公司内部的车辆管理制度

公司内部的车辆管理制度（精选14篇）

公司内部的车辆管理制度 第1篇

公司内部承包车辆管理方案

对于公司目前同意内部承包的员工，凡租借使用公司车辆时必须遵守如下规定：

1、租借车辆实行谁租用、谁管理、谁负责的原则。

2、承包员工需要租借车辆时，需先填写租借车辆申请报告，经主管领导签字并报董事长批准后，到行政人事部履行租借车辆手续。

3、在承包租借使用期间负责支付车辆的各项费用，包括车辆过路费、油费、年检费（含保险费）、维修费、违章罚款及交通事故造成的直接或间接等相关费用，一切的责任由租借使用者负责；公司已交的部分年度费用如过路费、年检费等按使用时间核算分摊。

4、如果出现公司急需用车，与租借人协商后要保证公司用车的安排，公司用车期间的费用由公司负责，给予支付元/公里的费用支出。

5、如果出现承包人由于客观因素停止承包或租借车辆时，用车时间未满3个月，费用按月分摊（如过路费元/年，核算为元/月）；用车在3个月（含3个月）至6个月时按照半年的费用核算；超过6个月按照一年的费用核算。

6、车辆要做好交接工作，移交前确认车辆状况、相关证件、随车工具用具、钥匙等物品，由交接双方签字确认，交接表一式两份，租借人及行政部各执一份。

公司内部的车辆管理制度 第2篇

甲方：xxx公司

乙方（车辆责任人）：

为加强公司车辆管理，严格控制车辆费用，明确车辆使用责任，确保行车安全，方便工作的开展，提高工作效率，经过甲、乙双方协商，公司特订立本协议书

一、车辆的权属

甲方将汽车壹辆，车牌号码：提供给乙方在工作期间使用，该车属甲方财产，应照相关规定予以管理。乙方拥有该车辆的使用权，此车的所有权归甲方所有。除甲方重大活动及甲方特殊安排外，原则上由乙方使用。另外，甲方有权根据需要随时调换或收回乙方使用的车辆。

二、责任划分

具体责任费用承担规定：

1、因公驾驶公务车遇交通事故发生车辆刮、擦、碰及伤人等交通事故所产生的费用和责任，若在未违反交通法律法规情况下，除保险公司承担赔偿费用以外，其事故免赔部分由公司承担；若事故责任人是乙方驾驶员，除保险公司承担赔偿费用以外，其事故免赔部分由公司和驾驶员按5：5比例分担。

2、公务车在非公务途中发生的车辆刮、擦、碰及伤人等交通事故所产生的费用和责任，除保险公司承担赔偿费用以外，其事故免赔损失部分由乙方承担。

3、乙方未经公司同意，任何情况下个人均无权将公务车辆借与他人因私使用，否则出现的一切后果由乙方承担。

4、乙方应遵守交通规则，安全驾驶，不酒后驾车、不疲劳驾车、不危险驾车（如超速、追尾、争道、赛车等），因违反交通法律法规产生的责任及罚款，概由乙方承担。

三、车辆的维修管理及费用管理

1、车辆维护，由乙方负责做好日常维护，做到车容整洁，车况良好。

2、车辆修理，须由指定维修单位出具车辆状况诊断结果，报公司车辆管理负责人审核批准后进行维修。乙方必须对修理项目逐项审核，要求更换的机件须进行鉴定并经车辆管理负责人和公司领导同意后方可更换。所有相关费用单据必须经过车辆管理负责人确认、公司管理部门审核、总经理审批，方可进行报销。

3、车辆费用遵循保证工作需要、严格控制支出、厉行节约、精打细算的原则。

4、车辆费用包括以下项目：

（1).公车的日常费用：汽油费、停车费、过路费、违反交通规则罚款费等，由车辆使用人自行 承担该费用。

（2).因公出差驾驶公车使用的日常费用：汽油费、停车费、过路费等，公司确认后报销该费用。

（3).管理费用：公车的年保险费用、车船使用税、检审费及定期保养费等，由公司给予缴纳。

(4).未经公司车辆管理部门同意因私使用车辆而产生的汽油费、停车费、过路费等，公司不予报销。

四、用车期间，乙方应承担以下责任

1、乙方在使用过程中必须爱惜并妥善保管车辆，因车辆保管不善丢失的，按车辆评估公司评定价格和保险公司的理赔金额，车辆使用人承担车辆的差额部分。

2、乙方在协议期内不得将该车辆私自借给、租用或转让给他人。如遇特殊情况，需要外借的，必须报请公司主管领导批准后，方可外借，否则，一经发现，甲方将收回车辆，由此造成损失的，由乙方负责全额赔偿；若公司主管同意车辆外借，车辆归还时乙方应及时检查车辆状况，有任何疑义应及时向公司领导汇报，解决出现的问题，如因乙方未及时检查外借交回的车辆，出现的一切问题由乙方负责。

3、乙方必须正确使用并及时保养车辆，如因使用不当或保养不及时导致车辆不能投入正常使用，由乙方承担全部修理费用。

4、乙方必须随时关注使用车辆的保险期限、年审期限、保养公里数/期限等相关用车信息，须在上述期限到来前告知公司车辆管理部门，如因没能及时通知造成的一切损失由乙方负责。

5、甲方收回或调换乙方使用车辆时，乙方必须全部交还车辆及车辆相关的证件、随车工具。

6、用车期间，所有违章由乙方自行解决。在年审前或交回车辆前，乙方必须全部处理完毕违章记录。否则从工资中双倍扣除因违章罚款的金额。

7、乙方必须妥善保护或保存好车辆及车辆相关的行驶证原件，保险卡原件，环保标志，交强 险标志，年审标识，等车辆所有附件，丢失或损坏由乙方负责赔偿和补办。

五、有如下情况甲方将收回此车的使用权，同时此协议自动失效。

1、乙方离职，不再担任甲方的工作职务，乙方将主动放弃车辆的使用权。

2、乙方不爱惜车辆，或使用不当，造成车辆损坏。

六、附则

1、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份备存。

2、本协议自双方签字之日起生效。本协议自甲方收回本车后自动失效。

3、未尽事宜双方另行协商解决，若产生纠纷交由甲方单方面作出裁判。

甲方：乙方：（责任人）

公司内部的车辆管理制度 第3篇

1 车辆专业化管理基本情况

供水公司车辆管理中心现有车辆210台, 专业化重组以前, 这些车辆分布于17个三级单位, 车多, 车型杂、车况不一。这次重组涉及16个单位, 112名司机随车调配。同时车辆管理中心的保修系统也做了相应调整。

2 车辆专业化管理的经济效益和社会效益分析

随着形势的发展变化, 对车辆实行专业化管理是大势所趋。

2.1 直接经济效益分析

2.1.1 一部新车投入生产或运营后, 围绕其发生的费用主要包括三部分

(1) 车辆本身的创收; (2) 车辆维持运转和保养的费用, 包括年审费、养路费、交通规费、保险费、油料费、配件材料费、修理费等; (3) 司机人工费用。

2.1.2 我们分析车辆的经济效益主要从以下三个方面入手

(1) 车辆运费呈下降趋势。车管单位根据用车单位所在地、职工驻地, 本着就近、便利、经济原则灵活设置管理中队, 实施运输服务。依据行车线路合理合并职工班车, 取消一些单位领导的专车, 减少公车私用现象。最大限度的提高内部车辆利用率, 降低内、外部运费。外部运费的降低从侧面反映公司整体工作量的下降及内部车辆利用率的提高。内部运费反映的是公司内部车辆的“创收”水平, 由于这种内部创收总是发生在供水公司成本的大盘子里, 从降本增效的观点出发, 我们希望在不影响生产的前提下, 其“创收”越少越好, 运费降低, 供水公司的总成本就低。

(2) 车辆年审费、保险费、养路费随着车辆总数的减少而降低。将一部分车报废, 减少年审费。车辆数一定, 养路费基本上是一个常数。采取对一部分停运的车辆到交通有关部门交牌照的办法, 使这部分车四个月内可以不交养路费, 然后这部分车再投入正常运营, 另一部分车再交牌停运。这样灵活操作, 避免闲置车辆不必要的浪费。另外, 对于交通规费 (包括营运费、管理费) 只有营运车辆才需要交纳营运费和管理费, 其数额较小变化不大。

(3) 车辆维护保养费用 (油料费、材料费、修理费) 将得到有效压缩。车辆重组, 根据实际状况停运部分车况较差的车辆, 从总体上说, 有效运行车辆减少。本着“严控外部修理费、降低内部修理费”的原则, 组织专业化维修队伍, 强化技术力量。通过实施精细管理, 修理费将会下降。但修理费下降的尺度是以设备的完好状况来衡量的, 修理费用与车辆的完好率应该有一个平衡点。

2.2 车辆管理的力度将得到加强

(1) 建立和完善内部车辆运费 (结算) 管理办法, 成为实施车辆专业化管理的有力保障。车辆的集中管理完成后, 车管中心制订并下发了《车辆运费项目管理实施办法》等规章制度, 对规范车辆服务、协调车辆管理单位与用车单位的有序操作, 起到有力的促进作用。

(2) 车辆管理的基础管理水平上了一个新台阶。车辆管理继续深化以单车成本核算为主的经营承包责任制, 对成本进行双向考核, 并严格执行服务质量奖惩制度、材料使用审批制度, 在油料的使用上, 按照不同车型、不同车况、不同服务项目进行分配, 有效的降低车辆管理费用。出台设备管理制度、油水定期分析制度、不定期设备检查制度、和评比奖惩制度以及安全管理制度和安全评比奖惩制度, 加强设备的日常维护保养工作, 确立安全岗位责任制, 强化职工队伍的安全意识。在经营管理上, 车辆管理中心按车型规定百公里耗油标准, 控制单车油耗;推行单车成本核算, 材料消耗与基层中队工资奖金挂钩, 对基层队实行月考核、季兑现, 调动基层强化经营管理的积极性。

(3) 公司的交通安全管理得到进一步强化。车辆集中和重组以前, 机动车辆分散在各三级单位, 人员多、车辆杂, 各单位管理的力度也不尽相同, 不可避免的存在一些不安全因素。车辆专业化管理以后, 车辆管理中心分中队管理, 并随之制订了具有较强约束力和操作性比较强的安全管理规章制度和奖惩条例。做到了司机出车有路单、行前有检查, 途中有监督, 归队有时间, 有效的杜绝了私车、自由车、酒后驾车、单位领导个人驾车以及乱停、乱放、夜不归队等现象, 消除了潜在事故隐患, 使车辆管理真正走上专业化、规范化、制度化的轨道。

