白酒企业如何与经销商合作

白酒企业如何与经销商合作（精选8篇）

白酒企业如何与经销商合作 第1篇

白酒企业如何与经销商合作？

合效策划作为一家实战、快速提升企业销售业绩的营销策划机构，同多家白酒企业深入接触后，了解到白酒企业对经销商的管理与合作存在许多问题，导致部分品牌白酒的外部市场发展与开拓缓慢不前。合效策划建议通过五个方面加强经销商的管理。

第一方面、针对经销商开展系统性的培训，让经销商了解企业。

现阶段多数白酒的经销商，还是停留在销售卖货的阶段。合效策划在许多白酒企业召开的经销商会议中发现，企业与经销商的互动沟通管理不规范，内容不贴切。建议企业能通过定期的厂商会议，加强经销商对企业的发展规划、品牌建设、战略发展与目标等方面的了解。制定企业销售内刊及其他形式的传播形式，让经销商能够更多的了解企业。

许多经销商虽然通过多年市场的摸爬滚打，但是对先进营销方式了解较少，渴望能够得到相关的知识及专业的指导与培训。建议在厂商会议上，加强经销商专业的培训与指导，让经销商了先进的营销知识及人员管理等相关知识。

第二方面、根据市场制定不同市场销售方案，加强市场方案的指导与跟踪。

通常白酒的招商或订货会后，市场的销售与管理都是经销商的事情。部分厂家提供一些政策，往往让经销商又爱又恨。爱的是厂家还有支持，恨的是高空广告轰炸与地面的终端促销不能形成呼应，自己的品牌与当地的白酒进行肉搏战时，常常是高射炮打蚊子--用处不大。合效策划建议酒厂针对不同的市场制定不同方案，在品牌发展到不同阶段要有相应的政策，让经销商感到市场政策的贴切性。同时，利用市场的指导跟踪形成对市场有效的控制，对经销商实施有效的过程管理，形成一个供销、市场、宣传、计划、部署的良性循环。第三方面、新产品开发加强品牌的管理。

许多经销商在市场操作多年，通常拥有厂家品牌买断产品，对市场有绝对控制权与操作权。但是酒厂对厂家品牌的推广与开发，往往失去了品牌有效控制力。市场表现为高价低质的白酒频频出现，严重影响到品牌的生命线。合效策划建议在厂家品牌买断产品的开发上，应该注入新品牌结构管理，制定合理的市场开发策略。根据区域市场的具体情况，制定合理的产品线及开发策略。在弱化买断品种主品牌宣传的同时，增加子品牌的塑造。加强子品牌产品的渠道规划、促销及广告策略制定。例如五粮液王者风范酒与茅台迎宾酒的开发与管理。第四方面、选择合适经销商，加强人文关怀。

外部市场的开发费用比较高，企业必须集中优势资源进行外部市场的开发。选择优势经销商进行深入合作。

在选择经销商深入合作意向之前，企业必须要了解经销商的基本内容：

1、该经销商是否具有强烈经营该品牌的意愿，是否寻求长期合作。

2、该经销商在当地的社会资源是否优越。

3、经营的白酒品牌是否有较大的市场冲突。

4、市场的流通网络与酒店网络是否健全。

5、流动资金、车辆配送与人员结构情况是否合理。以上5项均达到酒厂评定优良标准的经销商，酒厂可以进行区域市场保护，开发为重点战略意向伙伴。在此基础上进行该区域市场深入的、长期的市场投入，并且集中优势资源开发，做到该区域白酒品牌的前三强。在加强市场战略合作的同时，可以为经销商建立一个“家庭成员”档案，进行人性化管理，让每个经销商感到是酒厂的家庭成员，做一些厂商互动类的活动。如：在每个经销商过生日时，送上厂长亲笔签名的贺礼。

第五方面、新经销商开发，从严要求。

许多白酒经销商对市场开发谈不上策略与方向，常常是经销商好坏直接影响到市场的好坏，成为白酒企业的通病。追其根源，是厂家在最初选择经销商时就没有制定严格的标准。选择白酒经销商达到市场配送与资金基本要求的情况下，一定要注意市场的长期性与经销商的可培养性。市场的长期性与可培养性决定经销商的销售意识与市场见解。如蒙牛的口号是：让经销商与企业一同成长。白酒厂家是否能够得到一定的启发。

白酒企业在寻求发展的道路上，合效建议加强以上五个方面的工作，同时建立与培养一支真正懂市场与会做市场的销售团队。使企业真正利于不败之地。

白酒企业如何与经销商合作 第2篇

经销商政策作为白酒企业营销策略的核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平，是企业经营策略和经营水平的集中体现。因此，研究经销商政策的制订策略，提高经销商政策制订水平，对提高白酒企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。

一、白酒生产商制定经销商策略必须明确的四个主要问题 一是明确产品销售的责任主体。

有的白酒生产商认为销售工作仅仅是自己的事情，因而在制定政策时给予经销商无节制的优惠，并投入大量的人力、物力支援，认为这样就可以把产品很轻松地就销售出去，结果惯坏了经销商，经常会面对经销商的苛刻要求，而放弃企业的原则，使企业的销售工作陷于被动。

而另一些白酒企业把产品卖给经销商后，销售工作就此结束，面对一系列的售后服务、产品的宣传促销、各种关系的协调等都不再过问，认为那都是经销商的事，把经销商的所有怨言抛在脑后。

以上两种倾向都是错误的，我们应该明确的是，产品销售既是企业的事又是经销商的事，虽然企业和经销商是两个独立的法人或经济实体，但是一旦确定了二者之间的关系，销售工作就是双方的权利和义务，是双方行为而不是单方面的行为。

二是明确企业是要大客户还是要好客户。

企业需要的是脚踏实地、勤勤恳恳干出来的大客户。不同的企业文化氛围、不同的销售政策会造就不同的经销商，只要销售量却以放弃企业原则的高额返利、大幅降价等为手段的经营政策可以培养出大客户。

但伴随着这种大客户产生的是窜货不止、低价销售、下线客户无利可图的现象，这样的大客户也永远不会满足，会无休止地向企业索取各种优惠政策，一旦不能满足其要求，就会舍企业而去，企业最终得到了什么？因此，企业不仅需要大客户，更需要忠诚于企业的好客户。

三是明确要信誉还是要利益。

当市场状况发生变化，企业利益受损，从而与经销商利益冲突时，企业是要信誉还是要利益？

一些企业认为，追求利润的最大化是企业经营的最终目标，企业利益受损时，可以通过降低或取消客户折让或降低现有促销来弥补。还有一些企业认为信誉是企业生存和发展之本，没有信誉，何谈与人合作，何谈可持续经营和长远发展。因此，企业要利益更要信誉，因为信誉无坚不摧，可以击败竞争对手。

四是明确是要销量还是要市场。

有销量不一定有市场。有的企业不顾长远规划，片面追求短期效益，为了年初订下的“任务”，以大幅度的降价或让利促销等手段刺激经销商扩大销售量。结果企业的销售量在短期内是上去了，但市场却乱了，窜货乱价、低价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，结果必然影响销售量的进一步提高，最终是既没了销售量又没了市场。相反，如果企业产品有了市场，就一定会有销售量。所以企业要销量更要要市场。

二、如何制定正确的经销商策略 一是制定好回款政策

回款有三种，一是货到付款，二是现款现货，三是先按比例付款，到双方协商的期限后再付清余下的部分。现在企业为了避免赊帐风险，一般都是现款现货。

二是制定好返利政策。

为防返利标准制定得比较宽松，失去刺激经销商的目的，或者返利过大造成窜货乱价及低价倾销等行为，企业在制定返利标 3 准时，应考虑到新老市场、高中低档产品、销量等具体情况。

（一）返利时间。

对于白酒产品周转速度快的特点，可以以月返为主。另外也可以以单位时间累计销量、季度销量、年销量返利。返利时间一旦在政策中约定，必须保证其严肃性，厂方必须在规定的时间结算清，使企业信誉不致受损，否则，厂商合作的基础便不复存在，何谈相互合作、共同发展。

