人才招聘有效性

人才招聘有效性（精选12篇）

人才招聘有效性 第1篇

1.1 招聘有效性首先应满足企业工作的需要

企业作为一个以赢利为目的的经营性组织, 就是要通过人力对资金、设备、材料、知识、信息等要素资源进行运作, 向消费者提供价值更高的产品或服务。人作为生产要素中最活跃的因素, 是企业运作的原动力, 离开了人力, 其他要素资源将无法发挥作用, 因此企业一旦建立, 必须要有人来进行运作管理。实际上企业的筹建发展过程, 就是人才的聚集过程。

1.2 招聘有效性是满足企业稳定发展的需要

在激烈的市场竞争环境中, 随着企业的发展, 企业的管理水平不断提高, 业务不断拓展, 经营理念和工作手段也不断改进创新, 对员工的素质和技能相应提出了更高的要求。当培训不能满足提高员工队伍素质的要求时, 企业从外部招聘所需的高素质员工就成为一个合理的选择。通过吸收高素质的员工, 直接提高员工队伍的整体素质, 同时企业建立人才进出机制“优胜劣汰”, 在一定程度上让在职员工产生危机感, 促使他们不断提高自身素质。

1.3 招聘有效性是调整企业组织机构的需要

企业作为一个组织是由人组成的, 不同的业务发展阶段要求企业有与之相应的组织机构。进行机构调整时也需对人力资源重新进行配置, 当现有的人力资源不足以满足调整需要, 尤其是当某一个部门规模扩大、业务加强、企业内部人手不足时, 就需要从企业外部招聘新员工以满足业务需要;反过来, 当企业为某一个部门或某一项业务招聘新员工时, 说明企业准备加大这方面的投入, 更加重视这方面的工作, 促进企业进行机构调整, 当招聘与裁员、调岗相结合时, 就会有助于实现产业结构的调整, 实现工作重心的转移。

2 企业人才招聘有效性的指导思路

2.1 德与才

在招聘中, 德与才是在人才甄选方面需要关注的两个重要问题。人才, 既要有才又要有德, 具备一定的品德修养, 这样的人才能在用人单位发挥优秀的团队合作精神, 才能更好地承受工作压力并出色完成自己的任务。但是德与才相比较, 德是先决条件, 应该居于对候选人考核的主导地位。

因此, 对于德优才弱者, 在进入公司后可以通过组织和个人的共同努力提高其能力。如果一个人仅有才能而无德, 就可能会成事不足, 败事有余, 给企业造成损失。

2.2 应届生还是有工作经验者

在这两类候选人中, 更趋向于雇用哪一类, 不同的企业根据自己的企业文化和具体岗位特征, 在招聘前应做出明确的招聘指向。

2.3 能力与潜力

有的外资企业非常注重学习新东西的能力, 认为一个有潜力继续学习的人员才能在工作中不断进步, 才可能创造更多的价值。但也有企业认为现在人员流动率高, 只要能适合现在职位的需要即可。

3 企业招聘有效性的措施

3.1 加强企业文化对人才招聘有效性的影响

企业文化一经形成, 会在企业的各个层级, 通过企业的经营理念和员工的行为方式表现出来。

因此, 在招聘新员工时, 我们发现, 那些自身价值观能够与企业文化相适应的员工, 在进入新的工作环境中后会很快进入角色, 能很愉快地接受新的管理模式和人际关系的相处方式, 并且在新的组织中快速找到自己的定位。而那些不认同新的企业文化的员工, 在做出极大的心理调整和工作方式的调整后也能适应工作, 而这种适应从长远来看是脆弱的, 特别是当员工做出痛苦的改变才能适应时, 这给整个组织的稳定性和员工的发展均造成了极大的阻碍。

3.2 对招聘工作分析到位

在很多成功大公司招聘之前, 往往利用以往在工作中获得的信息, 分析、编写出一份工作说明书以及说明该工作需要哪些知识、技能、能力的工作规范。做好工作分析可以为应聘者提供真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;若忽视工作分析的作用, 在企业招聘时会出现无依据、设计招聘标准时不公平、招聘人员的责任制没有完全落实等不正常现象, 同时挫伤了应聘者及在职员工工作积极性, 影响企业效益和利润。

3.3 招聘途径和招聘流程的科学设计

公司招聘的人员主要分为以下三种:学生、manager (中层管理人员) 、professional (专业人士) 。不同的职位应该运用不同的招聘方案, 比如:招聘工程师这种技术性较强的职位时, 一般先由业务部门和人力资源部共同面试, 必要时再增加一些笔试。如果招聘的是适用面比较广的职位, 申请的人很多, 一个职位有成百上千的应聘者, 公司先筛选简历, 审核一下他们的基本条件, 觉得比较合适的人再请过来面试, 有效减少招聘工作负荷。

3.4 招聘原则适用

每个企业都有自己的企业文化。企业对应聘者的第一个要求就是他们要认同公司的文化、要和公司有着相同的远景, 只有这样才能在公司里发挥最大的潜力, 为公司创造出最大的效益。否则, 即使这个人能力再强、条件再好, 他所做的事也未必达到公司的要求, 还可能导致员工的积极性受挫, 同时公司的利益也受到损害。

公司要从多角度、多侧面了解应聘者, 不但要精心设计招聘流程、笔试、面试题目, 在面试时还要由人力资源部门主管、业务经理等多名面试官参与面试, 因为只由一个人做决定会受到个人喜好因素影响, 有很大的主观性。对于一些管理人员或销售人员等职位要求比较高的岗位, 公司还可以通过评估中心对应聘者做集体评估, 有问卷问答、案例分析、情景面试等各种方式及综合表现, 对其个人能力和素质做出判断。

摘要：我国以其广大的市场、廉价的劳动力和相对优秀的劳动力素质成为了全球资源配置链条中最重要的一环, 就像一块巨大的磁铁一样, 大规模地吸收着国外直接投资, 越来越多的外资跨国企业进入中国, 人才争夺战已进入了“白热化”的程度。许多跨国公司纷纷采取各种招聘渠道, 运用各种招聘手段, 以期能得到最好、最合适的“人才”。因此, 招聘有效性始终是招聘工作着重考虑的重要因素之一。基于此, 本文就这一问题展开论述。

关键词：企业,人才招聘,有效性

参考文献

[1]何立, 凌文辁.从招聘战略到招聘战术[J].人才开发, 2007 (11) :7-8.

[2]胡华涛.人力资源招聘环境分析及效果评价[J].核工程研究与设计, 2006 (3) :24-25.

如何提高招聘的有效性 第2篇

如何提高招聘的有效性？

招聘是否有效主要体现在以下４方面：一看是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二看是否能以最少的投入招到合适人才；三看所录用人员是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求（而不是面试时觉得不错，一经试用才发现不行）；四看“危险期”（一般指进公司后的６个月）内的离职率。

那么，如何才能在单位投入下实现招聘效益的最大化呢？

一、界定清晰的“选人标准”

标准要求应是具体的、可行的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

（一）企业需要什么样的人？是由企业文化决定的。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等。

（二）岗位需要什么样的人？可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，走马观花，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是发现那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然很多方面与企业的要求不符、并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

二、招聘企业应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流动观念

企业应与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。要知道，人才市场上供大于求只是表面现象，真正优秀的人才是供不应求。

时常听到招聘企业抱怨人才市场假简历、假文凭满天飞，但反过来看看招聘企业，是否也在发布虚假

上传者：监理英才网叶作林

监理英才网

人力资源部分享资料

人力资源> 招募甄选资料共享

信息？这是不容置疑的事实。一些企业为了树立“企业形象”，吸引应聘者，常会故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业，发现企业实际上并没有宣传的那样好，就会产生上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。

因此，企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等，供应聘者权衡。只有这样，才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差大而离职的比例降到最低。

三、研究并制定有针对性的招聘策略

企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者主要针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，看经过几年的培养，是否可以在将来用人的时候发挥作用。

外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部培养的关系，也是企业招聘的一个策略。

四、招聘人员要有高度的负责精神

招聘人员应既对企业负责、也对应聘者负责，树立“优秀不等于合适”、“招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。

在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人员为了满足用人部门的要求、为了完成招聘任务而招人，常使招聘质量不高。看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业，然后辞退或员工自动离职，招聘人员再重新招聘，使招聘陷入″招人－辞人－招人″的恶性循环中。

为了扭转被动局面，招聘部门应该主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。

上传者：监理英才网叶作林

监理英才网

人力资源部分享资料

人力资源> 招募甄选资料共享

五、推动用人部门密切参与招聘过程

在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只要提出用人需求就行了，不用参与到招聘的过程中去。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程－－人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。宝洁前任首席执行官说“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至ＣＥＯ，下至普通员工所有人的工作。

六、有效地利用应聘登记表

事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象并邀请其参加面试。这样可以避免招聘企业做无用功，而集中精力面试重点对象。

七、拓宽招聘渠道，保证有充足的应聘信息来源

根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会、软件开发人员适宜网络招聘、操作工人适合在劳动力市场招聘等，提高招聘的针对性。同时，还可以采用内部员工推荐的形式（当然对内部员工推荐人员的录用与否，最终要通过公平竞争。由用人部门和招聘部门决定），减少招聘的盲目性。实践表明，“应聘者——参加面试者——录用”之间，有效比例约为１０％至３０％，只有广开门路，才不至于使招聘部门无米下锅。

八、对面试过程进行科学规划

俗话说“不打无准备之战”，面试也一样，招聘部门要事先对面试过程进行科学规划。

（一）通过长期的反复的招聘实践，摸索出适合本企业特点的招聘工作流程、招聘要求等，并将之标

上传者：监理英才网叶作林

监理英才网

人力资源部分享资料

人力资源> 招募甄选资料共享

准化、程序化，以便于规范地操作。

（二）面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和尊重。

（三）面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下，对普通的应聘者，招聘企业应该营造宽松、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然，如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身就是企业需要考察的一项要素，则可以制造一些紧张气氛，如咄咄逼人的、追根究底的提问，测试应聘者的反应。

（四）科学地设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。不能自认为有丰富的面试经验而随机提问，结果待面试完了才发现还有的问题没问，还没掌握必要的信息，没达到预期的面试目的。

（五）对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。

（六）根据所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测评得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息。

九、面试结束后，建立必要的人才信息储备

招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行。作为承担着“选人”职能的招聘部门，在埋头于招聘的同时，也要日省三身，抬头看看别人是怎么做的，借鉴国内外企业的成功经验，吸收精华为我所用，探索出适合本企业特点的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

上传者：监理英才网叶作林

监理英才网

人力资源部分享资料

人力资源> 招募甄选资料共享

上传者：监理英才网叶作林

监理英才网

提高校园招聘的有效性 第3篇

每年，很多企业一般从9月就开始启动校园招聘活动，时间跨度一般从9月到次年1月，有的会一直延续到次年4、5月。校园招聘是企业吸纳人才的重要渠道，校园招聘具有多重优势：第一，企业进行校园招聘可以有针对性地找到数量可观的、专业知识符合要求的群体；第二，很多学校出于提高学生就业率的考虑，会为企业进行校园招聘工作提供一定的服务和便利；第三，应届毕业生具有可塑性，容易与企业文化相融合，可以成为企业未来发展的储备人才。众所周知，企业每年都在校园招聘的过程中投入了人力、物力、财力，目的是满足企业发展对人才的需要，但实际中往往出现校园招聘后企业发现招聘进来的人难以达到工作要求、不适应企业文化、离职率高等问题，造成了企业资源的浪费。在校园招聘中，如何满足企业对人才数量、质量的要求？如何对应聘者的能力和潜力进行考察？是否有什么好的做法可以借鉴呢？本文将就如何提高校园招聘有效性的问题进行探讨。

进入校园招聘季，很多企业HR部门将进入一个紧张而忙碌的阶段，校园招聘是很多企业吸纳新鲜血液的重要渠道，很多企业十分重视校园招聘。在校园招聘这场“人才战”中，企业既需要制定正确的策略，又要采取有效的方式，并且注重细节的把握，才能保证校园招聘取得预想的效果。

X公司是一家畜牧业企业，公司规模约300人，其出产的产品质量、数量在省内排行名列前茅。公司前些年一直采用相对保守的发展战略，并未进行大规模的扩张，近年来随着其所在行业的发展，经营班子决定扩大公司的发展规模。公司规模的扩大意味着对于人才的需求量激增，传统的社会招聘已经不能满足公司的需要，因此，公司启动校园招聘。