2.3 间接经济效益和社会效益显著

(1) 车管单位和用车单位的效益观念和成本意识进一步增强。实行车辆专业化管理以后, 公司根据各单位工作性质、工作量、领导职数、机关定员、基层队数等因素, 在详细测算的基础上, 对各单位的用车数量和运费指标进行核定。重组前, 各单位用车自己管理, 对运费和材料消耗的管理比较粗放, 账目算得不够精、不够细, 表面上看好像用车不花钱, 因而造成严重的浪费。现在, 用车费用指标通过单独考核, 并制订了相应的考核奖惩规定。这样, 各单位在用车必须注重从长计议, 全盘考虑, 合理科学的支配全年用车费用, 由此而到带动了各单位领导用车的观念的转变, 节约意识、成本意识和挖潜意识进一步增强。

(2) 减轻了各用车单位的精力负担。重组前, 各个单位都拥有车辆, 单位领导既要为生产经营出谋划策, 又要为车辆的维修保养、安全运行以及车辆年审等琐碎杂事而劳心费神。实行车辆专业化管理后, 各用车单位可只管用车, 单位领导可全身心的投入到生产经营工作中, 轻装上阵抓生产、搞经营、降成本、增效益, 确保生产经营任务的完成。既减轻了不必要的精力和负担, 又精干了各单位的组织机构。

(3) 盘活了资产, 车辆资源得到了优化配置和充分利用。由于历史原因, 规模、机构、工作性质几近相同的单位, 拥有的车辆数量却不尽相同。而且有些单位的车辆闲置, 造成资源浪费;而有些单位的车辆却不能满足生产和工作需要。实行车辆专业化管理后, 公司的人力、运力得到了较好的平衡和重组, 既有效提高了车辆利用率, 盘活了资产, 又很好的保证了生产所需。

(4) 提高了车辆服务质量。车辆实行专业化管理后, 新的车辆管理引入了竞争机制, 车管单位向各用车单位提供有偿服务, 用车单位可直接选择所需车辆, 充分的调动起车管单位提高服务质量、增加劳务收入的积极性。

(5) 有利于促进党风廉政建设。重组前, 职工群众对个别单位领导专车专用以及上下班车接车送的现象有看法。公车私用, 随便把车交给他人驾驶以及领导个人驾车等车辆管理上的混乱现象时有发生。实行专业化管理后, 车管单位对车辆的规范化管理, 有效的制止了这些现象的发生, 职工爱惜车辆、自修自保、节支降耗的人多了, 跑私车、公车私用、加油领料不算账的人少了。车辆专业化管理改变了领导干部的工作作风, 杜绝了车辆使用中的不正之风。因此, 车辆专业化管理对领导干部的廉洁勤政本身也是一种约束和监督。

摘要：油田企业降本增效, 车辆运输管理费用首当其冲。供水公司经过重组实行车辆专业化管理。本文就供水公司车辆管理中心重组现状进行经济效益和社会效益简要分析。

我国公司内部监督制度的法律建构 第4篇

在我国，无论是2008年的三鹿奶粉事件，还是2011年发生的双汇瘦肉精事件，从公司治理的角度来看，都严重的损害了相关者的利益，不得不引起反思。

在三聚氰胺事件曝光前，三鹿这个作为全国百强企业之一的食品业巨头曾号称其产品是经过“1100道检测”的。与之有惊人类似一面的是双汇的“瘦肉精”事件。“瘦肉精”事件爆发后，被双汇人引以为豪的“十八道检测”遭到了外界的一致质疑和嘲笑。号称“一滴瘦肉精掉进西湖都能检测出”的双汇，如今“十八道检测”却形同虚设。这些都表明企业的监控活动中，除了日常的监控活动外，还应该有一些专项的、非常规的监控活动，从而达到发现控制缺陷的目的。

二、我国公司内部监督不足的原因分析

现代公司权力结构基本定型化，被分为了决定权、执行权和监督权三部分。但在每一个公司内部，这三股力量的分配又是各不相同的。据此，公司内部如何分权与制衡，成为了公司治理中的一门大学问。从早期监事会作为公司唯一监督机关德日公司内部监督模式，到2001年独立董事制度的引进，独立董事与监事会并存的公司内部监督模式的确立，探索的脚步沉闷而坚决。但是纵观我国公司，我们恐怕仍然要面对这样一个残酷的现实：我国公司的内部监督职能远未成熟。究其原因，本文认为存在以下几方面：

首先是体制上的原因。这个原因主要在上市公司身上体现得比较明显。目前的状况是，由于历史的原因，这些公司同时存在职代会、工会、党委会(即旧体制下的“旧三会”)和董事会、股东会、党委会(即新体制下的“新三会”)，二者之间的关系得不到很好的协调，以至于两者的职能都无法正常的发挥。

其次，监事会或监事职能不全。我国的法律给了监事以及监事会表达的权力，却没有什么行动的权利。只能“说”而无法“做”，以至于监事以及监事会被戏称为“跛脚鸭子”。比方说，监事会可以对董事、经理损害公司利益的行为请求纠正，也有召集临时股东大会的提议权，但是有关人员拒不纠正，拒不召开怎么办？类似的权利残缺有很多，这种无制裁的法律规范又如何能发挥应有的作用？

其三，监事会和经营管理层的信息不对称。实践中，公司的经营信息掌握在董事会和经理人员手中，监事会完全依靠经营管理层提供的信息进行监督或根本得不到应有的信息而无法监督。

三、我国公司内部监督不足的法律建构

（一）公司内部监督的理论评析

通过对相关文献的研究不难发现，目前关于公司内部监督的理论主要存在三种：委托代理理论、利益相关者理论、分权制衡理论。以下对这三种理论进行简要的分析。

1、关于委托代理理论

最早对代理问题做出专门研究的是Ross，Jensen&Meckling第一次对代理理论做出了详细的理论阐述。他们定义公司的管理者为“代理人”，股东为“委托人”。也即是，股东是公司的所有者和“委托人”，将公司的日常经营决策权委托给公司经营者，即公司的“代理人”。委托人和代理人不是同一人时，所有权和经营权便产生了分离。美国著名经济学家哈特认为，代理问题产生的主要原因是：一是信息不对称；二是契约不完备。所以，如何实现对代理人的有效制约、监督、激励，成为了当代企业内部管理的一个课题。

2、关于利益相关者理论

利益相关者理论最早由Freeman提出，他提出了一个广义的公司治理，将公司的问责制扩展到了广泛的利益相关者范围。随后，许多学科都对利益相关者理论进行了研究。利益相关者理论曾被形容为由“多门学科调制而成的观念上的‘鸡尾酒’，融合了吸引人的社会和组织特点”。利益相关者理论是独立董事制度、职工监事制度、外部监事制度等外部人参与公司治理的主要理论依据。

3、关于分权制衡理论

西方分权制衡的思想是如此重要以至于当我们想要简略地提起这个理论的时候会发现“简略”很困难。这个最初出现在政治中的理论被运用到公司治理中，便成为了我们今天看到的：股东会享有决策权，董事会享有执行权，而公司的监督权由谁享有，则略有不同。在英美法系国家，一般不设监事会，公司的监督权由独立董事享有。独立董事由公司外部人士担任，以此形成独立性，对公司进行监督。独立董事监督权的行使主要是通过董事会下设的各委员会的决议完成的。以德日为代表的大陆法系国家则把公司的监督权授予监事会，监事会直接对股东会负责，负责公司运营整个过程的监督。

（二）公司内部监督的立法不足

我国现行《公司法》在旧《公司法》的基础上就股东及股东大会监督方面对原《公司法》进行了较大的完善,如规定股东会的召开请求权、股东会召集权和主持权、股东提案权等。但仔细探究起来，会发现其仍存在不足之处。在很多方面仅仅是“中看不中用”：

其一，对独立董事制度的规定过于原则,且未对独立董事制度和监事会制度的职能进行明确分工,导致两者存在不少矛盾和冲突。两者在职能上存在重叠之处，主要的监督职能都集中体现在对公司的财务监督方面。另外对于独立董事薪酬与考核委员会与监事会之间也存在混乱的关系。根据我国《中国上市公司治理准则(修订稿)》中的第40条规定,监事会由董事会中的薪酬与考核委员会来监督,这与监事会和董事会是平行机构的公司法定机关的理论是相悖的。

其二，对于监事和监事会的职能规定较为粗疏，对于监事和监事会的独立性没有确保，对于监事和监事会的行使权力的程序规定不健全。正如前文所言，《公司法》扩大了监事和监事会的职权,如监事和监事会的提案权、罢免建议权、质询权、股东会议召集和主持权、诉讼权、业务监督检查权等,但是如何实现其职权缺乏操作性。

（三）公司内部监督制度的法律建构

目前，我国上市公司逐渐形成了独立董事与监事会两者并存的公司内部监督模式。其原意是想结合两者的优点，在制度上兼容并蓄，但从效果上看，并不如预期那么理想，这种公司内部监督模式，并没有根本改善我国监事会制度监督职能弱化的颓势，独立董事制度也出现了水土不服。任何一种制度的引进都不能指望它能够单独地发挥作用，而需要其他相关的配套。要想独立董事制度能够发挥到预期的效果，就必须把美国发达的控制权市场、经理人市场和极度分散的股权结构等相关配套制度环境都建设好。显然，在独立董事制度本身不能解决公司治理难题的情况下，这种提升公司治理水平的途径无疑是非常艰难而不必要的。而单独依靠监事会进行监督或许是更为可行和经济的方式。

内部车辆管理办法 第5篇

内部车辆管理规定

为加强公司的车辆管理，规范驾驶员的行车行为，实现更安全、高效、科学、合理地使用车辆，提高汽车使用率，降低能耗，制定本规定。车辆档案管理

1.1 公司车辆档案由公司指派档案管理专员进行统一管理。

1.2 公司车辆档案管理内容包括（1）车辆信息（车辆登记证原件、道路运输证原件、行驶证复印件、车辆照片、车辆备用钥匙）、（2）保险信息（交强险、承运险、三责险原件）、（3）驾驶员信息（身份证复印件、从业资格证复印件、驾驶证复印件、驾驶员照片、驾驶员审核表）、（4）维护保养信息（二保单、检测报告等）、（5）管理规定（安全承诺责任书、服务承诺责任书）。

1.3 档案管理专员职责：（1）完整、准确的建立和整理车辆档案各类信息资料及车辆电子档案。（2）及时更新车辆档案信息资料和电子档案。（3）对车辆相关年审（行驶证、营运证等的年审）、保险、检测报告等到期提醒，应至少提前两个月，提请公司统一办理。（4）对档案资料缺失、过期负责，对未尽提醒职责而导致车辆相关手续延误办理负责。车辆调度管理