（二）返利的条件。

返利作为激发经销商积极性的一种形式，一定要附加一些条件，以约束经销商的行为，如严禁窜货、严禁低于市场指导价销售、严禁拖欠货款等，如有违反，取消返利。

（三）返利标准。

制定返利标准时，企业要根据不同的区域市场、不同品种和档次的产品及市场竞争品牌的情况，如市场的远近、新老市场、单位时间销量、竞品的具体价位等，再根据企业本身实际情况，制定相应的坎级和返利额度。

（四）返利的形式。

返利结算的形式有现金返利和产品返利两种，当白酒产品作为返利时，一定要注明其能否作为经销商的销售任务数量，在具 4 体情况下，作为返利形式的白酒产品是可以作为经销商的月任务数。

（五）年终返利。

年终返利其实就是以上返利政策的翻版，是为了保持经销商全年销售积极性，不断提高销售业绩而采取的措施。由于年终奖励都很优惠，有的经销商为了得到年终奖励而降低酒价、窜货、低价倾销，有的因及早完成销售任务而不思进取，导致竞争品牌乘虚而入，所以对于违反促销附加条件者取消年终返利。

三是制定好销售区域政策。

制定销售区域的目的是划分各经销商的销售范围，明确其经营品种、数量，防止窜货和保护经销商的经销权。

（一）经营期限。

白酒产品的经营期限一般为一年，期满后续签。

（二）经营规模。

制定此项政策时，不仅要约束经销商行为，而且要激发其积极性，一定要写清其销售区域在一定时间内的市场占有率，达不到要求的要予以处罚。

（三）销售范围。

划分销售区域时，一定要根据经销商的能力，将其经营范围 写清，以规范经销商行为，避免造成市场资源的浪费和窜货行为的发生。

（四）违约处理。

为了确保经销商和企业的利益，应当明确双方违约时的处理意见，以规范双方行为，一般是处以罚款、取消让利、取消经销权等处理措施。

四是制定好承包品种政策。

承包品种形式多样，有的是企业只负责提供品牌和生产酒液，其余的如产品名称、瓶子、瓶盖、商标的生产及成品酒的销售都是经销商自己的事，有的是买断企业生产的某一品种，自己独家经营，等等。承包品种政策就是企业应经销商的要求而为其生产的属于经销商专营的品种。

很多企业为了提高产品销量，大搞承包品种，以为可全面开花，提高市场占有率，结果导致多种同质、同价位甚至同促销政策的品种同时出现在同一区域市场上，造成市场混乱，承包各品种的经销商互相诋毁、互相攻击的现象。

因此，企业在搞承包品种的时，一定要规范各品种的销售区域、价位及在促销上加以约束，以防自己产品在市场相互竞争、利用促销变相降价。

五是制定好宣传和促销政策。

好的宣传和促销可使销量上升，对经销商的宣传和促销政策是促进销售的有力保障，市场状况良好运转；差的宣传和促销反使销量下滑，企业形象受损。制定此项政策时可从以下几个方面考虑：

（一）明确宣传和促销目的。

明确宣传和促销要达到一个什么样的目的，才能正确制定宣传和促销政策，因此，在总体促销目标上要明确单位时间销售量、市场占有率等。具体要做到在新产品上市时，达到吸引顾客的目的；达到抑制竞争对手，保护成熟市场的目的；达到争夺顾客、扩展市场的目的；达到奖励经销商和消费者，增加销量的目的。

（二）促销内容。

促销内容主要有赠品、累计销量抽奖、免费送达、让利、组织参观旅游等，对一批商应以让利、补贴运输费用、组织参观旅游为主，对二批商应以赠品、送货上门为主，终端零售商以赠品为主。促销内容一定要让二批商及终端零售商知道，以防一批商截留。

（三）促销对象和力度。

要明确促销是针对一批商、二批商，还是终端零售商，为了 7 保证销售渠道的顺畅，各级经销商都要兼顾，否则，销售渠道中任何一个环节的政策失误，都有可能影响整个渠道的健康运行。在设计促销力度时，一方面要达到刺激经销商积极性的目的，另一方面要考虑到促销之后的政策延续，以应对促销过后产品销量下滑的现象，最后还应考虑到促销对企业产品成本的承受能力，绝不能以全面牺牲企业利润甚至成本来做促销。

（四）促销时机。

准确的促销时机是促销效果的保证，所以促销时要把握好时机。可利用人们密切关注的重大事件，借机促销；可由企业设定议题如引领环保消费、举行新闻发布会、企业成立纪念日等造势，大搞促销；可利用市场旺季，乘势实施密集经销，突出自己产品，在竞争中占得先机。

（五）促销时间。

要把握好促销活动开始和结束的时间，在新产品投入市场初期，宣传和促销力度应加大；在成熟市场，当面对竞争产品的冲击时，企业可采取适当的促销，以抵御竞品的渗透；在销售淡季，企业也可采用促销刺激消费。

（六）促销考核。

对企业的每一次促销活动，从开始到结束，都应有市场监管人员对整个促销过程及经销商的促销执行情况认真监督，并对促 销的实施情况、促销效果作一总结，以备以后活动时参考。

六是制定好经销商服务政策。

经销商服务政策是双向的，企业应尽力使客户满意，而客户也要配合企业来实现客户满意，这就要求企业员工要处处为客户着想。

（一）客户接待。

企业业务人员接待客户时要彬彬有礼，不卑不亢。

（二）购、发货程序。

对经销商详细说明开票、提货、出门、回瓶、售后服务跟踪服务卡的填写及各种票据的识别和管理。

（三）配送。

除企业组织车队运输外，经销商自己有运输车辆的，企业可帮助其进行合理的计划和安排，以加速产品的周转。企业也可向经销商提供运输支援，如提供直销宣传车、司机等。

（四）客户投诉。

企业应设立售后服务中心，对客户的投诉及时回应，并认真、合理地解决，才能切实维护好客情关系。

（五）协同销售。

企业可对经销商下游的二批商提供服务支持，帮助经销商开拓市场、建立销售网络，以迅速提高产品的销量，实现企业市场的拓展。

（六）经销商培训。

为了提高经销商的经营能力和管理水平，企业必须对经销商及其管理人员、销售人员进行销售技巧、产品管理（产品知识、仓贮管理、物流管理）、经营管理等方面的培训，以促进企业与经销商的沟通，保证销售工作的顺利进行，也可提高经销商对企业的忠诚度。

（七）公共关系。

业务人员要对客户实行定期拜访制度，企业应鼓励业务人员发展与客户的个人友情关系，以形成与竞争对手在人情上的优势，但也要防止业务员因私欲与个别经销商相互勾结，合伙欺骗企业。

（八）宣传教育。

白酒企业如何与经销商合作 第3篇

一、生产商与经销商关系的总体演进趋势

生产商与经销商的关系由于双方之间目标、利益等因素的差异性表现出合作、冲突等不同的状态。鉴于产业发展周期, 合作始终是两者关系发展的主旋律。两者之间的关系会随着产业周期的发展变化表现出一定的周期性。在关于合作关系的周期性的论述中, 国内学者陈明亮和徐忠海提出以客户价值 (客户价值用交易额和利润指标来衡量) 为度量指标来刻画两者合作关系发展的生命周期。

而赵盼红提出, 以交易额和利润额为度量指标有一定的局限性, 因为影响生产商与经销商关系的要素呈现出复杂性, 因此她提出以关系承诺价值 (其中关系承诺价值包括:收益承诺价值、感情承诺价值和转移成本承诺价值) 作为衡量两者关系状态的重要指标。并以关系承诺为依据, 将两者的合作关系分为四分阶段:萌芽期、成长期、成熟期、衰退期。在萌芽期、成长期、成熟期, 关系承诺价值逐渐增大, 两者之间合作关系水平依次增高, 成熟期是双方期望达到的理想阶段, 关系是逐级发展的, 具有不可跳跃性, 供应链合作关系必须经过萌芽期、成长期才能进入成熟期。

生产商与经销商之间由于利益关系和战略需要, 必然会发生联系, 当现有的合作关系状态不能满足其战略需要时, 就会有深度发展关系或者变革关系模式的要求;当能满足其战略需求时, 关系将不再继续深入;当战略需求发生改变时, 原有的关系也随之变革。这一过程反映了两者合作关系发展的阶段性。但是在两者合作关系发展的过程中任何一个阶段都可以进入衰退期。 (图1)