分析供求，制定规划

招聘工作的开展，要对人才供求情况进行分析，人才供求分析包括两个层次的含义。

第一，X公司对其所在地区畜牧业人才情况进行了分析，认识到X公司所在地区畜牧行业人才严重短缺，畜牧学校的学生毕业后被各畜牧企业、饲料企业、兽药企业争相聘用，工作选择较多。因此，公司在学校的知名度成为校园招聘的竞争优势之一。X公司认为实现成功招聘的重要工作是扩大公司在地区内相关农业院校、畜牧相关院校的知名度，让更多的毕业生了解本公司。第二，X公司通过对公司内部各个部门，包括管理岗位、业务岗位的人员情况进行分析，制定了详细的人员需求规划，作为校园招聘的依据。

广开“才”路，组织招聘

面对人才短缺的情况，X公司不仅关注如何争取招聘更多的毕业生，而且与相关院校进行合作，培养行业所需人才。由于X公司的高管团队均出自省内知名的农业专业学校，在这些学校中拥有相当丰富的人脉资源。故由分管人力资源的副总牵头，通过对高管团队在校园的人脉资源进行整合，有针对性的选定相关专业进行重点攻关。公司高层与学校方面通过友好的洽谈，达成一系列合作的意向，具体包括：

◆ 双方共同建立以X公司命名的两个班（共计60人），培养出来的学生全部定向进入X公司进行实习，X公司负责这些学生的实习工作并对其进行评价，择优录取；

◆ X公司与学校共同建立奖学基金，对这两个班的优秀学生进行奖励；

◆ X公司的高管团队与技术骨干定期到学校为学生进行授课，授课采用公开课的方式，广泛吸引其他专业和班级的人员前来听课。

这样，以X公司名义命名的班级、奖学金以及相关讲座，可以扩大公司的知名度，增强学生对公司的了解和认同感，并且，合作的建立也为公司校园招聘提供了人才储备。

在校园招聘的具体实施阶段，由人力资源部牵头，组织招聘小组到校园内进行大规模的宣讲活动。同时，由于辅导员对于学生的指引对学生就业方向起到几乎决定性的作用，X公司还注重与学校辅导员保持联系，与辅导员沟通企业需要怎样的人才，重视辅导员推荐这一吸纳人才的渠道。由于前期合作培养人才积累起来的知名度优势，校园招聘活动进行的比较顺利，一般能够吸引100～150名学生前来应聘实习岗位。

人力资源部组织人员对学生进行面试，面试一般包括两轮，初试由人力资源部门人员负责，主要考察应聘者的沟通能力、合作精神、性格匹配等个人基本素质，以及对应聘者的个人情况进行一定了解，并进行初步筛选和为复试提供一定的参考信息；复试由生产部门人员负责，主要考察应聘者的专业能力。复试在公司办公楼举行，X公司出车负责学生往来接送，公司拥有两千平米的独栋办公楼，装修豪华。复试在公司办公楼举行，可以给学生以视觉冲击，让学生相信公司的实力并有向往来工作的心态。

面试结束后公司将通过面试的学生送至生产一线进行实习。实习一般采用“师父带徒弟”的方式，强化人才培养和管控。生产部门安排实习学生的工作岗位、师傅人选、衣食住行等。实习期内公司的高管团队和人力资源部定期到一线组织实习学生进行意见反馈，解决他们的各种问题，同时向他们宣传和讲解公司的企业文化。

严格把关，择优录取

对于X公司来说，安排应聘者进行实习考察是招聘过程中的一环，而不是招聘的结束。在实习期，公司安排师父对毕业生进行专业方面的培养和考察，同时公司高管和人力资源部对毕业生进行企业文化方面的教育，这是一个磨合的过程。毕业生在磨合过程中所表现出来的能力、态度和潜力，影响到公司最后的录用决定。

在实习期间，人力资源部要经常与生产一线的“师傅”们进行联系，寻找实习学生中的优秀人才，作为公司重点培养的苗子，给予更多的关注，时刻关注他们的思想动态，对其进行更为深入的思想引导，促使其建立起对公司的忠诚度。

实习结束后，人力资源部组织对实习学生进行评价，并反馈给学校，将评定结果作为决定是否录取的依据。一般公司会根据之前的招聘规划择优进行人员录用，不过也会注意到名额的弹性，以免优秀人员漏招。整个招聘过程结束后，人力资源部要继续同学校进行深入的讨论，对校园招聘工作的不足进行探讨并想办法改进，争取在下一轮校园招聘中做得更好。

一般来讲，企业进行校园招聘大体上包括四个环节，其中还伴随着人力资源部主导进行与各方的沟通和合作。

◆ 招聘准备阶段，在这个阶段，X公司对本地区人才市场供求状况进行了分析、制订了企业招聘计划，此外，这个阶段的工作还包括确定招聘的目标院校、制定招聘策略、组织进行招聘团队等等。

◆ 网罗人才阶段，这个阶段最重要的工作是进行招聘宣传、增加人才来源渠道，争取让更多的毕业生了解和应聘本公司。

◆ 人才筛选阶段，这个阶段的工作一般包括简历筛选、笔试、面试、实习期考察等。这是校园招聘最关键的阶段，对应聘者考察的成功与否直接影响到企业是否能够招聘到合适的人才，所以在这个阶段，企业要客观、全面、科学地对应聘者进行考核。

◆ 录用阶段，在人才考核的基础上，企业可以做出录用决策。在这个阶段，企业一方面要争取及时“抢夺”优秀人才，不要因为录用通知迟迟不发而造成拟录用的人才被其他企业抢先签约的局面，另一方面，企业也要注重风险管理，如对关键岗位拟录用人员进行背景调查，以及做好企业offer被拒绝时的备选录用人员预案，还有签约后毁约风险防范措施，等等。在校园招聘的每个过程，企业人力资源部都需要全面考虑，做好每一步的工作，才能保证校园招聘达到预期的目标。

要做好校园招聘，除了做好校园招聘的具体工作过程，企业还需要从多个方面进行努力。

◆ 首先，从X公司以及很多其他公司的校园招聘来看，在校园招聘过程中，除了人力资源部门外，业务部门专业人员的参与是非常重要的。业务部门的参与可以帮助选择专业对口的人才，可以实现对人才的考核，并且有助于决定录用后人员在各部门的分配。

◆ 其次，企业的校园招聘工作，不只是每年秋冬这两季要进行的工作，而是企业一直要进行的一项系统性的工作。如X公司与相关重点院校合作培养人才，并在相关院校设立奖学金基金，以及注重平时工作中与学校辅导员的沟通交流。X公司通过这一系列工作保证校园招聘的人才储备和人才来源渠道，并扩大了公司在学生中的知名度和影响力，公司的校园招聘工作顺利并且可控制。

◆ 最后，企业在开展校园招聘工作的时候，不能够只关注自己企业的工作，而是应将视野扩大，关注同行业竞争对手的招聘进度及待遇情况，并制定相关策略。企业要始终注意自身形象的维护，并挖掘自身的独特魅力吸引应聘者，同时在具体工作中尽量做到礼貌周到，及时签约来留住人才。

企业人才招聘有效性研究 第4篇

一、有效招聘概述

美国学者George T.Milkovich等认为有效招聘就是组织在招聘的过程中, 利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程[1]。我国学者谭玲丽、王弘 (2006) 认为有效招聘是指企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才[2]。朱军、童夏雨、旷开源 (2006) 认为有效招聘是指组织在招聘的过程中, 利用计划、组织、协调等职能来优化招聘活动, 借以合理配置各种招聘资源, 提高招聘的管理效率, 从而最大限度地实现招聘目标的过程[3]。杨倩、行金玲、李明 (2006) 认为有效招聘是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配, 以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标[4]。

笔者认为有效招聘是指招聘者为了弥补组织中的岗位空缺, 在适宜的时间内, 通过采取适宜的渠道和方式, 以适宜的成本找到满足企业发展和需要的人才并确保其稳定性的一系列招聘活动的过程。

二、企业招聘过程中存在的问题

人力资源作为企业的第一资本, 其能动性、创造性越来越受到领导层、管理层的重视。人员招聘工作作为人力资源管理的基础工作, 同时也是也被视为企业可持续发展的关键环节。然而, 在招聘实践中, 经常发现招聘结果不尽如人意。主要表现在以下几个方面.

(一) 招聘效率低下

这是企业招聘面临的最普遍的问题, 造成这个问题的原因很多, 可能是由于招聘职位市面确实很稀缺, 也可能是由于企业的软硬件不能很好的吸引求职者, 但是, 我们常常看到的是绝大部分是招聘人员或者用人部门面试一批又一批, 听到的也常常是:我想再多看几个。当然, 在规定的时间内, 尽可能多的面试应聘者择优录用无可厚非。然而, 现实中的情况是招聘人员或者用人部门由于看的太多、时间太长, 看花了眼, 举棋不定, 而且总觉得后面会有更好的应聘人员, 最终导致一个职位一拖再拖, 前期感觉不错的应聘者在长时间等待后拿到了其他企业的offer。

(二) 招聘费用过高、人才高消费

据了解, 国内企业在人员招聘方面普遍存在一种现象:不管什么职位, 企业都喜欢招聘高学历人员, 认为这样才能表明企业人员素质高。有的企业招聘前台文员也要求本科学历, 更有甚者, 招一个保安也要求达本科学历, 这就造成了人才高消费。从表面上看, 企业并不需要为高学历者多付工资, 但实际上, 个人、企业、社会都有所损失。因为高学历人员往往看中工作的挑战性以及发挥个人专长和潜能。在工作一段时间后, 就会感到怀才不遇、大材小用, 不可避免的产生跳槽的念头。对于个人而言, 这在一定程度上阻碍了个人的职业发展进程;对企业而言, 企业也将为员工流失付出重置成本、机会成本等;对社会而言, 社会因人力资源未得到合理配置, 人力资本投入得不到较高回报, 也造成巨大损失。

(三) 由于信息不对称导致录用人员不合适

所谓信息不对称是指信息在相互对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状态, 即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企业招聘工作中之造成信息不对称是因为招聘中的信息有两类:一类为公共信息, 即应聘者和招聘者双方都知道的信息;另一类为私人信息, 即仅仅应聘者自己知道而招聘者不了解的信息, 如品行操守、求职动机、真正能力、性格爱好等。正是由于这种信息的不对称, 在招聘中, 应聘方很可能为进入该单位而投其所好, 对自己的简历进行“粉饰”、对自己进行“包装”。由于在短的几分钟、十分钟的面谈过程中不可能全面的了解一个人, 最终导致低素质的应聘者蒙混过关, 最终造成了较多较高素质的应聘人才退出招聘市场。如此反复下去, 形成“劣币驱逐良币”现象, 也就是低素质人才驱逐高素质人才, 人才市场逐渐成为“柠檬市场”, 导致人才市场中的逆向选择现象。这不仅给招聘单位带来损失, 而且造成人才市场的混乱, 甚至可能会导致整个人才市场的瘫痪。

(四) 入职后人员稳定性差

所谓稳定性差是指员工在入职后试用期的离职率高。这一问题是很多企业招聘人员忽视的一个问题, 绝大部分招聘人员认为把人招到, 一个职位的招聘工作就完成了, 这样也就忽视了后续的跟进工作, 而往往应聘者进入企业的初期也就是试用期是遇到问题最多也是最关键的时期。很多招聘人员经常看到自己辛辛苦苦招聘到的一个十分合格的应聘者通过层层考核后却在试用期离职而感到苦恼和挫败。

(五) HR部门与用人部门缺乏沟通与配合

这是贯穿整个招聘活动的问题。人力资源部只是一个职能部门, 它并不能在短时间内对一个人的各方面综合能力做出非常客观的评定。同时, 也会由于招聘人员缺乏用人部门相应的专业知识, 需要和用人部门不断的去沟通与配合。比如:用人部门需要提供职位描述、任职资格、应聘者需要具备的一些关键技能等等。企业中由于人力资源部和其他部门之间的沟通、协调工作没有到位, 导致许多招聘无效的现象。例如:用人部门往往只提供一个岗位空缺, 职位描述、任职资格都没有;或者招聘人员推荐一批简历迟迟不予反馈需要约面的候选人;亦或者面试完应聘者迟迟不予反馈候选人情况等等。

三、提高招聘有效性措施

招聘工作的有效性是一项系统工程, 它要求企业站在战略的层面上, 以人为本, 结合企业自身实际, 重视人力资源战略规划, 改变招聘观念, 加强沟通与协助, 及时有效地落实招聘计划并且对入职人员持续关注与反馈。为实现有效招聘, 需注意从以下几方面着手。

