实际项目范文

实际项目范文（精选12篇）

实际项目 第1篇

关键词：项目管理,项目应用,研究

1 从事项目管理遇到的问题

在从事项目管理的过程中, 总是无法满足多方面的需求, 客户满意度提高了, 公司的成本却大大的增加, 安排好的项目进度却因为客户无限制的变更超期, 项目组成员加班加点工作热情无法提高, 项目质量得不到有效的保障等等, 有时会造成项目的失败。下面就项目管理中存在的主要问题分别加以阐述。

1.1 项目目标太大超过了自身能力却又要及时完成, 是造成项目失败的一个重要原因。

1.2 项目方法论的缺乏, 方法论也和项目大小有关。

1.3 很多项目的失败, 往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息, 这些信息可能仅仅是手头绘制或口头传送的。

1.4 离开了公司中高层管理者的支持, 几乎没有任何一个项目能够成功。

1.5 人的因素对项目的影响是易于理解的, 但却常常被人们所忽略。

1.6 项目变更也就是合同变更, 是指对合同中的工作内容作出修改, 或者追加或取消某一项工作。

2 项目管理的计划

将项目的预期目标进行筹划安排, 对项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道, 用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目, 以便提前揭露矛盾, 使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标, 因此将项目的计划作为龙头, 具有头等重要的作用, 同时计划也是管理。

2.1 通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料, 为项目的决策人提供项目需不需要进行、有没有可能进行、如何进行、以及可能达到的目标等一系列决策依据, 因此计划过程实际上也是一个决策过程。

项目的计划可按需要编制代表客户意愿的切实可行的总指导性控制计划, 并在此基础上分解出如下若干分计划, 由相应的职能部门分头去执行。

(1) 项目前期工作计划; (2) 临时设施计划; (3) 设计工作安排计划; (4) 项目内部招标计划; (5) 施工作业计划; (6) 设备及主要材料采购供应计划; (7) 资金使用计划; (8) 竣工验收安排计划。

2.2 项目的各项工作的开展都是以计划为依据, 使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循, 以此来协调项目的各项活动, 因此项目计划是项目实施的指导性文件。

2.3 计划使人力、物力和资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用, 并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调, 以达到质量优良、时间和费用合理的理想目标, 因此项目计划是实现项目目标的一种必要的手段。

不难想像, 没有计划的管理, 想在预期内实现预定的目标将是一句空话。

3 项目管理的工作内容

3.1 项目定义

清晰的项目描述决定了项目控制能力, 因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管如何进行描述, 要对项目进行书面定义, 让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样, 包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于, 项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面:项目目标陈述;项目回报;使用中的信息或客户需求;对项目范围进行定义, 列出所有预期的项目成果;成本和时间预算目标;重大困难和假设;描述该项目对其他项目的依赖;高风险、所需的新技术、项目中的重大问题;努力将尽可能多的具体信息, 囊括在项目描述中, 并使其在项目主管方和相关方面获得认可, 进而生效。

3.2 合同与采购管理

外包关系的建立并不是说建立就可以建立的, 这需要前期花必要的时间和精力来做好铺垫工作, 需要使所有细节工作都能到位, 所有合同都要及时进行签订, 对于需要外包的项目交付成果, 则需要以此进行细化, 从而确保项目控制能够以此为着手点进行实施。同时还要将细化的内容、评估、接收标准、相关要求及时间规划进行详细的记录, 然后与供应商对这些问题进行讨论分析, 从而使项目各方的关系做到明晰化。

3.3 项目规划、执行、跟踪

要想全面的实现对项目的控制, 则需要项目领导通过制定项目规划、跟踪及执行流程来争取各方面的支持, 并以此为项目控制的基础, 从而在项目内部进行全面的落实和推广。

作为项目领导, 在项目规划和跟踪活动中, 需要对成员进行鼓励, 在得到项目组成部支持下, 从而提高项目组成员参与的积极性, 这样通过大家的共同参与和努力, 可以更好实现对项目的控制。这样项目组成员的工作成果能够得到肯定, 所以会有效的提高其参于的积极性, 将项目当作自己的项目去做, 这样就很容易实现项目控制, 而且项目管理成功的几率也有所增加。

3.4 变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题, 需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单, 例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员, 变化在被接受之前会进行细致地考察, 并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候, 要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚, 该提案就要打回去, 并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案, 要多打几个问号, 因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决, 而不注重实际问题, 打回去并要求关注具体的业务形势。

最后, 如果不接受某变化提案, 一定要做到有理有据。而且, 对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响, 进行合理的估计。

3.5 风险管理

项目实施过程中, 风险管理是必不可少的, 所以需要制定规范、全面的风险管理流程, 制定出风险管理规划, 从而在执行过程中能够及时发现风险隐患, 对其进行有效的解决, 避免风险的发生。风险管理需要与项目规划同时进行, 所以在进行项目工作分解时, 需要在分配项目任务的同时进行评估工作的开展, 及时进行风险的寻找。项目实施过程中, 需要对项目工作过程中可能会遇到的困难进行了解, 从而在进行规划时, 将最坏的情况设想到, 对其可能发生的潜在风险进行充分的了解, 以便于在实施过程中能够做到灵活应对各类风险的发生。

3.6 质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程, 保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类:行业内实行的全球质量标准, 公司或项目独有的质量标准。

如果公司实行或接受了质量标准, 要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言, 这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求, 并将其与项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估, 对团队成员是强有力的推动, 让大家步调一致。标准比临时要求更有效。

质量管理流程在制定过程中需要充分的考虑到客户的要求, 对于客户的要求进行调查、分析, 或是约客户进行访谈, 从而对项目要求做到更好。

3.7 问题管理

问题管理是为了更好的应对项目实施过程中出现的问题, 所以需要在项目的各个阶段及各个环节制定项目问题管理流程, 这样就能够及时发现存在的问题, 并进行跟踪解决。同时还需要对跟踪流程中发现的问题进行详细记录, 从而确保问题的更好解决。

处理待解决问题的流程很简单, 包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言, 问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限, 我们可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员, 还是其他项目或部门的成员, 谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

3.8 决策

项目管理时时有决策, 快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权, 完善的集体决策流程仍然裨益颇多, 因为共同决策能获得更多内部支持, 效果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事, 项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程, 照顾各方要求。

尽早和项目组一起设立决策流程, 或采用现有流程, 或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤: (1) 清楚地陈述必须解决的问题; (2) 吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程, 这样可以争取团队支持; (3) 与项目组一道重审项目陈述, 必要时进行修正, 让每位成员获得一致认识; (4) 针对决策标准 (如:成本、时间、有效性、完整性、可行性) , 开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准; (5) 与项目组一道确定各标准的权重;设定决策的时限, 规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间;开展头脑风暴, 在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法; (6) 通过集体投票的方法进行筛选, 至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度; (7) 理性对待讨论中出现的异议。有必要的话, 可增加决策标准; (8) 根据评估和权重标准, 将这些选项进行排序; (9) 考虑采用首位选项的结果。如果没有异议, 则结束讨论并开始实施决策; (10) 将决策写入文件, 并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

3.9 信息管理

项目信息是非常关键的资源, 如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器, 或信息管理系统, 进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件, 并提供电子邮件等服务。