引起两者合作关系进入衰退的原因是多种多样的, 比如, 合作过程中发现了更合适的其他合作伙伴、市场需求发生改变以及合作双方互不满意或一方不满意等。

二、白酒生产商与经销商主要合作关系模式

(一) 传统伙伴型合作

1. 交易合作型

(1) 关系特点。这种关系是传统的初期合作模式, 主要表现为“你”和“我”的关系, 该关系是一种交易关系、买卖关系, 亦是一种零和非合作博弈关系。在这一合作关系中, 生产商和经销商分别是独立经营的实体, 他们各自以自身利益最大化为追求目标。两者之间除了业务往来, 他们之间没有其他的关系。这种业务往来, 从订货开始, 直到销售结束, 只有交易发生。生产商对经销商的工作重点在于推销。生产商只关注推销产品, 不关注经销商的实际销售情况。在这个过程中, 经销商是生产商的销售工作的终点。而经销商的关注主要集中于市场营销和客户需求, 并且要独立承担因为市场判断失误所带来的销售风险。因此, 渠道冲突、企业间利益冲突不仅不可避免, 且变得日趋激烈。

(2) 利益分配。生产商与经销商的利益相对比较独立。生产商的利润主要来自于批发价扣除经营成本和管理费用之后的净利润。经销商的利润主要来自于零售价与批发价的差额扣除经销费用之后的余额。

(3) 信息沟通。这种关系模式下的信息流动是单向性的, 只有产品的规格、种类、批发价、建议零售价、订货单、发货单等信息随着产品的流通方向, 从生产商流向经销商, 而经销商下游的销售数据和库存数据, 生产商无法获知。他们之间的信息沟通处于一种完全不对称状态, 信息资源在双方的互动不充分, 销售渠道的信息资源没有得到充分的利用, 信息的价值性、效用性都受到影响。

2. 协议合作型

(1) 关系特点。生产商与经销商之间主要是依靠合作协议建立长久的合作伙伴关系。两者合作的目的不在局限于一次性交易, 而更加注重长远利益。在协议合作模式下, 一般生产商与经销商都有各自的优势资源和能力, 他们之间通过借用对方的资源和能力, 来达到一个合作共赢的目的。在营销问题上, 生产商和经销商是一种协同关系, 以某一方为主体, 另一方提供协助和推力, 共同化解营销危机, 提高整体合作竞争力。

(2) 利益分配。该种合作关系的利益分配模式主要由两者签订的合作协议和各种资源实力来决定。除了分享各自的在不同环节的增值价值外, 由于合作资源带来的资源分享价值, 也是企业利润的重要来源渠道。并且, 双方为了追求长期的利益, 会在某些方面结成战略联盟, 把生产和渠道连为一体, 追求系统利益最大化。一般这种合作模式的经销商都比较专业, 他们在销售技巧、接触顾客方面具有一定的优势, 可以在销售渠道层面, 节约流通费用, 提高流通效率。

(3) 信息沟通。协议型的合作关系有利于在生产商和经销商之间建立起长期稳定的供销渠道, 减少双方购销的盲目性。渠道信息的除了包括产品的规格、种类、价格、销售状况等, 还包括一些大客户的主要信息, 信息流动表现出的双向性, 但信息数量相对较少, 不对称性依然存在, 信息收发双方的互动不充分。信息的集合性和价值性没有得到充分的挖掘。

(二) 资本 (股权) 型合作

1. 关系特点

生产商与经销商之间通过相互注资或者互相持有股权, 达到一种利益共同体的状态, 因为有关联交易的存在, 生产商与经销商之间相互忠诚, 着眼未来, 相互协作, 以实现双赢为战略目标。生产商与销售商共同开发产品、培育市场、发展顾客资源。甚至一些实力雄厚经销商可以通过资本收购, 控制一些中小型白酒生产商, 实现后向一体化。有实力的品牌白酒生产商也可以控制某些重要渠道的经销商。

2. 利益分配

生产商给予经销商的让利空间更大, 并且双方在合作的过程, 合作的内容和资源共享的程度都达到最大化, 个别企业可以凭借自己的经济实力收购或兼并处于上下游价值链的企业, 从而实现整体价值的最大化。或者可以垄断某一项单一资源, 从而控制价值链的某一个环节来达到自身或者合作价值的最大化。

3. 信息沟通

通过渠道成员的一体化, 两者之间的信息获取程度相对便捷化, 并且开始建立共同的存货数据库, 供股权企业之间使用。此外, 企业开始注重生产、库存信息数据的分析和管理, 并通过数据分析结果指导合作伙伴之间的生产管理、库存管理、营销管理等内容。

4. 主要形式

(1) 经销商向生产行业发展。随着超级经销商实力的崛起, 大型经销商在两者关系中将占据强势地位, 由龙头销售整合生产商, 用商业品牌代替工业品牌。例如综合性酒水运营商华泽集团, 最早依靠自主知识产权品牌——金六福酒, 以委托五粮液代为加工 (也就是西方国家广泛采用轻资产经营OEM模式) 的方法迅速实现全国化;并于2005年并购了文君酒业邛崃分厂, 成立了四川金六福酒业有限公司, 实现了进军上游生产领域的典范;而后通过金六福投资控制了黑龙江玉泉酒业有限公司70%的股权。

(2) 大型生产商向商业流通领域发展。产业资本与商业资本的相互渗透已经成为产业价值链相关企业合作的重要方式。生产商为了降低交易成本, 会收购或者控股具有健全营销网络的经销商, 从而达到合作共赢的更高境界。泸州老窖的柒泉模式就是生产商与经销商资本一体化的成熟形态。

(三) 网络型合作

网络型合作关系是随着现代电子商务与白酒产业的融合而发展起来的一种新型合作关系模式。

1. 关系特点

这是一种全新的“网络+实体”双向经营模式, 彻底实现了渠道扁平化, 合作企业主要的协同内容体现在生产、需求和库存计划。全渠道运营逐步开始实现, 通过O2O模式, 实现与零售终端的无缝对接, 基于顾客所在的位置, 自动匹配订单, 实现对不同顾客的差异化物流服务。在这些合作企业之间, 商流、物流、信息流、资金流等多个层面实现一体化运作。网络型合作关系是生产商与经销商战略联盟关系的新模式。泸州老窖推出的“智同商贸”模式就是重要的例证。

2. 利益分配

合作企业的利益一部分来自于产品本身增加的价值, 还有一部分来自于各自的库存共享价值、信息共享价值和物流配送价值, 以及满足不同顾客的差异化需求而获取的定制服务价值。

3. 信息沟通

通过合作企业之间的网络型合作关系, 两者之间的多种信息数据库资源实现了一定程度的对接, 乃至形成大的数据库资源, 供所有成员使用。大数据的运用会成为网络结构中的各级企业合作的重要支撑, 数据库资源的价值会得到充分的挖掘。电子商务技术的发展, 促进了新的网络经销商的发展, 基于网络销售渠道的合作联盟开始深入发展。

三、结语

有人将生产商与经销商的关系形象地比作为足球场上“前锋”与“后卫”的关系。他们虽然扮演的角色不同, 但因分享共赢的原则把他们紧紧地联系在一起。因此, 二者不能单纯地从自身利益的角度考虑问题, 应该具有大局的意识, 基于生产商与经销商合作伙伴关系, 驱动他们在工作中的积极互动, 促进不断地进步与可持续的发展。

摘要：随着白酒产业进入深入调整期, 生产商与经销商两个利益主体之间的关系成为产业管理者和从业人员都值得深入研究的话题。本文基于生产商与经销商之间合作关系的演进历程, 并以白酒企业为例探索两者之间新型的合作关系模式。

关键词：生厂商,经销商,合作关系

参考文献

[1]贾昌荣.防御经销商“跳槽”[J].新浪潮, 2004, (10) :70-71.

[2]刘庆生, 王心良.渠道价值链中厂商关系发展阶段分析[J].商场现化.2007 (01) :77-78.