(一) 重视人力资源规划

俗话说:凡事预则立, 不预则废。计划是行动的指南, 只有做好规划才能为今后的招聘工作指明方向。人力资源规划是一种战略规划, 是指为实施企业的发展战略, 完成企业的生产经营目标, 根据企业内外环境和条件的变化, 运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测, 制定相应的政策和措施, 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡, 实现人力资源合理配置, 有效激励员工的过程[5]。这就要求企业应该站在战略的高度上进行人才选拔, 不应该仅仅顾眼前需要, 还要有战略眼光, 明确企业经营战略及业务拓展战略。因此, 根据企业未来的发展趋势与需要, 人力资源管理者应当深入了解企业的发展前景与方向, 以及企业扩张的可能性, 有预见性的事先制订详细而系统的人才招聘计划, 同时要争取获得高层领导的认可与支持, 以此保证企业在不同发展阶段, 随着组织结构的调整与扩张或者收缩, 人员也可以进行相应调整与扩编或者收缩, 不同岗位上始终都有最合适的人员。

(二) 改变招聘观念、提高效率

在招聘过程中, 招聘者或者用人部门一定改变盲目追求高学历, 后面或许还有更好的候选人这种观念。要有客观、科学的选人依据, 事先制定职位和工作说明书, 树立“适合的才是最好的”招聘观念。索尼公司招聘人才的70%法则就是很好的证明[6]。事实也很好的验证了这一点:那些很优秀的人才往往心浮气躁, 觉得工作没有挑战性并且对外部环境多抱怨, 这样便会传递一些负能量, 工作上也并不尽心尽力、尽职尽责;而那些所谓的“7O%”人才, 却能够踏踏实实工作, 他们认为工作充满了挑战性, 能有发挥潜能进一步提高的机会并还有一种超越优秀人才证明自己的动力, 使得他们往往能做出更好的成绩。因此, 索尼在招聘员工时往往选择那些中偏上的人才, 而不是最优秀的人才。这样不仅提高了招聘效率, 而且避免了招聘费用过高, 人才高消费。

(三) 改善或尽量避免招聘中的信息不对称

根据2001年诺贝尔经济学奖获得者--迈克尔·斯宾塞的信号传递理论, 如果能够将信息“信号”可信地传递给在信息上具有劣势的个体, 即拥有信息优势的一方将其信息传递给信息弱势的一方, 交易就可以得到改善[7]。因此, 我国应该加快人才诚信档案的建设, 完善人才诚信体系。同时, 发挥和加强政府的信息调控作用, 建立全面的人才资料库, 将人才诚信等资料建成档案, 可供用人单位进行查询, 增加人才信用等信息的“透明度”, 以便招聘者能够掌握充分的和正确的信息, 从而使招聘者能够做出正确的选择。招聘时由于信息不对称, 人们为了实现自身效用的最大化, 往往会弄虚作假。对此类作假行为, 一定要加大对弄虚作假者的惩罚力度, 以增加其铤而走险的成本, 使造假者有所收敛。

(四) 对应聘者持续关注、加强沟通

在员工入职到相关部门后, 招聘人员应该持续关注, 适时地进行企业文化、政治规章制度的培训与灌输, 使其尽快融入组织。特别是对于社会招聘而言, 往往由于招聘的急迫性而常常忽略这个问题。除此之外, 应该定期与员工交流, 了解其内心想法和工作中遇到的困难。因为, 一个新人进入组织之后肯定会遇到一些困难, 但是, 可能碍于各种原因不去像本部门同事或者领导反馈遇到的困难。而招聘人员是应聘者进入组织之前最先接触的组织成员, 如果又是跨部门, 他们往往会向招聘人员表达其真实想法。在了解其遇到的困难和想法后, 有针对性的进行解决, 这样大大降低了其试用期离职的概率。

(五) HR部门与用人部门加强沟通与配合

有效招聘是一个系统性很强的工作, 组织内各个部门需要相互协调、通力配合。从始至终, 用人部门和HR部的沟通合作都贯穿于整个招聘工作系统之中。但是, 现实中很多企业在招聘方面的通病就是工作缺乏系统性, 同时HR部门与业务部门缺乏有效的沟通合作。用人部门提出需求后, HR部门应该进行系统的分析和建议, 双方对需求岗位的用人标准、招聘测评方式等需要进行探讨并达成基本共识。这样便会减少招聘过程中分歧的产生。此外, 由于HR部与用人部门各自在招聘评价上的优势不同, 针对招聘中的具体情况, 可以适当采取相应的分工协作策略。比如对于一些具体招聘工作, HR部的优势往往在于对企业整体战略与人力策略比较明确, 并且具有长时间的招聘面试技能和经验, 所以在招聘过程中宜于从公司整体战略的角度和人才综合素质的角度去把握;用人部门对于实际的业务工作比较了解, 比较清楚部门相关工作的内容和结构、宜于从员工专业素质包括知识、技能、经验的角度去把握。

四、结束语

提高企业人才招聘工作的有效性, 关键还是在于企业高层以及招聘者对待招聘工作一定要给与足够的重视, 做好充分的事前准备工作, 通过科学的招聘方法, 适宜的招聘途径, 在最短的时间内以适宜的成本找到适合企业和岗位人才。

摘要：人才被视为企业中唯一的动态资源, 亦是企业中最宝贵的资源, 而招聘是获得人才的重要途径, 也是现代人力资源管理的一项基础性工作。如何确保能够高效、准确的招聘到企业所需要的优秀人才, 保证招聘工作的有效性, 是每一个招聘人员面临的难题。本文通过介绍有效招聘的相关概述, 以及企业中存在的一些影响招聘有效性的问题, 并在此基础上提出相应的解决措施, 以期为广大招聘人员提供一些参考。

关键词：有效招聘,信息不对称,人员稳定性,人力资源规划

参考文献

[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2007:63.

[2]谭玲丽, 王弘.对我国“有效招聘”研究文献的综合评述[J].当代经理人, 2006, 21:1341-1342.

[3]朱军, 童夏雨, 旷开源.招聘有效性研究[J].企业经济, 2006, 07:77-79.

[4]杨倩, 行金玲, 李明.员工招聘[M].西安:西安交通大学出版社, 2006:13.

[5]梁文艳.如何实现有效招聘[J].人力资源管理, 2010, 08:90-92.

[6]欧阳洁, 曹晓峰, 陈竞晓.成功企业人力资源科学管理研究范例[J].杭州师范高等专科学校学报, 2004, (1) .

[7]邓杭英, 余琛.实施企业人才招聘若干问题探析[J].人才资源开发, 2005, 07:26.

[8]浦建芬, 孙建平.提高人员招聘有效性的思考与对策[J].中国卫生人才, 2012, 03:82-83.

[9]罗向荣.提高企业人才招聘有效性研究[J].现代商业, 2010, 21:204+203.

[10]陈若阳, 宛蓉.企业招聘有效性评估的研究现状[J].现代交际, 2014, 07:18-19.

[11]陶燕.如何让我们的招聘工作更有效--浅析有效招聘[J].现代商业, 2011, 21:155-157.

如何进行招聘有效性评估4 第5篇

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：如何进行招聘有效性评估姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：盛爱军***776湖南省永州市湖南科力尔电机有限公司

如何进行招聘有效性评估

姓名 盛爱军

单位 湖南科力尔电机有限公司

摘要: 招聘的有效性是指组织在招聘的过程中,利用计划、组织、协调等职能来优化招聘活动,借以合理配置各种招聘资源,提高招聘的管理效率,从而最大限度地实现招聘目标的过程。而招聘有效性评估主要从招聘结果、招聘成本、招聘渠道和方式、招聘评价方法和求职者评价等五个方面进行评估，以致发现招聘存在的问题和影响招聘有效性的因素，通过不断改进，建立完善有效的招聘评估机制。

关键词：招聘评估 招聘有效性 求职者 信息发布 招聘过程 招聘方式

招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。但大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够，有的甚至根本没意识到对招聘结果的评估与总结，许多公司职能部门的管理者都不太清楚应该如何评价招聘工作的效果。只关心招聘到多少人，不关心花了多少时间和金钱，员工是否喜欢在这里的工作等，忽视了对招聘的有效性评估。其实通过招聘有效性评估发现招聘过程中存在的问题，可以对招聘工作形成一个更加清晰的认识，从而降低成本，提高招聘效率。本文通过以下五个方面对招聘进行有效性评估。

一、招聘结果是招聘有效性评估的王道

招聘结果评估是一个根据招聘计划对录用人员的质量，数量和时间进行评价的过程。组织的运行需要一定的人力资源作为保证，而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此，衡量组织招聘工作结果的最直接体现就是空缺职位填补数量的及时性，新招聘员工与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具体来说，可以通过考察如下指标来评价招聘的有效性。

1.招聘完成时间：部门经理提出招聘需求开始到录用人员上岗所需要的时间，可通过行业间比较、地区标杆企业比较以及员工满意度来评价招聘的效率。一般来说，时间越短，招聘效果越好。

2.招聘完成比：招聘计划完成数量，用于总体评价招聘完成情况；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%.如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。

3.应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%.应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。

4.录用比：录用人数录用比=录用人数/应聘人数×100%.录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。

5.录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度。

6.基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的绝对指标。录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。

二、招聘成本是招聘有效性评估的标尺

人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本，在招聘过程中的一系列的显性花费.二是招聘的重置成本，是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用；三是是招聘机会成本，因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是招聘风险成本，主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的，它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。

招聘成本评估是一个对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。招聘成本是鉴定招聘有效性的一个重要指标，如果成本低，录用人员质量高，就意识着招聘效率高，反之，则意味着招聘效率低。另外，成本低，录用人数多，就意识着招聘成本低，反之，则意味着招聘成本高。一般来说，下述指标是常用的：

1.总成本效用=录用人数/招聘总成本；

2.招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；

3.选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；

4.人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；

5.招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。以上指标在于组织今年和去年各项指标相比较，体现招聘的效益较往年是否有所提高，并发现问题所在。

三、选择合适的招聘信息发布媒体和招聘方式

目前，企业的招聘渠道较多，招聘信息发布渠道，有网络、报刊、杂志、户外媒体等，招聘渠道则可以选择现场招聘、网络招聘、人才猎头、熟人推荐、内部选拔等方式。不同的信息发布渠道和招聘方式表现出来的效率不同，企业选择招聘渠道应进行评估确认，可通过如下指标进行评估。

1.招聘媒介有效性分析。分别计算不同招聘信息发布渠道的招聘结果和招聘成本来进行比较分析，从而得出不同招聘渠道的招聘效果。不同的信息发布渠道、信息的覆盖面、吸引的应聘者的人数和结构等都不相同；例如，某公司对机械操作工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的电工、木工、机床维修等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。

2.招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。在企业招聘的实际过程中，由于企业的行业、招聘岗位、招聘地区和招聘对象的不同，因此在评价不同招聘渠道的区别时，应分开考虑这些变量。例如某一房地产公司因项目发展迅速，长期招聘项目负责人，它们发现，猎头和熟人推荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多的信息不对称现象。

四、招聘评价方法是招聘有效性评估的关键砝码

企业人员甄选，主要通过运用一定的工具和手段对求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的，恰当的职位空缺填补者。为了对被测评与选拔人员进行客观、合理与全面的了解，通过多年来大量的实践，已经建立起一套行之有效的招聘评价方法，其主要有心理测试法、面试法、评价中心法、履历档案分析法等相关方法。

随着企业对人力资源管理的重视，越来越多的企业采用了心理测验、情景模拟、无领导小组访谈等新技术。这些技术有其自身的适用性，对于不同的行业，不同的岗位来说，其效果是不一样的。例如：华强公司人力资源部对近三年来引进的员工的工作绩效与招聘过程中的面试、笔试、心理测试的成绩进行了分析。结果发现：销售类员工的工作绩效与面试评价的正相关程度较高，与笔试成绩的相关程度不高；而专业技术人员的工作绩效与面试成绩没有显著的相关关系，与笔试成绩呈正相关；心理测试结果有的十分准确，有的则不甚准确，甚至与个人表现相反。因此，对招聘采用的评价方法也必须进行评估。对招聘评价方法的有效性，可以通过计算招聘方法的信度和效度指标来评价。

招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。招聘信度反应的是招聘方法是否稳定，即同一招聘对象在不同时候接受这一招聘方法时所得的成绩是否相差不大。以某次招聘所采用的人格测验工具为例，可以通过如下指标考察这一测试方法的信度：首先是稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，一致性程度可用两次结果之间的相关系数来测定。其次是等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试题所得结果之间的一致性程度，它可用两次结果之间的相关程度（即相关系数）来表示。最后是内在一致性系数：是指把同（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性程度，它可用各部分结果之间的相关系数来判别。