2.1 公司车辆统一归口车辆管理部调度，坚持集中管理、统一调度、凭单出车的原则。

2.2 车辆钥匙与行驶证，由车辆调度人员集中管理，采取领用与归还登记签字制度。否则由管理人员或使用人员承担相关责任。

2.3 车辆出租调度。按照车辆出租流程，由调度人员严格管控交车、收车以及结算流程。

2.4 公司内部用车调度：

2.4.1 公司各部门因办公需要，用车应遵循用车申请制度。应先填写《用车申请单》，经相关领导审批签字后交公司车辆管理部，由车辆管理部依重要性顺序统一安排。

2.4.2 用车申请审批权限：市区范围内用车必须有部门经理或以上级别公司领导签字；省内市际范围用车必须有部门主管领导或公司总经理签字；省外范围用车必须有公司总经理签字。

2.4.3 未经车辆管理部派车，驾驶员不得出车，违反者将给予驾驶员通报批评，同时给予驾驶员100元经济处罚，通报批评三次的驾驶员将予以辞退。公司领导用车可当面或电话通知车辆管理部，车辆管理部应优先安排。公司领导紧急用车，驾驶员可先行出车，并同时将去向设法通知车辆管理部，事后补办《用车申请单》。2.4.4 各部门需长途用车，应提前1天填写《用车申请单》经相关领导审批签字后交车辆管理部。

2.4.5 员工因公外出，凡公共交通便利的地方，原则上不安排办公用车。2.4.6 对于不按规定申请的用车，车辆管理部不得派车。车辆运行管理

3.1 驾驶员和相关人员应主动配合车辆调度管理人员做好车辆运行调度和车班安全管理：

3.1.1 驾驶员应无条件地服从出车安排，不开人情车，不借故不出车。确有原因出不了车的，应提前向车辆管理部报告。

3.1.2 驾驶员应随时掌握定置车辆的技术性能状况，做好出车前和收车后的检查，发现不安全因素应及时向车辆管理部报告。车辆管理部应及时组织排查和维修，并做好登记。

3.1.3 确因需要，经车辆管理部同意，驾驶员定置的车辆可安排其他驾驶员驾驶。

3.2 车辆运行费用管理

3.2.1 驾驶员每人每年可到财务借支500元备用金，用于日常出车交纳过路费、停车费等，滚动使用，年终结算。人事或岗位变动时，备用金应如数归还或扣交。长途出车根据实际需要请款。

3.2.2 驾驶员对车辆运行时的费用票据应妥善保管，分类粘贴，统一报账。车辆用油管理

4.1 车辆管理部建立车辆的用油台账，不定期核算，抽查，严格按行车里程与百公里耗油标准核发油料，驾驶员或车辆管理人员做好油卡记录，油卡由车辆管理部管理登记。公司车辆一律凭卡到指定加油站加油。

4.2 车辆管理部主管负责对公司车辆的用油进行监督，控制，财务部辅助配合监控管理。

4.3 车辆使用者应加强车辆用油管理，节约用油开支，使车辆均能在经济耗油的情况下有效地运营。4.4 车辆油卡管理：

4.4.1 公司所有车辆统一油卡加油，实行一车一卡制度。

4.4.2 公司所有车辆禁止现金加油，驾驶人员应按车牌号与油卡号码进行备案登记，每月进行核对。油卡一经备案，不许变更，如遇到特殊情况，如油卡坏了，不能正常加油时，车辆管理人员应及时处理。

4.4.3 禁止车辆间互换油卡，禁止使用其它车辆的油卡加油或用指定油卡为其它车辆（含外来车辆）加油，一经核实，将给予责任人一定的经济处罚，如遇到特殊情况，应报经车辆管理人员同意。

4.4.4 驾驶员在使用油卡加油时，应保留好每次加油的小票，小票要保持连续性，小票按顺序粘贴在《车辆用油统计表》上报财务审核。车辆行驶里程管理

5.1 每车设置“车辆行驶记录表”，由驾驶员按表格基本要求如实填写，使用前应核对车辆里程表与记录表上前一次用车的记载是否相符。使用后应记载行驶里程、时间、地点、用途等。

5.2 车辆管理部将进行定期或不定期抽查，发现记载不实、不全或未记载者，将给予驾驶员100元/次的处罚。车辆保养与维修

6.1 公司驾驶员应加强车辆的维护和保养，经常清洗车辆，保证车辆清洁、卫生，并经常处于良好的工作状态，确保行车安全。

6.2 公司车辆应由公司指定厂商保养，车辆管理部根据车辆行驶情况，按期及时安排定点保养；指定特约维护厂维修。否则维护费一律不准报销。

6.3 公司车辆维修或更换配件应本着及时和节约的原则。车辆维修采取定点维修的原则，定点的维修点指的是公司指定的维修点和车辆品牌指定并经公司确认的特约维修点。公司车辆维修应先填写《车辆维修申请单》，费用审批依照财务管理相关规定执行。

6.4 车辆出差在外，确因机械故障需进行维修，应尽量到正规的维修单位修理。修理费应及时与车管专人联系请求批示。且凭正式发票并附维修明细单回公司报销。

6.5 车辆管理部每月对车辆进行考核评价，每月1日（遇节假日顺延）抄取公司各车辆行车里程数，并根据每辆车的车型、车况、行车里程和油耗进行综合考核评价。车辆违规及事故管理

7.1

在下列情形之一的情况下，违反交通规则或发生事故，由驾驶人负担： 7.1.1 无照驾驶。

7.1.2 未经许可将车借予他人使用。

7.2 违反交通规则，其罚款由驾驶人负担。

7.3 各种车辆如在公务途中遇不可抗力之车祸发生，应先急救伤患人员，向附近警察机关报案，并立即与公司车辆管理部联络协助处理，如属小事故，可自行处理后向车辆管理部经理汇报。

7.4 驾驶员在发生交通事故后，要积极配合公司和交警部门做好善后处理工作和事故调查取证工作，服从交警部门的处理结果。

7.5 因违反国家相关法律规定和公司相关制度而发生责任事故造成经济损失时，经扣除保险金额后，其差额按经济损失的10%对事故责任人进行处罚。本规定自公布之日起执行。

湖北春泰客运集团有限公司

船厂内部车辆维修管理制度 第6篇

维修单及采购计划管理

1.在车辆使用和半月检查中发现故障后由驾驶员填写车辆维修申请单，并注明维修开始时间和日期，并在描述栏内说明车辆故障后交设备主管指派维修主修负责维修，设备主管根据车辆实际情况制定出车辆维修的时间和修理类型并下达至汽修班长。

2.主修接单后，认真查明故障原因并，不需要更换配件的及时维修，需要更换配件的，先拆解后测量,再报计划至汽修班长汇总，中修以上需更换配件的必须由主修→汽修班长共同出具拆检报告付在维修单内，能修复的尽量修复，不能修复的报计划：主修（报）→汽修班长汇总（呈）→维修主管→运输科长→制造部部长审批。

3.驾驶班每月15号和下月1号之前必须提交一次车辆检查报告，如实汇报车辆状态，班长汇总后交汽修班长编制并下达维修工作计划，并上报设备主管。

4.主管将计划整理后下达→汽修班长→主修收到维修计划后在2天内填写个人工作计划，包含计划完成时间，反馈给汽修班长，半月一次向设备主管制表上报完成情况，10天内未完成的必须书面说明原因以及计划完成时间，涉及其他部门的写工作联系单催要。

5.驾驶员根据运输科车辆保养年度计划表的日程，根据《运输科车辆保养制度》按期填单对车辆进行保养，有小时记的按小时记保养，有里程表的按里程表进行保养并记录。配件采购及跟踪

1.配件审批后对于配件一星期未到货导致维修超时的，维修工必须书写工作联系单交汽修班长→维修主管向采购部门书面催要，统计员每星期

四、汽修班长每星期一，星期五，发邮件催要一次，设备主管每周2次催要并抄送运输科长。

2.报配件计划必须提供详细的名称和规格、型号、并注明品牌，对于疑难配件需要现场测量尺寸并提供图片，积极配合采购部门保证配件及早到厂，配件型号不全或者无型号导致无法采购的引起的相关责任由报购者负责。

3.配件到厂入库之前由主修→汽修班长→维修主管→科长审核配件，确认无产品缺陷后签字验收，买回来的配件必须全部安装到车辆上，不准设立二级库，已经入库的在安装使用中如出现质量问题，由验收人员催换配件（限五天内调换到位）。同一种配件发现第二次质量问题一是退货，二是验收人按配件价的20%进行处罚。

4.车辆半月检查必须填写保养表格，根据驾驶员问题描述及【运输科车辆保养规定】之内容将检查结果汇总在维修单内，仔细检查车辆灯光仪表，转向、刹车等系统、漏油各种异常响声，维修工根据半月检查出现的情况及时制定出自己所管车辆的的材料采购计划和下半月工作计划并上报汽修班长→设备主管→运输科长。

维修类别

1.配件到厂后主修必须及时通知驾驶员领料，维修时间从配件到厂驾驶员领料开始计时，拆检过程不记算时间，车辆停车待修车辆配件到厂后不安装的，按20/天考核主修。

2.总成大修类10天含：车辆发动机大修5天、汽车吊大臂总成修理、汽吊变幅油缸修理，平板车发动机修理、全车电路整改、叉车前升降龙门架修理、全车制动修理等。

3.中修类6天含：叉车变速箱修理3天、卡车变速箱修理3天、卡车差速器修理2天、变矩器修理3天、叉车后桥修理3天、叉车多路操作阀修理2天、平板车悬挂修理等。

4.小修类当天必须结束别含：维修单个轮毂，单个刹车、更换刹车片、不解体更换变速箱

油封、倾斜缸油封、起升缸油封等，多个小修同一张维修单可累加时间。

奖惩细则

1． 在同一时间段车辆停修四台（含四台）以上，（不包含车辆保养及补胎），将对汽修班长及

设备主管进行考核50元每次。

2.在同一时间段是同一班组的车辆、停车维修在三台（含三台）以上的，对车辆所属班长进

行考核50元每次。平板车、客车班组在同一时间段，停修在二台（含两台）以上对车辆所属班组长进行考核50元每次。

3.报车辆配件采购必须先了解仓管库存，发现仓库有配件不及时安装修理的在车辆停车待料

期间责任人考核50元每天。

4.月、半月保养要检查油、水、电、气，传动、转向、刹车、升降，必须认真做好打黄油，完成后修理工和驾驶员共同在设备主管处签字，在半月之内发现有涉及半月保养检查内容之内的属于修理工不认真检查导致的发现一次考核50元，有保养未签字考核50元每次。

