 因此必须及时回收。

2 项目成本管理问题成因分析

2.1 缺乏对工程项目的事前和事中控制

作为项目成本控制主要内容的会计成本核算, 实质上是一种事后控制, 是对已发生成本的归集和计算。当前, 施工企业的成本管理缺乏事前和事中控制, 仅在项目完成或基本形成时才对已发生成本进行核算, 此时成本盈亏已成事实。因此, 事中施工阶段是项目发现问题, 采取措施的关键时间点。

2.2 企业机制有待健全

施工企业成本控制主要存在以下三个突出问题:一是人员退出机制不健全。主要是指企业机构重叠、人浮于事, 人员没有形成适当的退出机制, 造成企业无法适应建筑市场的新要求。二是制度执行力欠缺。如虽然相关部门制定了完善的成本管理制度, 但在实施中未能执行, 造成成本增加。三是虽然企业进行了内部改革, 尝试建立成本管理五要素内部市场, 但还不成熟, 没有形成真正的市场管控机制机制下成本要素流动。

2.3 市场机制尚需完善

建筑市场各环节监管部门之间的信息联动机制尚未建立, 社会信用体系不健全, 无法实现对市场主体不良和诚信行为记录的共享, 难以进行全方位的监督和处罚, 无法形成客观、公正、全面的失信惩戒、守信激励机制。

2.4 没有形成适当的准入壁垒

在我国由于劳务分包模式的欠缺, 导致建筑人才市场混乱, 必要的资本壁垒和技术壁垒极低, 没有形成差别化的建筑业产品, 这种差别在市场上表现为对抗竞争对手的有效手段, 而这种非价格壁垒竞争手段导致我国建筑行业现在处于卖方市场, 施工企业要想取得项目, 就必须接受业主所提苛刻要求, 使企业被迫让利垫资, 被迫增加成本支出。

3 项目成本管理存在问题的应对策略

3.1 正确认识成本管理, 树立全过程管理观念

成本管理作为一项复杂的系统工程, 是一个按照事前、事中和事后控制三大原则进行管理的系统, 是一个全员参与全过程管理, 其贯穿于项目施工整个周期。施工企业应加强对工作人员的培训, 提高作业人员素质, 树立正确成本管理观念, 使员工主动地参与到成本管控的各个阶段, 做到正真全员、全过程管理。

3.2 加强项目事前和事中控制

主要施工工序作为项目事前和事中成本控制的核心, 应予以特别重视。事前施工准备阶段的成本控制, 主要是指确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案, 为后续工作做准备, 但我们也清楚的认识到由于施工过程的复杂性, 它受多因素、多方面人员的影响, 具有动态管理的特性, 因此事前成本控制无法完全满足事中施工过程成本管理的需要, 故应把成本控制的重点放在施工阶段上, 实施动态管理, 以便及时发现和解决问题。

3.3 完善企业内部管理机制

在激烈的市场竞争中企业要以市场为向导, 以自身不足为主攻点, 建立和完善企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大要素市场”, 只有这样, 才能形成真正以市场需求为导向的内部市场, 才能保证对生产要素实行动态管理、优化配置, 提高劳动生产率, 使企业内部资源得到最大限度地利用, 降低项目成本。

3.4 建立健全项目管理体制

一是建立多级跟踪与监督机制。企业成本控制不利, 在很大程度上是跟踪、监管不到位, 成本管理人员没有充分利用企业赋予的权利, 为了达到成本管理的目的, 企业应自上而下建立多级项目跟踪、监督机制, 完善公司项目管理体系、提升项目管理能力, 对项目进度、质量和成本进行比对分析, 加强项目管理规范的推行和执行力度, 提升项目目标的达成度。二是建立责任问责制度。责任追究制作为企业内部监督制度的一种, 根据“职责并存、职在责在、失职问责”的原则, 要强化责任人的责任感, 将责任制落实到人, 无论在哪个环节出现问题, 都要按有关规定进行责任追究。

3.5 加强企业应收账款的管理

首先, 施工企业对项目经理部的考核不应仅局限于产值、利润、工期、质量、安全和精神文明建设等指标之内, 还应将应收账款回收率纳入到项目经济考核指标之中, 建立应收账款回收责任机制, 使企业成本管理内容更具科学性、合理性、系统性和针对性。其次, 应强化成本合同管理, 细化成本合同管理内容。在合同条款订立的过程中, 应明确列出付款时间、应收账款等条款, 通过合同确立买卖双方的权利义务, 避免在合同订立过程中埋下隐患, 造成计量支付周期过长、垫付资金过多而给企业资金周转带来压力, 从根源上消除隐患。最后, 完善应收账款管理模式。施工企业应当建立客户信息资料和应收账款管理档案, 建立起应收账款的实时监控机制, 并对其进行不断的更新和完善, 从而可以对应收账款的形成、催收、坏账管理的具体情况实施实时监察, 以便及时发现问题和解决问题。

4 结束语

由于我国建筑业成本管理重理论, 轻实践长期处于非良性循环状态, 这就造成了我国成本管理还有许多路要走, 企业只有以市场为导向, 进行内部五要素的改革, 建立完善系统的成本管理体制机制, 才能在日益激烈的竞争市场中占据主导权, 使企业利润达到最大化。

摘要：文章以建筑施工企业面临的“高产值, 低收益”窘境为背景, 对施工企业成本管理中存在的问题进行深入的探讨分析, 对施工企业成本管控不利的成因进行探讨, 并提出了相应的应对措施。

关键词：施工企业,成本控制,现状,成因,对策

参考文献

[1]2006-2012年《中国统计年鉴》[DB/OL].http://www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/.

地产企业成本管理之行业现状 第2篇

地产企业是属于资金密集型和知识密集型的企业，在项目运营的过程中如何能够保证利润最大化，是每一个当老板的都需要首先考虑的问题。我们都知道“利润＝收入－成本”，地产企业在外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润掩盖了一切，这个时候很少有人会去关注成本的问题。但是市场不可能永远火爆，当国家宏观调控、市场形势发生变化时，销售出现了问题，“房子不好卖了！”，企业的利润也就随之下降，在这种情况下，企业则不得不去控制成本，提升管理水平，以维系经营。如果所有的老板都是这个时候才去关注成本管理，就大有“亡羊补牢”的感觉。管理“高杆”的企业在很早以前就预知到行业风险，尽早开始了练“内功”的工作：调整组织架构，加强内部流程管理，从自身找问题，而成本管理则是重中之重。那么目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么呢？

一、成本管理水平粗放，缺少体系

地产企业需要“成本管理”！这一管理思想和口号很早以前就被

业内的专家提了出来，并且也在行业内产生共鸣，达成共识。而地产公司做的真实情况又是怎样呢？

首先，缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识。许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可以看出，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。

其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。什么是成本控制的“流程”？我们说的地产公司成本管理的流程就是：什么时间做目标成本？如何控制已发生？如何获取项目的动态成本？当成本出现异常后，如何进行调整？可以理解为“目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本”。从通用管理思想上看，上面的一个过程就是PDCA（Plan－Do—Check—Action）的管理流程。许多地产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理的流程体系了。

结合上面这样的管理流程，需要每个环节都有相应的控制“方法”与“手段”，比如什么时间形成目标成本？成本如何分摊与归集？什么样的情况下调整成本？如何调？等等。而现状是许多地产公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段。

再次，经验难沉淀与复制。由于缺乏成本管理体系，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。再加上地产公司人员流动频繁，人员的流动更加剧了这种知识的流失。直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目的时候，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率及其底下。

同时，从成本管理的角度看，已完工项目的成本情况，对新项目成本测算是非常有指导意义的，很多公司都逐渐意识到了这个问题，但始终缺少有效的方式与方法。

最后，欠缺有“综合能力”的成本管理人员。我们知道成本管理岗位属于较为新型的管理岗位，是地产企业随着精细化管理后，逐渐分离出来的管理岗位。该岗位不像“造价工程师”那样能够有“科班”出身，一般都是从其他岗位转过来的，如：工程概预算、财务等。既然是“全成本”管理，那么就要求这个岗位需要具备一定的“综合能力”，如：设计、工程造价、营销管理、财务等。早些年的地产公司具备这样能力的，不是老板，就是曾经做过项目的副总裁等，他们一般都具备丰富的项目管理经验，并且在实战中历练过。可这样的人在地产公司里面是少之又少的稀缺“资源”。

这些从一个侧面也说明地产企业欠缺“有经验”成本管理、项目管理人员，如不能够很好解决这个问题，将会成为企业未来发展的瓶颈。

二、合同过程管理不到位，变更难以控制

地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。从签订第一份土地合同开始，地产公司即开始了合同的管理工作，如何能够把合同管好，执行好是一门学问。那么现在地产公司合同管理的水平如何呢？首先，合同缺乏规范化管理。规范化管理主要从两个方面理解：一是，“合理”的签订合同；二是，合同的分类授权与审批。什么叫“合理”的签订合同？以前许多地产公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目。在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，不为“后事”着想。签的时候很方便，到合同执行过程中，成本拆分的时候就遇到了痛苦的事情，一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去，工作量巨大无比，且易出错。可见这是地产公司由于缺少成本意识，没有清晰定义合同签订的规则与要求，导致其职能部门签合同时没有章法可循。

缺少合同分类授权与审批机制。合同分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同。地产公司需要清晰化定义授权、责任体系，建立预警、审批机制，以保证合同签订的质量。而这块，不同地产公司的管理水平参差不齐。

其次，变更难以过程管理。变更控制难在两个方面：一是，时效性强；二是，难以及时测算。许多现场签证均有时效性强的特点，现场变更一旦需要发生，现场工程经理就得决策做或不做，做了成本就

进去了，不做工期就可能会延迟。同时，变更发生前往往是无法精确测算其成本的，只有等到变更发生后才可以。这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这为成本控制带来风险。而有些地产公司管理更加粗放，变更发生后也不及时测算成本，等到结算时再进行“算总账”，这就对成本管理带来了更大的风险。

最后，付款管理效率底。如果你问那些施工单位：“地产公司最大的问题是什么？”，他们都会反映地产公司付款周期长，效率低，有时有故意拖欠款项的嫌疑。不排除有些地产公司确实故意如此，但更多的情况下是地产公司内部管理的问题导致的。地产公司是资金密集型企业，如果前期不做好款项的预备工作，付款时没有计划和节奏，难免会出现周期长，效率底的情况。再加上层层的审批机制又没有信息化的手段支持，效率就更加底下了。

三、资金管理缺乏手段与方法

如果你问地产公司最缺的是什么？无一例外的会告诉你是“资金”。但是不是“钱”越多越好呢？不是的。钱多了放着不用，要交“利息”，钱少了不够用，项目就得“停工”。钱只有滚动起来才能生钱，也就是将资金进行合理的运用，保证其有效流动，才能发挥其最大的作用。

而现在地产公司普遍情况是资金管理水平不高，缺乏计划性。很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很

粗，无法起到参考作用。在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望能够做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起来，深感无从发力。

企业税务管理现状浅析 第3篇

第一，少缴税与多缴税同时存在

不少企业都存在少缴税的情况，主要是对税收政策理和把握不准确。然而更有一些企业为了减轻税收负担，获得税收利益，铤而走险触犯税收法律，造成偷税漏税。其结果是，一经征收部门查出，势必追征偷漏税款，加收滞纳金，并处一定数额的罚款，严重触犯法律的，给与刑事处罚。为了非法获得节税利益，而使企业的声誉受到严重的影响，是得不偿失的。因此，掌握税法优惠政策，合法避税，既能创造节税利益，又能维护企业良好声誉，实现企业双赢的目的。