[3]华泽集团并购运营10年风云录 (1) http://www.cnbm.net.cn/article/ar641794327.html

[4]王治平.金六福十年:从借鸡生蛋到金鸡独立[J].竞争力, 2008, (3)

如何与大经销商合作 第4篇

问题2：如何与大经销商的操盘手打交道

提问：我公司现有几个广域覆盖的大经销商，规模大、网络广、实力雄厚，但运作深度不够，难以达到公司要求的区域精耕细作，请问该如何引导他们做好渠道精耕和区域深度开发。

解答：

在传统渠道发展与整合过程中，一批善经营、懂管理的经销商迅速发展起来，形成了较完善的分销网络和管理能力，同时规模实力确实较大，能进行广域覆盖，销售收入能达到几亿，甚至十几亿元，有些是区域市场的主导力量，所以厂家应该充分嫁接和整合其资源和网络，深度合作是基本原则。

在此原则上，积极引导经销商精耕细作，不但是厂家市场竞争的需要，也是经销商战略转型与管理提升的需要。充分沟通，达成共识是引导经销商，使他们能积极配合的第一步，其次是选择重点经销商深度辅导，树立标杆和样板，并总结提炼出可操作的详实手册：再次是组织经销商及其操盘手进行培训学习，在面上积极推广，最后是纳入企业对经销商的考评和奖励管理中，以巩固成果，激励经销商持续改进。

有了上述步骤，我们还要对大经销商的定位和分工进行科学的规划和调整，一般有以下几个方面的调整：

1．在区域划分上进行调整。在保证其原有销售规模和区域范围的基础上，划分出大经销商直控的重点区域和由下级渠道运作的区域。重点区域一般是一、二级市场，属于新兴连锁超卖为主的终端型市场。同时，要求大经销商对终端进行精细化运作。

2．在终端类型上进行调整。由大经销商主要负责国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等KA终端，而传统零售终端则由二级商进行深度覆盖。

3．在产品上进行调整。常规性的主力产品由大经销商进行运作，专门列出一些针对三、四级市场和传统终端的产品给二级商专销，保证其利润空间，调动其积极性以深度运作小区域市场。

这样就形成大经销商主要操作常规产品，通过新兴连锁终端网络对这个区域进行广域覆盖，而二级商则在运作常规产品的同时，有专销的产品，精耕传统终端以深度运作各自的小区域。这种“整体合，局部分”的规划调整，既能满足大经销商区域总代理的要求，又能充分利用其资金和网络资源，同时又能激励二级商精耕细作小区域市场，实践证明非常有效。

有了科学的规划，还要引导大经销商具体执行到位，所以厂家要教给经销商运作超级终端和精耕渠道的方法和工具，这样才能保证取得良好的效果。

在运作和维护新兴超级终端方面，要求大经销商做到三点：(1)大经销商要从产品、物流、结算、市场管理上进行优化，结合这些终端的特点进行精耕细作。一般来说，大经销商要与厂家协同，进行终端进场谈判、物流，结算等方面的工作。(2)现在很多终端都要求厂家提供专供的定制产品，因此，大经销商要掌握这些定制产品的型号、数量、限价，要求业务员在日常对终端的巡访过程中，注意定制产品的流向以及价格执行情况，防止定制产品流向渠道以及低价销售，维护好市场秩序。(3)同时协调好各终端的关系，防止终端特价促销活动对整个市场秩序的冲击。

在对渠道进行深耕方面，大经销商做深做透三、四级市场，要依靠激发二级经销商的积极性，提高其精耕细作的意识与能力。大经销商要筛选、扶持二级经销商，可以通过4招激发二级经销商的活力：(1)要懂得“让利”，把利润空间部分让给二级经销商，提高其积极性和配合度。(2)对专供专销产品，要签订严格的专销协议，规定价格、数量、区域，以维护市场秩序。(3)要派出骨干业务员，与二级经销商定期沟通，贴近培训指导。(4)引导二级经销商做终端服务与推广活动，对终端进行规范维护，举办各种促销推广活动。这样就可以协同二级经销商，实现深耕三、四级市场的目的。

提问：我公司有些大经销商老板对我们高度认同和重视，可他们的操盘手却总是找这样那样的理由向我们要资源、要政策，而且常常不能以重点投入来主推我们的产品，许多策略和计划难以执行到位，请问我们应该如何与他们打交道。

解答：

许多发展起来的大经销商开始了公司化运作与管理，老板已不是事必躬亲了，一般只负责与上下游主要供应商和客户进行合作框架的洽谈，而由操盘手负责具体经营和市场销售工作。操盘手为了降低其运作市场的难度和获得更大的激励，往往看重短期利润，会争取更多的厂家资源和政策，因此厂家发现与大经销商合作过程中，常常是“阎王好说，小鬼难缠”。

俗话说：“县官不如现管。”仅有大经销商老板的支持，没有操盘手的具体落实和执行，厂家精耕细作区域市场的目的也难以实现。那么，如何与操盘手们进行愉快、有成效的合作呢?我们认为可以从以下方面着手：

1．在洽谈合作时，不仅要与经销商老板在理念层面上达成一致，更需要与其操盘手在具体的销售目标、市场策略、资源配置和激励政策等方面达成共识，这样才能保证三方的目标设立和激励力度相对一致。因为大经销商往往是多品经销，对不同产品的要求和目标不一样，如果我们要求迅速提高销量，而经销商将其定位为利润性产品，求利不求量，那操盘手是不可能实现厂家意图的。

2．了解经销商内部的经营思路与计划，并积极参与建议，将厂家的市场策略和目标融入其具体计划中，并保证相关人员和资源到位，这样才有被有效执行的可能。同时这种参与过程也有助于提高企业市场策略的精准度。

3．加强与经销商业务管理的日常沟通和指导，最好能定期参与其月度和季度总结和计划会议，一方面可以获得许多市场信息和过程中的实际问题，及时纠偏和改进，另一方面能有效地影响和牵引其运作思路，使其具体的终端巡访计划、资源分配方案、推广计划能很好地落实厂家的市场意图和策略。

4．加强与操盘手的沟通，为其排忧解难，加深双方关系。如帮助其与老板有效沟通，有时操盘手难免会有失误，厂家要积极帮他补救，并在其老板面前尽量为他开脱，相信操盘手一定会感激不尽：另外在市场运作的具体过程中，操盘手会遇到许多难题和困惑，厂家要及时提供指导和帮助，对其合理要求积极响应，有些一时不能满足的要求，要给出必要的解释，取得他的谅解。

5．设计一些针对操盘手和其团队的激励制度，直接给他们兑现，以激励他们积极配合厂家的市场计划和活动。如针对操盘手学习成长的需要，厂家要对业绩突出，配合度高的操盘手进行公开表彰和奖励，既可以给他提供学习深造的机会，也可以奖给他笔记本电脑等用品。此外，也要给操盘手的团队设立一些奖励，如培训旅游等。

如何管理好白酒经销商 第5篇

白酒产品现在已高度同质化，在产品同质化的背景下，企业只有通过品牌传播的差异化、渠道的优化才能创造真正的竞争优势。白酒企业的分销策略大都采用经销商模式，如何建立起双赢、高效、稳定、长远的厂商关系，是众多厂家追求的目标。

一、现阶段白酒厂商的矛盾及原因

白酒市场目前的主要矛盾是厂商之间的矛盾：厂家抱怨经销商难以沟通，对公司的营销政策难以执行到位，抱怨经销商的发展跟不上市场的发展；商家抱怨厂家不理解经销商的难处，营销方案脱离市场等等。产生这些矛盾大致有以下原因：

1、经销商素质整体不高。

（1）、现在的白酒经销商要么是原来的糖酒公司人员出来承包，要么从夫妻店发展而来，大部分没有受过系统、专业的培训，目光短浅，缺乏发展品牌的长远眼光。

（2）、管理能力欠缺。

（3）、销售人员素质普遍不高，更谈不上专业化。

（4）、销售网络不全，很难完全覆盖区域类所有的酒店、超市、便民店渠道。

（5）、资金实力一般，资信程度不高。

2、厂家方面。

（1）、许多厂家缺乏现代营销理念，营销机制落后。

（2）、部分厂家特别是一些小厂缺乏诚信，甚至欺骗经销商。

（3）、销售人员素质低下，不能满足现代营销特别是掌控终端的要求。

3、白酒市场不够规范。许多中小酒厂偷税漏税，终端贿赂销售花样不断等。

4、双方仅仅是一种交易关系，缺乏有效的沟通、理解和信任。

二、如何管理和经销商的关系

（一）、合作伙伴关系---厂商之间应发展的关系

厂商矛盾产生的根源在于传统的厂商关系仅仅是一种交易营销，双方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，从国外到国内，伙伴营销越来越流行，建立一种合作伙伴关系，成为许多厂商之间的共同愿望，双方的矛盾也可迎刃而解。