5.未按维修类别时间规定完成修理的每台车20元每天进行考核主修。超过限定期限5天同

时考核设备主管和汽修班长，管理连带责任：因配件未按规定催要导致维修超期的，因计划审核导致积压浪费的考核汽修班长、维修主管每台车20元月直至维修完成。

6.中修以上修复完工后由主修检查各方面功能是否正常，如灯光、刹车、转向灯系统。检验

修复后再转汽修班长验收；大修类要有验收报告，汽修班长验收确认签字→维修主管复检签字，大修项目完成后验收报告必须附在维修记录后一起上交，缺少维修记录一次考核班长和主修中修100中修4个月内不得重复修理，大修一年内不得返工修理，发现返工的考核主修每次100汽修班长100维修主管100，返修期间考核维修工20每天。

7.维修过程中因主管拆检时检查不仔细导致漏报计划而影响车辆维修的按第一批配件到厂

时间计算维修开始时间，购买回来的配件更换后未排除故障导致配件浪费的500以下的按8.维修记录由主修填写故障原因和维修方案以及拆检报告，详细说明更换配件的原因和拆检

过程中发现的问题，简单描述维修之前和维修车辆症状以及修复后是否消除，记录可利用的旧配件，保证领料记录与维修记录一致，总成大修完成后必须填写《总成修理验收报告》单据记录缺少拆检报告一次考核主修50元，缺少验收报告考核50.9.□奖维修工修复的零件和自制的零件由主修记录在维修单内，经维修主管确认后在维修流

程单内填写申请奖励金额根据配件价值申请奖励，每次最低50元，月底汇总。

10.□奖帮助他人解决疑难故障缩短维修周期减少维修费用，或者在日常工作中发现车辆隐患

并及时上报的经维修主管确认后可申请奖励每次最低50元。

11.车辆如因驾驶员不按规定操作和保养引起的非正常维修，按维修类别中修6*20=120元、大修10*20=200元计算考核，超出的按5元每天计算考核，非正常按配件价的20%-50%考核驾驶员，非驾驶员原因导致的车辆停修，导致车辆完全停台一个月以上的考核送修人1元每天。

12.□奖平板车等重要车辆为了不影响生产必须加班抢修的，参加突击抢修的按加班规定执

行，前一个小时10元后续5元一小时累计，特殊情况可申请奖励，接到通知无故不到厂的一次考核100元。

13.□奖如有个别主修所分配车辆同时停修多台本人无法及时完成的，为了不影响生产，维修

主管可调度其他主修帮助修理，并且奖励其一天20元，考核主修10元每天。

14.车辆有故障必须填写维修单，到汽修班修理，车辆需要焊接或者外涉加工的由汽修班人

员到现场，发现问题隐瞒不报，更换配件不及或被检查出来补填维修单申请的考核驾驶员50每次，不填写维修单私自修理的考核主修100元每次。

15.中修大修类拆检必须有汽修班长同时到场确认，如因个人不作为或因判断故障失误，拆

检过程不认真，盲目维修导致车辆停产以及配件浪费的，相关责任人按配件价格的20-50%进行处罚，并且车辆停修期间按20元每天进行考核。

16.驾驶员必须认真配合维修，保证领料记录和车辆维修单记录必须完全一致，记录不一致的一项件考核驾驶员20一经发现有维修单反馈驾驶员不配合的每次考核50元。

17.维修结束驾驶员和维修工需及时签单，领配件时要在领料单内注明维修单号，后在维修单内逐行填写好领用的材料清单，并且注明领料日期，维修结束签名时注明签字时间，发现虚假和不完善的一次考核50元，不签单拖延一天罚款元２０元。

18.汽修班长每月上报一次仓库配件积压情况并书面上报给维修主管，维修主管根据实际情

况尽量将配件使用到车辆上，型号不对的或者无法使用的联系采购部门退货，对于盲目采购配件导致库存及浪费的经清点后每个零件考核上报计划者50元，直至配件使用到车上。

19.维修总费用由设备主管控制，计划月平均为60000元，如超出部分按10%由维修主管分解，计划最高为70000元，如超出部分按20%由主管领导进行分解。

20.汽修班长每周开会一次讨论汽修班工作计划和车辆未完成项目的整改方案，并且形成《汽

修班周会议记录》，跟踪车辆整改计划完成情况，将完成情况汇总形成《车辆自查整改表》并落实到人，根据上月未完成的维修项目和年度大修计划，编制出《汽修班下月重点工作计划》。月底上报设备管理员推迟交的每星期缺一项考核50元每次直至补齐。

21.汽修班长要根据配件到厂情况及时落实和督促各主修完成积压的维修项目，每月各主修

未完成的维修项目属于主观原因未及时完成的，汽修班长负管理连带责任每项考核20元。

22.设备主管根据根据维修单记录整理编制出《人员考评表》，《车辆保养台次统计表》，《车

辆保养记录表》，《车辆未完项目及返工汇总表》，《修旧利费统计表》，缺一项考核50.23.设备主管将当月整改计划完成情况交办公室，并且根据维修单据和车辆整改计划如实逐项

落实奖惩，根据每个维修工的完成情况按照本制度的要求月底汇总出车辆维修考核细化到人，发现到月底不交的推迟一星期考核维修主管50元。

24.设备主管每月对车辆维修单据进行分类汇总，并将各车辆维修情况记录在维修档案内。

25.认真完成各级领导下达的各项任务以及口头安排的各项工作，一次不完成考核50元，管

理流程，运输科长→各班长→运输科成员（汽修：设备主管→汽修班长→主修）。关于付费外出修理：

所有车辆含厂内机动车车辆需要外出修理和外涉加工的必须由主修说明外出维修理由，驾驶员填写外出维修申请单经汽修班长→维修主管→运输科长审核后报董事长审批，到财务借钱，外出维修需由张晓明外出询价后到他指定的维修地点维修。

运输科

我的公司车辆管理制度 第7篇

一、目的

1.1 为加强公司的统一管理，规范公司用车制度，特制定本制度，以供遵守。

二、车辆管理 2.1 基本原则

2.1.1 公司车辆由公司行政人事部统一管理。

2.1.2 公司车辆主要分为董事长专用车和普通公司车辆。

2.1.3 公司有关车辆的购置税、上牌费、保险费、年审费用等国家规定类费用均由总经办向董事长报批后统一办理。

2.1.4 公司有关车辆的日常费用，如油费、路费及维修保养费等均由行政人事部向董事长报批后统一办理。

2.1.5 公司车辆由公司的专职司机驾驶，其中董事长专用车只能由董事长专属司机驾驶。其他有驾驶执照的员工驾驶普通公司车辆须先申请登记并经过行政主管审核后同意，方可驾驶公司车辆。否则将按违规处理，并由相关责任人承担因此造成的一切经济责任和法律责任。

2.1.6 严禁无驾驶执照的员工驾驶公司车辆。

2.1.7 董事长专用车辆在董事长出国期间或非工作时间，车辆必须停放在公司指定的停车地点。2.2 用车原则

2.2.1 公司车辆用于保障董事长、集团公司领导、省市区各级来访领导等重要人员的接送。

2.2.2 本公司人员在业务中下列情况可以申请用车：陪同重要领导或贵宾、携带大件贵重物品、提取大额现金、公共交通无法到达、气候条件很差、事情紧急。

2.2.3 出于公司对员工的关爱，员工本人和员工的主要家庭成员出现生病或紧急情况可以向公司申请用车。

2.2.4 员工非紧急事项的私事用车请勿申请公司车辆。

4.1.1 公司的车辆由其专职司机负责维护。车辆维护的优劣作为司机绩效考核的一个重要项目。

4.1.2 司机应负责公司车辆的车况车貌，保证随到随用。车辆内使用的装饰用品、清洁工具和简单维修工具由司机向行政人事部申请，并报董事长批准。

4.1.3 司机应充分了解车辆使用的状况，及时对车辆作保养和维修处理，降低事故风险，保障司机和用车人的安全。

4.1.4 司机负责完善车辆年检资料、维修资料、配件更换资料、保险资料等，并交由行政人事部统一归档。4.2 车辆维护费用

4.2.1 车辆需要装饰、保养、维修时，司机应提出申请，由行政主管选择价格合理、质量优良的修理厂家，询价后报董事长核批，获准后及时执行。

4.2.2 司机应视天气状况定时为车辆做清洁工作，保证车辆内、外的清洁卫生。4.2.3 如因特殊天气或异地出差，需清洁车辆时，应留存收据或发票，回公司后及时报销。

4.2.4 车辆的汽油费、维修费和清洁费报销时，应先经行政主管审核后交董事长审批。

五、司机管理 5.1 合理安排

5.1.1 无出车任务时，司机应在行政人事部待命，同时遵守公司各项制度，配合完成行政主管交办的其它事项，协助行政人员处理相关行政事务。

5.1.2 车辆管理员要合理安排司机的工作和休息，避免疲劳开车和带病开车。5.1.3 车辆管理员和用车人要合理安排好用车路程和时间，避免超速行车或违章行车。5.2 关于惩罚

5.2.1 在公司规章制度范围内的违规行为按公司规章制度处罚。

5.2.2 每月30日以前，司机应查询自己负责的车辆有无违章并及时处理，车辆管理员对此负监督责任。

5.2.3 如司机提出维修申请后，因相关负责人未认真对待而造成损失或违章事故的，对该相关负责人处以每次500元的罚款。

6.2.1 行车肇事责任判明后，如当事双方愿达成和解，其损害赔偿依下列规定分别处理：  肇事责任属于公司司机的过失，其赔偿款项由保险公司承担，但若肇事金额超过保险金额时，其超出金额由肇事司机承担。

 肇事责任属于公司司机与对方司机或第三者共同过失的，按各方应负责任之比率分担，其损害赔偿按照第一条办理。

 肇事后对方车辆逃逸，公司司机能制止而未制止，对方车号能记录而未记录，致使肇事责任无从判明或追究者，所造成的损害赔偿按照第一条办理。

七、适用范围

7.1 本规定适用于公司车辆管理中相关事务处理。7.2 全公司员工都应遵守并执行。

八、解释权

8.1 本制度由行政人事部制定，最终解释权由行政人事部所有。

财险公司内部控制管理问题的分析 第8篇

1 企业内部控制的定义

价值创造是财险公司业务发展的根本任务, 企业内部控制是企业为了达到经营活动的效率和效果, 持续提升经营效益的必然要求。保证财务报告的可靠性, 加强全面预算管理, 保护资产的安全和完整, 不断改善各业务环节的投入产出水平, 确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行, 控制层次, 进一步挖掘财险公司价值创造潜力。在控制活动中采取一整套相互监督、提高业绩、提升价值, 彼此联系的控制方法。深化全面预算管理, 对财险公司各部门和其员工日常活动进行规范, 达到及时识别和处理风险。科学设定经营目标, 提高企业经营管理水平、科学合理配置财务资源。