有些企业存在少缴税情况的同时，多缴税的情况也存在于多数企业，尤其是国营企业。有些税种在发现这些问题以前多交的税金，国家是不予退回的，这样企业多交的税金就成了对国家的无私奉献 。举两个印花税的例子，有些企业委托贷款合同的签订比较频繁，涉及到印花税的缴纳问题。但是相关税法规定，委托人是不用贴花的。而这类企业仍按部就班缴纳印花税，造成大量资金流出企业；还有就是关联企业间借款合同是否缴纳印花税的问题，税法规定非金融机构之间借款合同不予贴花。这些都需要企业相关管理人员熟练掌握税法政策，才能为企业节约税收，获得节税利益。

造成以上现状的原因主要有：领导对税务管理和筹划工作重视程度不够；税务管理制度缺失；财务人员专业知识不足。

第二，涉税风险与税收優惠政策运用不足同时存在

部分企业由于对税收信息了解不够，对税收优惠政策尤其是新出台的优惠政策不了解，对一些税法公式理解不透，不清楚税法与会计的差异等原因，而导致蒙受不必要的经济损失。税收优惠政策在给企业带来节税利益的同时，也伴随着风险的存在。大部分税收优惠政策都有期间规定的，稍有不慎，则会给企业带来不必要的损失。因此熟练全面掌握税收优惠政策，规避涉税风险。

第三，企业未形成有效的税收筹划联动机制

所谓税收筹划联动机制就是，加强机关和基层之间、税源管理部门和稽查部门之间、各业务部门之间的相互协作，按照流程化管理要求，明确职责分工，建立协调配合、衔接到位的流程运行模式。对相关工作涉及多个部门或部门之间职能交叉的，实行扎口管理，部门联动。加强机关对基层的指导和服务，基层增强对机关的理解和配合，实行机关与基层联动。

企业各部门缺乏联动与沟通，对重大事项未进行税收筹划和安排。长期以来，我国企业的税务筹划意识淡薄，尤其是国有企业更是如此。绝大多数企业领导认为税务筹划与安排是财务部门的事情，与其他部门没有关系。这样使得国有企业在重大改革和经营决策等问题上往往不考虑税收问题，没有很好地研究利用税收优惠政策，特别是有些国有企业为了完成经营责任制而忽略税务筹划，导致事后工作的被动，这样很容易产生被动局面。

以上三点是当前企业在税务管理方面普遍存在的现状，如何解决这些问题，下面我提几点建议以供参考：

首先，企业领导要更新观念，树立税务筹划意识

由于企业领导对财务知识和税务知识不了解，加上财务人员未能及时掌握税收政策，因此在涉及到企业税务问题时，不能主动积极的应对，而是被动接受，或者通过外界关系解决涉税问题。

随着我国市场经济的发展，依法治税各项政策措施的出台，企业领导班子必须更新思想观念。作为领导不仅要做到自身税收政策法规的学习，树立依法纳税、合法节税的理财观，而且要积极关注企业税务筹划，从组织、人员以及经费上为企业开展税务筹划提供强有力的支持。

其次，规范税务筹划基础工作，建立税务筹划内部治理机制

设立完整、规范的会计账目和编制真实的财务会计报告既是国家有关《会计法》、《企业会计准则》的要求，也是企业依法纳税、满足税务管理部门要求的基本需要，同时又构成了企业税务筹划的微观技术基础。完整、规范的会计资料便于企业对税务筹划进行量化分析，为提高筹划效率提供依据。

再次，培训专门的税务筹划人员，建立一支精干的税务筹划队伍

施工企业成本管理现状 第4篇

关键词：施工企业,成本管理,项目管理

一、项目成本管理现状分析

(一) 招投标环节压级压价, 项目成本管理难度增大

实施工程量清单计价体制, 推行工程低价中标可以节约建设成本, 提高建设效率, 本是经济改革的好事, 但由于建筑市场信用机制的不健全, 加上推行这一体制不完善、政策不配套、监管不到位, 使建筑市场竞争秩序更加恶化, 施工企业利润率低下。由于我国建筑市场是典型的卖方市场, 竞争异常残酷, 不少建筑企业为了生存, 不得不进行低价竞标, 而建设单位利用自己的强势地位也无休止地要求施工企业让利压价。如果施工企业不能从容应对这种环境, 将会给项目成本管理带来极大的隐患, 造成重大经济损失, 这不仅影响施工企业的效益, 而且影响整个建筑业的发展。

(二) 项目成本管理认识片面, 成本管理主体责任目标不清

工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财务会计人员。长期以来, 有些工程项目经理一提到成本管理就将项目成本管理的责任归于财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 施工人员只负责生产和工程进度, 材料人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看似分工明确、职责清晰, 唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 必然会使人工费、机械费的增加;技术人员为了保证工程质量, 采用可行但不是最经济的方案, 必然也会使成本增大。由此可见, 财务人员是成本管理的组织者, 而不是成本管理的主体, 不走出这个认识误区, 就不可能搞好工程成本管理。

(三) 成本控制目标不明确, 控制依据缺乏操作性

工程成本的控制要依据一定的标准进行, 由于各项工程其结构、规模和施工环境各不相同, 成本之间缺乏可比性。因此, 如何针对单项工程制定出可操作的目标成本非常关键。但很多企业对于目标成本的制定过于简单化、程序化和表面化, 有些企业只简单的依据以往的经验及成本降低率确定一个目标成本, 忽略了该工程的现场环境、施工条件及工期的要求。在项目成本管理方面, 缺乏成本管理流程, 具体由谁去做, 怎样做, 做到什么程度都没有提及, 都是一些空洞的理论性规定, 是一些根本无法有效执行的规章制度。这样的目标成本由于没有和实际结合起来, 可操作性差, 起不到控制作用, 更无法分析成本差异产生的原因。

(四) 成本绩效管理奖罚机制缺失, 团队缺乏积极性与创造性

坚持责权利相结合的原则, 奖罚分明, 是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力, 是实施低成本管理战略的武器。目前有些项目部各岗位责权利不相对应, 以致出现了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面, 即使兑现了也是受奖的不公, 受罚的不服, 造成团队缺乏积极性和创造性。

二、加强项目成本管理的对策

(一) 工程投标环节的成本管理

投标前期工作是投标取胜的前提。思路决定出路, 眼光决定未来。施工企业要做好市场分析和定位, 根据自身优势和经营目标做出决策, 切忌广种薄收, 坚决做到“三不投”, 即:资金不到位的项目不投;明显亏本的项目不投;没有开展公共关系的项目不投。同时做到“二充分”, 即:施工企业要充分调查业主的合法地位、支付能力、履约能力;要充分考虑工程项目本身的背景条件, 结合自身的实力、优势做出决策。

掌握好投标报价策略是工程中标且能盈利的关键。建筑企业采取低价中标时, 工程成本是投标报价的底线。因此, 要依据招标文件、现场考察情况, 结合本单位的管理实力, 对工程进行分析, 适当运用不平衡报价策略进行报价。不平衡报价是指在总的标价固定不变前提下, 结合自身实力和管理人员的经验, 提高某些分项工程的单价, 同时降低另一些分项工程的单价, 同时可适当采用提高措施费的方式来降低分部分项的报价编制策略。可以应用不平衡报价的范围有:前期完工的工作较高报价, 后期完工的工作报低价;预计今后工作量会增加的报高价, 预计会减少工作量报低价;实施可能性大的工作报高价, 实施可能小的工作报低价;图纸不明确, 估计修改后工程量要增加的报高价, 工程内容说明不清楚的报低价, 待澄清后可要求提高;预计材料要变更的报低价, 预计材料不变更的报高价。采用此策略可以做到:一是为了早日收回工程款, 缓解资金压力、减少资金成本、早日收回成本;二是获得额外的利润, 提高成本利润率。

(二) 施工准备阶段的成本管理

1、项目机构的组建与团队的建设。

项目是企业效益的源泉, 项目管理的好坏是企业经营活动的最终体现, 关系到企业的生存与发展。因此, 组建一个好的项目管理团队对于项目管理尤为重要, 是项目管理成本目标得以实现的基础。

2、建立责权利相结合的目标责任成本管理奖罚机制。

要使成本管理目标的顺利实现, 除有好的团队外, 还要有与之相配套的管理机制。树立全员成本管理意识, 同时坚持定期审计, 做到及时激励, 激发工作热情和积极性。

3、优化施工组织设计。

施工组织设计就做好优化细化工作, 编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案, 并均衡地安排各分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则, 合理地确定工程施工网络设计, 保证工作而不闲置, 工序作业不间断, 各班组协调有序地作业。安排中既要考虑机械设备和周转材料的合理调度使用, 又要考虑原材料的需用量与库存量, 杜绝积压、闲置、浪费, 对施工方案要进行充分的分析与论证, 做到科学、经济、合理。

4、目标责任成本的编制与分解。

项目中标后的项目责任成本编制分解非常重要。项目责任成本编制依据招标文件、工程承包合同、工程量清单、现场实测工程量、科学合理的实施性施工组织设计、材料市场调查价和企业内部适用的人材机定额, 分析确定人材机单价, 按照工程子目分别编制责任成本预算单价, 划分人工费、材料费、机械费、间接费费用项目, 评估、测算确定单项工程责任成本。根据责任成本目标值签订项目责任成本书, 明确经济责任。项目部应根据可控性原则、全员性原则、责任共担原则, 做好项目责任成本的分解, 做到责任分解横向到边, 纵向到底, 细化到分部工程、分项工程、费用项目, 层层签订责任书, 不留死角和盲区。

(三) 施工过程中的成本管理

1、加强合同管理, 确保合同有效履行。

一是以工程合同为重点, 把好合同管理的收入关;二是以分承包合同为重点, 把好合同支出关;三是以索赔为重点, 把好合同管理的履约关;四是以诉讼环节为重点, 把好合同管理的终结关。同时, 建立合同管理的组织机构, 明确合同管理的工作流程, 将合同管理融入施工项目管理全过程。抓好合同交付环节, 提高全员合同意识;抓好台账管理环节, 确保合同管理落到实处;抓好履约检查环节, 保证合同管理有效履行。

2、有效控制成本, 实现责任成本目标。

施工过程的成本管理主要是指成本控制, 主要有以下几个方面。

一是人工费的成本管理。主要是指发包劳务的工程, 这部分费用的管理应采用合同管理模式, 一般不得签订总价合同, 并且不得突破核定的责任成本单价。在周密分包合同的基础上, 严格审核劳务分包任务单和结算单, 严格审核已完工程量和消耗的资源, 应由劳务分包单位承担的费用应及时结清。项目部应建立健全验工结算管理办法, 堵塞验工结算漏洞。对劳务分包单位结算必须实行预算、技术、质检、机械、材料人员及项目经理签批制度, 防止出现质量不合格、错算、超结现象。建立健全结算台账, 以劳务分包作业队实际完成的工程量按月结算, 不得以清单工程结算, 调增分包单价必须按照成本管理中心程序进行。合理调节各工序人数, 既加快工程进度, 又节约人工费用。

二是材料费的成本管理。由于材料费在工程成本中所占的比重相当大, 一般在65%左右, 所以可以说材料成本的管理的成败, 就是工程成本管理的成败。材料费的控制分为价格和数量两个方面。首先, 通过材料招标制度, 在保质保量的前提下, 货比三家、择优购料, 或者直接从厂家进货, 减少中间环节, 节约材料差价;合理组织运输, 就近购料, 选用最经济的运输方法, 以降低运输成本;把好材料计划关, 对市场进行充分调研, 分析材料的价格波动, 争取在低点购料。其次, 把好材料质量验收关, 坚持按定额确定的材料消耗量, 实行限额领料制度;改进施工技术, 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再次, 加强现场管理, 合理堆放, 减少二次搬运, 降低堆放、仓储损耗;对零星材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理, 用多少结多少, 以免造成库存积压和损失。最后, 坚持余料回收, 清仓查库, 修旧利废, 降低材料的消耗水平。同时, 在实行材料管理的过程中制定相应的奖罚制度, 来控制材料成本。