招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。招聘结束后立即精确计算招聘方法的效度是较为困难的。以招聘过程中采用的某种人格测验为例，一般可以采用如下方法粗略估计招聘方法的效果。采取本人评价法：把测验的结果反馈给本人，请他们判断评定结果是否符合本人的实际情况，以同意的人数与总人数的百分比来评价效度，百分比越高，效度越好；采取对照法：即将招聘时求职者的测评结果与录用后实际工作绩效考核得分作比较，若两者相关性很大，则说明此测试效度高。

五、求职者评价是招聘有效性评估不可忽视的环节

求职者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别，他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的员工和没有录

用的员工进行抽样调查，了解他们对于企业招聘的有效性和科学性的看法，是十分必要的。通过对求职者的调查，往往能较真实的反映企业招聘中存在的一些问题。特别是没有录用的求职者，他们的看法较为客观。如果企业招聘活动在求职者眼中是高效、公正和科学的，那么，也有利于企业形象的建设和新人才的引进。一般来说，可以对求职者进行如下两个方面的调查，以评价企业招聘过程的有效性。

1.招聘工作的有效性。即组织招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理。经验表明，许多求职者常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。总是推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己并不是那么重要，一个是使本公司的招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。在今天，时间是得到优秀人才的关键。

2.选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；能否尊重求职者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力和素质是否合格等。

组织通过对各项招聘有效性考评指标的分析，与企业往年，同行业，同地区和企业实施招聘前预计的指标相比较发现企业招聘存在的问题和影响企业招聘有效性的因素，从而通过改进提高组织的招聘有效性，为企业建立和完善有效的招聘评估机制，进而为组织的持续发展提供生力军。

参考文献:

（1）李啸尘.《新人力资源管理》.石油工业出版社.2003年.第一版

人才招聘有效性 第6篇

摘 要：课堂有效性管理是课堂教育发展的关键，但目前仍存在诸多制约高校课堂教学有效性的瓶颈。本文分析了制约高校课堂教学有效性的各个因素，提出了教学有效性改善的几点措施，通过教学各个环节的改善，让学生在课堂中有收获、有提高、有进步，真正成为终身学习的受益者。

关键词：有效性；教学环节；教学策略

中图分类号：G633 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）08-328-01

一、制约高校课堂教学有效性的因素

教育部从2003年就启动了“高等学校教学质量与教学改革工程”，其核心是倡导高等院校要培养大学生的“实践能力、创新能力和创业能力”。然而，十几年过去了，我国高校的课堂教学并没有像我们期待的那样有一个根本性的改观，高校课堂教学的质量不高，已经成为阻碍高等教育质量提高的“瓶颈”。

1、教师的因素

教师的理念、经验、风格和自我意识，对课堂有效性的实现具有主导性和前提性的意义。目前，教师的教学观念仍然很传统，“填鸭式”、“满堂灌”的教学方式依然是主流，这就完全忽视了学生在学习中的主体地位，忽视了对学生思维方式的训练。著名教育家陶行知先生曾经说过：“活的方法就是教学做合一；教的法子根据学的法子；事怎样做便怎样学，怎样学便怎样教。”说到底，教师的责任在于教会学生学习，教师的教是为了最终的不教。

2、学生的因素

学生的观念、准备状态和自我意识，是课堂有效性的基础性的和内在的因素。在教学过程中，学生的学习是处于主动状态还是被动状态，对于教学的过程和效果有着决定性的作用。但是长期灌输式、填鸭式、保姆式的教学方式助长了学生依赖、懒惰，不愿动手实践的性格，形成了大学生与人交往时的偏狭个性。

3、教学过程因素

教学活动过程本身各环节的合理性和相互之间的整体性联系，是课堂有效性的基本的保证。所以要想使课堂是有效的，必须对课堂活动中诸要素进行统筹、设计和把握。教师只注意到理论的讲解，削弱了学生独立思考、探究学习以及合作学习能力，甚至不考虑教学内容是否适合学生的接受深度。

二、提高教学有效性的几点措施

1、注重教师教学理念和技能的培训

高校应像重视基础教育那样重视全体教师的教学理念和技能的培训，从而带动思想教育的有机生成。可以采取经验交流会及教师培训的方式，或是对教师进行专门的培训，使教师掌握更多活跃课堂气氛的技巧等，以提高教师对于有趣有效型教学方法的运用水平，提升课堂的有效性。将具体的方法、技巧上升为策略，包括课堂提问策略、观察策略、决策策略、互动策略等；我们要切合学生的年龄段，分析学生的爱好活动，开展一些有意义的德育课程教学活动。从学生的角度出发，关注学生的学习策略，如解决问题的策略、选择方法的策略、合作学习的策略、科学利用时间的策略、原理学习的策略等更能提高学生学习的有效性。

2、注重教学环节和教学方法实施的合理性

学生是学习活动的主体，学生存在共性特征的同时，个体之间又表现出多样化的差异。所以教师应事先做好因材施教，对学生的特征进行分析，做到“以学生发展为本”，使新课程的理念真正落实到每一节课上。

课堂教学过程中，选择合适的教学模式、教学策略，合理创设情境，激发学生学习兴趣。教师可以采用疑问式教学设计来吸引学生的注意力，激发其学习兴趣，即通过提问的方式激发学生的好奇心，让学生主动专注思考和分析问题，再通过教师的一步步地引导，帮助学生通过自主思考以明白解决问题的方法，这种方法在达到了有效的教学目的的同时也激发了学生的兴趣，使课堂的有趣性也得以实现。

以“任务驱动法”为教学方法，配合适宜的教学手段，如讨论法、分组学习法、问答法等等，有利于激发学生学习的积极性，使学生带着兴趣去思考和学习。在调动学生学习兴趣的基础上，设计出能满足不同层次学生的教学任务。设计主线任务，设计相应的各子任务，对于学生难以接受的部分更要合理设计问题，由浅入深，合理设置台阶，层层递进，从而初步掌握和理解问题。

同时，课堂教学过程中，应营造良好的课堂气氛，建立良好的师生关系，充分发挥教师为主导，学生为主体的作用。教师做到及时反馈，及时评价，适当表扬与鼓励学生，为学生创设一个轻松、愉快、和谐的学习情境；学生通过反馈能看到自己的缺点，激起上进心，树立克服缺点的决心，继续前进，这样课堂教学效率才会大大提高。

3、注重教学评价工作的完善

完善教师的课堂教学评价体系，要以“学生主体，教师主导”的宗旨为评价出发点，将有效性、有趣性以及灵活多变的教学方法都纳入到评价指标体系中去，以便促进教师更好地搞好教育。同时也要调动学生参与评价的积极性，让教师和学生在教学评价过程中互动起来，以利于学生创新的发展。教学评价的目的是促进学生全面发展、激励学生主动学习，起到引发学生思考、激励学生成功的作用。评价时要注重过程而不是结果，评价要面向全体学生；评价应以激励和建议为主，做到及时、有效。

4、注重教学反思工作的开展

教师在课堂教学之后的时间内进行的剖析、反思教学过程对自己以后的教学十分有利，反思的内容主要有思考过程、解题思路、分析过程、语言表述以及教学思想方法等；对学生学习的状况、自己的调控状况以及课堂上生成的情况等诸多方面的总结，能让今后课堂的教学质量和教学效果变的更好。

要提高课堂教学的有效性，要教师和学生共同努力，不仅需要教师转变自身的教学态度，增强教学责任感，还需要教师更深入地理解教学内容，选择合适的教学模式、教学策略，合理的运用教学方式方法，激发学生的学习兴趣、主动性和积极性，而且学生自己也要不断地巩固、思考已学的知识，不断地发展自己，从而共同达到提高课堂教学的有效性，提高人才培养的质量。

参考文献：

[1] 张广君.王玉凤.任 辉.论课堂有效性[J].天津师范大学学报（基础教育版）.2007.8（2）：1-4.

[2] 刘永胜.浅谈提高课堂有效性的几点措施[J].时代教育，2005.8：118.

[3] 邱成民.如何提高课堂的有效性的思考[J].课程教育研究，2014，8：148-149.

人才招聘有效性 第7篇

一、浅论事业单位人才公开招聘工作的特点及意义

1、事业单位人才公开招聘工作的基本特点

首先,要求应聘者有相关的工作经验,人员招聘主要为了用人而非培养,因此,多数单位希望招聘到那些可以马上上手的新员工。其次,工作对应聘者有较高的专业知识要求,事业单位的大部分工作有行政性质,有关操作执行的工作比重也大幅度提升,故在此类工作中员工的专业技术水平较其他素质更易影响到行政单位的工作成效。另外,事业单位的人才公开招聘时间分散,事业单位由于其较高且无规律的人员流动性,其人才公开招聘时间往往每年不一,招聘工作有次数多、实效快、周期短的特点。最后,事业单位人才公开招聘工作获得较高的社会关注度。事业单位以其招聘岗位有编制、保障高、待遇好等优势受到多数人的普遍关注,而这对单位人才公开招聘过程中的公平、公开、公正有着更高的要求。

2、事业单位人才公开招聘工作的意义

首先,有助于单位本身所选人才范围的大幅度扩大,在极大程度上促进单位自身的健康发展。在传统采用行政管理机关模式的年代,事业单位多以单位间的人员相互调配为主,以招聘大中专院校优秀毕业生为辅,进行人才招聘工作,挑选面十分狭窄。而现在,人才公开招聘制度充分而深刻地体现出政府机关尊重知识、劳动与人才的政策,实现了人力资源的优化配置。其次,有利于单位的用人自主权,可以根据实际情况对单位内部的人才结构进行一定的调整与优化。单位实行人才公开招聘工作时,可以根据自身发展建设的需要,合理引进更高素质的人才,将最合适的人才招至最需要的岗位,从整体上提升单位内部人才队伍的建设水平,提升单位竞争力。事业单位实行人才公开招聘,极大地拓宽了单位的选人渠道与范围,保证了新员工素质,强化了政府机构对其进行的监督管理,维护了社会公平等诸多积极作用显而易见。但同时,由于该制度在我国尚处于起步阶段,因此还存在一些如新人员素质不全面导致高素质、低能力现象的发生,浪费了社会资源。最后,事业单位实行人才公开招聘制度,从社会整体上来说,有利于创造一个公平公开公正的竞争环境。事业单位实行人才公开招聘制度,面向社会的招聘帮助了希望进入事业单位的人才搭建了一个自我展现的平台,使许多人才能够靠真才实学找到适合的工作岗位,同时也有助于消除社会上在人才招聘过程中的一些不公平的现象,有利于建设和谐社会。

二、当前事业单位人才公开招聘工作中存在的问题

人才公开招聘革新了事业单位的人事管理制度。人才公开招聘为我国事业单位选拔优秀人才提供了巨大的支持,但由于该制度尚处于发展的起步阶段,故缺乏足够的实际经验,在实际的工作中实施该制度仍存在以下几个方面的一些问题。

1、制度欠完善

当前,我国事业单位人才公开招聘制度仅限于宏观意义上的国家人事部以及一些地方出台的关于人事招聘的规定简章等,一些微观细小的方面仍缺乏标准严格的法律规定。比如,多数地方县市颁布的招聘办法缺乏政策性文件的依据指导;单位在招聘笔试与面试考题的设置、面试官的范围以及就业歧视等方面的问题均缺乏法律依据;而就单位选拔人才设置的筛选条件而言,怎样设置才是最准确有效的问题缺乏统一的标准,且报考资格滥设的现象较普遍;简章公告缺乏统一性,部分地区对研究生、本地户籍考试等给予的加分无政策依据;本地户籍岗位设置不合理,一些地区以本地户籍岗位,限制了外地户籍考试的数量。另外,有些事业单位设置的招聘条件过高,导致报考人数不足而取消招聘的现象时有出现;由于报考资格缺乏严格规范的设置,导致了招聘腐败现象的发生等。

2、考试不够科学

(1)考试形式单一

当前,在我国事业单位人才的公开招聘中,主要分体检、笔试、面试三个环节进行人才选拔,虽然笔试与面试的题目都不同,在一定程度上能够对应聘者的知识与能力素养进行考察,但由于其缺乏全面准确性,用一张试卷难以甄别不同类型的人才,对人才素养的考察十分有限。考试难以对岗招考,很难对所招聘的岗位进行针对性的考试,现行的考试有时候优胜者并不一定在岗位上表现出色。在事业单位中,其岗位大致分为管理、工勤与专业技术三类,每一类岗位对于员工的知识与能力要求都不同,因此,在选拔时应该根据不同的岗位要求,对不同的员工采用除统一的笔试、面试方法外的其他不同的考核办法,以促进单位对应聘人员的真实水平与能力的了解,最终找到真正合适的人才。在实际工作中,许多事业单位为了判分,笔试面试中所采用的题多数重理论而轻实践,两者结合不紧密,导致高分低能现象的发生。