2 我国企业内部控制存在的问题

2.1 法人治理结构不合理, 缺乏对内部的控制

现代企业制度要求企业建立规范的法人治理结构, 避免财险公司因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。以价值链贯穿业务链, 构成对业务的制度之间相互制约, 围绕财险公司发展战略, 相互监督, 使其有制度可依。但目前大多数企业仍普遍存在“一股独大”的现象, 内部管理层责任意识淡薄, 缺乏有效的监督机制。需要增强财险公司资源优化配置能力。企业内部控制的基础比较薄弱, 缺乏“全面性、协同性、严肃性”的原则。企业管理者对包括财务预算, 业务承保、理赔、投资等内部控制缺乏应有的认识, 缺乏科学性和系统性, 没有形成闭环管理体系, 建立专门的内部控制制度。缺乏公司内部与外部经营要素的协同, 内部控制目标单一, 严重制约了企业对其自身的内部控制能力。

2.2 组织机构设置不合理, 管理人员素质不高

内部控制是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。在部分企业, 风险控制意识淡薄, 似乎只是审计部门或者财务部门的事情, 企业缺乏有效的风险评估机制和合理的风险预警机制。一些部门和岗位设置结构不合理, 在实践中根本不能很好地起到控制作用。责权不明确, 管理观念的不到位, 使得各相关岗内部审计流于形式。在企业内部控制的设计与执行上, 缺乏强调财险协同性。审计、会计人员的素质影响内部控制职能的发挥, 无法确保全面预算战略的有效实施。大部分企业的财务管理和会计人员整体素质不高, 导致部分内部控制制度建设的不规范甚至缺失。

2.3 内部控制执行力与监督力不够

部分企业对内部控制的认识不到位, 管理无法涵盖财险公司全部经营业务。管理者在制定内部控制制度之前没有充分调查研究, 预算管理无法涵盖预算工作。制定的政策和制度与现实情况不一致, 无法科学制定预算目标并适时动态调整。并且部分企业没有建立独立的内部控制制度, 无法根据内外部经营形势发展变化来作出调整, 需要用内部管理制度来代替。缺乏系统运作机制, 健全完善资源调控的体制机制和调控手段得不到有效落实。财险公司接受外部监督检查日趋严格, 使得大多数内部控制仍停留在业务流程上, 无法保证内部控制制度被很好地执行。多数企业的内部审计工作得不到重视, 各专业领域投入规模和时序没有被合理安排。

3 加强我国企业内部控制的对策

3.1 建立健全内部控制体系

企业相关部门加强内部控制宣传力度, 是进一步推动财险公司健康协调发展的必然要求。建立内部控制文化体系, 将财险公司的决策权进行分解, 使企业内部各级树立正确的内部控制观念, 并通过适当授权来进行内部控制。营造良好的内部控制环境, 使得财险公司的经营目标转化为各部门责权范围, 通过全面预算管理的控制, 形成相互制约、相互促进的均衡状态。根据财险公司预计的结果对全年经济业务的授权批准, 明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等, 是财险公司实现既定目标的前提保证。订立明确的控制标准, 切实加强依法从严治企的要求, 建立健全适应本企业的内部控制制度体系。

3.2 制定科学的人力资源管理制度

科学的制度作为各授控单位的约束条件, 涵盖了财险公司经济活动的全过程。人的全面发展和综合素质的提高, 是持续优化财险公司资源配置的要求。最大限度地减少企业内部控制中的失误, 完善统一政策标准。坚持以人为本的思想, 从业务源头上加强风险防范, 制定科学合理的人力资源管理制度。全面考核其综合素质, 多层次、多方位地加强岗位和在职人员的培训。采取有效的分权管理和控制管理的模式, 切实提高员工的政治和业务素质, 从根本上保证财险公司经营目标的实现, 养员工形成以自我控制为主要手段的内部控制机制。

3.3 强化监督力度, 加大内部审计

加大内部控制制度的执行力度, 构建完整的业绩控制系统。把业内部控制制度落到实处。实施量化的业绩考核和奖惩制度, 树立明确的企业控制目标, 进行企业内部的观念创新。所有控制活动围绕这一目标展开, 促进财险公司计划工作的开展与完善。从全局、长期的视角开展控制活动, 减小财险公司的经营风险与财务风险。以保证内部控制活动的连续性、稳定性。从业绩考核上来说, 企业开展内控活动必须由专门的部门进行负责, 便于对各部门、员工的激励与控制。并且对相关负责人赋予相应的权利和地位, 使财险公司经营活动有目标可循, 保障内部控制活动的独立性。

摘要：建立健全内部控制制度作为内部控制的基础, 对现代企业来说至关重要, 可以使得内部控制的措施得以全面落实。大部分财险公司内部控制管理存在着许多问题, 必须因地制宜地构建科学合理的全面预算管理系统, 完善法人治理结构, 提高财险公司管理水平。建立健全内部控制体系, 增强财险公司竞争力, 优化考评和监督机制, 实现全员、全过程和全方位的内部控制, 发挥应有的效果和作用。

关键词：财险公司,内部,控制,管理

参考文献

[1]周伟中, 高俊利.实时审计在保险公司风险防范中的应用[J].中国内部审计, 2014 (4) .

财险公司内部控制管理问题的分析 第9篇

关键词：财险公司；内部；控制；管理

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，全面预算管理作为一种有效的内部控制手段，对企业的重要作用日益凸显，也对财险公司的内部控制起到统驭作用。在企业生产经营规模不断发展壮大的过程中，提升财险公司价值创造能力的要求，建立健全内部控制系统，统筹协调经营发展。强化预算对价值创造的统筹指导，以促使企业长期、可持续发展，为我国经济社会的进一步健康快速发展注入强劲动力。

1 企业内部控制的定义

价值创造是财险公司业务发展的根本任务，企业内部控制是企业为了达到经营活动的效率和效果，持续提升经营效益的必然要求。保证财务报告的可靠性，加强全面预算管理，保护资产的安全和完整，不断改善各业务环节的投入产出水平，确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行，控制层次，进一步挖掘财险公司价值创造潜力。在控制活动中采取一整套相互监督、提高业绩、提升价值，彼此联系的控制方法。深化全面预算管理，对财险公司各部门和其员工日常活动进行规范，达到及时识别和处理风险。科学设定经营目标，提高企业经营管理水平、科学合理配置财务资源。

2 我国企业内部控制存在的问题

2.1 法人治理结构不合理，缺乏对内部的控制

现代企业制度要求企业建立规范的法人治理结构，避免财险公司因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。以价值链贯穿业务链，构成对业务的制度之间相互制约，围绕财险公司发展战略，相互监督，使其有制度可依。但目前大多数企业仍普遍存在“一股独大”的现象，内部管理层责任意识淡薄，缺乏有效的监督机制。需要增强财险公司资源优化配置能力。企业内部控制的基础比较薄弱，缺乏“全面性、协同性、严肃性”的原则。企业管理者对包括财务预算，业务承保、理赔、投资等内部控制缺乏应有的认识，缺乏科学性和系统性，没有形成闭环管理体系，建立专门的内部控制制度。缺乏公司内部与外部经营要素的协同，内部控制目标单一，严重制约了企业对其自身的内部控制能力。

2.2 组织机构设置不合理，管理人员素质不高

内部控制是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。在部分企业，风险控制意识淡薄，似乎只是审计部门或者财务部门的事情，企业缺乏有效的风险评估机制和合理的风险预警机制。一些部门和岗位设置结构不合理，在实践中根本不能很好地起到控制作用。责权不明确，管理观念的不到位，使得各相关岗内部审计流于形式。在企业内部控制的设计与执行上，缺乏强调财险协同性。审计、会计人员的素质影响内部控制职能的发挥，无法确保全面预算战略的有效实施。大部分企业的财务管理和会计人员整体素质不高，导致部分内部控制制度建设的不规范甚至缺失。

2.3 内部控制执行力与监督力不够

部分企业对内部控制的认识不到位，管理无法涵盖财险公司全部经营业务。管理者在制定内部控制制度之前没有充分调查研究，预算管理无法涵盖预算工作。制定的政策和制度与现实情况不一致，无法科学制定预算目标并适时动态调整。并且部分企业没有建立独立的内部控制制度，无法根据内外部经营形势发展变化来作出调整，需要用内部管理制度来代替。缺乏系统运作机制，健全完善资源调控的体制机制和调控手段得不到有效落实。财险公司接受外部监督检查日趋严格，使得大多数内部控制仍停留在业务流程上，无法保证内部控制制度被很好地执行。多数企业的内部审计工作得不到重视，各专业领域投入规模和时序没有被合理安排。

3 加强我国企业内部控制的对策

3.1 建立健全内部控制体系

企业相关部门加强内部控制宣传力度，是进一步推动财险公司健康协调发展的必然要求。建立内部控制文化体系，将财险公司的决策权进行分解，使企业内部各级树立正确的内部控制观念，并通过适当授权来进行内部控制。营造良好的内部控制环境，使得财险公司的经营目标转化为各部门责权范围，通过全面预算管理的控制，形成相互制约、相互促进的均衡状态。根据财险公司预计的结果对全年经济业务的授权批准，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、責任等，是财险公司实现既定目标的前提保证。订立明确的控制标准，切实加强依法从严治企的要求，建立健全适应本企业的内部控制制度体系。

3.2 制定科学的人力资源管理制度

科学的制度作为各授控单位的约束条件，涵盖了财险公司经济活动的全过程。人的全面发展和综合素质的提高，是持续优化财险公司资源配置的要求。最大限度地减少企业内部控制中的失误，完善统一政策标准。坚持以人为本的思想，从业务源头上加强风险防范，制定科学合理的人力资源管理制度。全面考核其综合素质，多层次、多方位地加强岗位和在职人员的培训。采取有效的分权管理和控制管理的模式，切实提高员工的政治和业务素质，从根本上保证财险公司经营目标的实现，养员工形成以自我控制为主要手段的内部控制机制。

3.3 强化监督力度，加大内部审计

加大内部控制制度的执行力度，构建完整的业绩控制系统。把业内部控制制度落到实处。实施量化的业绩考核和奖惩制度，树立明确的企业控制目标，进行企业内部的观念创新。所有控制活动围绕这一目标展开，促进财险公司计划工作的开展与完善。从全局、长期的视角开展控制活动，减小财险公司的经营风险与财务风险。以保证内部控制活动的连续性、稳定性。从业绩考核上来说，企业开展内控活动必须由专门的部门进行负责，便于对各部门、员工的激励与控制。并且对相关负责人赋予相应的权利和地位，使财险公司经营活动有目标可循，保障内部控制活动的独立性。

参考文献：

[1]周伟中，高俊利.实时审计在保险公司风险防范中的应用[J].中国内部审计，2014（4）.