三是机械使用费的成本管理。一是确保机械设备的完好率, 加强现场设备的保养维修, 避免因不当使用造成机械设备的停置造成工程的窝工损失;二是要合理安排施工生产, 加强设备租赁计划管理, 减少无必要的设备闲置和浪费, 加强设备的调度工作, 尽量避免停工窝工, 提高现场设备利用率;三是做好人员协作与配合工作, 提高施工机械台班的生产效率;四是考核机械设备的费用开支, 特别是对修理成本和物料消耗进行考核, 比较同类设备开支情况, 分析机械设备成本的盈亏原因, 进行奖罚。

四是措施费的成本管理。科学技术的不断创新和发展, 对建筑施工带来了挑战和机遇, 如何运用新技术来降低成本, 如何运用新材料来降低材料消耗, 提高建筑施工过程中的技术含量, 越来越显得十分重要。因此, 不断地学习新知识, 大胆地新技术创新, 才能给措施费的管理带来新的动力和源泉。

3、做好施工过程的核算分析, 确保成本管理目标实现。

项目管理过程中的核算控制, 是项目管理成败的关键所在。按照工程量清单中的成本核算对象进行成本归集, 正确计算月度工程成本。同时, 对项目施工的分部分项工程进行现场检查, 盘点项目工程的完成情况和截至点, 发现问题及时纠正, 以确保成本核算的正确性。项目部每月召开项目成本责任人会议, 按照确定的成本目标和责任预算考核要求, 对分部分项工程分析实际成本与责任成本的差异原因进行分析, 并及时反馈相关责任部门及人员, 对存在的薄弱环节和不足, 及时给予纠正, 并对下月采取具体的对策措施。同时, 对项目基础管理的检查结果进行奖罚, 加强成本过程控制, 做到“边干边算, 心中有数”。

(四) 工程结算阶段的成本管理

1、收集各种竣工资料, 确保足额结算收入。

施工企业按照图纸要求完成施工并经竣工验收后, 进入工程结算阶段。在结算之前, 项目技术、预算等相关人员要认真核对已完工程量, 及时收集和保管各种资料, 对尚未办理变更索赔手续的项目及时取得业主的签认, 确保足额结算收入。在资料齐全的基础上, 实事求是地进行工程结算, 保证不漏项、不漏算, 正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。既要杜绝弄虚作假和高估冒算, 又要据理力争。

2、加强工程款的回收, 尽量减少资金回收成本及资金周转成本。

工程竣工决算通过后, 应按合同规定, 及时收回工程款和工程质量保证金, 不能听任业主无故长期拖欠, 以至影响企业的资金周转。如果业主未付款而又不签订还款协议的工程, 不交付工程产品, 以增加对业主的压力。对追收欠款有显著成绩的人员应予一定的奖励;对一些故意拖欠工程款的业主单位, 应毫不迟疑地诉诸法律, 强制债务单位执行。

3、及时考核兑现奖励, 加强企业定额建立。

工程完工后, 组织公司审计部门及时进行审计, 及时对项目责任成本的执行情况进行考核, 对施工项目的收入、支出进行考核。重点考核完成工程量是否全部计入收入;是否办理完结算;工程消耗是否全部进入实际成本;费用开支是否控制在目标成本之内;材料是否做到工完料清, 有无造成积压浪费, 分包结算是否完毕, 成本是否计入;工程款是否全部收回;往来款项是否清理完毕;上缴各项指标是否完成。财务部门在审计基础上编制工程竣工成本决算。通过考核工程预算的执行情况, 确定项目经理部的最终经济效益, 按照项目经营责任书对项目相关责任人员实施兑现奖励。同时, 企业预算部门会同相关管理人员要分析成本升降的原因, 为同类工程管理积累成本资料, 建立企业消耗定额, 为今后参与工程的投标报价和与发包单位进行合同谈判提供参考依据, 全面反映各单位工程施工的经济效果, 总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训, 找出存在的问题, 从而改进项目管理措施, 促进企业又快又好发展。

参考文献

[1]葛维平, 朱晓虹.不平衡报价法及其应用.施工企业管理, 2008 (6) .

[2]全国造价工程师职业资格考试培训教材编审委员会.工程造价管理基础理论与相关法规.中国计划出版社, 2008.

我国餐饮企业成本管理的现状分析 第5篇

10加工1毛梦珊201002020101 摘要：近年来，随着国内餐饮市场竞争日趋激烈，餐饮企业的高利润时代已逐渐成为过去。面对这种形势，餐饮企业进行资金的再投入和地盘扩张的同时，也要苦练内功，加强对企业经营各环节的成本控制，通过强化内部管理，堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏，降低成本，达到低投入、高回报的目的。餐饮成本是指在一个生产和销售周期内在采购、保管、加工、销售等各个环节所耗费的直接成本和间接成本的总和。首先，控制成本可以提高餐饮企业的市场竞争力，换句话说，就在地理区位优势、餐厅档次、餐饮种类与质量都在同一水平的情况下，要让顾客花同等数量的钱买到更多的服务，这样就能争取到顾客数量上的优势，从而能为企业创造更多的利润。其次，商家都致力于利润的最大化，而企业管理者是否能最大程度地降低成本支出是其管理水平高低的最好体现。

关键词：餐饮企业；成本管理；成本控制

正文：

一、中国餐饮业规模与发展

据统计结果显示：“中国餐饮业2006 年的全年零售额达到10 345.5 亿元，同比增长16.4%，自此中国餐饮业已经创造了连续16 年两位数高速增长的佳绩，增长率为装设IC 卡表来杜绝人为因素的影响，及时地对现场各种计量差错进行检查。推广集中抄表系统的应用，使大用户和居

民用户能够进行远方抄表。在每月抄报的时候，对于当月功率因数是否在0.9 以上，应及时核算，如果出现不足，应适当地采用高压措施进行补偿。大用户在进行高峰时段的功

率因数考核时，可装设带分时计费的无功电能表。第三，通过采用无功功率补偿设备来提高功率因数。如果负荷的有功功率P 保持不变，并使负荷的功率因数提高，这样不仅可以使所需的无功功率Q 的负荷减小，还可以减少发电机送出的无功功率以及通过线及变压器的无功功率，从而减少线路和变压器的有功功率和电能损耗。

二、管理降低线损的组织措施

第一，做好线损统计工作，坚持实施按年部署、按季总结、按月考核分析、使奖惩的管理制度逐步兑现。对于管理工作中存在的线损问题，要做到及时发现并解决。公司主管部门每月要召开次线损分析会，定期组织相关人员对指标完成情况进行分析，并从线路的质量、无功补偿、是否窃

电、表计接线等方面对那些线损较高的线路进行讨论和分析，有关部门要积极落实，并在下月的分析会上对线损问题的查找和处理结果以及有关情况进行汇报，对存在的问题进行研究并解决。

第二，对检修进行合理安排，及时将线路存在的障碍清除，并尽量将检修时间缩短，从而提高检修的质量。除此之外，输电部门应注意在春、秋两季认真组织人员将线路障碍清除，擦拭维护线路绝缘子，以减少线路漏电的现象。第三，使组织领导逐步加强，进一步健全线损管理网络，并建立明确职能科室和生产单位之间分工的线损管理责任制。要在制度中明确完善线损承包考核制度，将线损率指标与全公司职工工作质量联系到一起。第四，积极开展潮流分析、潮流计算工作。

当重大方式发生变化时，应及时地选择最佳运行方式进行潮流计算，使其损耗达到最小。对调度自动化系统进行充分利用，在各变电站中制定出适当的主变的经济运行曲线，保证各变电站

主变能够在最佳或接近最佳状态下经济运行。平衡无功功率，并提高用户的功率因数，使地方电厂发电机送出的无功功率和通过线路、变压器传输的无功功率的管理得到强化，降低线损，使电压质量进一步改善，逐步提高线路和变压器的输送能力。

第五，将抄核收管理进一步加强，堵塞抄核收中出现的漏洞，并制定“抄表管理制度”。按照规定，抄表人员应按时完成抄收工作，公开公布抄表时间及抄表人，公司主管部门

要不定期地组织抽查，杜绝抄表不同步、漏抄、估抄或不抄等现象，做到及时准确地抄表，细致无误地核算。

三、我国餐饮企业成本控制的现状分析在餐饮行业日趋激烈的竞争环境下，餐饮行业的盈利率普遍不高。按照常理，餐饮部是饭店的盈利部门，具有很大的盈利空间，为什么会出现不盈利甚至全面亏损的局面呢？经过分析得出结论：餐饮行业成本管理制度和控制机制

不完善，管理者控制成本的意识淡薄，出现了很多材料浪费、损毁严重的现象，严重影响了餐饮行业的可持续发展，故饭店管理者必须考虑成本的有效控制问题。

（一）成本控制质量参差不齐

由于餐饮成本控制是饭店管理系统中的子系统，所以餐饮成本控制的质量、准确性和分析深度都受到企业管理环境的影响。管理比较现代化的饭店，尤其是一些由国际管理集团管理的饭店，他们的管理制度都比较规范，加之饭店各层次工作人员的素质也都比较高，成本控制信息较准确，对成本控制信息的分析较精细，这些饭店的成本控制就相对好些。而在一些管理制度相对较差的饭店，成本控制信息不那么准确，对成本控制信息的分析较粗略，成本控制就相对差些，不过管理制度的作用也不绝对，关键要看执行力度。例如有些饭店不仅有完善的制度，执行力度也很高，而有的饭店虽有完善的制度，但没有很好地执行。

（二）餐饮营业成本管理方法简单

目前，国内餐饮业大多实行毛利率控制法，这种简单的管理方法存在很多不足，主要表现为以下几点：第一，毛利率水平不是原材料利用率的真实反映。当原材料的利用率降低时，总体毛利率水平未必会降低。第二，如果某一种类销售比重较高，创造了较高的毛利率，且在总体毛利率也较高的情况下，则容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。第三，这种方法会误导餐厅经理，导致他们盲目追求毛利率而不顾销售价格的合理性。一旦采购成本上涨，他们就会立刻提高产品的销售价格。

（三）成本差异分析环节薄弱

目前大多数饭店在成本核算上基本采用每日、每旬或每月从采购、生产到销售全过程的销售收入与每日、每旬或每月从采购、生产到销售全过程的成本支出相比的方法，最后对成本核算有一个大致的估计，而忽略了对成本差异的分析。那么什么叫成本差异分析呢？成本差异分析就是对实

际成本率与标准成本率的差异进行原因分析，分析差异究竟发生在哪一环节。当实际成本率与标准成本率的差异不太大时，大多数餐饮行业采用总成本核算的方法还是可行的。但是当实际成本率与标准成本率的差异较大时，采用总成本核算的方法就具有很大的局限性。不过到目前为止，无论是在理论上还是实践上，对实际成本率与标准成本率的差异较大的问题都没有一个明晰、准确的原因分析及解决策略，这只能靠管理者凭借自己的管理经验和智慧去探索

原因并找到解决途径。

三、餐饮企业成本控制存在的主要问题

（一）对“成本控制”的认识存在误区

餐饮企业对“成本控制”的理解存在以下两点误区：一是认为成本越低越好。很多餐饮行业的管理者受这种思想的影响，往往出现为了追求成本投入的最小化而降低菜肴质量的现象，严重损害了消费者的利益，从而影响了企业的发展；二是认为菜肴价格越高越好，认为菜肴的价格越高，饭店的档次越高。殊不知饭店档次与菜肴质量、服务质量直接相关，而与菜肴价格高低无重要关系。其实为了保证餐饮产品质量与服务质量，“成本控制”应有一个合理的水平，不

要走进上述两个误区，这样才会使餐饮企业的经营发展的越来越好。

（二）成本管理失控

一些饭店为了追求高利润，盲目借贷来扩大饭店的基础性建设，使饭店承担了不必要的债务负担，还造成了资源的浪费。当饭店客源不足时，又想通过控制成本来提高盈利率，结果发现削减企业固定成本根本无从下手，从而导致资金周转困难，进而只能降低饭店产品质量和服务质量。这与