1、合作伙伴关系的含义：类似人与人之间的关系：沟通、理解、信任、尊重、合作从而达到双赢。

2、合作伙伴关系的特点：

（1）以合作为前提。厂方主动为经销商提供培训，提供市场运作指导与支持；商家积极反馈信息，维护市场网络和品牌等。

（2）、双方追求的是长远的、双赢的利益。

（3）、伙伴营销大多以长期合同为基础，双方明确交易条件，界定各自责任。

（4）、双方也会存在分歧，但厂商之间会通过沟通来解决并最终达成一致。

（二）、经销商关系的管理

厂商关系基本上要经过三个阶段：厂家主导、厂商博弈、厂商合作。目前白酒厂商之间大多属于第二阶段，要达到厂商合作阶段，要求双方都具备现代营销理念，能进行通畅的沟通。鉴于目前白酒经销商整体素质不高的现实，双方自然达到这一阶段还不现实，厂家还需要通过对经销商的管理，使两者达到或者接近合作伙伴的关系，管理经销商关系可从以下三方面入手：

1、选择好营销合作伙伴。

根据网络特点白酒经销商可分为：终端型：销售网络以酒店、超市、便民店的终端为主。批发型：销售网络以批发为主。根据经销商的素质和性格经销商可分为：智慧型：有现代营销理念，容易沟通，有自己的思路又能接受厂家正确的指导；自大型：属经验型，没有现代营销理念，固执而难以沟通，虽有一定思路却缺乏系统性和长期性；依赖型：不具备现代营销理念，没有主见但容易沟通，信任依赖厂家。

理想的营销伙伴应为终端型兼智慧型、次之为终端型兼依赖型；自大型的经销商不是理想的合作伙伴，但在能够监控的前提下，可给其一定的利润空

间主要由其自己操作。

2、建立一个好的经销商关系管理系统。

一个好的经销商关系管理系统应包括以下内容：

（1）、经销商的布局。划分单元营销区域，并确定单元营销区域是独家经销还是分品种经销，是分渠道经销还是其他经销方式。

（2）、经销商的选择。采用经销制的区域市场，有没有一个好的经销商是决定市场成败的关键。而现在大部分白酒厂家发展经销商没有任何招商计划，主要由销售人员带着样品在茫茫人海里去寻找，有的销售人员为了找到一个经销商甚至许诺一些根本做不到的事情，结果找到经销商既是市场开发的开始，可能也是市场开发的终结。完善的招商计划至少应包括：市场调查计划（经济、人口、白酒消费习惯、竞争对手等）、目标客户调查计划（经销商的数量、渠道、业务范围、产品结构、公司规模和资信、物流能力、管理水平等）、招商计划（媒体宣传、经销权拍卖、业务人员洽谈等）、市场运作计划（产品定位、销售政策、市场开拓方案等）。

（3）、经销商的支持计划。目前白酒在各区域市场上的竞争成败，表面上是经销商之间的竞争，实际上却是各厂家综合实力的较量，是厂家要对经销商支持的结果。对经销商的支持主要有：对经销商及其销售人员培训、广告宣传、终端促销支持等。

（4）、经销商的激励。激励是经销商关系管理体系重要组成部分，有效的激励可以充分调动经销商的经营积极性。厂家可以通过返利及合作奖励达到激励经销商的目的。返利分为明返和暗返，主要有：单瓶返利，坎级返利，月返，季返，年返等。合作奖励主要有：专卖奖励、预付款奖励、网点分销和品种分销奖励、陈列奖励、合理库存奖励等。厂家可以根据自己的实际采用不同的激励措施。

（5）、经销商的控制。营销大师菲力浦、科特勒将对经销商的控制分为五种力量：强制力量、法律力量、报酬力量、专家力量、相关力量（通过两者之间的关系），并指出最好采用的是相关力量，慎用强制力量。但目前在白酒市场和经销商群体都不成熟的情况下，利用法律力量和报酬力量，通过合同规范和约束双方的行为也许是最佳的选择，合同应有以下内容：

A、规定经销产品和市场范围（销售区域或者渠道）。

B、双方的主要责任。如厂家的责任是对经销商提供培训、进行品牌宣传等；经销商的责任是提供充足的资金和人员，保持合理的库存等。

C、合作与支持计划。例如厂家准备在一个市场准备按销售额投入20%的销售费用，可以和经销商通过合同约定：经销商预付款获得2%、保持安全库

存获得1%、完成网点分销和品种分销获得5%、做好商品陈列获得3%、完成销售目标获得3%、宣传促销公司投入6%。

D、窜货处罚约定。窜货是引起渠道冲突的主要原因，这个问题解决不好整个渠道体系可能就会崩溃。双方可在合同中明确产品价格体系，窜货处罚规定。

（6）、经销商的评估与改进。市场在不断变化，经销商也在不断变化，因此对经销商进行动态评估是必要的。主要可对销售额增长、费用率、资金、网点分销和品种分销、陈列、促销活动的执行、服务工作、库存对进行评估。厂家通过评估对达不到要求的部分经销商进行沟通，要求其进行改进。对难以沟通的经销商应考虑在该区域增加新的经销商或者更换经销商。

(三)、建设一支好的销售队伍

如果说经销商是连接品牌和消费者的纽带，那么业务人员就是连接厂家和经销商的纽带。再好的系统也需要人去执行，在传统的交易营销中，厂方业务代表主要工作就是催款，发货，既不协助经销商开发市场，也不反馈市场和经销商的信息。而经销商关系管理，归根到底还要由业务人员来完成，没有一支高素质的销售队伍是做不到的，这要求厂方的业务代表既要协助经销商开发市场，还要指导经销商，培训经销商队伍；要善于沟通，甚至还要具备一定的领导能力。厂家可以通过以下方式来建设一支精干的销售队伍：

1、建立高效的销售组织结构。一个好的组织结构要能满足规范、快速、灵活的要求。阎爱杰在“郎酒180天”中对郎酒销售组织机构调整有许多可供其他白酒厂家借鉴之处：

A、建立并强化市场部。设市场总监一人，在市场部下设三个二级部门，一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对品牌做正面报道。

B、将销售部分两个部门：

一是销售运作部，专门负责与运作有关的工作，如向工厂下达包装计划，处理订单，发货，管理大库，管理办事处内勤，统计销售数据等；

二是销售部，设销售总监一人。销售部下设若干个一级部门，大区总经理负责。大区总经理下辖办事处主任和城市经理，负责一个重要的省会城市或数个地区级市场。在大城市，对销售人员进行渠道定向(如商场超市或餐饮，市区或外埠)。

C、在总经办新增两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善销售公

司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。

2、建立优秀的管理机制和工作流程，要做到合理授权、责权统一、各级岗位职责明确，反应迅速、灵活。

3、对现有销售人员进行培训，同时可招聘素质较高的销售人员。

4、制定合理的薪酬体系，对业务人员进行激励。

白酒经销商如何做大做强？ 第6篇

新时期的经销商不得不考虑白酒竞争环境带来的影响，经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑，

精耕细作大于本地优势

中国白酒的经销商为什么能成为经销商?经过分析不难发现，能做经销商的都是有本地关系、本地网络或本地其他资源的中上层人士，经销商可以看作是当地酒类市场的“土地爷”，正可谓“孙悟空本事再大也要靠土地爷帮忙”。正是基于这种现状，使得白酒经销商在一定时期内固步自封，正是基于这种原因也使得部分经销商落伍。

随着中国经济环境及竞争环境的变化，商业社会及公平竞争的秩序已经建立，“土地爷”不再需要玉皇大帝册封，谁有本事都可以干。一个县，一个乡镇，名列前茅的、拥有最稳固的网络资源的酒类经销商，才是真正的“土地爷”。