不管用何种方式存储项目数据, 要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置, 进行清楚地标记, 及时删除过时信息。

4 项目管理的持续改进

越来越多的组织开始认识了项目管理。项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。当企业在项目管理上走向成熟, 并达到了一定程度的成功时, 就获得了可持续性竞争优势。

5 结束语

文章就项目管理的方法, 提出一些思路, 解决了长期以来困饶项目管理方面的诸多问题和具体操作方法, 为项目管理的科学化、规范化和流程化打开了一扇希望之门, 充分感受到项目管理存在的问题不是没有办法解决, 而是看公司内部治理结构的优化程度和项目经理对项目战略的计划的充分考虑, 来避免问题的出现和规范化的解决问题, 只要我们根据具体项目的实际情况, 合理的计划和细化项目, 把影响项目实施过程中的有关原则性、关键性等问题提前预想清楚, 制定解决办法或解决流程, 就一定会实现和谐项目管理的双赢和多赢。

参考文献

[1]Harold Kerzner (美) .项目管理计划、进度和控制的系统方法[Z].

[2]郭斌.项目管理持续改进的九个方面[Z].

实际项目 第2篇

实际投入项目：

（1）招商引资服务协议（一式四份）

落地分成协议（一式四份）

工商营业执照（一式一份，加盖公章）

税务登记证（一式一份，加盖公章）

项目实际投入明细清单（一式一份，加盖公章）项目实物形象数码照片、申报单位与投资方会商、服务的数码相片

（网络申报必要资料，项目落地10日内进行）（2）投资者身份证（一式一份，加盖公章）

项目合同（一式两份，加盖公章）相关部门批复（一式一份，加盖公章）公司章程（一式一份，加盖公章）验资报告（一式一份，加盖公章）

到位资金相关证明（资金票据、工程竣工决算报告、固定资产评估报告、统计报表）、项目现场照片等有效材料作为依据。（加盖公章，现场考核认定依据）

（3）项目申报表（一式四份，加盖公章）

脱离本地实际项目虽好也关门 第3篇

2002年初，艾小然回到家乡办超市。按照“偷来”的经验，店面须在商业圈中心位置，有充足的人流，独立的门面和广告位。艾小然选择了阜宁县城有名的服装一条街新盛街与交通要道大关路交界处的黄金地段。因相中的门面另有业主正在营业，硬从别人手里“盘”过来，租价自然不菲，不足40平方米的使用面积，月租金1500元。有了店面，艾小然跑工商、跑税务、跑卫生监督部门、办理营业手续，同时装潢，总工用了1.5万元。

招聘厨师的工作在同步进行，艾小然将待聘人员约到家里，提供不同的原料，提出不同的要求，让他们做熟食，再仔细品尝评估。东挑西拣，成本花去了1000多元，满意的人却始终没有。“十全十美的厨师世上哪有?也不要太苛求了。这样也好，薪金可以低一点。“她思量，”矮子”当中选出了“将军”，月薪1200元。，帮工两个，月薪400元。卖熟食离不开冰柜、风扇以及炉、锅等一套厨具，这又花了她1万元。艾小然打工积累所剩无几，便贷款3万元作为周转金。财务当然由艾小然亲自掌管，日清日结。菜色品种都是厨师先拿菜谱，由她核定，然后亲自定购、采购原料。

2002年3月，“味味熟食店”正式开张了。邻里们都来捧场，路过者也循香而来，连一些饭店宾馆也要到这里“搬兵”。一时间，艾小然的熟食店车水马龙，生意火爆。一个月下来，各种费用剔除后，净赚3000元，第二个月再接再励，纯赚2800元。

5月份，情势急转直下，顾客稀少，收支几乎相抵。艾小然想“6月份天气热，熟食应该好销了吧，”可形势仍然不见好转，这下她慌了。菜还是那个菜，人还是那个人，怎么说不行就不行了呢。艾小然只得调低价格，艾小然在降低价格的同时，还公开本属于商业秘密的操作流程，主动接受群众监督、以“放心”求“倾心”。也还利用人缘好的优势上门促销。这个月，生意大幅回升，赚了1000多元。可是，与开业时相比，显然不可同日而语。更可怕的是，接下来的3个月生意又一路滑坡，赚的钱几乎赔光。

两个月又过去了，生意依然不见好转，倒贴了4000多元。不见缓解的倒亏让艾小然心惊肉跳，连睡觉都尽是噩梦。再苦撑下去，工商、税务、人员工资等固定费用都无处着落，艾小然只好停业。

这下，装满的资金毫无疑问打了个水漂。此外，租期一年的合同还没有到期，毁约又赔偿了部分钱，还有银行利息、营业亏损等，9个月净亏3万多元。

在大中城市里，超市与熟食店、熟食摊点几乎平分秋色，更多的时候，超市略占上风。而在阜宁这样的小城市，超市就远远不敌熟食店。既然如此，艾小然为什么还会败走麦城呢?

第一，调研不详实。大中城市熟食好销，但其成功的经验到偏远的县城就不一定适用。县城临近农村，市民与农民的需求是不一样的，工作人员与打工者的需求又是不一样的，基本情况不熟悉，定位不准，急功近利，“赔了夫人又折兵”。

第二，先天存有缺陷。开办熟食店，最好业主能亲自操刀，否则不如开连锁店。艾小然并不精通烹调技艺，只能凭借感觉指点别人，这不仅在口味上难以满意，而且增加了运作成本。从某种意义上讲，她这个“老板”是以牺牲效益换取的，不合算也不值。艾小然虽然负责采购、销售、财务等，但这些环节她又真正懂得多少呢?实际上还站在门槛外边。

第三，口味优势难恒久。口味是熟食的一大卖点，艾小然原样“克隆”外地口味，本想在阜宁能独具特色，并形成核心竞争力，却没有考虑到阜宁属淮扬菜系；饮食习俗根深蒂固，与粵菜、川菜、潮州菜难以简单合成。因而人们在品尝过新奇的口味熟食后，并不会改变饮食习惯，更不会以此为食品主导。

第四，价格策略失误。大众化食品，宜保持较低价位，尤其是相对偏远的县城，人们消费水平不高，更应该施行低价位策略。

建设项目联合体投标的实际应用 第4篇

联合体投标指2个以上法人或者其他组织组成一个联合体, 以一个投标人的身份共同投标的行为我国《招标投标法》中也有明确规定。比如某高层建筑进行招标, 施工单位A可以联合具有甲级资质的设计院B一起参加投标, 由此这个联合体便同时具备了设计与施工的能力, 整体实力更上一层, 相比单个公司进行投标更有竞争力。

为大型复杂工程建设项目的招标投标而成立的投标联合体, 因为其临时性与目标一致性, 在存续上具有鲜明的特征。投标联合体是因为共同的目标而成立的临时性组织。为了相同的项目, 不同或者类似领域的法人可相互利用对方的优势联合施工, 以提高企业的竞争力, 达到互利共赢。但是, 投标联合体的存续时间与项目投标事实密切关联。通常, 在投标中联合体未中标, 则联合体即解散;如果联合体中标, 则联合体依照联合体协议确定各方在中标项目中承担相应的工作和责任。当项目完成并通过验收, 完成利益分配后, 即可解散。