关于公司车辆管理的通知 第10篇

公司各部门：

为科学、合理、规范地管理公司车辆，保障公司的用车需要，做到行车安全、高效、节约，现就进一步加强公司车辆管理相关事项通知如下：

一、公司各部门机动车辆即日起全部交由办公室统一调配管理，办公室根据公司用车需求合理调派车辆。

二、因工作原因需要用车的部门须填写《出车申请单》后方可使用车辆。

三、无特殊情况，工作用车当天必须归还公司办公室。当天不能及时归还的，须向办公室负责人和部门分管领导说明原因，并在归还车辆后，补填《出车申请单》。

四、节假日或休息日车辆必须停放在公司指定地点，部门如需用车，原则上由部门主要负责人调剂安排所保留车辆，公司不再安排。严禁未经请示私自动用工作用车，否则一切后果由当事人负责。

五、车辆由于违章而产生的罚款和由于违章而导致安全事故造成的责任、赔款，公司概不负责，由车辆保管责任人或《出车申请单》上所列的出车驾驶员承担相应的责任和一切后果。

六、未尽事宜，由公司总经理办公会商定。

赤峰美景置业有限责任公司

公司车辆管理制度 第11篇

1、每日由用车部门发起用车需求申请。经部门主任审核后，送综合部和分管副经理签字。然后将派车单交付给车辆管理员进行派车。

2、如需申请车辆于八点前出发去XX，需于前一天向车辆管理员说明，以便及时安排车辆。

3、原则上，每日市场部用车34辆，网络部和综合用车1辆。

4、车辆管理员，根据上月五个司机出车里程数，从少到多的顺序进行派车。

5、车辆管理员，每日上午9：00和下午2：30，分两次在“XX公司宣传群”内公布派车情况。

二、车辆使用。

1、员工申请车辆下乡走访渠道或者进行查勘、验收等工作，上午不得晚于8：30出门(如遇晨会，可延迟半小时)，下午不得晚于2：30出门。

2、员工申请车辆去XX，需提前在“往返市公司公务车交流群”内进行告知，以便捎带文件资料。

3、员工出车时，在“XX公司宣传群”内进行说明，格式为“XX部门XX员工，乘用XXX司机车辆前往XXX地。”

4、员工用车完毕回公司后，在“XX公司宣传群”内进行说明，格式为“XX部门XX员工，乘用XXX司机车辆，用车完毕，大家若有需求可申请使用。”

三、考核。

1、员工申请车辆后，办理私事，一经发现，扣除当月绩效5分每次。

公司车辆管理制度 第12篇

管理部负责对列入公司管制车辆的统一管理和调度;财务负责对相关发生费用审核控制。

4.内容

4.1列入公司管制车辆为：(别克)、(长安之星)、(奥拓)、(皮卡)。上述车辆由管理部总务负责管理。

4.2出车作业流程

用车人员提前半天填写“用车申请单”各部门经理、厂长签核总务组填写“出车单”司机凭单出车办事回厂。

4.3出车审批

4.3.1市区公务出车由用车部门/用车人提出，经各事业部经理、厂长审核后，由管理部核准后派车;

4.3.2本地区出车由用车部门/用车人提出，经各事业部经理、厂长审核，由管理部核准后派车;

4.3.3本地区以外出车由用车部门/用车人提出，经各事业部经理、厂长审核，经分管副总经理核准，由管理部派车。

4.4用车管理

4.4.1为合理调配车辆，由用车部门/用车人填写“用车申请单”并须提前半天交管理部安排车辆，否则不作安排(紧急、特殊情况除外)。

4.4.2用车人员/驾驶员出车一律凭管理部主管签发的“出车单”出车(特殊情况除外)，严禁出私车。

4.4.3严格按规定时间出车，按时返回，返回后及时通报管理部，驾驶员不得无故离岗。

4.4.4管理部在安排出车时尽量做到同向多人次合理安排，合理用车，用车人员应该服从。

4.4.5有驾驶执照的经理厂长级以上主管人员允许自行驾车。如需自行驾车，需在下班前或休息日前一个工作日内到管理部办理相应手续：登记领取车钥匙用车返回完后应及时还。

4.4.6原则上实行驾驶员定车定人安排，特殊情况由管理部作适当及时调整。

4.5车辆保养

4.5.1驾驶员应及时保养、维护好车辆，并确保车辆处于良好的技术状态，随时保证使用车辆的正常运行，要确保行车安全。如遇特殊情况，车辆不能正常运作时，要及时报告上级主管，妥善解决，以备用车之需。

4.5.2公司车辆一律停放在厂内车棚指定地点，不得以任何理由擅自驱车外出停放，如因违反而影响工作以至造成事故者，除视情节轻重予以处罚外，由肇事者本人承担全部责任并赔偿经济损失。

4.5.3每次接车或出车前，驾驶员须检查车辆外观各部位的完好状况。如发现意外损坏，应查明原因。否则按驾驶员意外损坏处理。

4.6车辆相关费用报销、行车线路及违章

4.6.1车辆的保险费、养路费、过路费、油费、及凡因公使用的费用，除由规定由相关部门主管外(如保险费)，驾驶员凭发票、出车单等单据按照《因公出差及差旅费报销作业办法》规定进行作业。

4.6.2车辆需要修理或添置各类用品时，先填写“请购单”经总务审核，并报管理部核准后，必要时须经协理、副总经理或总经理批准后修车或添置各类用品，并录入“维修保养记录表”(附件六)，事后开票附请购单经管理部初审，财务部审核，报总经理批准后报销。如在行车途中，发生非人为的故障(如爆胎等现象)，司机必须立即打电话报告主管后，再进行维修。回厂后必须迅速补上相关手续。

4.6.3驾驶员在行驶过程中发生摔、碰、撞等意外小事故的，驾驶员须自行负责车辆维修，并承担维修费用。

4.6.4公司驾驶员如有违反交通规章(如闯红灯，违章停车等)，造成罚款的，公司不予报销(特殊情况除外)，由违规驾驶员个人承担责任，并准时交纳罚款。如有违章而不按时交纳罚款，一经发现除赔偿外，公司将从严处分。一个月内如发生超过3次违章事故，驾驶员给予记过处分。

4.6.5出车途中如发生交通事故，如属于公司方驾驶人员责任，除责任人必须承担肇事责任并赔偿公司损失外，公司对于驾驶人员将给予记过处分。

4.7已取得驾驶证的公司人员自行用车/驾车，违章及事故处理规定

4.7.1已取得驾驶证的公司人员自行用车/驾车规定

4.7.1.1下列人员如单独驾车必须经总经理批准：

已领取驾驶证且自行驾车行驶路程不到公里的人员。

4.7.1.2下列人员自行驾车必须由总经理批准，用时必须在驾车时由公司驾驶员陪同：

新领取驾驶证且自行驾车行驶路程不到2000公里的人员。

4.7.1.3已领取驾驶驾驶证且可以无需批准自行驾车的人员名单，由总经理核准后，由管理部掌控并通知本人。

4.7.1.4本条(4.7.1)规定的人员的用车按4.2，4.3，4.4：用车管理规定执行。

4.7.2已取得驾驶证的公司人员自行驾车时违章及事故处理。

证券公司的内部授权与风险管理 第13篇

1 授权的主要原则

1.1 差别授权原则

差别授权是授权管理的一项基本原则,根据差别授权原则,在对证券公司进行授权时,要充分认识和了解被授权对象,针对不同对象的实际情况进行有区别的授权。

(1)认识和了解被授权对象,可以从以下方面入手:(1)被授权对象的外部环境,包括法律法规、监管政策、行业发展趋势、区域特色等因素。授权权限要与外部环境相适应,外部环境越复杂,分权的可能性就越大。(2)被授权证券公司的规模、组织结构、发展战略、经营状况、盈利能力和发展前景等。现代企业组织理论表明,组织的规模越大,管理层次越多,组织的某个或某些单位越远离总部,就越需要适度分权管理,同时授权还要与公司的经营战略相匹配。(3)公司董事会和管理层的经营管理能力。衡量和评价董事会和管理层的能力可以通过财务考核、调查问卷形式等来实现。

(2)对被授权对象进行科学公正的评价是差别授权的前提。考核被授权对象的主要目的是要充分了解其管理层的管理能力和业务素质,考核是认识的手段;而认识被授权对象的目的是形成科学公正的评价。对证券公司的考核和评价是不可分割的,考核是手段,评价是目的,考核和评价结合起来才能科学准确地认识被授权对象,才能有效地实行差别授权。

1.2 制度化和规范化原则

根据制度化和规范化原则,对证券公司进行的授权应该合法,授权内容要具体明确。对必须进行书面授权的内容不得进行口头授权。选择授权形式时,应当遵循规范化原则,在不影响效率的前提下尽量选取书面授权形式。

授权属于公司内部管理和控制的手段,法律法规对其约束较少,相关法规如下:

(1)《证券公司监督管理条例》第十八条、二十二条规定:证券公司应当建立健全组织机构,明确决策、执行、监督机构的职权;应当设立行使证券公司经营管理职权的机构,应在公司章程中明确其名称、组成、职责和议事规则。

(2)《证券公司治理准则(试行)》第十二条规定:证券公司章程应当明确股东会的职权范围;证券公司股东会授权董事会行使股东会部分职权的,应当在公司章程中做出规定或经股东会决议批准;授权内容应当明确具体。

(3)《证券公司内部控制指引》第十四条规定:证券公司应加强法人统一管理,建立具体、明确、合理的授权、检查和逐级问责制度,明确界定部门、分支机构的目标、职责和权限,确保其在授权范围内行使经营管理职能;证券公司业务授权应当采取书面形式。

1.3 权责一致原则

权责一致即权利和责任相对等,激励与约束相结合。主要包括以下3层含义:(1)设计合理的授权形式和内容。(2)权责相称的制约机制,主要通过控制与监督措施来实现。(3)奖惩分明的激励机制,考核与评价作为奖惩的判断标准。

1.4 控制与监督原则

控制与监督原则要求授权要做到能放能收,授权不是单一的放权,必须密切关注被授权对象在实际经营中可能存在的风险,采取各种措施及时防范。过度集权必然带来效率损失,而一味分权也势必会造成管理失控;授权管理游走于集权和分权之间,控制与监督原则要求授权管理既能够提高企业的经营效率,也要尽可能防范可能存在的风险。