饭店奢华的装饰形成强烈的反差，也无法制定与饭店等级、饭店基础设施相符的产品价格。同时，饭店不能及时更换产品种类，不能满足顾客不断更新的需求，导致仓库中堆满了过时的物品，造成了资源的极大浪费。这些情况均导致企业经营越来越不景气。

（三）工作人员素质低下

虽然餐饮业迅猛发展，但也不过是近二十年的事情，可以说餐饮业在中国的发展并不长，相应的餐饮行业中培养高级管理人员的机构也不多，更别提培养中高级服务人才的机构了。于是，餐饮业所需的中高级管理人员与服务人员出现断层现象，饭店不得不降低人员招聘标准，导致饭店服

务人员素质低下。这些素质较差的工作人员往往对材料和物料的浪费习以为常，缺乏最基本的节约开支、控制成本的意识和行动。

（四）缺乏有效监控手段

工业企业通常成立专门的物流部门负责企业零配件的供应，并制定明确的零部件验收标准。而饭店餐饮部的采购涉及的种类、质量、价格纷繁复杂，使得餐饮部的食品采购标准难以掌握，尤其是生猛海鲜价格更是差异很大，随之鲜活食品验收标准差异也较大。这样，采购制度便成为了一种虚设的制度，导致饭店的成本管理控制基本上处于失控状态，难怪饭店的成本居高不下！

总结

目前在我国改革开放和市场经济条件下，企业成本管理不仅对企业管理来说非常重要，而且对经济的发展也起着巨大的促进作用。但是我国企业成本管理还存在许多较为严重的问题，这是我国企业目前的实际情况，因此，加强企业成本管理至关重要。

参考文献：

关于企业成本管理现状分析及对策 第6篇

关键词:成本管理;现状分析;对策

中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)06-0067-03

优胜劣汰是市场竞争的基本法则,企业如果要生存、要发展,就必须苦练内功,千方百计地采取措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,才能立于不败之地。因此,随着社会主义市场经济和现代企业制度的建立和逐步完善,深化成本管理已势在必行。

现代企业的成本管理越来越被企业重视,对企业成本的控制已经成了企业增强市场竞争力,扩大市场份额的重要手段和途径之一。因此对成本的管理必须有系统的规划,而其内容并不仅仅是孤立地降低成本,而应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种全面的成本管理,是一系列的管理行为。

1我国企业成本管理中存在的主要问题

我国企业的成本管理开展得比较晚,没有形成严谨并行之有效的管理模式,而且思维保守,没有与时俱进,在高科技发展的今天,我国企业的成本管理几乎还只限于对产品生产过程进行计划、核算和分析,而没有拓展到技术领域和流通领域,

缺乏对产品生产价值链的成本核算与分析。这也就使得我国的企业成本管理显得较为陈旧,带有滞后性,不能使企业的成本在最大限度的范围内实现减少,这明显阻碍了我国企业自身的发展,以及在国际市场上的竞争力。

1.1对成本管理认识不足,具有盲目性

长期受计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对企业的供应与销售环节则考虑得不多,只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度考虑,企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。

一直以来,企业都认为成本管理就是降低成本,节约成本,于是一味地追求降低成本,正是因为对成本管理认识不足,盲目追从,才导致企业内部管理不善,面临危机。

1.2企业成本管理重心偏移,未能真正意识到企业是成本管理的主体

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分,是企业实现利润最大化的重要手段,也是企业自身壮大发展的主要途径。企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力,只有企业自己意识到成本管理,是企业内部管理的重要组成部分,是实现企业内部经营管理顺利进行的重要步骤之一,没有对成本的管理进行系统化的改造,就不能为企业的整个管理流程制造源泉式的推动力,这样企业的成本管理才能真正的管理到实处,为企业的管理和发展提供内在的支持。但是目前在我国,有些企业并未充分意识到这一点,成本管理侧重于宏观需要,忽略成本管理对企业自身经营管理的重要作用,成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上。从宏观上意识到企业成本管理的重要性是必須的,但是这只是外因,而影响企业自身发展的主要是内因,企业内部经营管理的需要就是企业自身发展的内部需要,也是促成企业重视成本管理的内在力量。因此,对成本管理的认识还必须在宏观的基础上,着眼于企业内部的微观需要。

1.3企业的成本管理缺乏市场观念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,因而会使企业得到更多更大利润的机会。当前市场的竞争在很大程度上是成本的竞争,谁控制好生产经营的成本,谁就能在市场上取得价格优势,从而扩大营业额,为企业增值。这就意味着高效率,但未必就是高效益,成本的减少,只是投入的减少,还不能等于收入的增加,两者不一定是正比关系。

我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。

1.4过分依赖现有的成本会计系统

当前企业全面的成本管理,在现代化制造的环境下,直接的人工成本比例大大下降,制造费用所占比例大幅度上升,继续使用传统的成本计算方法,已经不能适应时代的趋势,也不能真正的反应企业的生产经营成本。如在产品成本中所占比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用;分配越来越多与工时不相关的作业费用;忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲,使企业错误地选择产品经营方向,不能真正的降低企业的成本。

2我国企业成本管理中存在主要问题的成因

2.1市场经济秩序不健全,市场竞争不公平

不健全的市场经济秩序和不公平的市场竞争,削弱了企业加强成本管理的外在压力和内在积极性。在大部分企业进入市场经济轨道,成为竞争性企业的同时,还存在具有计划经济性质的垄断性企业(如邮电、银行、电力)。这些垄断性企业不依靠降低成本仅依靠垄断就能获得高效益,甚至只是通过提高价格来实现成本的降低,这样企业就很难从依靠正常的市场手段,通过成本的有效管理来实现生产经营成本的降低,企业失去主动降低成本的积极性和主动性,同时这就对行业内较弱小的企业造成冲击,造成市场的不公平,也就直接的影响大型企业和实力雄厚的企业对自身成本控制的压力,这不利于企业自身利润的最大化,也不利于整个行业成本的降低,乃至整个市场成本的控制,这也是我国一些企业国际竞争力低下的重要原因之一。

2.2宏观成本管理体制不完善

宏观成本管理体制不完善,监测不力影响了企业建立健全内部成本管理机制的主动性。在变国家对企业直接管理为间接管理的过程中,宏观成本监测、控制职能明显弱化,这就使得一些企业在各种经济行为上,没有规范,没有具体的指向,在成本的控制上没有根据市场的实际情况来控制,或者只是从个体出发,从小团体出发,不能实现成本在市场上的实际降低。在财务会计制度上,规定把企业成本报表作为内部报表处理,不需向外公布,使国家对企业微观成本管理行为的调控失去了信息来源。企业自身虽然是市场经济的参与主体,但是企业的信息来源毕竟存在一定的局限性,特别是一些规模小,实力弱的企业,根本无法洞悉整个行业,整个市场,乃至整个世界经济的走向,信息较为闭塞。因此需要国家宏观的监测以及指导,但这需要企业与宏观的监测相配合。

2.3市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差

企业在生产效率水平、工作质量水平、企业素质水平,特别是经营决策水平等方面,明显缺乏成本竞争意识,不适应成本竞争的需要。而当前成本的竞争却又是市场的主要竞争手段之一,缺少了这个手段,企业在市场上的竞争力就会大打折扣,没有真正实现企业管理的最大利润,也不能真正代表企业的生产和经营能力,这就不利于企业的发展和壮大。

3强化企业成本管理的主要工作

3.1确立现代成本管理新观念

3.1.1更新成本管理主体观念,建立企业为主体的成本管理观念

现代企业制度下,企业成为市场经济的主体,企业自身可以决定发展的方向,以及管理的方式和途径,在价值规律的引导下自主经营,企业自负盈亏。因此企业的成本管理必须转向为实现企业生产和经营目标服务,企业自身要生存和发展,要依靠企业自己的经营管理,企业的成本管理在最终目的上是为了给企业带来利益,为企业的产品和服务带来最大化的利润,在一定程度上拓展企业的生存和发展空间。成本管理主体已经由国家转向企业,企业是市场的主体这一改变的实现,就要求企业自身意识到,成本管理已经是企业内部管理的需要,是企业管理的一个部分,而不是政府的管理,在主体观念上实现成本管理企业主体化的转变,是时代的需求,势在必行,不可违背,否则企业将陷入管理的困境。

3.1.2实现成本管理对象的广义化

随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化,物质的与非物质的在市场上都具有经营价值,企业的经营和生产也包括物质生产和非物质的生产。而在管理上,企业也必须在对物质管理的基础上,加强对非物质的管理,而与此同时企业的成本管理的内涵也已由物质产品成本扩展到了非物质产品成本。如信息成本、产权成本、开发成本、环境成本、劳务成本、服务成本等新的成本概念。因此,企业在实行成本管理时,必须在重点关注物质成本的管理时,着重对非物质成本进行有效的控制,特别在信息和科技成本上,毕竟在信息和科技时代,在这两方面的成本能得到控制,企业就能获得更大的利润。

3.1.3树立成本管理的效益观念、突出成本考核、加大成本考核力度

现代企业制度下,企业自负盈亏,自我发展,经济效益决定企业自身的前途命运,因此进行成本管理必须以增加企业盈利为目标,获得利润是企业的目标,是决定企业生存的最主要的,乃至是唯一的实际目的,没有利润的企业注定要在市场的竞争中被淘汰出局。而确定企业的产品成本是降低了还是提高了,应以企业的利润是否增长为标尺进行决策。如果提高成本能给企业带来更多的利润,比如因采用国际最先进的设备和管理制度而增加成本,但却因此能给企业带来比设备和管理更新之前更大的利润,那么企业就不一定非要降低成本,而是适时的增加成本,增加投入,但是从利润和成本的比例关系看,最终企业的成本还是降低的,但在实际操作上,不能从字面死板的理解,应以实际利润为标准。所以企业成本管理人员必须确立成本效益观念。

3.2采用现代企业成本管理方法,强化企业成本管理

3.2.1强化企业各级人员的成本管理意识,提高全员的成本管理素质

将专业管理和群众管理有机结合起来,调动全体员工的主动性和积极性,使成本管理成为一项全体员工的工作。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法,熟悉企业生产经营组织和生产工艺特点,做到对产品成本的来龙去脉了如指掌,对成本管理中存在的问题心中有数,从而使成本管理工作真正落到实处。

3.2.2建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核

企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据,这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来,进行严格的管理和考核,从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。

3.2.3采取更为科学有效的管理方法和手段

企业应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法,尤其是要学习那些科学的定量管理方法。在成本管理中,必须加快电算化步伐提高电算化应用水平,加速培养电算化人才,从而实现成本管理手段现代化。

3.3根据企业特点,创新企业成本管理模式

每个企业都有自身的特点,我们应该找到最适合自己的成本管理方法,中国南车集团的“三色成本管理”就很具有代表性。

石家庄车辆厂是南车股份公司的全资子公司,作为老国有企业的石家庄车辆厂,市场经济的成本观念还没完全树立起来,基层员工成本观念淡薄,成本管理粗放,控制系统不完善。针对这些情况,石家庄车辆厂的“三色成本管理”应运而生。将成本费用按照不同的属性和影响因素的可控程度进行分类归集,划分为红黄蓝色成本,红色代表禁止,要求单位和员工不去过多关注红色成本;黄色表示警示,警示员工要想保持现有的收入和发展就必须对其控制好;蓝色表示搏击,预示员工只有通过搏击,在降低成本和发展中有所为,才能实现员工和企业双赢的目标。红色为不控成本,黄色为人工可控成本,蓝色为其他可控成本。

通过实施三色成本管理,实现销售收人11.26亿元,利润1 398万元,有力推进了石家庄车辆厂持续健康快速发展。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的,它会随着社会的发展,环境的变化而不断变化,我们决不能静态地去看它,而要动态地去研究它,不断创新成本管理模式,以适应形势发展的需要。

4结束语

在市场经济环境下,经济效益始終是企业管理追求的首要目标,企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投人”(成本)的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。

我国传统降低成本的方法,从范围上看局限于生产领域;从内容上看局限于制造成本。随着市场经济的发展,传统降低成本的方法已经受到了严峻的挑战。将降低成本视野重点转移到产品开发、设计阶段以及采购、制造、销售和使用阶段;从内容上看要求扩大到整个产品生命周期成本,包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护保养成本、废弃处置成本);从时效上看要求防患于未然,进行事前成本控制。

总之,成本管理要立足于企业自身的特点和市场经济的变化,学习先进方法和手段,发展和壮大我国的企业,为国家的整个经济的发展做出贡献。

参考文献

1 王方华编.现代企业管理.上海:复旦大学出版社,2003

2 常 恺、英津孚、崔生祥等.现代企业管理.天津:天津社会科学院出版社,1992.7

3 徐淑英、刘忠明主编.中国企业管理的前沿研究.北京:北京大学出版社,2004

4 陈佳贵编.现代企业管理理论与实践的新发展.北京:经济管理出版社,1998

5 龙麒任.浅析我国企业成本管理的现状及对策[J].经济师,2005(6):162

Analysis on Cost Management and Strategy

Ma Delong

Abstract:With the deepening of reform and opening up, China’s market economy system, the establishment and gradual improvement, cost-conscious enterprises has been strengthened, but the cost of lax management of the situation has not been fundamentally changed. Therefore, strengthening cost management, cost management to establish a virtuous circle mechanism, the ability to enhance self-development, and improving economic efficiency and promoting the current state-owned enterprises are of great significance.