网路渠道是基本资源，渠道为王是当前快速消费品的基本特点。渠道到底掌握在谁手里?渠道究竟如何掌控?笔者认为：精耕细作是不二法门。新时期的经销商要改变以往的“坐商”思想，逐步向“行商”或“赢商”的方向发展，主动精耕市场，配合厂家从长远的眼光去考虑市场，但不能完全依赖于厂家，完全依赖于厂家等于放弃渠道权利。厂家鉴于人力和财力投入的短板，需要扶持有精耕意识和能力的重点经销商。能够真正获得厂家认可的，正是经销商对渠道的现在和未来的掌控能力。

从事快消品营销的人员都知道渠道公式：铺市数量(铺市率)×单店销量×维护力=实际销量。白酒作为特殊快消品也不例外，铺市数量是硬性指标，解决消费者能买得到问题，单店销售量和维护力是软性指标，软性指标是衡量一个经销商或一个企业能做好市场的根本因素。具体包括：终端客情关系、终端生动化、促销活动执行等一系列组合动作，系列组合策略配合顺畅，目标自然顺利实现。

嘉顺贸易是某县城A品牌经销商，运作A品牌有多年，近年销售业绩爆发式增长。B是山东某县的地产品牌，当地一级经销商几十余家，厂家仅仅促销活动到经销商，消费者促销及拉动基本处于待开发状态，市场窜货严重、经销商利润微薄，积极性严重受挫，部分经销商甚至倒戈。A品牌经销商运作该市场刚开始难度很大，因为该区域对A品牌认知度不高，为了达到销售目的A品牌经销商首次实行免费试销的形式，通过试销取得一分网络，A品牌经销商在满足老板经济利益的同时首先从终端老板的关系维护着手，很快A品牌有一定市场占有率，加上其他营销手段(促销拉动、渠道压货、社区搅动等)的持续攻势之下和B品牌自身阵脚的紊乱，A品牌年销售额突破万元大关，B品牌作为本地品牌年销售额不足5000万元，B品牌感到事态的严重性。通过嘉顺贸易在该区域的成功我们不难得出，本地品牌在强势如果没有持续的精耕细作也会被精品所取代或打压。精耕细作是长期持续的动态的过程而不是短期行为。

团队建设大于网络建设

中国的经销商起源于本地，同时也起源于家庭式经营，新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升。首先，家庭成员也要有明确的角色分工，然后是互相配合，不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。

其次，培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己的核心团队，通过核心团队的建设好来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大，网络及团队日益完善，经销商难以亲自掌控所有的渠道网络，通过业务人员来帮助维护掌控网络，业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络，业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是。所以，经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。

我曾给山东一个姓王经销商交流，他阐述了自己网络建设的亲身经历，老王是国企员工，由于企业不景气被迫下岗，老王经朋友介绍代理一个白酒的品牌，勤劳而质朴的老王经过两年利用自己辛勤劳作建设300余家餐饮终端与流通终端，由于业务逐步扩大老王精力有限，从社会上招聘几位业务人员来帮助自己，其中一位年轻的业务人员没有多长时间就能帮助老王打理大部分业务，老王逐步放开由该小伙子经营业务，万万没有想到一年后小伙子自己代理一个类似的品牌抢走了老王50%左右的客户，老王销售业绩大幅下滑。老王感慨:网络虽然是销售的核心，但销售人才的忠诚度远远比网络更重要。首先，经营的业务逐步做大一个人是难以维护所以的网络，必须增加人员建设，核心人员必须是可靠人自己人。其次，核心的餐饮终端不能由某一个业务人员掌控，鸡蛋不能放在一个篮子里。

与品牌方的业务人员良性互动是借力，是资源利用，是经销商发展的机会。经销商自己的业务员，不仅仅是送货员，更是你的“亲情大使”;除了卖货送货更多的是及时了解店家动态、加深合作关系、提高配合度;如果经销商的助手永远停留在送货和帮工的角色上，那么，在本地做大都会有障碍，更不要说扩张到其他区域。厂家业务员，除了“送政策、搞促销”以外，更主要的是壮大经销商的声势和势力范围，厂家业务员带来铺市率，带来政策和优惠，也带来好的操作方式，经销商自己的业务人员跟进和配合，有利于扩大和掌控销售网络。

战略结盟大于差价政策

结盟本地品牌是条好路。本地商家和本地厂家结合，是双重本地优势复合，和外地品牌或“国家级”名牌结合，不一定长久，

白酒巨头玩的是资本，看的是实力，要的是份额，小经销商(哪怕是暂时的)不是他们尊重的对象，不会为你网开一面或特殊照顾。本地企业虽然政策弹性不大、地位不高，但是本地厂家对本地人有天然亲和力，本地厂商可以联手发掘这种天然优势，联手稳固“乡情”。

白酒寡头垄断正在进行但尚未完成，所以给地方白酒企业留下了一定时机。五粮液是大资本，不会在某个小区域内和你硬拼;茅台是老名牌，顾忌品牌身份，不太愿意屈尊。经销商要阻击的是二三线品牌、靠不正当竞争败坏市场风气和杂牌军的干扰。

结盟不仅仅是利益关系。虽然利益是商业合作的基础，但战略结盟就不仅仅是利益关系，还需要一点远见。比如，看看是否能在相对长一点的时间内，获得更大的利益;比如，是否因为做好了一个别人不看好的品牌而让同行刮目相看，获得更高的行业认同。许多经销商就是在与看似有风险的新产品合作成功后壮大起来的;选择地产品牌，一定会获得很多诸如政策方面的支持。既然这样，在选择合作品牌时，除了销售政策和差价以外，经销商还应多考虑其他因素;比如双方在渠道上配合的密度;比如针对市场的有效培训，经销商怎样与厂家共同提高销售的专业技能。

品牌提升大于销量增长

传统经销商仅仅是卖货，会不择手段地产生“打价格战、只顾眼前现金收入、只顾要政策等短期效益”等行为;作为新时期的经销商，不仅仅要止步于销售酒品，还要整合经销商与厂家的资源，真正帮助所代理的品牌在区域内做大销量，这种规模化良性运营的经销商被称为“运营商”。提升代理品牌影响力的同时，经销商也在不断地获得行业认可、获得行业地位、获得市场更大的话语权。

酒类品牌运营商拥有三大特点：1、全渠道覆盖的能力是把关系、人力、财力和品牌、消费者等各方面优势整合起来;2、长远可行的战略意识是指不仅考虑眼前现金收入，而且还会考虑到目前运营方式对一两年甚至以后更久的发展影响;3、深刻强劲的合作行为是指经销商与厂家的合作，要更多考虑整体区域市场的成败，在此基础上再考虑利益最大化。

现今，经销商很难走“积小胜为大胜”的老路了。随着酒类竞争的加剧，要求经销商一开始就考虑全局和综合因素，否则在一个区域内养家糊口问题不大，要想脱颖而出基本是妄想。基本建设不牢靠，大品牌随便来一支团队，“扫荡”一下市场，都是经销商难以承受的。所以，经销商一开始就要从全局高度看清格局，尽早与厂家结成利益共同体，避免一下子被大商压倒。由此来看，在还没有做大的时候，经销商要赢在意识领先和方法创新上。

当地话语权大于一时销量

销售量是营销人员及经销商孜孜追求的结果与理想。实实在在的销量固然重要，但当地区域内经销商话语权比销售量更重要。销量可能是暂时的，销量大，可能因为厂家提供的支持政策较好，也可能是经销商采取了大力度的促销政策形成的短暂现象;销量大，不一定说明市场做得最好;销量大，利益或利润未必最大化。

利益最大化一定是长期的。利益最大化是在一个或几个以上经营周期内实现的最大化;利益最大化，需要稳定，需要认可度，需要口碑，需要真正获得市场的话语权。

经销商话语权是长期利益，话语权是利益最大化的保障。所谓经销商的话语权，是指经销商运作品牌的质量、渠道网络的多少、渠道网络对经销商认可度与信誉度及消费者对经销商认知的综合评估。经销商一旦获得话语权，将不会轻易丢掉，但话语权不是用来和厂家讨价还价，而是可以为你所在的市场增强秩序，获得稳定;话语权可以使厂家更信任你，话语权也能使消费者更信任你，话语权就是经销商自己的品牌。