(2)考试内容不够科学

事业单位笔试环节具有广博性、经济性与客观性的特点,但其内容仍缺乏一定的科学性。第一,笔试题目的确定较为随意,各个地方的事业单位笔试内容均不同,将影响到招聘的整体质量。第二,事业单位笔试的题目多数重理论而轻实践,题目一般重点在对应聘者理论知识掌握的程度而非实践操作能力的考察。第三,事业单位笔试题目往往重公共科目而忽视专业科目。事业单位笔试的题目中专业知识类的题目占比过小,公共科目类题目过大,以致公共课知识弱而专业能力强的应聘者错失机会。在面试过程中,存在题目内容与素材过于结构化的问题,首先是试题缺乏针对性,试题题型程序化的特点,使得应聘者多用固定的答题套路回答问题,其实际能力得不到准确的衡量与判断。其次是应用的素材随意。理论上来讲,事业单位面试过程中所采用的内容应该与所应聘的岗位密切相关,以助于准确判断各应聘者的能力。但现实中很多出题人均为单位内部的工作人员,题型缺乏专业性,选择的素材过于随意,从而影响到了面试的效应,面试的目的得不到真正的满足。

3、执行过程不够合理

首先招聘程序随意,实际工作中事业单位未能严格遵循规定,招聘部分环节的缺失、执行步骤的随意性都将影响到公开招聘工作的功效。其次是信息公开度不足,由于受成本约束,多数事业单位仅在当地或通过内部员工进行信息发布,公开度不足,限制了人才范围。最后是对招聘工作的监督力不足,受法制观念缺陷的影响,我国事业单位人才公开招聘工作中招聘和录用过程的监督薄弱,影响招聘工作的公平公正。

三、完善事业单位人才公开招聘工作

1、健全制度建设

制度的不健全导致事业单位人才的招聘工作较随意,因此,要完善单位人才公开招聘制度,首先要健全制度的建设。在借鉴企业招人才招聘制的基础上,结合事业单位的具体实情,完善事业单位人才公开招聘的制度建设,并落实到位,确保事业单位的人才公开招聘做到有法可依、有法必依。另外,科学设置应聘者的筛选标准,公开拟定招聘办法,制定科学的招聘办法,全面完善事业单位人才公开招聘制度。

2、增强考试的科学性

首先,要改变其单一的招聘形式,可以增加如情景模拟、心理测试等方法。其次,应规范笔试试题的内容,拓宽试题的深度、广度,加大研究与开发试题的力度,确保高分高能人才的选拔。再次,要丰富面试的方法,改变程序化的试题,选取更有针对性的素材,结合灵活的方式,综合考察应聘者的各方面能力。另外,应该从面试技能、专业知识与政治素养等多方面进行面试官的培训,以促进其综合素质的提升,增强面试结果的科学合理性。最后,应该合理调整笔试与面试在最终录取结果中所占的比重,平衡二者相互关系,充分发挥出笔试与面试所起的作用。

3、建立完善监督机制

监督过程作为确保高素质人才引进过程中的关键一环,是保证事业单位人才公开招聘工作公平公开公正的基础。首先,建立起完善独立的监督机构,主要对报考者的条件设置合法性、资格审核的真实性、保密制度的履行、面试环节的公平性、信息是否公开等进行监督。其次,要丰富完善监督的多样形式,充分利用内部监督、群众媒体的社会监督进行全方位监督。再次,应扩大监督的范围,确保报名、体检、考试等全过程均处于相关部门的有效监督之下,落实至每一细节,保证过程的完整真实性,体现招聘工作公平公开公正的特点。

四、结语

实行事业单位人才公开招聘制度,要求无论在招聘的岗位、人数还是考试的成绩与招聘结果都需要面向社会,做到信息、过程、结果均公开化,同时还要接受群众、社会以及相关监察部门的监督。我国事业单位人才公开招聘制度作为事业单位人事管理制度的革新,由于其尚处起步发展阶段,所以还存在许多不足。宁波市现行事业单位招考已较为规范,监督机制较为完善,但用人单位在录用人才管理上还不够完善。事业单位的公开招聘工作不能一蹴而就,因此,各事业单位应根据自身实际情况循序渐进,通过不断的探索与革新,发挥出人才公开招聘在事业单位中的作用,促进事业单位的健康可持续发展。

摘要：自事业单位推行人才公开招聘以来,其人事管理工作日渐科学制度化。完善事业单位的人才招聘工作对事业单位整体的队伍素质起到了显著的提升作用,同时这一改革对健全事业单位人事管理、促进单位健康长远发展起了十分重要的作用。但其中也存在制度不完善、人员素质不齐、考试招聘执行不严密等多方面的问题,此类问题均应引起事业单位足够的重视去解决。本文在浅析事业单位人才公开招聘工作特点及意义的基础上,深入研讨了当前我国此项工作现状,继而提出了一些相应的解决措施,以促进事业单位的健康可持续发展。

关键词：事业单位,人才招聘,有效性

参考文献

[1]邵洁:对事业单位公开招聘的几点思考[J].广西职业技术学院学报,2010(2).

人才招聘有效性 第8篇

招聘是现代企业管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作, 是人力资源管理活动的基础和关键之一。有管理智者总结道:成功的企业是“招对了人, 用对了方法, 做对了事”, 由此不难看出招对人对企业成败的重要性, 如何招聘到适合岗位要求并在未来工作中能够达到预期业绩的员工, 提高企业的生产效益, 减低员工的流失率, 为企业带来新的竞争优势, 这就是所谓的有效招聘, 但这是一场冒险, 因为有太多的因素来干扰准确度, 辛苦招来的员工却总不对路, 让招聘不再有效。本文旨在分析如何实现有效招聘, 阐析人们对招聘工作的重视。

一、目前企业在招聘中经常出现的一些问题

1、招聘的员工稳定性不高。

2、员工入职后工作热情不高, 一般和他的直接主管有关。

3、员工的工作表现和面试的印象不符, 一般是因为面试的人员喜欢那些表现欲很强的人。

那些聪明的, 工作背景很优秀的, 总是在面试中有最佳印象, 结果工作的时候却很一般。

4、人力资源部认为很好的人才未能得到用人部门的认可, 是因为用人部门一般认为一个人越老实越好。

而人力资源部总是在讲要以培养将来部门接班人的意思去招人。

5、不能在短时间内完成筛选工作, 因为没有一个衡量标准。

6、在面试结束后, 很难对面试者作出取舍。

7、员工的个人风格和企业的主流风格发生矛盾。

8、员工的期望与现实的差距

二、使招聘工作切实有效的解决之道

1、对用人部门提出的招聘需求进行分析。

当人力资源部获取了用人部门需要人员的信息之后, 就需要进行招聘决策。该不该招?招多少人?招怎样的人?怎么招?招多久?这些问题都将直接影响招聘的有效性, 却也是容易被遗忘的角落。

用人部门的经理出于本位思想和人力资源知识缺乏的局限, 会提出不适当的招聘需求。所以当人力资源部收到这种需求的时候, 首先就需要确认是真的缺人吗?真的要这么多人才能完成工作吗?有些时候缺人是一个假象。通过工作再设计、提升现有员工的工作绩效就可以解决人手紧缺的问题。也就是说, 如果可以不招聘, 就不要招聘。只有在部门内部潜力缺乏的情况之下才可以进行招聘。

2、明确招聘工作特征和要求。

当确认要进行招聘之后, 人力资源部就需要和用人部门经理沟通合适的应聘者的资质了。现在很多公司都有岗位说明书。但是计划不如变化快, 对岗位说明书不能实行“拿来主义”, 而需要重新分析。在日常工作中, 用人部门经理出于部门自己的工作需要, 会自行变更岗位的工作职责而不向人力资源部报备, 这种情况是很多的。因此每一次招聘就是从修改岗位说明书开始的。同时, 用人部门经理在说明他对于这个岗位的资质要求的时候, 一般会出现两种倾向:一是说不清楚, 一是要求过高。对于第一种情况, 可以采用能力调查表的方式解决。人力资源部出具一份汇集了本公司所有岗位能力要求的总表, 然后由用人部门经理打勾确认他认为能胜任该岗位最核心的素质。一般而言, 核心素质不能超过八项, 否则就是在找完人了, 就变成了要求过高的倾向。当然对此用人部门经理可以以“为了将来的员工发展”为由, 但是这其实是对有效招聘的误读。招聘一个资质高于现职岗位要求的员工, 一方面给招聘工作带来了难度, 另一方面最终正式录用的员工因为发现自己的个人能力得不到发展而心生愤懑, 最终在试用期内辞职, 从而导致招聘的非正常终止。这些时间上、财力上、精力上的成本是巨大的。

3、根据招聘工作特征和要求确定招聘渠道。

众所周知, 招聘的来源包括内部招聘和外部招聘, 外部招聘包括社会招聘和校园招聘。不同的来源的优点和缺点都是明显的, 请见表1。

虽然不同的招聘来源的优缺点就像一把双刃剑, 但是现在越来越多的公司倾向于内部招聘, 尤其是中层管理职位。一般来说, 公司所处的发展阶段、公司文化是否强势、招聘职位公司内部资源是否可以满足等都会影响到招聘来源的选择。而不同的来源亦会影响到招聘的有效性问题。

当人力资源部招聘专员询问用人部门的经理“你想什么时候招聘到位”, 经理们100%会说越快越好。作为他们而言, 真希望这一刻把招聘需求给招聘专员, 下一刻就有新员工出现在部门里了。事实上, 招聘是有周期的。以美国为例, 经理人和主管的周期是6.8周, 销售人员的周期是4.9周, 办公室文秘人员的周期是2.7周, 操作员工的招聘周期是2.1周。仓促而草率的招聘只会让公司丧失有效招聘的机会。

4、招聘信息发布。

当做完招聘决策之后, 就需要进行信息发布了。这个环节一般是由人力资源部独立操作的。由于内部招聘时员工的很多信息是可确定的, 所以本文将重点阐述外部招聘的信息发布关注环节。

外部招聘可以通过广告 (报纸杂志、广播电视、宣传资料) 、公共代理 (职介所、人才市场、猎头公司) 、网络、招聘会、员工推荐及应聘者自荐等途径把公司招聘的职位信息发布, 有些公司还设立接待日等特色招聘渠道。

网络招聘是可以说是最时尚的外部招聘渠道, 而且正在被越来越来广泛的使用。目前在国内从事网络招聘的专业站点有千余家之多, 如何在这些林林总总的网站中选择出最适合本公司招聘的网站将很大影响招聘的有效性。从总体上讲, 优秀的招聘网站一定具备服务好和功能强两个主要特点。具体而言, 可以从以下三个方面来对招聘网站进行考察:

(1) 良好的信誉。登录任何一个招聘网站, 我们总会看到大量的招聘单位信息和应聘人员的信息, 但这些信息是否及时准确?是否有效?普通的访问者是不得而知的。具有良好信誉的招聘网站会对应聘及招聘信息进行审批和筛选, 并及时删除那些过时的信息。信息的真实性和有效性直接影响着网站用户的招聘效率和效果。要考究网站的信誉度, 人力资源部可以以应聘者的身份查阅网站招聘单位, 然后和该单位人力资源部联系, 了解招聘的具体情况效果。如果对方并不知道自己的招聘信息登录到了该招聘网站, 或者招聘信息被莫名地作了修改。则这家招聘网站很难具有良好的信誉。

(2) 强大的功能。虽然各人才网站功能目前都大同小异, 但某些网站一些个性化设置如自动搜索功能就很有活力。另外, 有些网站还能够提供与公司组织结构完全吻合的职位库管理系统、招聘广告自动投放管理系统等等, 可以随时随地利用最多的资源及时发布职位信息, 同时能第一时间掌握广告效果。一些著名的网站还推出面向客户的网络化招聘管理系统, 帮助招聘单位在网上直接对应聘材料进行筛选, 大大节省招聘人员的时间, 提高招聘效率。

(3) 优质的服务。每个公司在招聘方面都有不同的需求, 所以招聘网站也不可能仅凭借千篇一律的服务就能满足客户。有些招聘网站提供在线人才测评, 提高招聘工作的效率;有些招聘网站提供免费的人力资源管理研讨或培训, 使客户在完成招聘任务的同时也提高了自己的专业水平;有些招聘网站会对客户进行满意度调查和定期回访, 认真听取客户的意见, 从而改进自己的服务。