施工企业合同管理现状及对策 第7篇

一、合同管理的重要意义

1. 合同管理有利于工程建设过程中进行科学、有序管理。

因为施工单位承接的工程一般就有工程量较大、周期较长、地质条件复杂、人员投入多、涉及面广的特点, 这就要求要有一套科学、合理的管理体系来指导施工, 合同管理正好反映了施工管理的科学性。在工程施工中合同明确规定了办事的依据、验收需要的数据、变更需要的指令、支付需要的凭证等具体规定, 这就要求建设单位、施工单位、监理单位、设计单位都要老老实实做好本职工作, 照章办事, 以良好的工作态度完成工程项目建设。

2. 合同可以规范和约束施工各方的行为。

建设施工合同本身就是建设单位和施工单位为了完成确定的施工任务而做出的具体规定, 在施工合同中明确的规定了合同双方各自的权利和义务, 对施工各方的施工行为起到了约束作用。

3. 为解决各种纠纷问题提供可靠地法律证据。

建设工程由于建设周期长、合同金额大、参建单位多等因素, 在施工生产中常常发生各类纠纷问题, 具体表现为建设单位与施工单位的纠纷、施工单位之间因利益产生的纠纷、施工单位与协作队伍产生的纠纷、不同协作队伍之间产生的纠纷、施工单位与材料供应商之间的纠纷等等, 合同可以为这些纠纷提供可靠证据。

二、合同管理的特点

1. 全过程性, 合同自洽谈、草拟、签订、生效、履行、失效, 整个过程都关系到工程项目的收益。

2. 系统性, 合同管理从横向来看需要各个部门通力配合才能完成管理工作, 从纵向来看, 合同管理需要企业各个级别的单位层层下达任务, 保持信息通畅, 才能做好合同管理工作。

3. 动态性, 合同履行过程中由于自然因素和认为因素的作用, 合同需要根据具体情况及时的进行补充、修改、变更和终止。

三、施工企业合同管理现状分析

1、招标过程存在弄虚作假现象

招标监督单位和建设单位沆瀣一气, 在审核招标文件的过程中, 一些条款和规定明明是不公平、不合法的, 为了附和建设单位没有照章办事。比如在招标预算中故意降低工程的取费类别、在招标文件中强行规定施工单位优惠条件承诺、施工单位负责处理施工地点征地纠纷等, 还有的招标文件故意规定提高工程施工质量标准、故意缩短工期等不合理要求, 而且招标过程存在权力者、工程项目所在地黑恶势力暗中操作而改变中标结果的行为, 合同管理机构和监督管理机构没有执行监督和纠正的权利。

2、合同管理员法律意识淡薄、对合同的认识和重视不够

从目前施工单位的经营情况来看我们不难看出, 当前部分企业的经营管理工作尚不规范, 法律意识不强, 尤其是缺乏合同法律意识。特别是在签订合同时, 往往存在霸王条款, 施工单位为了承接某项工程委曲求全。从合同内容上来看, 工程项目没有根据企业具体情况来定, 一些合同条款没有仔细推敲, 只是流于形式, 并没有做出具体的规定。出现了权责不明的情况, 为日后产生工程合同纠纷、合同损失和经营风险埋下了隐患。

合同管理员对合同的认识和重视程度不够, 日常的合同资料保管制度不严格, 造成往来函件、工程签证等资料没有及时做好记录和保管工作, 发生纠纷时双方相互推诿责任, 不能够提供可靠地证据。

3、合同履行能力差

合同交底工作没有落实到位, 合同的执行部门和合同的签约承办部门由于没有进行及时的沟通, 造成合同执行部门没有认真分析和深入理解合同内容, 施工中只是按照自己的主观意志去执行合同, 由于交底不到位往往给合同履行造成很大偏差。

不少合同的管理人员维权意识淡薄, 对一些工程变更没有跟进处理, 认为只要等一等问题总会解决的, 结果就造成了一些合同变更由于没有及时得到签证而错过了最佳变更时机。还有一些变更是业主给出的口头承诺, 并没有以书面形式呈现, 由于业主方相关领导的调动等原因, 新的领导由于不了解情况, 造成扯皮问题, 由于当时没有留有书面证据, 合同变更就无法得到法律上的支持, 施工企业也就不能够以法律形式维护自己的合法权益。

四、加强合同管理的有效措施

1. 加强招标过程控制

目前国家已经出台了招投标法和推行了工程量清单的报价体制, 招标单位和投标单位都应该严格按照规定执行。在招标形式和方法上要兼顾建设单位和投标单位的利益, 严格控制好招标工作公平、公开、公正, 并邀请相关监督部门现场监督开标情况。

另外, 在签订施工合同的时, 由于合同范本不同而签订施工合同产生的利益纠纷也屡见不鲜。因此在签订施工合同时应该按照《建设工程施工合同 (示范文本) 》进行签订, 如果不是有特殊情况, 不得使用建设单位自行拟定的合同文本格式。因为建设单位自行拟定的格式大多是向着有利于建设单位的利益的方向拟定的, 再有合同由于缺项、漏项等情况不利于监督机构进行监督, 也不利于人民法院或仲裁机构维护受害方的合法权益。

2. 加强合同意识, 提高管理人员业务素质

施工单位应该对项目经理、技术负责人、合同管理人员等项目主要人员进行法制教育, 学习《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》等相关法律, 在管理工作中处处以合同为依据组织开展工作, 只有按照合同办事, 才能够在出现纠纷时用法律的武器维护好自己的合法权益。对于承包单位来讲, 合同管理工作直接关系到项目的实施情况, 施工中应该重点做好合同管理工作。提高管理人员的业务素质应该从多方面进行入手, 组织管理人员进行脱产学习或在职学习。在学习形式上也可以采用不同方式, 例如定期进行短期培训、组织收看电视讲座等。

3. 加强施工过程中的合同管理

首先, 要对合同进行分析。站在执行的角度进行分析, 把合同内容落实到合同执行的具体问题和具体事件上, 分析合同的漏洞和争议问题, 分析合同风险和制定出化解风险的措施。

其次, 加强合同过程控制。施工中时刻关注合同事件, 如工程质量、工期、安全问题等;对协作队伍的施工情况提出建议, 对于工程缺陷, 要提出警告、责令其及时改正;对于业主单位和监理单位要保持信息畅通, 对于业务和监理下达的指令, 应及时作出答复, 同时应及时跟进工程款拨付情况以及跟进工程整体施工情况。

结束语:

在市场经济体制下, 施工企业应该正视在合同管理中的不足, 通过提高全员合同意识, 采取有效措施提高合同管理水平, 才能促进企业持久、健康发展。

摘要：自从我国在加入世界贸易组织以来, 社会经济体制不断发生变化, 国家政策也不断地在作出调整, 这些改变促进了我国建筑施工企业的发展, 计划经济逐渐被市场经济所代替, 同时企业管理中的合同管理显得越来越重要, 可以说企业发展的成败与企业的合同管理成效密切相关。

关键词：施工企业,合同管理,重要性,特点,现状,对策

参考文献

[1]朱金荣, 宋金龙.加强合同管理对建筑企业的重要性[J].科技与创新, 2015, 16:52+55.

[2]刘伊生:建设工程招投标与合同管理, 机械工业出版社.

[3]黄文杰:建设工程合同管理, 知识产权出版社.

比较分析中外企业成本管理现状 第8篇

一、中外比较视角下我国企业成本管理的现状

1. 成本管理观念落后

自中国加入国际贸易组织以来, 中国的企业发生了翻天覆地的变化, 在成本管理上也取得了较大的进步, 但相对于国外的成本管理而言, 我国的成本管理还是较为落后的。在国内, 企业的成本管理的观念上较为落后, 他们仍采用传统的成本管理方式, 减少消耗以节约成本, 增大生产规模来达到盈利的目的。但减少成本的消耗也是有一定限度的, 企业减少一些不必要的消耗的确可以降低成本, 但是为了降低消耗而不择手段, 产品的质量就会大受影响, 最终还会降低企业的整体收益和有害企业名誉。

2. 成本管理缺乏战略性

第一, 成本管理要具有一定的战略性。我国改革以来, 市场经济得到了大力的发展, 企业在竞争生存环境上也愈加的激烈, 所以部分企业为了增强企业的竞争力, 他们从减少成本消耗、降低产品价格的角度着手, 扩大了企业的销售规模, 也提升了企业的收益。但这种做法无疑是饮鸩止渴, 短时间内企业的确收获颇大, 但由于大规模的成本降低, 产品质量受到了不良影响, 在企业长期的战略竞争中, 优势渐渐隐退成为了劣势, 对企业发展大大不利。

第二, 企业需要的是全面的战略性管理。尽管我国的部分企业将战略性的成本管理提高了一定的地位, 但在现实企业成本管理中, 单一成本控制的管理模式仍居于首位, 忽视了全面和全方位的成本管理的重要性, 使得成本管理达不到可观的效果。

3. 成本管理方法与手段滞后

相对于国外的成本管理模式, 我国企业的成本管理方式有所不足。随着市场经济体制的不断完善和科技的不断发展, 企业产品的生产趋于量化, 而我国传统的成本管理方式就是利用这些产品的规模化生产来达到节约成本的目的, 这也是我国成本管理方式和措施的漏洞。在经济快速发展的促使下, 产品的销售范围日益扩大, 产品不再只局限于一个区域, 而是向着全国甚至全球发展, 所以企业的成本不再以生产成本为主, 在产品的销售策划以及售后服务上的成本也占据了较大的比重, 所以传统的成本管理手段很是不足。同时, 计算机的快速发展为企业会计核算提供了帮助, 大大节约了人力物力, 而我国在财务管理中计算机化的程度不够, 财务方面的成本管理相对落后。

二、国外企业成本管理成功经验举例

1. 美国的企业成本管理

在成本管理方面对我国企业与美国企业进行分析比较, 我们可以发现美国企业有以下特点:首先, 美国企业注重科技和管理的创新。其次, 美国企业将战略管理运用于实际。企业成本的管理不能只局限于某一方面, 不论产品生产与销售还是产品材料的供应与售后服务, 各方各面都要实行成本控制, 以达到合理控制成本的目的, 只注重一个方面的成本管理, 其结果就是在企业发展的战略性道路上有所阻碍。再者, 美国企业对价值链比较看重, 从而借助高科技手段全面实行成本管理, 适应现代企业的发展。