增强经销商当地话语权可以借鉴笔者服务的康达酒业模式。康达酒业是江阴市场口子窖、百威啤酒、古越龙山总经销商，销售额突破7000万元。早年康达酒业是名不见经传的夫妻经销商，起步时五万元起家，运作时手中没有品牌没有网络，经营可谓困难，03以前年口子窖运作市场基本是直营为主，由于种种原因直营模式要改革，康达酒业老板吴总抓住机会不惜花10万元接手部分呆账、烂帐，从直营模式中取得口子窖代理权，康达酒业取得正蒸蒸日上的口子窖代理权，利用口子窖有力的品牌力增强了自己公司竞争实力，接二连三的百威啤酒、古越龙山与康达达成合作伙伴，百威啤酒代理权的取得更使得康达酒业网络渠道得到了有利的互补，完成自己公司的一次飞跃。公司壮大以后分销商对康达酒业的认知度逐步树立起来，这是吴总又给多家白酒企业、外国红酒进行联合销售，开发康达酒业专销产品，完成由小经销商向超商的转变。

通过康达酒业发展壮大我们能得到经销商取得当地话语权的步骤1、与有品牌力的厂家合作。2、资源整合，完善自己下游渠道，互补有无。3、在渠道力及品牌力完善的情况下树立自己公司战略品牌。

白酒行业惨烈竞争要求经销商必须发展。白酒是充分竞争的快消品领域，经销商不发展，就守不住打下的基业;经销商的发展必须跨越式，而不是跟进式，跟进式必然受制于他人，失去竞争优势。

经销商跨越式发展源于理念与思维方式，经销商必须经常更新知识、更新观念以获得长远发展。经销商整体是重要力量，但是单个的经销商往往因为没有品牌优势，只是被选择对象。“发展是硬道理”，不进则退是亘古不变的准则。

作者简介：戚俊文，酒水营销高级咨询师，某知名营销策划公司项目总监，多家规模以上企业营销顾问。十年营销实战经验，曾先后在国内大型白酒企业担任重点客户经理、区域经理、办事处主任等职务，擅长白酒企业营销战略规划、产品体系构建、营销体系构建、营销渠道管理、营销组织优化等专业领域。

白酒营销策划：如何激励经销商 第7篇

在现代营销中，作为载体的网络，越来越被广大商家，特别是民用消费品的商家所倚重。而网络能否正常的运营，有一个很关键的要素，就是网络中承上启下的经销商们，他们能否在理念上、利益上与厂家保持一致。这是产品能否决胜的关键。

在实际运作中，—般把对经销商的激励分为四种：

1、时间奖励

时间奖励是企业为均衡产品淡旺季利益，使经销商形成持续利益追求而采用的一种方式。一般分月、季、年或者为特殊目标市场而设定时段奖励、时间扣，与功能奖励配合起来运用；在市场特殊时期，为合理运用经销商时间和资金资源也可以单独使用。时间奖励—般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性暂时激励的时段，特别是对二批商的激励，—般在二个月以内为宜，时间过长易造成心理惯性，上去了拿不下来。

2、功能奖励

1）数量品种奖：

在设计各种奖励之初，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在通路上要保护何种形态、何种销量地位、何种层次的经销商利益和各层次空间，使其与长期战略相一致。每个商家有其特殊的市场设计，以配合各阶段的市场策略。例如，前期的入市需求，中期狙击某竞争品、增加新品种和强化占有率，后期的利润中心主义，必然会对不同阶段的经营数量和品种做有计划的调整。因厂家各个产品的设计目的不一样，所以就需要在不同阶段的目的下，巧用持续性和批次性的数量奖励和特殊的品种操作奖励，使商家与厂家在市场各个阶段，达成占有率与利润的一致性，同时也适合市场的变化。

2）铺市陈列奖： 在产品入市阶段，必须评估市场容量、网络容量和管理容量，协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂方根据情况应给予人力、运力的适当补贴、特殊的铺货奖励和经销商将产品陈列于合适位置的奖励。

3）网络维护奖：

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，除了派员跟踪等措施外，也可以奖励形式刺激经销商，维护一个适合产品的有效、有适应规模的网络。

4）价格信誉奖：

现在诸多畅销产品都出现了倒货、乱价等情况，导致各经销商最终丧失获利空间，所以除了打货码、合同约束、合理的价格设计和严密的市场督察外，还应在价格设计时设定价格信誉奖，作为对经销商的调控。本奖设制应考虑价格差异、地域运费、人力和销量等因素。

5）合理库存奖：

经销商的库存一定要适合当地市场容量，考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量，保持合适数量与品种。另外，合理库存也起着调控经销商资金、精力和华夏酒报:邮发代号23-189 当地邮局可订阅为我所用的作用。

6）现金奖：

提高企业资金周转率，对越接近交易期付款的客户越要优惠；反之，超过临界点的客户，给予利息处罚。

7）协作奖：

为商家的政策执行、广告促销配合、信息反馈等设立协作奖，强化厂商关系，是淡化利益的一种有效手段。

3、模糊奖励

此奖励主要是指在一些销量较大的民用消费品行业，为防止经销商知晓折扣底价，进行非正当价格折让，低价竞争，扰乱市场价格空间而实施的一种奖励方式。其优点在于，可有效控制经销商的低价倾销；缺点在于，经销商对奖励不明确，削弱了目的性与操作性。这种方式在进行规模生产的企业运用较多。

4、文化奖励 观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。文化一词的来源，本身就说明人类还有更深的心理需求。

人总是社会的人，除了对经销商进行上述利益激励外，更应该关注对经销商的文化激励。小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极致吧。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关系较为漠视，这不能不说是一大遗憾。

5、奖励的方式与送达

奖励—般由现金、货物或配赠物构成，大经销商对于较长时段的持续折扣较有兴趣，而铺货数量较少的二批商更喜欢直接的返扣，他们有句口头禅“宁要一块现的，不要十块欠的”，就很能表明其心态。对经销商奖励兑现的形态，有时直接影响到市场的价格管控，所以在产品的入市设计与通路操作上，切忌一让到底，一定要预留价格空间与促进手段，作为市场调节的预备队。对经销商的阶段性促销，最好能用促销品的方式搭赠，而不是现金和货物搭赠，以免变相降价；另外操作时间、线路一定要短，要有针对性。

针对二批商无忠诚度、投机性强和一批商短视、挤占对二批的促销和奖励的情况，一是要将奖励及时、准确送达促销层级的经销商，加强市场管理与人员监控；二是要巧用仓装物为载体直达二批商，例如包装箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。企业应运用多种方式，防止奖励流失。

白酒企业如何与经销商合作 第8篇

河南是中国白酒消费第一大省, 白酒容量巨大, 保守容量在百亿元左右。白酒是成熟行业, 属于完全竞争市场, 但是竞争激烈指的是城市市场, 而广大农村市场却具有极大的开发潜力。如果农村白酒经销商能够转变观念, 正确而有效地开发农村市场, 将会找到一条更好的发展道路。近几年来随着农民收入水平的增加, 思想观念的提高, 农村白酒消费出现了新的趋势, 于是调查研究新形势下农村消费者的心理特征与消费行为也有其必要性。

国内学者对白酒行业的研究内容可谓浩如烟海, 成果也是相当丰富, 关于对农村白酒销售特点的研究结果主要集中在以下方面。第一, 价格是农村白酒消费的最重要因素。低价位白酒依然占据农村的主要市场。第二, 农村白酒消费的另一个特点是销售时机相对集中。比如中秋节和春节、红白喜事等。第三, 在农村白酒市场品牌推广中, 促销对于引导消费起到关键作用。在销售中赠送大米、洗衣粉等礼品, 在箱中放入打火机、刮刮卡、美元等都是非常有用的。第四, 农村白酒品牌推广中广告媒体的投入费用相对较低。第五, 农村白酒品牌推广中, 县级市、县、乡镇核心网络是渠道建设的重心, 对于整体销售将产生重要影响。总体来说目前国内关于农村市场营销的特点与手段研究都是从白酒企业即厂家的角度着手的, 本文却从农村经销商的角度出发, 通过调查与研究农村市场为农村白酒经销商提供服务。