1.5 反馈与调整原则

授权不应一成不变,也不应朝令夕改。反馈与调整原则要求授权要做到相对稳定、适时调整。授权的有效期限,国际上通行的有1年、2年、3年等期限,要根据被授权对象的实际情况综合考虑确定。在公司的日常经营环境发生重大变化时,授权内容和额度也要谨慎考虑,相机调整,及时防范风险,捕捉机遇。

1.6 证券公司授权的特殊性

前文所论述的差别授权、制度化、规范化、权责一致等原则是授权管理的普遍适用原则。证券公司作为一类特殊的金融实体,其所参与的经营管理、市场环境和竞争等内外部因素均具有不同于一般实业企业和银行等金融企业的特殊性。证券公司所面临的授权环境要比一般实体更为复杂,主要体现在证券公司如何平衡捕捉稍纵即逝的市场机遇与严格控制业务风险这二者的矛盾。资本市场的瞬息万变要求证券公司能够灵活的做出反应,因此授权上必须有一定的机动性;同时,证券公司要能够严格控制业务风险,否则难以长期生存,故授权上还必须要能够严格控制好风险点。

2 授权管理的内容

2.1 授权的形式和有效期限

(1)授权的形式,包括口头授权和书面授权。在对证券公司的董事会进行授权时,书面授权是较为正规和普遍采用的形式,授权内容一般采用书面授权书予以明确,授权文书呈现规范化、标准化的趋势。

(2)授权的有效期限,国际上通行的有1年、2年、3年等期限,根据被授权对象的业务周期、企业战略等综合考虑确定,每年年初,可根据上年度考核的结果调整授权内容。

(3)按照授权内容的不同,授权还可分为一般授权和特别授权。一般授权主要涉及公司的日常经营管理,特别授权则是针对某一特定事项进行授权。

2.2 证券公司股东会对董事会授权的主要内容

授权的实质为决策权的分散,股东会对董事会的授权主要表现为股东会是否赋予董事会某种决策权以及这种决策权所涵盖的决策力度的大小。授权内容具体分为授权权限和授权额度两个方面,即授予什么权力以及权利大小。

根据差别授权原则,不同证券公司所获授权的权限和大小是不同的,对证券公司进行授权时,授权内容一般都涵盖以下几个方面:

(1)公司战略决策、公司薪酬制度和薪酬方案的制定等。

(2)投资管理:融资融券业务、股权投资、其他长期投资、自营投资等,包括单笔投资金额授权和累计投资金额控制两个方面。

(3)融资计划:资金借入、资金借出、国债回购等。对单笔融资金额进行授权,同时通过证券公司的净资本、净资产等财务指标和财务比率进行总融资规模的控制。

(4)对外担保、资产收购及处置、关联交易、转授权、其他授权、特别授权等。

2.3 授权管理与保护股东利益的关系

(1)股东会与董事会之间的委托代理问题。

股东会对董事会的授权,本质上属于委托代理关系,存在道德风险,需要加强激励和约束来降低道德风险。

(2)股东之间的博弈股东会的议事规则及表决权的行使。

股东会对董事会的授权权限越大,股东会的决策范围就越小,如果大股东控制了董事会,就很难保证小股东的合法权益。同时股东会的议事规则也会影响到中小股东的利益。股东所持表决权的2/3通过某项决议时,相对于1/2通过该决议,中小股东的话语权显著增强了,中小股东的利益在公司治理的层面上也得到了更大的保证。

授权权限与议事规则相结合,才能更好保护中小股东的利益。举例说明:如果某公司持有一证券公司30%的股份并且该证券公司还有绝对控股股东,在重大事项的决策上应尽量缩减董事会的权利,在股东会的议事规则上也应争取重大事项的决策经全体股东或过2/3股东一致同意,这样该公司的利益和权力便可得到较全面的保护。

3 证券公司内部授权与风险管理的关系

金融业作为经营风险的行业,高风险高收益是其特点之一,证券公司亦然。证券公司的规范经营和有效的风险管理是其立身之本。合理的内部授权作为一种科学的管理手段,不仅能够极大地提升工作效率,通过不同岗位设置不同的授权权限可以有效地防范和控制风险。因此,证券公司的内部授权和风险管理是一种相互作用、相互依存的关系。内部授权的合理与否将直接影响证券公司的风险管理水平,而当证券公司面临的内外部风险环境发生变化时,必然要求适时调整内部授权的具体内容。

3.1 有效的风险管理要求灵活多样的授权控制方法

有效的风险管理要求证券公司在授权控制的方法上要采取灵活多样的手段,以下为当前普遍使用的方法。

(1)单笔金额授权和累计金额控制相结合的方法

比如,授权内容可以作如下规定:股权投资单次在1 000万元以下;年度累计不超过1亿元。单笔金额授权和累计金额控制相结合既可以规范董事会每次具体的操作业务,同时还可以通过总量控制有效防范单一业务操作带来的风险。

(2)绝对金额控制和相对比率控制相结合的方法

绝对金额控制指的是在对证券公司进行授权时,从单笔业务金额和累计业务金额上进行额度控制,相对比率控制指的是在对证券公司进行授权时应考虑净资本、净资产、资产负债率、净资本比率等财务指标和财务比率。比如授权书中可作如下规定:股权投资单次在1 000万元以下;年度累计不超过1亿元;投资总额不得超过公司净资产的40%;证券公司自营业务规模不超过上年度审计净资本的30%;为控股子公司提供的担保不得超过上年度审计净资本的30%等。绝对金额和相对比率相结合可以更有效衡量证券公司的风险状况,使授权管理更为科学有效。

3.2 授权权限与风险管理相关影响

股东会对董事会的授权首先要合法合规,根据公司法和证券法的相关规定。股东会必须在公司法和证券法允许的范围内进行授权,公司法规定必须召开股东会召集全体股东进行决策的事项,比如修改公司章程、增加注册资本等,不宜对董事会进行授权。更重要的是,证券公司的内部授权权限的大小要与监管部门要求的风险控制指标协调一致,并根据内外部风险环境的变化及时进行合理调整。

根据《证券公司治理准则》、《证券公司风险控制指标管理方法》、《证券公司内部控制指引》等规章,在对证券公司进行授权时,必须将授权额度控制在《证券公司治理准则》、《证券公司风险控制指标管理方法》等法规要求的监管额度内,必要时进行适当收紧。比如:《证券公司风险控制指标管理办法》第二十一条规定,证券公司经营证券自营业务的,自营股票规模不得超过净资本的100%,证券自营业务规模不得超过净资本的200%。按照此标准的要求,股东会在对董事会进行股票自营业务的授权时,应当在规定要求的额度之内,并综合考虑市场状况、管理层的经营能力、公司以往的经营业绩等因素给出授权额度。比如,某国内金融控股集团授予下属证券董事会的权限分别为80%和150%,参照监管当局给出的风险控制标准并进行了适当收紧,更有效的防范了风险。

3.3 进行内部授权需要考虑风险管理能力

科学公正的衡量证券公司的经营业绩及董事会人员的素质和能力,是进行有效授权的前提,授权权限大小要根据董事会的能力量力决定,给予真正有能力的董事会充分的空间以发挥其聪明才智,同时对于能力不强的董事会则要考虑人员更换或者进行适当集权以便发挥股东会群体决策的优势。衡量证券公司的经营业绩主要通过考核评价来实现,因此授权管理必须与考核评价相结合。

此外还有其他因素,包括但不限于以下方面:对于创新要求比较高的业务,在加强风险控制的前提下,可以考虑给予较多的授权额度;对于公司重点发展的业务,可以给予一定的政策倾斜,适当调整授权额度。

4 内部授权与风险管理的动态作用机制

4.1 授权调整机制

授权不是一成不变的,应该相机而动。证券公司内外部管理和风险环境发生变化时,要及时谨慎的考虑是否要改变授权权限。

(1)国家的法律法规及监管当局的监管政策发生变化时,尤其是监管当局的风险监管指标,如对净资本的要求等发生变化时,需要重新审定授权权限,做到未雨绸缪。《证券公司风险处置条例》第七条规定,证券公司风险控制指标不符合有关规定,在规定期限内未能完成整改的,国务院证券监督管理机构可以责令证券公司停止部分或者全部业务进行整顿。法律要求是如此严格,因此授权权限必须要适时调整,以严防被授权人员擅自触碰红线。

(2)证券公司的经营状况发生较大变化,对授权内容进行动态调整是明智的选择。比如,《证券公司风险控制指标管理办法》规定:证券公司的净资本指标与上月相比发生30%以上变化或不符合规定标准时,证券公司应当在5个工作日内向公司全体董事书面报告,10个工作日内向公司全体股东书面报告;证券公司的净资本等风险控制指标与上月相比变化超过20%的,应当在该情形发生之日起3个工作日内,向中国证监会及其派出机构书面报告,说明基本情况和变化原因;在出现上述情况时,股东会对董事会的授权额度是否应该进行相应调整,尤其对于自营证券业务等风险较大的业务。

4.2 授权管理与风险预警

如果条件具备,可以考虑制定风险管理预警指标体系,对证券公司可能发生的风险及时进行预警,及时调整对董事会的授权。如果条件不允许,可以借助监管部门制定的风险管理预警指标所揭示的风险进行相应的授权调整。

证券公司授权管理必须与风险预警机制相结合。无论国家的法律法规及监管当局的监管政策发生变化,还是证券公司自身的经营状况发生重大变化,都将会对证券公司的风险状况产生影响,授权就要进行相应的调整。如何识别这些风险以及准确衡量风险大小决定了授权调整的方向和授权调整的有效性,因此授权管理与风险预警机制相结合才能更好的发挥作用。

5 当前形势下对证券公司授权管理的一些建议

由于受到美国金融危机的影响,当前国际和国内的经济和金融环境都较为悲观和复杂,具有很大的不确定和风险,证券公司需要将控制业务风险尤其是自营业务风险放到首要位置,鉴于此,各证券公司治理层对管理层进行业务授权时,需要将相关业务行为权限在金额和性质方面均进行谨慎考虑。

同时,今年证券市场系统风险和操作风险均比较大,授权管理可考虑与风险预警和考核评价相结合。考核评价是在期末或事后对证券公司的经营业绩和风险控制能力等进行考核,以便对其盈利能力、风控能力及管理能力等进行评价,考核结果可作为下一期授权权限大小的参考依据;如果条件具备,可以考虑制定规范的证券公司风险管理预警指标体系,在事前、事中对证券公司可能发生的风险及时预警,相机调整对管理层的授权。如果条件不允许,可以借助监管部门制定的风险管理预警指标,及时揭示证券公司所面临的风险并进行相应的授权调整。

建立起完善的风险预警、风险评估、风险控制等风险管理体系,便可在授权前、授权中进行有效的风险防范和控制,在授权后进行有效的评价,并据此进行适当的调整与反馈,如此往复,便可建立起授权管理的良性循环机制。

摘要：首先论述了授权的主要原则、内容以及证券公司授权的特殊性,随后重点阐述了证券公司内部授权与风险管理的关系和动态作用机制,二者相互依存、相互作用。有效的风险管理要求授权控制方法灵活多样,同时也对授权权限产生重要影响。反过来,授权的合理与否也将直接影响证券公司的风险管理水平。认为建立起完善的风险预警、风险评估、风险控制等风险管理体系,便可在授权前、授权中进行有效的风险防范和控制,在授权后进行有效的评价,并据此进行适当的调整与反馈,如此往复,便可建立起授权管理的良性循环机制。

关键词：证券公司,授权,风险管理

参考文献

[1]阿普尔加思,波斯纳.授权管理[M],雷秀云,雷玉侠,译.上海:上海交通大学出版社,2006.