2. 日本的企业成本管理

日本作为全球第二大经济国在成本管理方面有着自己独到之处, 其中最引人注意的就是其目标成本上的控制。日本企业在进行新产品开发之前会对产品的市场进行调研, 预测出未来产品市场的状况, 制定出合理的目标成本。日本企业对目标成本的有效设置, 对生产的成本进行了一个有效的引导, 节约了资源消耗, 达到了成本控制的目的。另一方面, 日本企业很注重财务管理的工作经验, 对在财务分析和会计核算等方面有着丰富实践经验的老员工加以重视, 让其负责成本的计划与管理, 合理控制成本。同时, 企业加大了对成本管理的人员的实际能力的培训, 在成本管理阶段的各个岗位轮流任职, 了解成本管理的各个方面和途径, 从而进一步完善成本的管理。

三、借鉴国际经验完善我国企业成本管理的思路

1. 树立科学的现代成本管理理念

在成本管理方面, 我国的企业并不是没有发现传统成本管理的不足, 而是缺乏一个合适的现代化成本管理方案。从实事求是的角度看, 我国的创新能力相对于发达国家略显不足, 现代的成本管理理念较为陈旧, 虽然我国有着政策的激励, 但仍然收效甚微。所以, 我国要从科研体制上进行改革, 将科研与实际运用联系更加紧密, 加大科研创新的鼓励措施, 使其积极地创新出较为适合我国企业的成本管理制度。同时企业应当加大对员工的成本管理意识的培训, 使其了解成本管理对企业发展的重要性, 更新成本管理的理念, 不仅提高员工的专业化程度, 而且对企业的成本管理有着很大的好处。

2. 加强战略成本管理

与发达国家企业的成本管理相比, 我国企业在成本管理的战略上有所不足, 主要是由于我国企业实现成本管理的大部分目光都聚集在节约生产成本的费用上。其实, 这也是在成本管理的理念上较为狭隘的一种表现, 战略化的成本管理是在全员、全过程、全方位的实现的, 不仅仅是局限于这一个方面。在进行企业的成本管理时, 企业应当时刻注意企业外部环境的变化, 实现目标成本的合理确定、材料资源的合理利用、销售和售后服务工作的完善等, 将战略性的成本管理分散到项目每一个环节, 实现产品生产和销售等多方位的控制才是成本管理的有效手段。

3. 采用科学先进的成本管理方法和手段

随着科技的快速发展, 将现代化的科学技术运用到成本管理中, 不仅可以快速有效的进行成本的管理, 而且减少了人力物力的使用, 也节约了成本。企业可以从以下几点进行考虑:第一, 加强企业产品生产成本的管理, 并注意对生产成本的考核与分析, 为下一阶段的成本控制提供参考依据;第二, 提高资金的使用效率, 同时对资金的使用进行监控, 避免资金在投入使用阶段的浪费;第三, 对成本管理方案进行改革创新, 弥补传统方案的不足, 另一方面, 加强计算机在成本管理中的投入使用, 可以实时有效的对成本支出情况以及产品销售和售后服务等方面进行监控, 加强成本管理信息的可靠度。

摘要：成本管理在企业经营管理中占有重要的地位, 我国的成本管理相对国外先进的成本管理还有一定的距离。比较分析中外企业成本管理的现状, 对我国企业加强成本管理有着重要意义。本文从中外比较视角下我国企业成本管理的现状出发, 探讨了国外企业成本管理成功经验举例以及借鉴国际经验完善我国企业成本管理的思路, 为我国企业完善成本管理提供参考。

关键词：成本管理,中外比较视角,现状,思路

参考文献

[1].韩晓磊.现代企业成本管理研究.华章, 2013, 02.

[2].李柏生.中美企业成本管理比较及对我国的启示.中国市场, 2009, 03.

[3].林益民.中日企业成本管理比较.经营管理者, 2009, 10.

企业年金管理现状探讨 第9篇

1 铁路企业年金的建立历程和现状

1.1 企业年金制度的经历过程

1995年5月在全路养老保险制度改革工作会议上, 首次提出了逐步建立基本养老保险、企业补充养老保险和个人商业养老保险相结合的多层次养老保险体系的改革思路。1997年8月, 企业补充养老保险在全路试行, 我局于2001年7月正式实施了企业补充养老保险制度。经过8年的平稳运作, 其养老保险的第二支柱功能已经初步显现。2009年元月将企业补充养老保险转化为企业年金管理运作, 全面实施企业年金制度, 通过实行市场化运营和管理, 引入更多的竞争机制, 使企业年金制度的发展更加的规范和完善, 更好的实现了企业年金的保值、增值。初步构建了企业年金管理运作的制度框架, 基本形成了国家政策支持、企业自主建立、市场运作管理、政府行政监管的管理格局。

1.2 企业年金的管理现状和运作模式

企业年金制度是指职工个人和企业在依法参加基本养老保险的基础上, 依据国家政策和本企业经济状况而自愿建立的一种补充养老保险制度, 其目的是为提高企业职工退休后的生活水平。实行企业年金制后, 铁路局为职工及时足额的缴纳了企业年金费用。企业年金缴费由职工个人和企业共同负担, 企业缴费在职工工资总额4%以内的部分可以纳入成本, 在税前列支。根据铁道部要求, 目前我局企业年金按照“1+2+N”模式进行管理。在铁道部确定的备选范围内选择确定了我局企业年金基金管理机构。由工商银行作为我局企业年金基金的账户管理人和托管人, 人寿、平安、泰康、华夏和太平洋5家公司作为我局年金基金的投资管理人。企业年金在政策适用、资产性质、管理方式、信息披露等监管方面的规定更加明确和严格。

2 铁路企业年金管理现状分析

由于企业年金制度是企业补充养老保险制度的规范、完善和发展。因此, 铁路企业年金在市场化运作中, 由于起步不久, 且涉及主体众多, 在实施和管理过程中受宏观经济环境和税收政策的影响, 发展相对缓慢, 究其原因可归结为以下几个方面。

(1) 企业年金的性质制约了企业年金的发展。

在我国多层次的社会养老保障体系中, 企业年金作为基本养老保险的补充, 是社会养老保障体系的第二大支柱。由于基本养老保险包得过多、替代率和费率负担比较高, 使企业年金的发展缺乏拓展空间, 阻碍了企业年金制度的发展, 更不能充分利用市场机制来实现企业年金基金的有效增值, 达不到减轻费率负担和提高职工生活保障水平的目的。

(2) 国家对企业年金缺少明确的税收优惠政策。

国家对企业年金缺少明确的税收优惠政策。我国在企业年金相关的具体立法方面还是空白, 缺少相关政策支持, 立法不足。截至目前, 关于企业年金税收优惠的唯一政策依据, 是2000年国家颁布的《关于完善城镇社会保障体系的试点方案》中关于企业年金缴费在其工资总额4%以内可以作为成本在税前列支的规定, 我国现行税法中只提到社会保险的税收优惠政策, 对企业年金方面的税收优惠并未提及。但企业年金基金运营中的税收政策和企业年金个人缴费的税收政策也没有相关的规定。这也是我国目前企业年金的运行机制不规范, 企业年金制度发展缓慢的原因之一。

(3) 企业年金基金的投资渠道有待进一步拓宽。

铁路企业年金是按“5、3、2”的比例进行投资的, 即债券投资不高于50%, 股票不高于30%, 现金、票据等流动性资产不高于20%。这种投资比例是根据目前的投资环境和居民风险承受能力制定的。但我们还要看到, 目前这种年金基金的投资方式不仅受宏观经济环境的影响, 而且也要受到资本市场投资的限制。目前的年金基金投资方式已不能有效防范通货膨胀, 收益增长空间也比较有限。企业年金投资是一项长期的过程, 所以, 通货膨胀对企业年金基金购买力的影响是不容忽视的。目前来看, 随着企业年金的发展, 在企业年金基金的投资过程中我们必须充分考虑通货膨胀风险的影响。为了保障年金基金的保值增值, 应尽快完善相关配套实施细则的制定, 逐步放宽对投资工具的限制, 拓宽企业年金投资渠道, 组织企业年金投资进入银行间市场, 降低企业年金的流动性风险, 保障企业年金的投资收益。

3 铁路企业年金管理的建议与对策

企业年金基金是企业职工的养命钱, 是职工最关心、最直接、最现实的利益。基金安全是企业年金的生命线, 是企业年金管理的核心。要加强对基金的监督管理, 收好钱、管好钱、用好钱, 实现铁路年金基金的安全完整和保值增值, 对此提出几点思考与建议。

3.1 建立企业年金管理运营机构公开选择和考核评估机制

为加强企业年金的规范管理, 保证企业年金基金的安全, 根据“公开、公平、公正”的原则, 选择由国家认定的企业年金监管部门与机构管理运营企业年金基金。同时, 要建立严格的考核制度, 对管理机构的运营业绩进行考核评价, 并根据考核评价结果调整委托管理机构。使企业年金由原来的企业自建自管, 自主投资变为必须交由具有国家认证资质的专业投资管理机构按规定投资运营, 由政府进行过程监管;由原来年金资产不独立变为年金资产完全独立于企业和所有管理机构的资产, 资产所有权只属于参加年金的职工, 年金资产的长期安全和保值增值更有保障。

3.2 建立严格的信息披露和报告制度

企业年金管理运营机构, 应按规定向委托人及有关部门披露企业年金管理情况, 并对信息披露的真实性、完整性负责。企业年金信息披露制度提高了企业年金基金运营的透明度, 减少了企业年金基金运营中的风险和损失。年金信息报告制度规定了企业年金的季度和年度的管理报告, 企业年金运营管理机构应主动接受企业年金委托人、受益人的查询, 并向委托人、受益人和有关部门提供企业年金基金管理情况报告。有重大事项发生时, 及时向委托人、受益人和有关部门报告发生情况, 主动接受监管机构和年金受益人的监督。

3.3 完善监督控制机制, 确保管理规范

要进一步加强系统监管, 强化业务经办留痕操作, 强化业务经办的追溯、回溯功能, 实现每个流转环节均有据可查, 每一条数据处理都有记录显示;要强化系统对数据的统计分析功能, 实现能实时监控基金的征缴计划完成情况、待遇拨付进度以及基金收支是否平衡, 起到辅助决策作用;要强化业务申报、审核非正常情况的报警功能, 形成企业年金实时反映的管理网络, 为企业年金的长远发展打下坚实的基础。

3.4 拓宽企业年金投资渠道, 规避非系统风险

利用现有的各种投资工具分散和规避非系统风险。实现企业年金投资多元化。在确定企业年金的投资目标、投资原则的前提下, 根据国家政策和宏观经济环境, 拓宽企业年金的投资渠道, 进行多元化投资, 来实现投资对象的分散化。企业年金基金除了银行存款和购买国债外, 还可进行其它方面的投资, 即用于购买股票和债券, 购买股票时要买不同行业和不同企业的股票。同时, 可设立企业年金投资账户, 以优惠的政策鼓励职工在退休时自愿将一定数额的企业年金基金委托年金理事会投资运营, 以此来降低企业年金的流动性风险损失。

3.5 提升年金理事会专业管理水平, 优化金融机构内部控制

企业年金理事会是企业年金管理的第一责任人, 是处理年金基金运行管理业务、控制年金运作风险、保障年金基金安全的核心。因此, 提升企业年金理事会专业化管理水平, 是提高年金理事会投资决策的基础。切实加强对账管与托管的监督力度, 企业年金理事会应建立起严格的信息披露制度和有效的监督管理制度, 加强对企业年金基金管理状况的监管。设立风险管理委员会对金融机构内部的风险进行监督, 金融机构要建立严格的内部管理制度, 保证企业年金基金的投资安全。为确保参保人员的利益最大化, 需制定完善的组织框架及业务流程, 形成相互的制衡机制, 以达到优化金融机构内部控制作用。

参考文献

[1]孙建勇.企业年金管理指引[M].北京:中国财政经济出版社, 2004.