因此, 本文在调查河南省周口市白酒市场的基础上, 通过分析研究, 试图回答三个问题:一是河南省农村消费者对白酒的消费心理和行为特点, 二是河南省农村白酒经销商营销中存在的问题, 三是针对问题提出一些切实有效的对策建议。

2 河南省农村消费者白酒消费心理与行为特点

(1) 口感。

农村人习惯了一种口味, 很难被改变, 即使能够改变, 那也需要很长的适应周期, 在河南农村很多地方, 不要指望酱香型白酒能够很快改变他们传统的浓香型白酒的消费习惯。对于低档酒水消费的主要战场, 先迎合再适应性调整才是明智之举。

(2) 包装。

现在酒水的包装基本趋于成熟, 各地适应性很强, 没有大的难题, 倒是颜色需要重视。在一些地区, 有些颜色是忌讳的, 这是需要注意的, 在逢年过节期间, 城市人不屑的大红大绿, 在很多农村市场恰恰能得到好的效果, 比如结婚时以红色为主的喜庆包装。

(3) 价格。

大多数农村市场, 每瓶20元以下的白酒好卖, 但是, 在一些国家级贫困县市, 10元一瓶就是“高档酒”。目前农村出现了一种趋势, 30～50元的白酒销量开始上升, 这是拜民工返乡所赐, 他们在外面见过一些世面, 来回走动、办事的档次有所抬升, 这也是出乎很多厂家和经销商预料的意外收获。

(4) 口碑。

乡村小店主的推荐只要是成了规模, 占有一定的推荐比例, 那么, 一个品种肯定要成气候, 尤其是在村官们的带动下。在这里, 小店主们提起“城里的大厂家”, 那是很有面子的, 不好的东西, 多数的店主们推荐起来也成了大品牌、大厂家、大公司的大产品了, 其实很多人根本就分不清“大”在哪里。

(5) 赠品。

食用油、面条、挂历、筷子、打火机、洗衣粉等日用品, 在这里永远不愁销路的, 只要厂家的操作空间能上来, 买与赠相结合, 白酒销路很快就能畅通的。

当前农村出现了消费从低档酒向中档酒转移, 福利性团购白酒增加的趋势。究其原因主要来自两个方面:一是农村大批出外打工者见的世面多了, 收入水平上升了, 观念意识也得到转变了;二是由于大批乡镇企业的出现, 白酒作为过节福利在团购时既显得高档有面子又节省了支出。

3 河南省农村白酒经销商营销中的问题

(1) 重销售轻消费。

在经销商的日常工作中最为重要的就是如何把产品推销给自己的客户, 从而获得现金和利润, 但是销售给批发商或者零售商之后消费者是否接受, 产品最终是否能被消费者购买却不在经销商的考虑范围之内, 试想如果产品不能够被消费掉, 消费者感到不满意而停止重复购买, 那么产品又怎么能扩大销量呢?

(2) 售后服务不到位。

众多白酒经销商都忽视了一个很大的问题售后服务。关于忽视或者说避而不谈, 主要有两个原因;一是经销商学历低、思想水平跟不上, 认为营销就是推销, 售后服务不属于经销商的问题, 而属于厂家。二是害怕承担责任, 不仅要进行赔偿而且还耽误时间, 浪费精力, 影响销售。

(3) 忽视广告的宣传。

关于营销中的广告宣传问题, 经销商们也是相当不重视, 虽说广告能够有效地促进销售, 但是需要投入大笔的资金, 经销商们认为这是厂家应该做的事情, 更重要的是广告投入费用大, 不少经销商都是小本经营不愿意负责这些额外支出。

(4) 市场细分不清, 价格制定不合理。

农村白酒经销商在白酒销售中通常采用单一的销售方式, 采取一刀切、一把抓的模糊概念。针对不同的人群和消费者比如农民、企业职工、机关单位, 不同的客户如批发商、小零售商、大卖场等所做的市场细分不够, 应用的分类销售方法不够明确, 致使营销模糊, 销量得不到长足的增长。

(5) 重视旺季, 轻视淡季。

在旺季, 尤其是中秋节和春节经销商们都不遗余力地进行产品的销售, 甚至春节期间也是忙于送货, 顾不得好好过年。然而在白酒销售的淡季却不重视市场的维护, 不重视产品的市场开发。由于季节性的强大影响, 白酒经销商通常在冬季卖白酒, 在夏季销售啤酒和饮料, 这样一年四季都不闲着。

(6) 忽视团购、福利购酒。

企业或公司在过节时经常为员工发放福利, 不少企业团购白酒作为礼品进行赠送。这是一个很大、很集中的市场, 而且潜力巨大, 但是很多经销商没有得到足够的重视, 机会就这样轻轻错过了。

4 对策分析

(1) 充分利用意见领袖。

在农村, 村干部和学校老师等人士都在当地有一些威望, 农村的消费者一般也愿意接受他们的意见和要求。经销商可以利用乡镇二批把这些村干部和学校老师邀请在一起, 由经销商组织开展活动, 然后再免费赠送他们一些产品, 通过让他们先喝并积极向别人推荐的方式来创造销售氛围。

(2) 联合促销。

联合促销意义是促进白酒销售, 使单个商超没有能力开展的促销活动得以进行。联销商品的品种、规格、式样、花色应齐全, 以增加白酒吸引力。对于联合促销品, 商超即可自己自行组合, 也可要求经销商或厂商提供配合。联合促销策略首先要创新, 让消费者拥有一种新鲜感, 如果内容创新很难, 那么形式或概念上就必须创新;其次要让消费者直接看到促销品让其直接获得的利益, 只有看得见的利益才最有杀伤力;最后就是简单可行, 易于操作。

(3) 做足节日营销大餐。

每年长假节日是商超黄金时期, 也是白酒重要消费时节。但一到5月到9月这段时间, 节假日少了销量也小了, 节假日商味淡, 客流量明显小, 所以白酒销售就更显疲软。不过没有传统节假日不等于就没节假日, 商家也可自己制造节假日, 这样可以在淡季中掀起一阵消费小高潮。商家应精明些, 积极响应, 大胆参与, 做好相关应景性配套性的商业推广活动。诸如此类, 淡季就不怕没节假日, 没有商机, 而是月月有, 甚者“天天在过节”。

(4) 加强团购渠道开拓。

因为淡季期间销量委靡, 加强节日促销就倍显珍贵。商超应主动实行“走出去”策略, 内引外联, 加强节日公共渠道开拓。比如端午节到了, 有针对性地对社区居民推出特价酒、专供酒;又如“八一”节, 时值大兴拥军优属的活动, 可利用事件营销法向驻军部队、武装部、民政局和中大型企事业工会推介优惠装的福利酒, 买即送或特大优惠活动, 以展现零售企业的公益形象。

(5) 选择合适的广告宣传。

在宣传上, 可以选择用POP即“卖点广告”、条幅、墙体广告、电视广告和传单。在农村市场, 农村集会是一个很好的宣传平台和机会, 经销商可以收集农村集会的时间, 带上专用的宣传工具, 在当地分销商或二批的配合下, 在集会上开展免费品尝和现场促销活动。为了营造宣传气氛, 经销商也可以组织一个车队, 车体上挂上产品广告, 用高音喇叭播放广告和活动内容, 在乡镇上或去比较大的村宣传, 这种方法尽管俗气, 但是在许多农村市场却是行之有效的。

5 结论

白酒经销商作为白酒销售的主力军, 在白酒销售中有着不可替代的作用, 也作出了巨大的贡献。因为做农村市场的经销商存在着学历低、思想水平不高等问题, 在日常白酒的销售中也就出现了许多不尽如人意的地方。哲学中有一句话“具体问题具体分析”, 销售模式是否合理需要根据市场的具体情况而定。农村市场有其特殊性, 不同于城市, 所有销售方式也应有所不同。总之, 缺少适合农村市场营销的模式是白酒企业和经销商的通病, 大多数企业和经销商走入了传统的误区, 只是简单的卖酒而已, 对产品采取了跟风的策略, 与客户之间只是简单的交易关系, 甚至一锤子买卖。深入研究农村市场不难发现农村市场的消费规律和市场运作成功的轨迹, 也不难找到撬动农村市场的营销模式。

参考文献

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