对于大型复杂的招标项目, 如果联合体中各方面不具备突出的专业技术就没有竞争力的, 优势互补、合作共赢是该组合的最主要目的。联合体的组成必须是自愿的, 不受到任何形式的强迫, 且具有自主性, 才能受到法律保护。除个别大型公司外, 联合投标体成为当下各建筑公司最流行也最有效的商业投标形式。

2 存在的问题

根据我国相关法律法规的有关规定, 两个同一专业组成联合体时, 按照企业资质等级低的单位来确定投标资质。如:某建设项目有土建和钢结构2个分项工程。由A企业 (房屋总承包壹级, 钢结构叁级) 与B企业 (房屋总承包叁级, 钢结构壹级) 组成联合体, 这时按照规定需取其2资质低的, 所以AB企业联合体的投标资质为房屋总承包叁级, 钢结构叁级。从资质角度来看, 没有达到优劣互补的目的, 反而是给外界造成了一种弱弱联合的错觉。现实中许多招标文件中明确规定招标人不接受联合体投标, 同时许多评标专家对招投标法律法规不熟悉, 对资质的判定本身存在误区。招标人接受联合体投标的, 联合体投标资质和业绩的认定, 应以联合体协议中规定的专业分工为依据, 不承担联合体协议中有关专业工程联合体的成员, 其相应的专业资质和业绩不作为对联合体相应专业工程的资质和业绩考核的内容;承担联合体协议中同一专业的成员, 按照其较低的资质等级确定联合体申请人的资质等级。以上AB联合体在协议中明确A承担土建施工, B承担钢结构施工, 才能体现强强联合, 这也是联合体投标的本义。因为法律上的障碍, 非但没有提高企业的整体实力形象, 反而导致大量违法转包、企业挂靠行为的普遍发生。

有些大型集团公司有分公司、子公司或者孙公司, 他们均具有独立的资质和业绩条件, 联合体中这些公司的业绩和资质不能作为总公司业绩和资条件认定, 因为其具有独立法人资质, 是可以单独进行投标的, 如果联合体协议中有分公司参与的, 应作为一个独立的投标人进行考虑, 其资质及业绩的认定, 仍应以联合体协议中规定的专业分工为依据。

3 实际应用

工程承包本身是风险事业, 选择联合体合作伙伴是首要任务, 必须找你自己信得过的联营伙伴。不然只会增加双方的风险, 也违背了组成联合体的目的。选择联营伙伴时先搞清楚合作伙伴的信誉、资质、能力等各个方面。选择合作伙伴时应注意几点: (1) 合作伙伴要选择自身不足、又是投标必需的环节, 以增强投标取胜的整体实力。正因为法律法规和部分评委对联合体投标的不熟悉, 需要回避如房屋总承包壹级, 钢结构叁级资质的A公司与房屋总承包叁级, 钢结构壹级资质的B公司组成联合体进行投标。 (2) 合作伙伴必须是同自身实力和条件相互匹配、相互适应, 在设计上、技术上可以相互沟通甚至是可以互补的。比如一级资质的施工单位可以与甲级资质的设计单位组成联合体。 (3) 合作伙伴最好是知名度高, 专业出色的单位, 同他合作有利于增强投标的竞争地位, 扩大联合体的知名度。

4 联合体共同协议

联合体投标时, 联合体各成员应当签订共同投标协议, 并将共同投标协议连同投标文件一起提交给招标人。相关法律规定: (1) 联合体投标协议要明确约定联合体各方拟承担的工作和责任。 (2) 联合体需要选举出一位负责人, 代表联合体行使相关权利义务, 全权负责投标或者合同实施, 协调各方利益, 同时向招标人提交负责人签署的授权书。

明确各法人分工。联合体是由多个具有独立法人地位的成员自愿组成的, 从前述的联合体法律性质和招投标相关法规中关于联合体投标的规定可以知道, 联合体各成员间的关系是平等, 不存在总包和分包的合同关系。在投标前, 联合体各成员必须明确各自的权利义务、利益责任等等, 并以书面形式呈现, 整个工程由各成员共同协作完成的。理清责任利益联合体才能长久有效。如果责任不明确, 义务不清楚, 利益不清晰, 这于招标人于联合体都蕴藏着巨大的风险。一旦发生利益纠纷, 责任缺失, 直接的后果就是工程建设被迫停止, 受损害最大的将是招标人。所以一份具体详细的责任义务协议是必要必须的, 一旦联合体各成员间发生纠纷时, 这份工作协议就是招标人或联合体处理纠纷的直接依据。

现代的各种交易中, 担保是一个经常出现的词汇, 担保是用有价值的钱物保证项目按照合同方向进行, 主要是指金钱担保。担保的存在既敦促乙方的施工进程, 也保证了甲方的基本利益。“投标担保”也是联合体投标时必须提交的重要文件。《工程建设项目施工招标投标办法》第45条规定:“联合体投标的, 应当以联合体各方或者联合体中牵头人的名义提交投标保证金。以联合体中牵头人名义提交的投标保证金, 对联合体各成员具有约束力。”在世界银行贷款项目招标文件范本《土建工程国内竞争性招标文件》 (财政部编) 中规定:“联营体提交的投标保证金应将联营体全部成员定义为投标人, 并列出全部成员名单。”在联合体中, 投标担保对全体成员负责, 该投标担保无论是由联合体所有成员或几个成员分摊出资提供还是由联合体中某一成员 (比如牵头人) 单独出资提供, 均必须要以联合体的名义提交给招标人, 并在投标担保上列出联合体全体成员的名单以资证明。

5 牵头人责任制

每一辆火车都需要一个车头, 相似地, 每一个联合体也需要一位领头负责人, 作为该组合体的代表, 对联合体负责, 代表该组合所有体成员负责投标, 直接接触招标方。在投标时必须向招标人提交由所有联合体成员法定代表人签署的授权书。一旦中标, 牵头责任人需进行合同实施阶段的主办、协调工作。

6 结语

实际项目 第5篇

机器隆隆，焊花飞溅，运输车来回穿梭……自进入四月份以来，**高架项目吹响了大干快上的号角,在做好新冠肺炎疫情的防控的同时,**投资严格部署安全、质量、进度等各项工作。现已有各类劳务作业人员4200余人入场,管理人员400余人全部到岗,各项工作有序开展，争分夺秒，项目建设如火如荼进行中。

一、提前谋划，大干促丰收

自2月17日复工以来，**投资积极组织各工区做好疫情防控，提前策划，精心组织，实时掌握施工动态，线上线下密切配合，施工信息传递迅速准确，增加作业人员、加大设备投入，把受疫情耽误的工期赶回来，滞后的进度赶上去，做到“防疫复工两手抓，两不误”。截止至今，梁场T梁预制生产总量达4281榀，生产任务完成近半，为后续架梁施工、桥面系施工作业面的展开奠定了坚实的基础。