[2]金袋鼠丛书编委会, 郭建华.实用企业年金政策解答[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2006.

[3]吴建华, 王倩.铁路企业年金风险管理探讨[J].交通企业管理, 2010, (1) .

中小企业成本管理的现状解析 第10篇

成本高低直接决定企业在市场竞争中的位置, 简单地说就是谁能用较低的成本生产出同样的东西或者用同样的成本生产出比别人更多一点、更好一点的东西以及更全面、更优质的服务, 谁就获得了竞争力, 进而也就获得了更多的生存与发展空间。

现代成本管理是借助先进的计算方法和更加完善的管理理念而在复杂的市场环境下产生的, 是对传统成本管理注入了新的生命活力, 是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理甚至对企业上游供应商和下游客户进行“成本管理”。现代成本管理是从企业源头识别成本驱动因素, 对企业整条价值链进行成本管理, 对价值链各个成本中心、作业中心进行核算控制, 从而解决由各中心局布到整体性的成本问题, 从而提高整条价值链的低成本优势, 来提升企业在市场竞争中的地位;另一方面现代成本管理强调树立成本效益观念, 为了给企业带来更大经济效益而做出相应的费用支出。现代成本管理不仅在横向 (企业内部各环节) 而且在纵向 (企业的上下游) 进行了扩展, 并进行效益理念延伸, 给中小企业又提出了新的考验, 为了降低成本, 显然, 中小企业该如何应对新的挑战, 使自已在激烈的市场竞争中占有一席之地并健康发展呢?下面, 简单介绍一下目前中小企业成本管理现状及所面临的风险。

二、中小企业成本管理的现状与应对

1. 成本管理的现状

(1) 成本信息严重失真

成本核算系统一直以来都建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假设基础之上, 成本的核算过程过分简单化。很多企业采用手工记账, 但是对于一些复杂的数据核算来说, 手工记账根本无法进行核算, 这就严重影响了成本数据的准确性。另外, 有相当多的企业因诸多不良动机的驱动, 任意调整、编造成本资料从而使成本信息失真现象日益严重, 并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低, 给企业造成严重损失。

(2) 成本管理方法陈旧

长期以来, 很多企业都认为成本管理就是降低成本, 为了减少支出、节约成本, 常常孤立地降低成本, 却很少从效益角度看成本的效用。不仅如此, 企业在成本管理中只注重生产过程中成本的管理, 而忽视企业的供应与销售环节及售后服务的成本管理。在成本管理工作中, 多数企业采用的是传统的目标成本、标准成本和计划成本等方法, 然而在目前的科学技术日新月异的高新技术产业和现代服务业快速发展的前提下, 产品成本中间接费用比例较大的情形下, 传统方法已不能准确地反映出产品的成本, 更不准确进行市场定价。

(3) 企业员工成本意识淡薄

我国企业目前的实际现状是企业员工认为成本控制的协调及推动工作均是财务人员、成本会计的事情, 因为财务人员是站在业务流程最后端的, 相关数据几乎全部出自于财务人员, 因此就会觉得财务人员和成本会计的视野较其他业务部门具有一定的高度。所以员工常常会形成这样一种惯性思维:成本管理控制体系由财务人员来设计和控制, 其他人只是执行就可以了, 出了问题由成本会计来解决处理。

2. 如何应对中小企业成本管理的现状

(1) 利用全面电算化程序控制获取有效信息

为了保证成本信息有效, 企业首先要做的就是实现会计核算的全面电子化, 实行财务集中统一管理, 使财务人员保持相对的独立性, 最大限度地保证成本信息的真实、有效;其次, 要建立健全企业内部控制制度, 保证企业财产的完全完整, 会计资料的真实、可靠, 使企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映。

(2) 引入先进的科学方法和手段

在市场经济的新形式下, 落后的成本管理观念已明显滞后于经济发展的需要, 表现出极大的局限性。企业经营与管理追求的首要目标是经济效益, 而落后的成本管理观念已经不能满足这一要求, 为了提高企业经济效益, 企业必须树立现代成本管理新观念。首先, 企业应当建以效益为指导的成本管理理念, 从“投入”与“产出”的因果关系和对比分析来评定“投入”的切实性和经济性, 以低成本支出换取高的使用价值, 从而获取高的经济效益。在现代成本管理观念中, 企业的成本是贯穿产品生命周期的全部成本发生, 因此成本管理不能只局限于产品的生产过程, 而应延伸到与产品有关的各个过程, 还要做到随着管理的需要而变化, 随着管理的发展而发展。此外, 企业管理的重心应由企业内部转向企业外部, 由重生产管理转向重经营决策管理, 研究分析各种决策成本。

在现代企业中, 制造费用的比重极大地增加, 间接费用的结构和可归属性也发生了彻底的改变, 许多费用甚至完全发生在制造过程之外。目前比较先进的成本管理方法是作业成本法, 它不但适用于现代服务业, 而且也满足了高新技术企业的发展需要。更为重要的是, 它不是就成本论成本, 而是注重对成本发生前因后果的分析, 通过对所有作业活动进行全程追踪, 对产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。

(3) 强化成本意识, 提高队伍素质

企业员工的主观因素在企业成本管理中起着很重要的作用。那么, 具体企业应该怎样做才能使员工成本意识提高, 进而改善企业成本管理工作呢?首先, 需要提高管理者的成本意识, 使之更新传统观念, 树立正确的成本观, 从思想上真正意识到加强成本管理的重要性;其次, 管理者要努力强化员工的整体素质, 建立一个人人关心成本的文化氛围, 形成一种良好的降低成本的机制。再次, 企业要成立一个由总经理督导, 财务副总经理负责, 其他各相关副总经理参与的成本管理小组, 制定全面的成本管理制度, 具体监控成本发生的各个环节并进行实际值与目标的比较, 责任落实到人, 建立一个从上到下的责任体系。同时, 要建立适当的奖罚机制, 奖励先进, 罚没落后, 使每一位职工把对成本管理都有足够的重视, 使成本管理常态化。

三、中小企业成本管理的实施过程

1. 企业全面预算中目标成本的科学设定

在信息化全球化的市场经济的环境下, 产品价格极为透明, 从企业自身只有以最低的产品成本将产品投放到市场中, 才能获得经济效益, 中小企业尤为重要。产品价格高低取决于产品成本的高低, 而产品成本的高低在于对其成本进行怎样的预算控制。凡是“预则立, 不预则废”, 可见, 成本的预算制定非常重要。做好成本预算的前提是编制清晰明确, 上是企业全面预算的组成部分, 下是企业各部进行投入总体布局与计划, 编制清晰明确的成本预算关键是要细化成本预算:以年度成本预算为准绳, 以月度成本预算为目标, 将月度预算的各项成本费用指标下达到企业各个角落, 最终实现责任到人。

2. 根据过程运行对目标设定成本进行调整

成本的事中管理即成本过程调整, 它是对成本计划执行阶段所进行的控制与监督, 是成本控制的核心部分。具体来讲, 企业在进行生产活动过程中, 制定成本目标并严格按照成本目标对一切生产耗费随时随地用实际成本与目标成本进行对比, 如果发现差异, 应及时地把各种偏差的信息通过树型管理模型反馈给有关的责任单位和个人, 并将偏差进行分析与调整, 将处理处理信息按原路返回, 完成一个闭循环的成本控制程序。在对成本的事中控制中, 应把握两类控制程序, 分别是管理控制程序和指标控制程序。管理控制程序是对成本进行全过程控制的基础, 指标控制程序是对成本进行事中控制的重点, 两个程序既相对独立对应又相互联系, 既相互补充又相互制约。

3. 对最终成本控制结果进行考核激励

分之合经营模式创始人、中国绩效考核第一人卢万通教授说:“考核激励是计划目标实施的有力保障”。成本考核是对各单位目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的审核、评价。首先, 成本考核通过控制并调节各作业中心的活动, 找出各作业中心实际成本和计划成本之间的差异;然后采取有效措施, 纠正缺点, 表扬先进, 固化优势;最后, 实行严格的奖惩制度, 把责任和物质利益直接结合, 奖励先进、推动落后、激励全体员工为实现目标成本而努力。企业还应在现有成本评价考核范围的基础上, 对评价考核机制进行细化, 进一步完善评价考核系统。

中小企业需结合自身特点, 充分利用全面准确的财务数据和先进的财务管理方法, 积极更新成本管理观念, 探索成本控制的新方法、新途径, 使成本管理在企业管理中发挥最佳作用, 这样才能提高企业经济效益, 使企业得到健康、可持续的发展。

参考文献

[1]邱素芹.ERP系统下企业成本管理模式的探讨[J].财会研究, 2008-11-25.

[2]杨晓东.中小企业成本管理问题探讨[J].中国市场, 2011-06-05.

中小型施工企业合同管理现状简析 第11篇

[关键词]建筑企业 合同管理 管理滞后 特征 管理现状

近年来，我国建筑行业处于飞速发展的阶段，改革开放以来，建筑市场规模不断扩大，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了7.0%，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。

建筑业的规模不断扩大，也带动了一大批新的施工企业的成立，这一批企业虽然在特殊的时代背景中迅速成长起来，但因其仓促成立且扩张迅速，其管理水平的提高逐渐落后于企业规模的膨胀速度，形成一种特有的管理滞后现象。然而，在金融危机的大背景下，这一批企业又要接受全球经济衰退的冲击，面临严峻的考验。这些新建中小型施工企业必须分析自身管理现状，寻找对策，提高企业管理含金量，才能顺利度过难关，求得生存并获得发展。本文仅从这批新建中小型施工企业内部合同管理现状的角度进行简述。

合同管理认识上存在片面性

对于合同管理，企业的决策者们往往不能全面看待，有的观点认为合同的订立、履行、审查等行为就是合同管理；有的观点认为合同管理是以合同为管理对象，进而避免合同纠纷的行为。

前一种观点过分关注合同管理中的某个行为，往往忽略了隐藏在行为背后的企业的整体运作规律，结果往往是以偏概全，起不到合同管理应有的效果。

后一种观点虽然认识到了合同管理中纠纷产生的普遍性和损失的不确定性，但是将管理重点放在合同的维护阶段，只会被动挨打，不能主动出击，是一种消极、被动的管理。

真正的合同管理，应当是全面、全过程管理，将合同管理目标和合同行为紧密结合，通过合同的订立、履行、监督、维护等过程，实现合同利益最大化。

合同管理人才缺乏，合同管理保管多于管理

中小型施工企业出于精简人员和节约成本的考虑，不愿聘用专业知识很强的人士进行专业化合同管理，即使设立了合同管理部门，部门工作人员也缺乏专业的合同管理知识和能力。这些企业所谓的合同管理人员其实更加类似于合同文件保管员，将合同管理变成单纯的合同内容的登记和合同文件的保管，不能对合同的签订进行监管，不能对合同内容提出有建设性的意见，也不能很及时地对合同履行情况跟踪监控。

合同管理欠程序化、制度化

合同管理制度不但涉及企业内部管理层面，还涉及法律法规等国家制度，是针对企业现状和特征制定的关于合同管理人员、职责、方式、流程、实施细则等的管理型规定，如：合同审查分析制度、合同交底与定期报告制度、合同过程管理制度、合同总结评价制度等。

很多新建的中小型施工企业由于建立时间短、人员管理水平偏低，往往忽略了合同管理制度的建立，合同管理过于随意性，具体表现通常有如下几种：制度制定不完善、职责划分不明确、管理流程不合理、制度履行不彻底。

合同管理数据化程度不高

新建中小型施工企业合同管理，手工处理占据了很大一部分。由于合同涉及的部门众多，需要管理的合同要素也各不相同，因此造成信息不集中，实时性不强，导致各部门协作，业务流程组建，监控制度执行方面效率不高，费时费力等问题，具体表现在：