[2]陈共炎.证券公司治理机制与对策[M].北京:中国财政经济出版社,2005.

[3]杨蓉.证券市场与公司治理研究[M].上海:上海财经大学出版社,2007.

公司内部的车辆管理制度 第14篇

关键词：资产管理公司；内部控制；内部控制体系

2008年5月，财政部等五部委制定发布了《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日联合颁布了《企业内部控制配套指引》，自2011年1月1日起在上市公司施行，鼓励非上市的大中型企业执行。资产管理公司按照现代企业制度运作,客观上需要建立和完善内部控制机制，资产管理公司肩负着防范和化解金融风险、最大限度地保全资产、减少损失,并促进国企改革和发展、建立现代企业制度的历史使命,在经营处置不良资产过程中由于特定的历史环境,而面临着各种各样的风险,如何化解这些风险,加强公司的管理,是金融资产管理公司必须面对的现实。加强和完善内部控制机制,是化解这些风险,强化公司管理的有效保障。本文试从内部控制框架来分析资产管理公司内部控制存在的问题及如何建立有效的内部控制体系。

一、现阶段资产管理公司内部控制存在的问题

1、内部环境建设有待进一步完善。在组织结构方面，没有建立内部审计部门或按要求建立内部审计部门但内部审计部门在人员数量和素质上尚无法完全满足审计工作的需要。在企业文化方面，缺乏开拓创新和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现。在人力资源政策和实务方面，由于国家对资产管理公司财务和会计工作有关制度规定出台较晚，且公司业务较为复杂，很多方面要求财务人员不仅具备财务知识而且还需要金融知识来对经济事项进行有效的判断和处理，公司缺乏高素质的财务人员，造成在财务制度执行上不够严格，账务处理不规范的情况。

2、未确立适合自身管理的风险评估方法。我国资产管理公司自成立以来，一直在探索和借鉴国外资产管理公司资产基准价值评估方法，并未实行与自身企业相关及配套的评估方法，资产管理和处置业务中的风险评估和预警一直缺乏客观规范的信息技术知识。只能依赖繁琐的控制程序和事后审计和检查的方法来进行风险评估。

3、控制活动中的不相容职务相分离控制未严格执行。由于人员限制，存在内控覆盖面不够广，个别应当形成制约关系的业务和岗位如档案管理和资产处置没有严格分开，部分业务没有双人负责，个别单人单岗业务缺乏相应的后续监督机制等问题。

4、检查和监督内部控制制度执行力度不大。检查和监督应在事务处理的全过程进行，而不应仅仅局限于事后进行监督。

二、资产管理公司完善内部控制的对策建议

1．积极完善公司的控制环境。现代内部控制理论认为，控制环境是内部控制其他要素作用的基础，通过全员参与意识、企业文化建设等控制环境因素的改善可以促进其他控制要素发挥作用。公司文化是在长期的经营管理过程中，通过不断改进而形成的，具有本身独特特征的经营哲学、意识形态、道德规范、精神风貌和公司形象的总和。公司文化是一种无形的力量，他深深地影响着公司员工的思维方式和行为方式。因此，资产管理公司要通过进一步加强职业道德教育和完善公司的奖励约束制度，促使全体员工主动维护公司的内部控制。通过积极培育公司的企业文化，使员工的自觉行为与制度的约束有机结合起来。

2．公司应建立审计委员会领导下的内部审计模式，资产管理公司的审计部门应隶属于董事会领导下的审计委员会，保持独立性和客观性，直接对董事会负责，向审计委员会报告，接受监事会的指导，对行政方面的要向总经理负责并报告工作。

3、在人员招聘方面，应配备足够数量且具备广博知识和多元化技能的人才，加大对财务人员培训力度，在处理特殊经济事项中，坚持利润与交易(或销售)统一的原则下,对存量资产或负债按历史成本与现行价格进行双重反映。也就是说,在保持利润“可稽核性”前提下也满足利益相关者决策的信息需要。对特殊复杂的经济事项进行处理之前，征求相关专家的意见。

4．公司内部各部门和岗位的设置应权责分明，决策、执行、评价、监督、反馈等环节应相互分离、有效制衡。资产管理公司的内部控制应以防范风险、审慎经营为出发点。在经营管理过程中，要进一步完善重要风险岗位的双人、双职、双则制度，对单人单岗业务要建立相应的后续监督机制，要强化相关部门、相关岗位之间的相互监督制衡，要实行内部审计部门对各部门、各岗位、各机构、各项业务的全面监督，最终实现立体交叉控制效果，防止出现监控盲点。

5．进一步完善岗位责任制度和岗位管理措施。资产管理公司要根据业务发展需要，进一步明确不同岗位的工作任务，细化各岗位责任和职权，通过制定规范的岗位责任制度、严格的操作程序和合理的工作标准，在公司内部大力推行各岗位、各部门、各机构的目标管理。

6、加强对风险控制的分析评估。资产管理公司应当关注母公司及其子公司是否存在关联交易以及关联交易是否适当、关联交易的会计处理、交易的披露是否恰当等，在分析评价重大经济活动和关联交易的基础上加强对公司风险控制的分析评估，还应当建立书写和定期更新报告制度，以反映内部控制系统工作过程的变化，以及收编新业务品种的风险评估方法。风险分析应涉及资产管理公司所有业务和部门，以及整个内部控制系统。通过加强风险控制的评估，以提高对资产管理公司所有经营活动的监督、管理和控制的充分性和有效性，并通过不断地发现问题，解决问题，使之形成良性循环。

7．逐步建立起一套自动、高效、规范的电子化风险控制系统。资产管理公司要在内部控制建设中进一步引入电子化处理手段，改善内部控制的非现场监测条件，以财务和管理信息系统为基础，将风险控制制度、指标以及规程等项内容进行计算机程序化处理，运用系统网络观测各项监测指标变化情况，既减少内部控制中人为因素的干扰，又可以提高内部控制的运行效率，实现国有资产管理内部控制的自动、高效和规范。

8．对内部控制进行动态调整和优化，资产公司的内部控制是公司为实现经营目标，根据经营环境的变化，通过制定一系列的制度程序和办法，对经营与管理过程中的风险进行事前防范，事中控制，事后监督和纠正的动态过程和机制，其含义应该是公司内部为完成既定的工作目标和防范风险，对各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制，制度管理和相互制约的办法和程序的总称，是由不同部门、不同人员不同操作环节相互交织紧密的动态过程，是按照一定控制目的而由有关控制所组成的控制体系。为此，资产管理公司要根据业务发展的需要和经营管理环境的变化，不断对公司内部控制的有效性进行评估并据此进行调整和优化。建立健全金融资产管理公司内部控制，不仅需要各家公司自身的努力，而且需要外部环境的协调与促进。

9、加大检查监督内控制度在公司资产管理和处置工作中的执行情况的力度。

首先检查监督资产处置前期准备环节。对债务企业要严格履行日常走访和尽职调查的义务，在拟定资产处置方案前要全面、细致地调查了解债务人、保证人及关联方的资产负债情况、生产经营状况等，通过大量的走访和尽职调查挖掘其可供处置资产的内在价值，从而有利于实现资产处置回收价值最大化的目标。对拟处置资产要求注意防范道德风险，坚持双人（或多人）谈判制度，客观地反映资产处置前期谈判情况，还款意愿，处置方式等，为资产处置审查委员会审议处置方案提供最为基础的处置信息。其次检查监督资产处置方案审批、执行环节。对拟处置资产，根据债权数额大小，选择相关媒体刊登资产处置公告，以寻找潜在的、更优的投资者和处置良机。在处置方案形成过程中要坚持评处分离的原则，杜绝出现人为干预评估工作、预先设定评估值或授意调整评估结果等情况。资产处置方案应履行严格的审批程序，按照规定的权限上报审批。对个别特批的处置项目，应在规定的时间内进行补议。项目组应将资产处置审查委员会批复的内容在处置协议中加以落实，在协议履约过程中，项目组应采取跟踪机制，及时掌握处置协议的履行情况，监控资金来源及还款情况，发现异常要及时采取有效措施并向上级报告。第三、检查监督资产管理和法律维权环节。要加强对实物资产的日常管理和维护，认真详实的登记《实物资产管理台账》和走访记录，避免可能发生的资产损毁、灭失或被他人无偿占用、变卖等情况，定期进行资产盘点、核查，做到账实相符。对持股企业要建立股权管理项目小组，选举推荐股东代表、董事、监事、财务总监等进入转股企业，推动持股企业现代企业制度建设，参与持股企业重大事项决策，监督持股企业生产经营和财务状况，充分行使股东权力，切实维护股东利益。要加强对债权资产的时效管理和法律维权情况。要求项目组要及时采取发放催收通知书及取得催收确认回执或通过公证送达、公告、诉讼等有效中断诉讼时效方式确保主债权、保证债权时效的存续。对已进入破产程序的企业应在法院通知期限内申报债权；对诉讼案件应在判决时效内申请执行。要建立完善的预警台账，通过检查监督债权资产的时效管理，以达到加强资产管理公司的法律维权工作。最后检查监督资产处置回现和费用支付的审批入账环节。对处置回收资金，应及时填制回收单据并通知财务部门入账。对入账资金，办事处财务部门要及时上划公司总部，不得截留、坐支处置收入。对中介机构支付的费用，要求严格按照相关的《费用支出管理办法》规定支付。对中介机构的选用，要求按照“集体选聘、公开选聘”的原则来确定。对中介机构采取定期考核，选拔优秀的、淘汰不合格的中介机构。