二、真抓实干，不负好时光。

历经半个月筹备，**投资组织二工区先后克服全线无路基、匝道，断点多，混凝土罐车无法直接上桥等困难，采用混凝土天泵占道施工，泵送混凝土上桥的施工方法，完成体系转换、桥面铺装、防撞护栏。于4月23日桥面铺装浇筑完成，5月8日护栏浇筑完成，标志着高架工程全面转入线上施工阶段，是实现工期履约保障的又一重大措施。

三、全力奋战，喜迎双节点。

对于项目建设而言，时间就是效益，时间就是品牌。5月7日，**高架项目主线P2-P4段右幅桥面铺装开始混凝土浇筑。经过施工人员近3个小时的连续奋战，桥面铺装首段一次性成功浇筑,共浇筑混凝土105m³。本次桥面铺装首段的顺利浇筑，标志着项目上部结构建设进入新的阶段。同日，四工区2#提梁点正式启用，并成功架设二工段首片T梁。**投资组织安排专业技术人员进行全过程监控，认真落实施工方案，严格按照架梁操作规程，确保2#提梁点顺利完成首片架梁，标志着**高架项目上部结构关键工序启动“加速度”，掀起全面施工热潮。

实际项目 第6篇

资料显示，就在一个多月前，公司实际控制人乔昕所控制的拉萨市冠德成科技发展有限公司大幅减持无限售条件流通股807.45万股，套现4598万元。而自2010年上市原始股解禁开始，乔昕已累计套现不低于1.6亿元，比公司最近五年的净利润还多两三千万元，上市公司已彻头彻尾沦为“提款机”。即便如此，乔昕在非公开发行时却 “一毛不拔”，表现得很“吝啬”。

另一方面，公司交出的业绩也寒碜不已。财务数据显示，2008年至2011年的净资产收益率（扣非/摊薄）仅为3.66%、0.92%、5.68、6.67%，2012年三季度为4.29%，换言之，公司运营资本金增值的能力不如银行的5年期定期存款。更令人费解的是，非公开发行所募集资金将投向竞争趋于白热化的LED行业，风险之高如火中取粟。

分析人士指出，“乔昕一边减持套现，一边往LED领域烧钱，看似吝啬，实则精明之极，毕竟烧的不是自己的钱，也不会心痛。”

公司成了乔昕的“提款机”

实益达于2007年6月13日登陆中小板，按照IPO时的承诺，乔昕作为实际控制人，其首发原始股份自动锁定3年。记者发现，三年锁定期刚刚届满，乔昕就开始迫不急待地开始减持。公告显示，从2010年7月21日至2010年9月2日，深圳市冠德成科技发展有限公司抛售了750万股。然而这只是开始，2010年11月10日至2011年3月7日，深圳市冠德成科技发展有限公司减持了300万股，减持均价为12.39元/股；2012年11月5日至2013年1月8日减持了807万股，减持均价为5.695元/股。上述几轮套现总金额将不少于1.66亿，比公司最近五年的净利润还多两三千万元，说实益达是乔昕的“提款机”一点也不为过。

值得注意的是，2011年7月，深圳市冠德成科技发展有限公司进行了工商注册变更，将注册地由深圳迁到了西藏拉萨，并将公司更名为拉萨市冠德成科技发展有限公司。分析人士指出，乔昕此举很可能是为了在减持限售股时避税，实现收益最大化。据了解，按照国税地税的规定，减持限售股时需缴纳20%的个人所得税，西藏等省份为了争取税源，对限售股减持方实施一定比例的个税返还。从这里可以看出，乔昕为了实现个人减持收益最大化可谓煞费苦心。

截止目前，拉萨市冠德成科技发展有限公司尚持有公司股份3621.5万股，占公司总股本的11.60%。可以肯定的是，乔昕在未来还会不断抛售，股价毫无疑问还会再承压，只是时间问题与影响的大小而已。

记者欲就此事采访公司董秘吕培荣，公司证券事务代表朱蕾以董秘正在外出差为由拒绝了本刊记者的采访，截止发稿为止，未获得回应。

募投项目风险极高

2011年度股东大会审议的非公开发行股票方案显示，公司拟非公开发行股票不超过8000万股，募集资金总额不超过4.07亿元，用于建设无锡LED室内商业照明生产建设项目、无锡LED照明研发中心建设项目、无锡LED照明营销网络体系建设项目及深圳手机控制板生产线技术改造项目。其中，无锡LED室内商业照明生产建设项目是重头戏，主要产品包括LED光源产品、LED照明灯具产品和其他照明产品，拟投入募集资金2.65亿元，占总募资额的65.1%。

事实上，LED行业现在面临的发展环境已发生翻天覆地的变化，包括产品销售单价大幅下降、供过于求的局面更加严重，长三角与珠三角每天都有LED企业倒闭等。

公司层面似乎也注意到了这个问题，于去年底发布了风险提示的公告。文中称“公司本次非公开发行募集资金投资项目的可行性分析基于当时市场环境、技术发展趋势等因素做出，投资项目经过了慎重、充分的论证，但随着LED照明行业市场环境发生较大变化，LED照明行业的毛利率逐年下降，本次募投项目的综合毛利率（37.30%）存在不能实现的可能。”

据记者了解，从LED上市公司2012年三季报及部分已公布2012年年报或全年业绩预告的情况来看，要实现37.30%的综合毛利率的可能性几乎为零。从这个意义上讲，通过减持套现已赚得盘满钵满的乔昕不参与定向增发又是可以理解的。让市场困惑的是，既然募投项目风险之高如火中取粟，又何必去烧其他投资人的钱呢？

业绩糟糕透顶

记者从公司公布的定期报告发现，公司自上市以来，归属于母公司股东的净利润增速极不稳定，六年之间有三年是负增长（参见表1）。

深圳市长润创投企业（有限合伙）一位不愿具名的资深投资经理告诉记者，2007年至2010 是LED行业的黄金发展时期，后来上市的企业都是在这一时期获得了飞速发展，2011年才开始转折。照此来看，实益达的成长特征显得有些异常。

一位曾草根调研过公司的投资者表示，公司此前的发展严重依赖于飞利浦，随着飞利浦的衰落，公司的天花板比较明显，核心技术的缺失又制约了转型，而且该公司的开工率也不足。或许，这是造成公司净利润增长速度低，且极不稳定的根源所在。

此外，记者还发现，公司的净资产收益率（扣除/摊薄）常年维持低位运行，上市6年来的平均值为5.47%（参见表2），略高于五年期定期存款利率，这表明公司管理层运用资本金增值的能力十分低下。而且，公司并不是低杠杆化经营，2010年至2012年三季度的资产负债率分别为61.72%、53.16%、45.51%，进一步突显了公司综合盈利能力的低下。

实际项目 第7篇

关键词：稳高压消防给水系统,山地建筑,消火栓系统,增压稳压设备

0 引言

根据GB 50016-2006建筑设计防火规范中消防给水和灭火设施的相关内容,室外消防给水按管网的水压一般可分为高压、临时高压和低压消防给水系统三种。在实际项目设计中,应根据具体项目特点和实际情况,对室内外消防给水系统综合分析,灵活设计。