员工推荐是公认的一条招聘渠道, 也是很多公司鼓励的一个渠道。据了解, 美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。很多技术性强的国际公司通过在公司内部设立推荐奖励的方式鼓励员工推荐。但是对于在中国这样的国情下实行员工推荐还是值得商榷的。员工推荐的本意是让推荐的员工做担保, 由他来评估所推荐人员的工作适配度, 从而确保招聘工作的有效性。但是中国是一个人情优先的国家, 员工推荐更多的是考虑所推荐人员和自己的关系紧密程度, 有时候即使明显是不合适的候选人, 他碍于脸面还是会向人力资源部推荐。这样人力资源部就陷入两难的境地。录用, 违背自己的职业道德, 而且裙带关系带来的人力资源管理难度增加。不录用, 可能会造成推荐员工的反感。尤其是当现在国内很多招聘人员并不专业的前提下, 对员工推荐的这名候选人到底因为什么不录用都说不清, 道不明。因此, 对于员工推荐, 笔者持保留态度, 认为应该慎而用之。

广告除了前文提到的的媒介外, 现在很多公司尤其是连锁超市业、连锁饮食业都有自己的商品目录或邮送广告, 这是一种很好的纸质媒介, 公司通过在这些媒介上刊登招聘信息, 一方面成本较低, 另一方面更有利于吸引对行业有兴趣的潜在候选人。

5、人员甄选。

做完信息发布之后, 人力资源部就会收到大量的应聘简历。在这些简历中有很多鱼目混珠的内容。招聘专员在这个时候起到筛子的作用, 把一些无效的简历剔除。然后通过诸如面试、笔试、测评、评价中心、资信调查等方式来搜索最合适的准员工。

相信没有公司不经过面试就作出录用决定的。面试是招聘过程中必不可少的一部分, 但是也是最被主观所左右的一个环节。由于是面对面的沟通, 面试人员对应聘者的判断基本上是基于“感觉”而非“证据”。虽然现在的面试方式已经发展出结构化面试、集体面试、轮式面试、专家组面试等方法从而尽可能让个人主观因素下降到最低程度, 但是有统计数据表明, 面试的最高有效率只能达到38%, 而且这还是建立在面试人员专业化程度高、面试工具完备的基础之上的。

为了达到38%的目标, 人力资源部将工作重心放在自我训练、设计越来越复杂的面试表格这些工作上。事实上, 由于面试必然需要安排用人部门经理的参加, 因此培训好用人部门经理才是真正的重中之重。在笔者看来, 用人部门经理面试的不准确性导致经常性和人力资源部产生录用意见分歧, 出于“招这个人最后是给这个部门用的”的考虑, 人力资源部往往最终选择妥协, 从而使得最后公司招到了一个并不合适的员工。

评价中心是进几年在国内兴起的甄选方式, 主要包括公文筐作业、角色扮演、无领导小组讨论。2003年松下公司在上海举行的一场招聘会就很好地融入了评价中心的做法。这场招聘会上主考官让应聘人员组建团队、构架团队组织结构和文化、进行营销, 通过沙盘演练的方式真实还原了员工将来面临的工作压力和工作职责。由于进行评价中心往往耗时较长, 一般会需要半天甚至一天的时间, 因此招聘人员在通知时应实现告知, 以便候选人安排好自己的时间, 避免合适的候选人因时间的原因而成为匆匆过客, 失之交臂。

测评是给最后的录用决策提供证据的一个方法, 一般包括智力测试、性格测试、职业倾向测试。增加了测评的人员甄选的有效度可以达到70%。对于使用测评, 笔者认为还是需要慎重选择的。理由如下:

(1) 现在很多的测评都是舶来品, 其样本是数千、数万个外国人。由于风俗人情和思维方式的区别, 适合外国人的测评未必都是适合中国人的。没有量身定制的测评是否可以作为筛选的依据还是需要商榷的。

(2) 中国人信奉中庸之道, 现在有部分测评尤其是针对性格、职业倾向的测评中都有“一般”这样的选择值, 这就给候选人选择大行中庸之道提供了便捷, 而通过一堆“一般”得出的测评结果是非常值得怀疑的。

(3) 进行测评其实从法律的角度说是一种刺探他人隐私的行为, 一旦操作不当就会产生民事纠纷, 因此在国外进行的测评中招聘单位和候选人都会签订相关协议。现在国内的个人意识还比较淡薄, 招聘单位的强势地位不能撼动, 因此还没有此类纠纷。但是随着将来法制健全和候选人法制意识的加强, 如果人力资源部事先不做好准备工作的话, 难保不引起法律纠纷。

6、录用决策。

在做录用决策之前各个主考官需要对候选人进行评价。在这个过程中容易陷入很多误区, 如相似效应、顺序效应、偏见效应、近因效应、“坏事传千里”效应、光环效应、雇佣压力等。这些误区只能尽量减少, 却不能真正避免。而要减少误区建议通过及时记录和迟缓评价的方式。所谓及时记录就是对整个招聘过程中对候选人获取的信息进行书面记录, 迟缓评价就是要对当前获取的信息只记录不评价, 等到所有的信息都获取全面后再统一评价。

凡是做人力资源都知道“找到合适的人”是招聘的首要原则。但是当面临雇佣压力的时候有些招聘专员和用人部门经理会降低当初设定的资质要求, 这样就陷入了另一个误区以为“合适的人”是可以培养的。但是如果要教会一只鸡学会游泳, 不如直接找条鱼来就好了。所以合适的人是“选”出来的。也只有他们能把公司带到辉煌的未来。杰克韦尔奇问:“关键在于你能干什么?”就是想验证应聘者是不是合适的人。

招聘, 是人力资源管理中最需要技巧和长期训练的模块, 是最多误差最缺少精确性的模块, 是对从业人员要求最高却又最多误读的模块, 是最需要感觉而又最怕感觉的模块。为了做好招聘, 提高招聘的信度和效度, 国内的招聘专员还有很多事情要做。

摘要：对公司有价值、有贡献的员工如同人身体里的血液, 如何招聘到适合岗位要求并在未来工作中能够达到预期业绩的员工, 是企业获得竞争优势的基础。本文旨在分析目前企业招聘中存在的问题, 及如何实现有效招聘。

关键词：有效招聘,招聘渠道,招聘需求,招聘信息,录用决策

参考文献

[1]、上海人才有限公司2004年6月30日提供数据。

[2]、北京光华管理学院培训师张晓彤《员工招聘》课件数据。

招聘有效性策略的研究 第9篇

关键词：招聘,有效性,策略

招聘是指企业根据自身的需求状况, 按照一定的条件和标准, 采用适当的方法, 选拔录用所需的各类人才。招聘是企业人力资源管理工作中重要的一部分, 无论是新成立的企业, 还是成长和发展的企业, 能否招聘到合适的人员无疑都是企业成败的关键。

招聘工作中易出现的问题

招聘工作如果出现失误, 将会对企业产生极其不利的影响。比如, 对人力资源供求状况估计不当, 导致关键人才的短缺, 不能确保人力资源的及时足量供给;比如, 对拟招的雇员人数把握不当, 可能会导致企业人力、财力、物力投入的浪费, 甚至会导致令人头痛的冗员现象。再如, 对求职者的评价不当, 会导致录用不合适人员或适用人才的流失。尤其2008年新的劳动合同法实施后, 劳动力成本显著增加, 人员的“试错成本”也相应增加。招聘失误, 将会影响到企业人力资源计划、经营计划和战略目标的顺利实现。

招聘工作中易出现的问题主要表现为以下几点。

1.招聘缺乏合适的标准和流程, 经济性无法精确衡量

有些企业的招聘缺乏合理的标准, 招聘手段不科学, 招聘原则又比较死板, 不管什么职位, 一律要求本科学历和几年以上工作经验, 标准僵化。有的招聘工作没有严格的流程和相应的规则程序, 认为招聘就是收集简历、安排面试和把人员安排到用人部门。大多数企业招聘过程中缺少成本预算和效率度量, 缺少经济分析指数, 没有办法较精确衡量招聘工作的经济性。

招聘工作是一个循环, 包括很多内容, 有招聘前期资料的准备、招聘规程、招聘中信息的收集、招聘中的宣传、招聘后结果的及时反馈, 等等。需要招聘人员时, 事先应确定合适的招聘标准, 并规范招聘流程。增加招聘的投入不一定能够帮助招到合适的人员, 如果无法度量, 很难管理和改善。“工欲善其事, 必先利其器”, 缺乏合适的标准和流程, 没有充分的准备, 整个招聘过程缺乏有效的经济分析, 都将直接影响招聘效果。

2.招聘人员自身素质良莠不齐

在企业与应聘者之间, 招聘是一个互动过程, 企业在选择适合自己的员工, 面试者也在挑选自己心仪的企业。可以设想, 垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员将会传递给求职者怎样的信息。招聘人员的素质不仅影响着企业能否拥有合适的人才, 而且招聘人员的言行举止代表着企业的文化。这里的招聘人员不仅仅指人力资源从业人员, 因为一般情况下人力资源部只负责对面试者的基本情况、任职资格、个性与工作要求是否匹配等方面进行了解, 而专业技术及工作适应性等方面应由相应管理部门的主管进行把关。招聘人员事先是否接受过面试技巧的培训, 提问时能否避免个人偏好影响, 能否较准确的判断候选人合适与否都将直接影响招聘效果。

3.缺乏背景调查, 真假难辩

招聘程序主要包括信息发布、资料筛选、面试、笔试等几个环节, 其中一个至关重要的环节是背景调查。背景调查的目的主要是获得求职者更全面的信息以及打假。由于人才在市场上处于供大于求的状况, 求职者面临极大压力。有些求职者在求职时, 会对自己进行完美包装。有些文凭低、工作经验不足的求职者为了迎合用人单位的需要, 弄虚作假, 导致假文凭、假职称证书到处泛滥。面对这种情况, 如果没有相应背景调查则意味着企业失去基本的免疫力。

4.企业某些内部规定对招聘的制约

某些用人单位有自身的明文规定, 比如中层管理人员统统从本企业基层员工中选拔。这样的规定固然可以保持高层决策和政策的连续性, 但内部晋升政策的缺点在于可能挑选不到最胜任工作的人, 而且还会带来内部冲突、以及目光短浅等弊病。有些企业规定, 凡是离职的人员一概不再重新聘用。企业认为离职人员的回来对其他员工影响不好, 会让其他员工会认为企业的进出容易, 导致不能踏实工作, 工作效率降低;另外对于回来的人员如果同级使用 (即享受原先的级别和待遇) , 则对其他的同级人员产生消极影响;如果降级使用, 那么回来的人肯定不能安于现状。诸如此类的内部规定都会影响到招聘的质量。

提高招聘有效性的策略

1.建立规范科学的招聘体系, 规范工作流程, 加强成本分析

招聘的质量取决于明确的职务要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。为了使招聘工作更有效率, 首先要做好工作分析的基础工作, 并且在诸如发布招聘信息, 选择评价信息, 背景调查, 对招聘工作的评估等各个环节下工夫, 规范各项工作流程。

实现招聘成功的重要基础是企业要有完整科学的工作分析体系。招聘前, 人力资源部门要对待招聘的岗位进行详细的岗位分析。详尽细致的岗位描述和工作说明, 是招聘计划和招聘标准的有力依据。一个好的工作分析体系能够明确地规定职位近期和远期目标, 规定工作的要求与责任, 掌握工作任务的静态和动态特点, 提出任职人员相关任职要求。根据工作分析获取的职位相关信息是企业招聘的基本前提, 如果缺少明确清晰的指导思想, 将难以招聘到合适员工。

企业的招聘流程是企业进行招聘工作的行动指南。建立和完善招聘流程可以指导和规范招聘人员的工作, 分清在招聘过程中各部门、各岗位所应负的职责和权利。同时, 建立相应的规章制度, 要求招聘人员按程序、按制度执行, 做到“有章可循, 有据可依”, 也可以减少在招聘过程中的不规范行为及重大错失的发生。