第一，文档管理困难。合同文档管理仍然以传统的纸质合同为主，电子版合同为辅，查找不方便。

第二，信息汇总困难。数据格式不统一，采集也不能够及时继续，汇总工作耗时多、准确性低。

第三，缺少预警机制。缺少对合同进度、结款等关键节点的预警，不能准确地预测近期可能的收支项目。

合同管理问题处理滞后

一方面，对于中小型施工企业来说，管理水平低，人员少，管理资金少，很多企业不愿花过多的精力致力于合同管理的事前控制，总是等到发生合同纠纷或出现损失后才重视起来。这种做法表面上看企业的运营成本降低了，但是这种降低往往隐含了巨大的管理损失。“亡羊补牢，为时未晚”的说法，不适用合同管理中，不能做好事前控制，往往要花几十倍、几百倍的代价去弥补损失。

另一方面，合同纠纷发生后或索赔事件发生后不能及时处理或提出索赔，致使合同风险损失因管理不及时而扩大，或错失合同索赔的时机，导致不必要的损失。这种滞后现象产生的原因有制度方面的不完善，也有管理人员认识上的麻痹，也有人员自身管理水平不高的原因，但都会给企业造成经济和企业声望上的损失。

综上所述，中国数量庞大的中小型施工企业的合同管理现状不容乐观，对合同管理方式方法进行研究、提升企业合同管理水平意义重大。以下对企业提升自身的合同管理水平提出几点建议：

首先，应构建公司合同管理体系。建立一整套合同管理制度，使合同管理体系成为企业管理体系的一部分。

其次，建立合同履行监督体系。在合同管理人员和制度上进行系统安排，在合同风险事件尚未发生之前进行监管，防范于未然。

再次，合同管理应做到全过程管理。在合同签订、履行和后期维护各阶段均应全程管理。

第四，提高企业合同管理人员素质。可以通过内部培养和外部培训的方法提高企业合同管理人员的专业素质。

参考文献:

[1]孙红新.《公司合同管理》，法律出版社，2007.

[2]陈毅.施工企业合同管理探讨，《财会研究（甘肃）》，2006年第12期.

[3]杨俊杰.工程合同管理中的几个问题，《工程建设项目管理与总承包》，2007年第4期.

企业成本管理现状分析及对策研究 第12篇

关键词：企业,成本管理,现状,对策

一、引言

现代企业经营管理的成功一方面是依赖于技术的创新,一方面依赖于对企业成本的管理。例如:美国的苹果公司就是通过不断的技术创新而取得成功的;日本的丰田汽车公司则是通过有效的成本管理而获得成功的。随着市场经济的发展、国际化发展进程的加快,我国企业的经营与发展陷入了微利时代,投入大、利润率低已经成为企业发展中普遍存在的现象。追求利润的最大化一直是企业追求的目标,也是保证企业可持续发展的基本前提。但是,近年来,我国市场经济体制的不断完善与成熟,企业作为市场经济中的独立实体在不断变化的经济环境中,企业投入在劳动力市场、能源运输、环境保护等方面的资金越来越多,使得企业的成本不断攀升。再加之我国宏观政策的调控,例如:信贷政策的变化、企业投入科研项目的影响因素的增加,使得企业面临高成本压力的同时利润空间越来越小。因此,企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地,提升自己的利润空间,就必须有效地进行成本控制。

二、企业成本管理现状分析

企业发展的命脉掌握在成本管理手中,企业对成本进行控制的主要目的就是为了增加企业的经济利润,据相关调查资料显示,很多企业在收入增加的同时其成本也在增加,很多企业甚至为了实现收入通过增加产品销量的方式来实现这一目标,这些都并未实现对成本的有效控制与管理,成本管理问题极为明显。

(一)采购价格偏高

随着产品市场价格的变动,很多企业的采购成本不断攀升,例如:某A公司在其采购过程中,钢材的价格已经从每吨的3000元增加到每吨6000元不等的价格。众所周知,不同价的格钢材编号不同是不能通用的,该公司的产品种类繁多,每年用于生产而消耗的钢材均在300吨以上,如果该公司的每年产量是400万元,每个产品的原材料成本能够减少0.1元,那么该企业每年就能够节约40万元,但是,该企业面对不断波动的钢材市场价格,并未做到对采购价格的良好控制,原材料成本反而有所增加。对于长期与A企业合作的客户而言,其产品的原材料备料量较大,占用的仓储面积较大,这必定会导致A企业出现大量积压的现象。如果在短时间内无法解决这种问题,一定会导致资源的浪费,从而增加企业不必要的费用。再例如:如果该企业某种型号的钢材储备严重不足时,A企业根据当时的市场价格购进钢材,那么过高的采购价格直接导致企业生产成本的增加。A企业为了降低采购价格同其他供应商合作,如果在对供应商毫不了解的情况下不仅会大大降低钢材的质量,更会导致企业废品的增加。可见,A公司长期以来严重缺乏一套行之有效的供应商管理体系,采购的总体价格比较高。

(二)库存管理缺乏有效性管理

在库存管理方面,很多企业将库存管理分为两级管理模式,即高级仓库管理、低级仓库管理。所谓高级仓库管理主要是对产品生产所需的直接原材料、产成品的管理,低级仓库管理主要是在产品的仓库管理集中在各生产车间的流水线上。但是,很多企业对存货的储存期并没有做出相应的规定,一般都是在下单的时候原材料才能匹配到位;另外,对于成品库存也没有做出规定,从而造成一级仓库成品库存量不够而延长加工周期的问题。虽然,有的企业对二级仓库的库存量根据生产车间的面积、加工的流程、订单的数量等做出了一定的规定,但是从总体上看,很多企业对库存管理还缺乏有效性。

(三)产品生产中成本控制存在问题

首先,产品存在废品率。在企业产品生产加工过程中,产品生产的每一个环节的实现都需要将产品移送至下一个加工部门。在产品生产的过程中对于产品的规格是否达标、产品的外观是否出现破损或磕碰等都是影响产品成本的主要因素。例如:对于上述提到的A公司,其生产环节多达21个,其中搬运环节4个、加工环节15个,而产品废品的地方多大17处之多,但是,在实际的生产过程中,该企业并没有合理安排并按照订单的调度进行生产,经常出现影响发货时间的问题。进入生产和需求旺季后,随着A企业订单的增加,一旦没有按照规定合理执行计划,在繁重的任务量面前必定会影响订单的完工和交货的时间。俗话说“忙中出错”,A公司在繁重的任务面前,由于客户对产品的规格要求十分严格和苛刻,这也就增加了该企业的废品率。其次,成本控制方法存在局限性。在成本控制方法的使用上,很多企业采取的是品种法进行核算的,即以产品的品种作为核算单位,例如:A公司的产品多达140多种,其成本核算的主要内容包括直接材料、直接人工、制造费用三个方面。一般而言,企业的产品成本中直接材料所占的比例较大、其次是制造费用和直接人工。例如:A企业的直接材料占到成本的60%,直接人工占到成本的10%,制造费用占到成本的30%。可见,面对A公司废品率较高的情况,原材料的采购价格、人工成本、制造费用等都是企业成本控制的重点。

(四)期间费用的控制存在问题

企业的期间费用主要包括营业费用、管理费用、财务费用。虽然很多企业在管理费用、财务费用的管理上大做文章,并取得了一定的效果,使得这两项费用都有一定程度的下降,但是,营业费用的管理与控制并未得到明显效果,很多企业的营业费用还增加了两倍以上。例如:对于A公司而言,其营业费用主要包括包装费、运输费、装卸费、广告费、业务招待费、差旅费、低值易耗品摊销、市场拓展费等。对于A公司而言,产品属于自产自销,公司只负责产品的包装和运输,而物流并不是A公司的主要经营项目,因此,其核算内容只是包括燃油和附加费、工人工资等内容。随着A公司经营规模的扩大、市场需求的增加,必然会导致A公司营业费用的增加,但是,由于A公司急于拓展市场,并未对这部分费用加强管理和控制。

三、优化企业成本管理的对策分析

由于目前企业成本管理与控制中问题频出,企业所面临的主要问题就是成本控制方法存在局限性、企业的利润率不高。如果站在节约成本的角度来看,单纯地依靠传统的成本管理方法去控制企业的成本是不够的,企业必须树立全新的成本管理理念,打破传统的成本管理思想,重新为企业成本的构成进行定位,用新的管理理念和方法去控制成本。

(一)在企业内部树立全新的成本管理理念

这就要求现代企业必须在现有的基础上树立全新的企业成本管理文化,引导企业向着精益化的方向发展。企业文化和制度都是企业的软实力,是企业整体的、长期的、得到企业员工共同认可的、共同遵守的一种理念和规范。首先,企业领导者要认识到企业文化和制度设计与建设对企业员工工作行为的引领作用,积极组织全体员工学习企业文化和制度的规定,例如:在企业中树立感恩、责任、快乐、工作、学习的理念,要求企业员工积极参与成本管理,并不断提升企业的品牌意识。再例如:通过各种平台向员工宣传企业文化和各项制度,现代网络技术、信息技术、通讯技术为企业宣传文化提供了平台并奠定了基础,企业可以通过企业的网站、微信平台、飞信平台等向员工宣传成本控制与管理的思想。

(二)在企业内部引入战略成本的理念对企业的成本降低进行指导

“战略成本管理”的意识主要是指企业的管理人员对成本管理与控制的足够的重视,这种意识将指引企业的成本降低工作,使企业全体员工充分认识到降低成本在企业中存在巨大潜力,必须依靠企业各组织机构的密切配合才能得以实现。具体的做法是:企业可以将成本管理工作从财务部门扩展的企业的研发部门、制造部门、销售部门,并在各不同职能部门中推行目标成本管理方法,并将员工的工资收入与完成的成本管理目标挂钩;站在战略的高度来重新为降低成本定位,从产品项目的选择开始就引入成本管理的思想,直至产品的设计、生产、销售等不同环节中都确立长远的发展目标;充分利用现代化的信息管理技术积极搜集、分辨、整理、积累各方面的信息,并密切关注企业竞争对手的状态,以便更好地满足企业战略成本信息的要求。

(三)实现生产制造过程的精益化管理

在企业的生产过程中,进行成本控制时一定要树立“复杂的事情简单做、简单地事情认真做”的工作思想和理念,例如:对于企业生产过程中存在的废品率较高的问题可以将存在的问题进行分解,如这些问题如何才能得以解决?生产环节存在什么问题?并将这些问题逐级推进,将问题剥离后可以解决企业员工在生产环节中存在的畏难情绪,而每个问题的解决又极大地提升了员工的士气。产品成本控制的关键在于每一名员工,每一名员工如果都能做到认真自检、互检、专检,就会在企业内部形成人人关心产品质量、人人关心成本的良好氛围,企业的产品质量也一定会得到提升。

(四)以综合成本最优的原则为采购工作做出指导

综合成本主要包括采购价、质量成本、资金成本、售后服务成本等内容,这就要求企业选择正确的供应商、确定合理而科学的库存量、构建精益化管理的供应链。如:企业可以成立一个既懂技术又懂加工工艺的项目团队,对生产中所需的材料分析采购零部件的成本构成,并对供应商进行全面地考察,分析供应商浪费成本的方面并提出具体的改善方法,在保证供应商利益的同时实现双赢的局面,促进企业和供应商的共同发展。

总之,成本管理与控制是企业发展战略中的一个重要内容,进行有效地成本控制不仅有助于提升企业的经济效益,更有助于提升企业的核心竞争力。因此,企业必须高度重视成本管理,不断提高成本控制与管理的科学性、合理性,为实现企业的健康、稳定发展创造条件。

参考文献

[1]满国杰.成本会计存在的问题及改进措施[J].当代经济,2013(22).

[2]张玉祥,杨官杰,许建忠.失误成本管理[J].企业管理,2014(01).

[3]王军.加强成本核算,提高成本控制水平[J].时代金融,2013(32).