1 项目概述及特点

浙江林学院茶文化学院位于浙江临安林学院内,紧临东湖校区二环路。项目用地呈长条形,北高南低,三面环山。工程包括教学组团(三层教学实验楼,建筑面积约5 800 m2)、研究组团(其中会议室地上约840 m2,地下335 m2;交流用房500 m2,研究用房1 560 m2)和行政办公组团(行政办公楼,三层,建筑面积地上2 180 m2,地下190 m2)。

项目具体特点如下:

首先是项目各单体分布较为分散,教学实验楼和最北侧的行政办公楼直线距离可达330 m;其次是本项目为山地建筑,各单体高差较大,教学实验楼±0.000的绝对标高(50.65 m)与行政办公楼(74.45 m)差近24 m;另外,由于本项目位于林学院较边缘位置,地块周边市政条件比较差,给排水管道仅仅存在于项目区块南侧的东湖校区二环路上。校区已建加压生活给水仅可满足教学组团、研究组团的水量水压要求,而校区已有的消防给水环网及消防高位水箱无法满足要求,故必须重新考虑该区块的给排水及消防系统。

2 室内外消防设计

综合考虑本项目各单体建筑用途性质及体量,仅教学实验楼和行政办公楼需设置室内消火栓系统。本区块整体消防按教学楼考虑,室内外消火栓用水量分别为15 L/s和25 L/s,消防持续时间2 h。

由于茶文化学院位于校区边缘,无法利用校区已有的消防加压及管网设施,需要重新考虑自身的室内外消防水量和水压要求。首先考虑合建室内外消防水池,用于存储室内、室外消火栓系统2 h的用水;其次由于本项目各单体位置分散,采用火灾时消防车从消防水池取水的方式满足室外消防要求较为困难,综合考虑项目为分散的山地建筑,涉及用地较广,地质情况复杂,室外管道敷设安装成本较高等因素,拟采用室内外消火栓系统合一的稳高压消防给水系统(见图1)。

稳高压消防给水系统指消防给水管网中平时由稳压设施保持系统中最不利点的水压以满足灭火时的需要,在灭火时,由压力联动装置启动消防泵,使管网中最不利点的水压和流量达到灭火的要求[1]。

与传统消防给水系统相比,稳高压系统具有可靠性高,供水速度快,灭火成功率高的特点。

本项目南侧会议室地下室设置消防水池水泵房,消防水池存储2 h的室内外消火栓用水量共288 m3;由于消防水池和加压管网均考虑室内外合用,故消防加压水泵亦不考虑单独分开。消防水泵房内设置恒压切线消防专用水泵(Q=20 L/s,H=60 m,N=22k W)3台,两用一备,由设于消防水泵出水管上的压力开关产生的压力信号依次启动消防水泵。

此外,系统设置消防增压稳压泵2台(Q=5 L/s,H=75 m,N=7.5 k W),一用一备。

行政办公楼屋顶设V=9 m3消防高位水箱,用于存储消防初期10 min的室内消防用水量。

稳压设施主要采用气压罐—增压稳压设施联合工作的形式,利用气压水罐所设定的P1,P2,Ps1,Ps2运行压力,控制水泵运行工况,始终保证消防给水管道系统最不利点消防所需压力,同时亦保证气压水罐内始终储有30 s火灾初期消防水量(见图2),满足火警后30 s消防水泵启动时间的要求。

具体到本项目P1=0.6 MPa,P2=0.72 MPa,Ps1=75 MPa,Ps2=0.8 MPa。

3 系统优点及相关技术措施

1)针对浙江林学院茶文化学院各建筑单体布局分散且高差大的山地建筑特点,同时综合区块周边的校区条件,消防采用室内外消火栓给水系统合用的稳高压系统,具有以下优点:

a.可以简化室内外消防系统,节约室外管道及管道敷设的费用,降低工程造价,加快建设速度。

b.在系统中任何给水点出水时,系统均能满足设备的压力要求,可及时提供初期灭火的部分用水量。

2)实现稳高压消防给水系统要求的技术措施有:

a.设消防稳压泵和消防稳压罐(有效容积300 L),并与消防泵设于同一泵房内;

b.设室内外消防合用水池,存储2 h室内外消防全部水量;

c.室外消火栓设置可调式减压阀,避免栓口压力过高,同时室外消火栓设明显的“高压”标志,以区分校区内其他低压室外消火栓,避免平常非灭火需要的动用;

d.室外埋地的消防给水管采用耐腐蚀、抗形变的HDPE管及配件,并根据土质和管道荷载的情况,合理确定管道基础的做法;

e.同时确保消防泵的保护半径不大于400 m。

参考文献

[1]DGJ08-94-2007,民用建筑水灭火系统设计规程[S].

[2]杨琦.稳高压与临时高压消防给水系统的主要区别[J].中国给水排水,2003(19):63-65.

[3]何朝晖.浅谈稳高压给水系统[J].建筑工程,2008(6):59-61.

实际项目 第8篇

关键词：电信增值业务,风险规划,风险识别,风险分析,风险应对,风险监控,风险分解结构,概率和影响矩阵

1、电信增值业务概述

所谓电信增值业务,是指借助基础电信网络资源和其它辅助通信设备,在原有语音业务的基础上,根据市场的实际需求,结合通信技术和计算机技术开发的附加通信业务,如:电子邮箱、可视图文、手机游戏、手机电视等。

随着3G时代的到来,全业务的市场竞争格局已经形成。致力于向综合信息服务提供商转型的各大电信运营商,已将电信增值业务发展作为企业发展的重中之重。在市场需求等因素的驱动下,电信增值业务的发展步伐和开发力度将进一步加大。

2、电信增值业务项目的特点

区别于电信传统业务项目,电信增值业务项目具备如下特点:

需求明确性低:项目的提出往往前期没有经过一个周密的市场调研,因此需求明确性不高。

开发周期性短:项目的提出往往是由于市场瞬息万变的需求而产生,因此要使增值业务快速推向并占领市场,其开发周期必然很短。

技术复杂性高:项目往往结合了通信技术和计算机技术,产品没有行业统一标准,涉及的技术相对于传统业务没有统一的标准,技术复杂性高,要求项目开发团队有很高的技能和丰富的经验。

人员依赖性强:由于项目技术复杂性高,因此,就要求项目经理和项目团队具有较强的管理能力、技术能力和丰富的经验。

设备兼容性弱:项目设备通常是一些非标设备,没有经过严格的产品测试和统一的入网标准,因此设备与网络的兼容性不强。

综上所述,电信增值业务项目由于具备上述特点,在项目开发中存在较高的风险。因此,如何将风险管理运用到电信增值业务项目中就成为当前乃至今后各大电信运营商所必须面对和完善的课题。

3、电信增值业务项目中的风险管理应用

风险管理包括规划、识别、分析、应对和监控,风险管理的目的在于增加积极事件所产生的概率,使得其影响最大化,降低消极事件所产生的概率,使得其影响最小化。

下面以某电信增值业务项目为例,说明风险管理在项目过程中的实际应用。

项目需求:

随着用户需求的不断增加,某电信增值业务系统原有的承载能力已不能完全满足业务量的需求。为确保系统的支撑能力,需对系统的硬件设备进行更换扩容、软件进行开发升级并完成系统升级改造后的上线,使系统达到预期的性能要求。