招聘结束后, 要定量地分析招聘活动:从成本和受益, 时间和金钱, 新进雇员的素质指标, 用人部门的满意度指标等几方面进行分析, 精确衡量招聘工作的经济有效性。

2.培训招聘人员

企业留给面试者的第一印象往往会影响到人才应聘本企业的最初意愿, 而第一印象在很大程度上是由招聘人员对外形成的。优秀的招聘人员必须充分理解企业的管理理念和经营发展战略, 把握对不同层次人员的招聘策略, 客观公正地介绍自己的企业, 言谈举止应该大方得体, 让应聘人员在第一时间通过他们了解到企业的文化、精神面貌以及发展前景, 以此判断双方是否合适。企业事先要对招聘人员进行全面的培训, 培训内容主要包括:面试的技巧、岗位要求和招聘部门的作用和职责等。

招聘过程中, 除了专业招聘人员, 一般直线主管也会参与。招聘前, 直线主管要能准确地预测本部门在未来的阶段中有待完成的工作及工作量, 根据预测结果进行人员的配置, 充分考虑到未来有可能出现的意外情况, 如工作量变动、在职人员的休假和稳定性, 事先做好“突发性事件”的预防工作。招聘后, 直线主管对应聘者的评估则在招聘最后拍板决策中起着重要作用。同时他们要做出判断:求职者能否融入企业文化, 能否与大家协作共事。所以对招聘人员的培训也必须包括直线主管, 以帮助相关人员顺利地完成招聘工作。

3.加强背景调查, 为招聘把好关

背景调查适宜安排在面试结束后与上岗前的间隙。此时, 不合格人选已被淘汰, 剩下的人员数量不多, 进行背景调查的工作量相对要少。背景调查内容应以简明、实用为原则, “简明”是为了控制背景调查的工作量, 降低调查成本, 缩短调查时间, 以免延误上岗时间, 影响工作。“实用”是指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关, 避免查非所用, 用者未查。背景调查可以委托中介机构进行, 可以选择一家具有良好声誉的咨询公司, 提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小, 则完全可以由人力资源部独立操作。

调查部门一般分三类:一类是学校学籍管理部门以及国家教育网。这里可以查阅应聘者的教育情况, 得到最真实可靠的信息, 持假文凭者此时就现原形。二是历任雇用公司。从雇主那里可以了解到应聘者的工作业绩、表现和能力, 但雇主的评价是否客观需要加以识别, 有的雇主为防止优秀员工被挖走, 会故意低调评价手下干将, 以打消竞争对手的挖人意图。第三是档案管理部门。目前, 档案的保管部门主要有国有单位的人事部门和人才交流中心。比较而言, 国有单位人事部门对自己员工的资料补充较好, 每年的考评结果都会入档, 而人才中心保管的档案更新不及时, 员工流动期间的资料往往得不到补充, 完整性较差。进行背景调查时, 还可以依据具体情况选择相应部门。

4.重视招聘状况的信息反馈

在整个招聘工作过程中, 工作人员除了要整理应聘人员简历、办理录用手续之外, 还需要对招聘工作进行及时地总结。工作人员可以选择一些定量或定性的评估指标衡量招聘工作的成效, 可以从内外两方面进行总结分析:内部因素包括企业招聘策略是否合适, 对候选人的评价是否真实可靠, 应聘人员工作后能否达到预期效果, 招聘计划没有完成的存在原因和整改意见等;外部因素包括整个人才市场的基本状况和趋势, 企业竞争对手的政策等等。招聘人员可以把这些信息进行汇总分析, 提供给企业高层决策者, 高层可以根据这些信息分析出企业在人力资源战略、薪酬体系、激励机制等诸方面存在的问题, 制订并采取相应的应对措施。

5.建立企业的人力资源信息库

企业要根据自身实际状况, 把外部招聘和内部招聘有机结合起来。有的岗位, 可以采用外部雇用或通过猎头公司及高级人才交流机构寻找;有的岗位, 则完全可以从本企业现有人员中挖掘出来。对离职后又想回来工作的人员, 同样可以有选择性的聘用, 选择这类员工可以减少招聘成本, 降低培训费用。

综上, 企业必须建立自己的人力资源信息库并定期地进行更新, 信息库中需要包含员工的个人信息、技能、教育、资格、培训等方面的信息。利用这些信息不仅能帮助人力资源管理部门获得内部应聘者的情况, 而且还可以帮助发现具备了相应资格但由于种种原因没有提出申请的合格的候选人, 使得内部招聘及管理发展计划成为可能。此外, 企业收到的各种应聘资料应分类保存和管理, 构建应聘者资料库也是个挖掘资源的好方法。

6.招聘后续引入人员的职业生涯管理

人员招聘进来后, 并不意味着招聘工作的结束。从组织发展的观点和人力资源管理工作的一体化来看, 对招聘进来的员工实施管理发展计划, 引入职业生涯管理, 是巩固招聘的后续工作。由于员工的职业生涯规划往往和企业的发展密切相连, 使得员工离开组织的可能性降低, 员工流动成本减小, 而关心员工的职业生涯发展也会对员工产生积极的影响。

结论

随着经济的不断发展, 企业的业务规模不断扩大, 人员流动日益频繁, 员工招聘工作也越来越成为人力资源部门一项长期而繁重的任务。一个优秀的企业, 其员工招聘工作不仅能解决企业现阶段劳动力资源紧缺的问题, 而且还将影响到企业未来发展战略能否顺利实现。

参考文献

[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].第6版.北京:中国人民大学出版社, 1999.

企业招聘的有效性研究 第10篇

在人力资管理在企业的具体操作过程中, 人员招聘目的是以最低的成本来选择其最适合的员工, 为实现组织的目标而共同努力。基于对企业招聘过程的出现的具体问题研究, 探寻影响其招聘有效性的相关因素, 并找到提高招聘有效性的具体解决方案。

二、招聘及招聘有效性的界定

本文定义的招聘是指在一定的限定条件范围内, 企业根据工作岗位的需要来吸引候选人来填补其工作空缺的活动。招聘有效性主要由人职匹配度;人员的绩效结果评估来衡量。

三、招聘有效性的评价指标分析

1.人职匹配程度

人职匹配度一般是衡量企业招聘有效性的核心指标。企业招聘工作的最终目的是为了招募到企业需要的合适人才。为此, 评价企业招聘工作的核心指标是指招聘到的人才与企业需求是否匹配;而企业对招聘工作的关注重要程度的排序依次分别为:匹配度的高低;顾客满意程度;时间投入的多寡;成本的高低。

2.以个人绩效考核结果作为评价指标

招聘有效性最主要的是通过其上述结果来进行衡量, 而不是通过简单地行为或活动来体现。招募的有效性不是仅仅用招聘及时性、招聘成本这些过程指标作为首要判断标准, 而是用所招聘的人员业绩作为最主要的评断标准之一。

四、招聘有效性的影响因素分析

1.招聘前期

(1) 工作说明书及岗位职责明细。工作说明书也叫工作分析, 在招聘过程中, 它是为分析岗位需求和企业发展需求提供基础材料的。对具体岗位工作的分析与分解是招聘工作的第一步, 工作说明书的制定是在有关人员根据组织发展的各阶段的目标, 通过观察和研究其员工的具体工作任务, 全面收集与工作相关的基本活动信息。

(2) 招聘渠道的选择。目前, 在招聘信息发布渠道方面, 主要有网络、电视、报刊、杂志、媒体等形式, 不同的信息发布渠道在信息的宣传覆盖面、吸引应聘者的人数确有所不同。其选择不同的渠道就会有对应的渠道选择成本, 一定程度上会对评估招聘有效性产生影响。

2.招聘中期

(1) 招聘方式选择。招聘方式上可分为现场招聘、网络招聘、人才市场招聘会、猎头公司、熟人推荐以及内部选拔等多种形式。不同的招聘信息发布媒体和招聘方式相互配合共同表现出来的招聘成功率是不相同的。招聘有效性对于不同招聘方式组合的分析应分别计算不同信息发布媒介以及与之匹配的招聘方式选取的结果和成本, 再进行比较分析。

(2) 招聘的技术工具。对企业具体来说, 利用好招聘所采用技术工具是必要的。在不同的岗位, 针对不同类型的求职者应采取不同的方式, 从而获得信息并进行甄选。如果有求职意向的人员数量比较多, 人工处理起来成本收益不划算, 可以应用招聘简历筛选软件淘汰一些不需要的人员。求职者通过初步筛选之后, 可以采用笔试、面试、心理测验等形式进一步收集信息对应聘者做出筛选。

3.招聘后期

(1) 负责招聘人员的评估过程的误差分析。对于招聘渠道、技术工具的选择而言, 每种情况都会有不同程度的误差。而且无误差的种类也有主观客观之分, 十分不好用数字核算, 这就使得在评估招聘有效性时遇到麻烦。招聘工作在考察成本费用时的误差计算必不可少, 它会影响评估招聘有效性的可靠度和可信度。

(2) 人员自身利用工作实践完成任务的情况。人员理论水平通过实践发挥到实际工作当中来, 不仅能体现其工作能力, 同时还能看出该员工的自身素质。若该员工的适应能力和工作能力突出, 它将缩短与企业磨合时间, 进而使得在绩效评估过程中表现出来的成绩超出一般水平, 当此类人占绝大多数时, 将会提高其招聘工作有效性。

五、提高企业招聘有效性的对策研究

1.强化组织人员对招聘的重视程度

在工作过程中, 只有不断加强人员的互相配合才能使企业发展蒸蒸日上。招聘部门也要不断地向用人部门灌输招聘理念, 推动其主动参与招聘全过程包括人力资源规划、招聘需求制定、面试和筛选及录用等。企业用人部门对招聘的配合和支持程度决定了招聘的成败。

2.规定组织的人员需求及选择人员的标准

明确定编定岗人数决定组织的成本核算的起点, 其目标就是满足组织对人员的需求。在确定组织人员需求后, 针对不同岗位的不同要求制定相应人员的科学的录用标准。这个标准首先是要参考有员工的工作说明书, 然后就是跟高级管理者沟通确定招聘的计划与组织的计划相一致, 最后就是与所需招人部门的经理直接的沟通探讨相关人员的各方面的要求, 使其积极的参与到整个招聘活动中, 争取招募到其最满意的员工。

3.制定招聘有效的计划及其流程

在计划制定之前一定组织需要明确人员需求数量。一项正规的招聘流有:部门经理根据所需职位要求确定本部门的招聘需要, 人力资源部门传达招聘需要;人力资源部接到招聘需求后进一步向用人部门确认部门更多相关信息;在双方沟通良好的情况之下, HR开始规划并得以有效实施招聘过程。

参考文献

[1]陈育庆.提高招聘的有效性[J].中国人力资源开发, 2004, (3) :P28-30.

[2]朱军童, 夏雨, 旷开源.招聘有效性研究[J].企业经济, 2006, (7) :P77-79.

[3]彭移风, 宋学锋.如何评估招聘的有效性[J].人力资源, 2008, (2) :P49-52.

[4]陈志卿.影响企业人员招聘有效性的原因及对策探讨[N].中国科技信, 2008, (18) :P178-180.