3.1 风险规划

在项目规划阶段,运用风险规划,决定如何开始、规划和实施项目风险管理活动。对于该系统升级改造项目,从技术、外部、组织、设备四个方面出发,制定风险分解结构,如图1所示。

同时,还定义了概率和影响矩阵,如表1所示。

3.2 风险识别

在风险规划过程的基础上,分析风险分解结构中的各类风险,进行风险识别,细化各风险分类对项目所造成的危害,形成风险因素汇总表,如表2所示。

3.3 风险分析

根据风险识别结果,在风险规划和识别的基础上,通过风险分析过程,考虑风险发生的概率、风险发生后对项目目标的影响,运用风险规划过程中定义的概率和影响矩阵,对已识别的风险进行优先排序,形成项目风险的优先级排序清单,如表3所示。

对于优先级高的风险,进一步采用专家评分法进行评价,产生风险控制顺序,以确定资源的分配。方法如下:

选择三位专家:技术主管、业务主管、项目主管,对上述风险分析中优先级高的风险因素进行评价,对风险因素的危害程度按0~10打分,危害性与分值成正比。赋予专家权重,范围在1~3之间,权重最高取3,最低取1。计算每个风险因素的评价值并进行排序。计算公式:(专家1打分×专家1权重)+(专家2打分×专家2权重)+(专家3打分×专家3权重)/(专家1权重+专家2权重+专家3权重)。

专家评分结果的分值高低与后续风险管理过程中的监控程度成正比。

3.4 风险应对

对于之前通过风险规划、识别、分析得出的项目的各类风险,逐一制定应对策略类型和具体应对措施,如表4所示。

3.5 风险监控

针对在项目规划阶段对项目风险所进行的各类管理过程,在项目监控阶段,利用以下手段,对项目风险进行有效监控。

在风险监控过程中,跟踪已识别风险,监测残余风险,识别新风险。若已识别风险对项目目标的影响与预期影响不同或已制定应对措施对风险无效,考虑进行额外的风险应对规划。

比较项目实际成果与计划成果,对项目总体执行状况进行监控,识别风险的潜在影响。

根据已识别的风险、风险优先级以及应对难易程度定期召开项目状态审查会,经常就风险进行讨论,促使有关风险的讨论更加容易和准确进行。

4、总结

对于电信增值业务项目,通过制定风险分解结构和概率影响矩阵找出各类风险,进而根据风险发生的概率和影响进行优先级排序,最后制定应对策略和措施并进行监控的风险管理过程,能够有效规避风险对项目造成的影响,不仅为电信运营商节省了大量的人力和物力,也能对未来其它类似项目提供宝贵的借鉴。

参考文献

[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南(第3版).电子工业出版社.2004

[2]Jennifer Greene.Head First PMP.O’REILLY.2007

[3]周小桥.项目管理实践.清华大学出版社.2003

[4]张欣莉.项目风险管理.机械工业出版社.2008

实际项目 第9篇

(1) 社会背景:北京申奥成功后, “绿色奥运、科技奥运、人文奥运”理念的建筑积极涌现。2004年, 住房和城乡建设部与科技部组织实施国家“十五”科技攻关计划项目“绿色建筑关键技术研究”, 形成了我国推进绿色建筑的初步技术成果。之后相继出台《绿色建筑技术导则》、《绿色建筑评价标准》等绿色建筑的指导性文件, 绿色建筑发展进入高潮。作为绿色建筑体系的一部分, 建筑施工, 在绿色建筑发展的推进下, “绿色施工”概念进入到建筑项目中。

(2) 行业背景:2007年9月, 建设部印发《绿色施工导则》, 提出了绿色施工的概念、核心理念、四新技术等要求, 对建筑项目涉及的各个单位绿色“施工”加以引导。之后颁布的《建筑工程绿色施更是完善了整个绿色施工体系。

(3) 工程简介:本工程位于大连东港区国际会议中心西侧, 总建筑面积141420㎡, 地下2层, 建筑面积为36080㎡, 结构形式为框架剪力墙架构。地上三栋主体结构, 包括1#、3#、4#楼。1#楼34层, 建筑高度161.9米, 建筑面积为57531㎡, 结构形式为筒中筒结构。3#楼42层, 建筑高度166.8米, 建筑面积41620㎡, 结构形式为核心筒。4#楼4层, 建筑高度29.7米, 建筑面积6189㎡, 结构形式为框架结构。本工程集公寓、商场、写字楼功能为一体。

2 选题理由

“绿色施工”是指在工程建设中, 科学地通过管理和技术手段, 在保证质量、安全等基本要求的基础上, 尽可能地节约资源, 同时减少对环境的负面影响, 以实现节能、节地、节水、节材和环境保护, 即四节一环保。

3 实施时间

实施时间:2013年10月~2016年2月。

分阶段实施时间:管理策划:2013年10月~2016年2月;管理措施实施:2013年10月~2016年2月;过程检查:2013年11月~2016年2月;取得成效:2014年10月~2016年2月。

4 管理重点与难点

(1) 地质条件差, 土质为粉质粘土, 对于基础施工难度大。

(2) 由于工程的特殊地理位置, 环保绿色施工标准要求极高。

(3) 该工程周边道路均属于24小时交通管制路段, 土方和大量施工材料的进出场的组织管理十分困难。

(4) 1#楼一层高8m, 屋面花架梁高8.4m, 这些高大空间部位的结构模架工程是施工安全管理的重点。

(5) 分包劳务数量多, 总承包沟通协调、安全管理工作量大。管线排布复杂, 预留预埋多。

(6) 紧邻达沃斯国际会议中心, 开会期间会停止施工, 对于工期延误时间过长。

5 管理策划及创新

(1) 全面策划。开工伊始, 总包项目部本着对历史性、标志性建筑高度负责的态度, 从编制项目管理规划大纲、绿色施工样板工地实施方案和突发事件的应急预案入手, 以科技创新为先导制定各项绿色施工方案和措施, 明确各级管理人员相应责任, 以此对施工全过程和各个关键环节进行严格控制与管理。对项目管理目标、难点、重点进行深入地分析研究, 从“安全、质量、进度、成本”管理四个方面进行全面策划, 以确保四大管理目标的全面实现。

(2) 本工程应用了大量的绿色施工技术, 现就以下具有代表性的技术进行讨论探究:阶梯式卸料平台技术。本工程采用阶梯式卸料平台, 与传统卸料平台相比, 具有一台多层用, 节省材料, 可周转, 节省工期等优点;混凝土泵送防溅洒技术。本工程为保证砼泵管在移动过程中溅洒混凝土, 不仅影响质量, 还造成材料的浪费。为此制作专门的卡头, 移动前将泵管扣封死, 浇砼时打开, 有效解决了混凝土洒落问题, 节约建材;基坑施工封闭降水技术。基坑开挖过程中, 基坑内聚集的大气降水或土体渗水, 由于此水并非酸碱水, 可用于施工用水, 如:砼养护、搅拌喷射砼、冲洗降尘等;Bim技术的应用。BIM技术是虚拟现实和仿真技术在工程施工领域应用的信息化技术。本工程通过Bim技术进行图纸审查和深化设计;消除现场施工过程干扰或施工工艺冲突;优化施工场地布置;对机电管线进行虚拟预排布, 降低了返工率、减少了材料浪费。

6 管理措施

(1) 以项目经理和项目安全负责人为核心, 建立职业健康与安全、环境保护管理体系, 明确体系中各岗位职责和权限, 建立绿色施工管理制度, 保障绿色施工的管理活动开展。

(2) 根据施工进度, 技术、商务、工程共同对材料进量审核, 物资部门做好材料进量计划, 合理安排材料的采购、进场时间和批次, 以减少建筑材料的浪费。

(3) 合理规划施工现场院平面布置, 减少二次搬运, 节省人工。建立钢筋统一加工场地, 统一管理, 合理配料, 提高用材率。

(4) 选用耐用、维护与拆卸方便的周转材料;采用工具式模板, 提高模板、脚手架周转次数。

(5) 建筑垃圾按有关规定分类收集存放, 不可再利用的及时清运。

(6) 分别对生活用水与工程用水进行计量管理, 设定生活、施工的用电和用水控制指标, 定期进行计量、核算、对比分析, 并有预防与纠正措施。

(7) 能源节约教育:施工前对所有的工人进行节能教育, 树立节约能源的意识, 养成良好的习惯。

(8) 在施工现场设置明显的节水、节能、节材等具体内容的警示标识。

7 绿色施工的成效分析

(1) 社会效益。本工程通过管理和技术手段, 在“四节一环保”方面取得了一系列成就, 得到了社会认可, 获得了由辽宁省建筑业协会颁发的第三批辽宁省建筑业绿色施工示范工程。

(2) 经济效益。本工程的绿色施工应用不仅在社会上成效显著, 在经济上也取得了一定效益, 以阶梯式卸料平台为例:阶梯式卸料平台运用周转材料钢管来搭设, 与传统物料提升机相比降低了施工成本;随着高度上升, 不仅能周转料具, 还有利于建筑垃圾的清除。阶梯式卸料平台使用时间255天, 用于搭设的钢管成本:7399.08元, 扣件费用:3084.48元, 人工费用:1560元。总成本:12043.56元。传统物料提升机255天的租赁费用为30600元。节省:30600-7399.08=20116.44元。

8 体会

“可持续发展”的理念渗入到社会的方方面面, 建筑行业里具有“可持续发展”理念的绿色施工虽然已有10年的发展历史, 但也是在近几年才逐渐兴起。虽然因为客观成本因素的制约, 在一些项目里往往停留在表层;但不少项目通过对绿色施工的实际应用, 不仅在社会、环境方面取得成效, 并且还取得了一定经济效益。本文通过对东港区A04地块B区项目绿色施工应用的探讨, 希望在绿色施工方面能产生一定的借鉴作用。

摘要：近年来, 环保问题得到广泛的关注。作为高耗能、高污染的建筑行业, 施工阶段的环保措施更是显得至关重要。在工程建设中, 可持续发展理念的“绿色施工”地位逐年稳步提升。本文以东港区A04地块B区项目为例, 探讨绿色施工在项目中的实际应用。在工程实施之前, 项目部提前策划, 细化目标, 制定了详细的管理措施, 加强过程检查和控制, 在工期、质量、技术、安全等管理中创新管理方法, 圆满地实现了策划目标, 取得了良好的效果。

关键词：绿色施工,环保,节能

参考文献

[1]肖绪文, 冯大阔.建筑工程绿色施工现状分析及推进建议[J].施工技术, 2013, 42 (1) :12–15.

[2]刘晓宁.建筑工程项目绿色施工管理模式研究[J].武汉理工大学学报, 2010, 32 (22) :196–199.

[3]吴剑生.探讨建筑工程项目绿色施工管理策略[J].中华民居 (下旬刊) , 2014 (10) :429-430.

实际项目 第10篇

一、起初A公司项目成本核算与管理的现状

A公司业务板块主要是工程项目, 由于业务板块单个销售额度较大, 成本中主要材料等采用外包或者自行采购的方式完成。原来成本就采用单个项目核算汇总进行成本管理, 没有细化项目成本核算内容, 没有与项目成本核算相关的控制措施。具体体现在以下几个方面:

(一) 公司做项目工程时, 建立了较为简陋的项目成本预测、预算, 主要涉及设备材料、工程费 (含差旅费) 、税费、其他费用;从以上可以看出项目成本预算不全面、没有细化。

(二) 公司没有进行有效的项目成本控制, 根本上就没有相关的控制措施实施。

(三) 公司进行项目成本核算时, 因财务无相关项目成本核算制度规定, 见票 (票面流程走完) 就付款, 所以项目成本核算较为混乱, 表现在:业务线可能胡乱确认项目号, 造成有些项目无成本发生或发生较少, 反之亦然;相关业务费用分项不清, 可能涉及几个项目, 财务处理时不能准确进入项目号, 造成单项业务费用较高, 也有占用公司资金冲抵项目业务费的情况发生。

(四) 项目成本分析不准确, 只是涉及项目现金流分析, 未进行项目收入、成本、利润对比分析。

(五) 项目成本考核体系未建立, 发生多少就为多少, 没有相关的项目成本考核体系。只有针对项目销售收入、到款等情况进行的项目考核。

(六) 未形成长期有效的奖惩机制, 无法对项目的业务员和其他相关人员进行激励和监督, 企业因此缺乏凝聚力、向心力, 不利于企业的长远发展。

由此可见, 起初A公司的项目成本核算与管理相对简单, 尚未形成项目成本核算体系的基本框架, 更谈不上项目成本的有效考核、企业竞争力的极大提高了。这种核算与管理现状无疑会给企业带来很大的危害, 项目的利润将在不知不觉中从企业流失。

二、A公司实际完成项目成本核算与管理的改进方案分析

(一) 核算体系流程及管理的改进

项目成本管理是指企业为实现中长期发展目标, 强化企业内部控制、提高成本核算水平的过程。大致可以将它划分为相互联系的六个环节, 即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核, 这几个环节需要企业财务、生产、设备等多个部门的通力合作, A公司正是在此前提下优化了核算与管理流程。

1.建立项目成本管理小组, 由业务部门、财务部及相关领导组成。该项目管理小组负责讨论、决策项目立项至考核的全部事宜。

2.项目核算分为项目收入核算、项目成本核算、项目利润核算, 在确认立项时建立相应的项目代号, 并按项目代号进行项目收入、成本、利润的归集、分析。按项目细化的成本预测、预算内容分为设备采购、材料采购、工程费用 (主要涉及人工费) 、差旅费、业务招待费、税费、其他费用 (项目环保、项目延期等发生的费用) 。根据项目收入、成本核算, 汇总项目的利润核算, 以此作为项目考核标准。

3.项目成本控制:建立项目账套, 按项目成本预算分项设立控制目标及相应的奖惩办法。细化的项目成本控制按预算的80%为控制标准, 超过80%的项目成本报销要老总签字, 超过100%的要书面写出原因, 由项目管理小组讨论通过后再报销。

4.项目成本核算:公司建立项目成本核算体系, 财务主打;细化、分项的进入项目核算体系, 实现谁发生、谁负责制度, 对没有准确项目代号的或者是为项目发生的而未进相关项目代号的, 严格把关, 实事求是的归集进入或者剥离出来, 做到了项目成本核算详细、准确、有理有据。