推进有效德育培育合格人才 第11篇

一、课程式德育——让德育课堂有效育人

为了寻求学校德育工作新的生长点和突破口，我校在全面提高德育课堂有效性的基础上，重视德育校本课程建设。从2012年开始，我校先后开发了两门德育校本课程——“美德课堂”和“家长讲堂”。

“美德课堂”突出以“忠”为主的爱国情怀，以“孝”为主的家庭道德，以“律”为主的集体观念，以“俭”为主的生活信条，以“信”为主的交往准则，以“礼”为主的行为规范，以“勤”为主的学习状态。围绕“忠、孝、律、俭、信、礼、勤”七个字，我们先后编写了《美德课堂资源库》《美德童谣》《规范、礼仪、习惯》《红色教育读本》《出彩中国人》等九个美德系列校本教材，制作了美德视频教学光盘30多个。各年级每周安排两课时开设美德课程，同时以“知美德规范”“唱美德童谣”“讲美德故事”“学美德人物”“诵美德格言”等形式举办丰富多彩的校园文化活动，对学生进行美德教育。

从2014年秋季开始，我校以班为单位，每月开设一节“家长讲堂”课，由优秀家长代表上课。“家长讲堂”包括四大门类：百科知识类、兴趣特长类、实践技能类、职业特点类。到目前为止，学校共安排了六节“家长讲堂”，来自不同行业的家长参与了此项活动。“家长讲堂”内容丰富、形式多样，涉及健康、环保、安全、科普、艺术、法制、民俗等多个领域。在医院工作的家长可以教学生如何预防疾病，在法制部门工作的家长可为学生进行法制宣讲，从事文化艺术工作的家长可以教学生如何“认识美”……这种家长愿意讲、学生喜欢听的授课方式，使学生不出校园就能聆听各行各业“教师”的教导，受到孩子们的一致欢迎，让师生受益匪浅。

二、主题式德育——让德育活动丰富多彩

我们本着“为孩子设计，给孩子快乐，促孩子成长”的原则，每月规划一个德育教育主题，将德育教育融入日常生活细节和学校活动之中。近两年来，我们围绕“生命”“规范”“礼仪”“感恩”“合作”“节约”“网络”“体育”“艺术”“阅读”“诚信”“节日”十二个主题词，开展了系列模块主题德育活动。为增强活动的有效性，我校的主题教育突出了以下特点：一是师德先行，我校把师德建设作为提高德育效能的基础，每月进行一次师德建设主题教育活动，以提高教师的师德修养和教育能力；二是科学规划，开学初德育处集体研究，对主题教育进行整体规划，每一个教育主题的实施均有细致具体的工作方案；三是真实鲜活，我们把抽象的主题转化成“近、亲、实、小”的话题，使主题教育贴近校园生活，贴近学生实际。四是合作育人，通过家长培训、社区服务、聘请校外辅导员等策略，让家庭教育、社区教育成为学校教育的第二课堂。五是创新模式，我校以团队合作为主题班会的操作模式，做到活动前师生合作，活动中师生互动，活动后师生总结，让学生在参与中培养良好的品质。

三、互助式德育——让德育工作与时俱进

“互助式”德育就是充分挖掘学习小组的潜能，把学习小组作为班级的基本单位，让学习小组既是学习共同体，又是管理评价的共同体，使学生在互学互勉中培养良好的学习品质和行为习惯，实现合作学习和互助发展的双丰收。为此，我们主要从以下几个方面进行了探索：一是文化带动。学校把“十个学会”作为“互助式德育”总目标，让学习小组成员在“课堂互学”中“学会学习”“学会讲解”“学会倾听”“学会求助”“学会展示”；在“课外互助”中“学会自律”“学会互助”“学会分享”“学会欣赏”“学会评价”。二是评价推动。按照“淡化个体、强化小组”的评价原则，我们把每个学生的成绩高低、表现好坏都放在小组中进行捆绑评价。《评价》按课堂表现、学习成绩、纪律卫生、课间活动、校外表现、小组竞赛六个方面进行小组间的考核评比。三是课题促动。学校把“学习小组建设”作为立项课题进行研究。就编组原则、小组文化建设、小组长的培养、提高合作效能、消除捆绑评价副作用等方面进行了探索。课题组还定期进行小组长培训、组织小组建设研讨会、开展红旗小组评选、举办优秀小组风采展等活动，对“互助式德育”的推进进行了卓有成效的探索，效果显著。

我校的有效德育借鉴了高效课堂理念，又助推了高效课堂建设，使素质教育有了坚实的支撑，学校办学品质不断提升。学校连续三年承担了三个市县高规格现场会，荣获了“陕西省316评估先进集体”“陕西省依法治校示范校”“陕西省优秀少先队”“陕西省校本研修先进集体”“榆林市素质教育先进单位”“榆林市德育工作先进集体”“榆林市巾帼英雄示范岗”等三十多项荣誉称号。但是，我们的探索刚刚开始，还存在不少困惑和问题。但我们坚信这样的一句话：只要方向对了，就不怕路远。

如何提高校园招聘的有效性 第12篇

一、目前高校校园招聘存在问题

(一) 企业扎堆现象严重

在校园招聘中, 企业根据自身工作岗位需求, 较为直接地确定招聘专业、人数等信息。而对目标院校的选择上, 往往又局限于相邻地区的周边院校, 或者是一味地要求应届生必须毕业于“211”、“985”的院校。暴露出企业在没有做过充足的信息收集, 以及筛选之前, 便较为随意定下的目标院校。据数据统计, 截至2014年7月9日, 全国普通高校共2542所, 其中, 有112所“211”学校, 有39所“985”高校。共有227个专业。但企业在选择的时候, 时常追随行业的龙头企业选择院校。比如, 输配电行业中, 大多数企业从2010年至今, 每年都会去华北电力大学、北京航空航天大学、哈尔滨工业大学、重庆大学、西安交通大学、华中科大等9所院校去招聘。并且, 企业招聘时间安排扎堆, 经常出现多家企业在同时招聘同一类学生或企业来招聘时无学生可招的两种情况, 导致了不必要的恶性竞争, 从而浪费企业招聘的人力、财力与物力, 并很容易给企业和应聘学生双方留下不良印象。

(二) 参加招聘会学生数量少, 适合人选少

部分企业校园宣讲会宣传力度不够, 一般学校就业办收到信息, 只是发布在该校就业网站上, 如果不是行业知名企业, 这样的宣传效果不佳。所以, 就会出现大型多媒体教室里只来了不到座位数三分之一的同学。要从少量参会同学基数中, 选取适合本企业岗位的人选, 难度较大。从而导致宣讲会结束后, 简历数量少, 招聘企业和学生双方达成初步意向的更少, 浪费了时间和经费, 效果不理想。

(三) 招聘渠道单一

大多数企业更愿意去学校进行校园招聘, 直接面对学生, 提高招聘效率。但由于企业投入精力和时间有限, 平均一场校园招聘最多持续三天, 针对一所院校或者一个地区上万名应届毕业生, 时间不够充裕, 容易错过优秀人才。招聘是一个持续不断的过程, 所以应该渠道多元化, 适当延长招聘时间。

二、建议措施

(一) 找准目标院校, 要先进行充分调研

企业需要的是最适合的员工, 不一定是最优秀的员工。同一行业中, 不同的企业地位需求的人才是不一样的。同样的专业, 不同的院校在专业设置、人才培养模式、学生的特点方面也是不一样的。因此企业应该结合自身现状, 准确把握行业发展方向和自身定位, 了解各院校同一专业不同的课程的设置, 培养的理念, 从而筛选出适合自己企业的人才特点。在时间上, 应该尽可能避免招聘扎堆现象, 错开同行业中同一时间段的招聘竞争, 选择最合适的时间、场所, 组织合适的学生参加招聘会, 提高招聘的效率。

(二) 提高招聘的宣传力度

在进行校园招聘之前, 提前一个月和该校就业办部门取得联系, 了解该院校相关学生就业信息, 以及近期校园招聘的安排, 与学校进行充分沟通。另外, 与需求专业的专业老师或辅导员进行充分沟通, 可以通过电话, 网络等信息平台, 了解目前学生就业情况, 学生就业选择的倾向性, 课程的安排, 以及后面的教学安排等信息。沟通的过程中, 更好的介绍企业具体情况。临近宣讲时间, 企业提前至招聘院校, 当面进行沟通, 达到充分交换信息。这样, 老师可以更好的向学生介绍企业具体情况, 有更多学生愿意来应聘。除此而外, 在宣讲会的同时, 可以向学生分发企业的杂志, 报纸等资料, 准备一些公司小礼品。让学生感受到企业对此次招聘和参加同学的重视, 从心里产生认同感, 增强其加入企业的意愿。

(三) 利用社交网络平台发布信息, 吸引在校大学生

根据《Kelly Services全球雇员指数调研》调研报告显示, 中国雇员求职方式成功率排名为:1招聘网站 (38%) ;2“推荐” (25%) ;3“猎头” (18%) ;4雇主主动挖脚 (12%) ;5线下会议 (4%) ;6报纸媒体广告 (3%) ;7由社交网络直接获得工作 (1%) 。以Facebook为代表的社交网络风靡全球, 用户数量不断攀升, 社交网络对传统求职招聘方式渗透日益加深, 具有可信度高、时间优势、空间优势、信息更全面、经营个人品牌等优势。尤其对“推荐”、“猎头”, 以及“雇主主动挖脚”这些招聘模式产生巨大冲击。另外, 更有甚者表示已从社交网络上直接获得了工作。

从另一个方面来看, 使用社交网络人群主流平均年龄在18岁至24岁, 正是在校学校群里。同样以Facebook为代表, 从《中文互联网数据资讯中心》了解到, 英国使用Facebook普及率最高的群体是18-24这个年龄段, 今年普及率为88.3%, 但12-17和25-34这两个年龄段的用户人数紧随其后, 其Facebook普及率也均高于80%。具体数据如下:

对于国内社交网络如人人网、新浪微博、腾讯微博都是排在前面的社交网站。国内以人人网为代表, 更能反映社交平台有利于提高招聘的有效性。

1.人人网主流为应届毕业生群体

根据数据了解到, 人人网激活用户高达1.37亿, 其中, 年龄段23-25岁用户高达38.6%, 年龄段19-22岁和25岁以上用户为24.4%和28.8%。根据我国教育体制, 应届本科生毕业年龄在22至23岁之间, 研究生毕业年龄在25岁至26岁, 从此, 可以看出校招的目标群里正是人人网的主流群体。

2.人人网用户使用频率更高, 招聘信息更易被关注

根据尼尔森报告的调研数据显示, 50%的用户会每天登陆人人网, 而Facebook该数值只有25%。由此可见, 国内用户群里更喜欢关注社交平台中的信息, 面对应届毕业生开始找工作的时候, 他们也会更关注自己目前关心的话题, 在此时, 发布招聘信息, 受关注率更高。

3.人人网更愿意拓展人脉, 便于校园招聘

根据调查58%的人人网用户会“直接接受陌生人的好友申请”, 而Facebook的用户则相对“保守”, 只有26%;因此, 当HR专业发现合适人选时, 更容易和对方建立关系, 从而提高招聘效率。

四、微招聘

(一) 庞大的用户规模, 学生群体为主

作为一种新兴的通讯工具, 微信用户已突破5亿。就其用户年龄层次来看, 主要分布在20-30岁之间青年占了74%。从行业来分类, 大学生占了64.51%。从用户群体可以看出, 正是我们所需要的目标群体。

(二) 微信应用多元化

目前, 北森公司把握住“微信时代”, 创立出微信招聘平台, 提供微门户、微简历、微宣传、微查询、微面试等一系列功能提供给企业创立并合作。应届毕业生可以通过微信公共平台, 投递简历, 并跟踪企业的反馈信息。企业可以制定规定的简历信息, 便于后期筛选, 同时, 设立相应的心理测评, 让学生在微信平台里面参与。从而更快的筛选出合适的人选邀请至公司参加面试。据调查, 在使用过该平台的企业中, 效果较好。

(三) 扩散速度快

微信已成为人们生活的重要部分。25%的微信用户每天打开微信超过30次。55.2%的微信用户每天打开微信超过10次。企业通过定时发布企业招聘信息以及企业近期动态, 通过, 大学生就业的话题, 容易被毕业生所关注并转发, 从而扩大关注人数。

五、安排专职校园招聘专员, 常驻学校

公司可以配置专职校园招聘专员, 定期维护校企合作关系, 同时, 派往地区高校常驻。

(一) 传达良好企业形象

派驻的人员一定要在企业工作三年以上, 对企业有充分的了解和认识, 较好的个人品质, 能很好的传达企业文化, 企业的最新动态, 做好企业与学校的桥梁, 并随时输送合适人选。

(二) 参与高校就业指导工作

结合企业工作经验, 以及丰富的校园招聘经验, 可对在校学生做就业指导工作, 从而更好了解学生的意向和发展动机。更有利于把握学生动态, 更好的进行招聘工作。

(三) 提供技能大赛等学校活动的支持

积极参与校内活动, 通过此类活动, 提高企业的影响力, 更早进入在校生的视野, 得到其关注。从而, 在就业找工作的时候能优先想到某企业, 在校园招聘中有一定的优势地位。

摘要：校园招聘成为企业招聘应届毕业生的主要招聘渠道, 但各企业通过校园招聘取得的效果并不理想。结合目前各企业校园招聘中存在的问题, 结合当代大学生性格特点, 提出有效的应对措施, 意在赢得企业在校园招聘中的竞争优势, 更有效招聘到适合企业的优秀人才。

关键词：校园招聘,问题,建议措施

参考文献

[1]卢凤华.高校校园招聘会的优点、问题与对策[J].莆田学院学报, 第18卷, 第4期.

[2]朱良华.试论提高企业校园招聘的有效性[J].广西大学梧州分校学报, 第15卷, 第2期.

[3]姚天增.企业校园招聘的问题及对策[J].山西师大学报, 第38卷.

[4]李朝东.如何解决企业人力资源招聘中存在的问题[J].企业战略, 2015年第15期.

[5]朱智强, 朱广贺.基于微信公共平台的校园信息服务系统的研发[J].软件应用.

[6]李进.校园招聘中应届毕业生社交网络求职行为分析[D].重庆.西南大学.2013年5月.

[7]蒋旭平.企业校园招聘的优劣势及其策略[J].科技信息.