5.项目成本分析:不光分析项目现金流量, 还要分析项目利润。按季度汇总分析一次, 针对项目实际发生的成本汇算及收入情况, 作出分析报告, 供领导查阅、分析。项目跨年度的, 连续分析项目成本, 并按年度汇总直至项目结项完毕。

6.项目考核:建立项目考核体系, 确认项目考核目标 (项目预算利润) , 做到节约有奖、超出有处罚, 实施的好处是层层细化、层层考核, 有利于公司精细化管理。

(二) 项目成本核算与管理体系的建立健全

公司严格按照管理体系进行项目管理, 针对A公司起初项目成本管理体系的情况, 结合项目实际, 特别强调了项目成本预测及预算。

1.设备、材料预测、预算

(1) 机械设备预算:投标施组中的机械设备的型号, 数量一般是与前期施工经验相结合, 较为合理的预测施工过程要发生的机械使用费。

(2) 材料预算:在建安项目中, 尤其要重视在项目费用中占有较大比例的材料费用, 应在对该费用进行主材、辅材及其他材料等分类并逐项分析之后的基础上, 根据规格、质量、供应地点的不同确定购买价格及装卸、运输费用。

2.工程费的预测、预算

工程费的预算中, 主要包括人工费用、辅助工作量、大小临时设施费用的测算。测算人工费用时, 首先要注意结合本地区同等工人的工资水平、雇工劳务费用的行情来预测出人工单价, 然后根据工期测算出整个项目的人工费用。测算辅助工作量和大型临时设施费时, 都要根据实际调查的结果确定合理的目标值。而小型临时设施费的测算, 则需要结合历史上同类项目的数据, 同时参考本次项目的大小、工期的长短、设备的多少、投入人员的数量等来确定目标值。

3.人员的差旅费及项目发生的业务招待费预测、预算

分析项目实际情况, 结合公司以前项目实际发生情况, 较为准确的预测、预算项目发生的差旅费、业务招待费。

4.施工方案引起费用 (其他费用) 变化的预测、预算

工程项目中标后, 设计部门应将先进的设计理论、方法与项目施工地的自然地理条件等现场调查情况相结合, 制定出相对合理的施工方案, 以尽可能低的费用完成不影响施工质量的项目。

5.成本失控的风险预测、预算

项目成本目标的风险分析, 就是对因开展该项目而可能影响目标实现的因素进行事前分析, 通常从以下几方面来进行:

(1) 对项目技术特征的认识, 如结构特征, 地质特征等。

(2) 对业主单位有关情况的分析, 如业主单位的资信情况、市场反应能力、组织协调能力等。

(3) 对项目组织系统内部的分析, 包括资源配备情况、施工组织设计水平、施工队伍素质等方面。

(4) 对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

(5) 对气候的分析。

综上所述, A公司从根本上改变了项目的粗放型成本管理模式, 进一步细化了项目管理工作, 并组织协调好相关职能部门, 从成本管理中真正挖掘出了效益, 为不断提高项目的利润水平发挥了应有的作用。

参考文献

[1]宫亚芝.浅谈施工企业项目成本核算[J].管理观察, 2011 (07) .

[2]刘爽.企业成本核算中成本费用分配问题之我见[J].中小企业管理与科技, 2014 (06) .

实际项目 第11篇

为使“集中走访、情况梳理、问题落实”三个阶段的大走访活动收到实效，这个局专门成立了领导小组，下设办公室，并成立了4个走访组，分别由局领导带队，采取实地走访察看、召开座谈会、发放征求意见表、开展问卷调查等方式进行。在走访中，进一步向企业宣讲今年以来省委省政府、白城市委市政府及省市工商局出台的突出发展民营经济、支持全民创业的服务意见，突出宣传简化审批项目、规范审批行为、优化审批环节、建立高效快捷登记审批通道；对投资3000万元以上项目和重点企业全部纳入行政审批“直通车”服务；对各类企业全部实行“工商业务零收费”、企业验资实行“e线通”，切实减轻企业负担。大力引导企业实施商标品牌战略，增强企业创建知名、著名、驰名商标的积极性；大力宣传以股权出质、动产抵押、商标质押为主的助企融资“三押”平台；动员企业积极参加工商部门举办的银企对接座谈会，主动协调金融部门与企业建立互动机制，协助搭建融资平台，解决企业融资难，让各项优惠政策真正惠及企业。

通过走访，这个局还将广范围、多角度、深层次地征求企业对工商部门的服务态度、工作效率、廉洁自律、公正执法以及是否存在不作为、慢作为、吃拿卡要等方面的意见和建议。同时，对走访企业发放《工商业务咨询联络员卡》，将局内各项业务机构负责人的姓名和联系方式公布于企业，使企业随时随地得到工商部门的权威支持，也促进工商部门的服务措施更直接 、更快捷、更确切、更贴近企业发展的实际和需求。

实际项目 第12篇

在当今的建筑行业中, BIM技术已经以其蓬勃发展的势头映入了我们的眼帘, 很有可能将会带来建筑行业中的一场革命。所以, 我们重庆市设计院第三建筑设计院的BIM小组在这个大环境下应运而生, 由建筑、结构、水、电、通各专业的设计师共同组建而成, 作为这一重大技术革命的先头部队, 我们深感这是一份荣幸, 更是一种责任, 这促使我们BIM小组必须认真的研究这门新技术, 只有学习扎实、充分实践, 才能在后续的工作中将这门技术推广得开, 运用得起来。

我们的工作重点从Autodesk Revit及基于Revit平台的“探索者 (土建相关) ”“鸿业 (机电相关) ”的软件基础开始学习, 逐渐创建出具备基本构件信息的专业模型, 并掌握了综合碰撞检查的技术, 以及由三维模型向二维视图图纸输出的全过程, 在此过程中, 我们逐步领会到BIM技术在设计上的可视化、参数化和信息化方面的强大之处, 除了摆脱2D抽象的传统计算机CAD设计转为3D可视建模之外, 还能方便地查询项目、系统和构件的信息并便于统计, 能便捷地获得构件间的关联关系, 以及快捷地检索错漏碰缺处并进行直观的视觉检查。

因为是第一次实践, 我们采用的方式是挑选一个小型、简单、设计时间充裕的项目进行尝试, 并采用较为简单的“链接”工作方式进行专业间配合工作, 虽尚未做到“工作集”式的适时紧密协同, 但处于摸索阶段, 这样的工作模式无疑对各专业设计师起到了很好过渡作用, 对于软件和流程的熟悉相对上手较快。我们也拟定在下一项目实践中采用相对成熟的企业标准和更高效的工作集协同设计模式。

1 分专业构建WIP模型

本次BIM实际项目采用的是“重庆市某环保监测执法业务用房”, 为一个7层办公楼, 占地面积2 000 m2, 总建筑面积6 300 m2, 其中地上部分面积4 400 m2, 地下部分面积1 900 m2。本项目主要形体相对方整, 比较适合BIM工作流程初探, 屋顶的构架层和出挑的檐口造型相对复杂, 利于我们对Revit本身异形墙体建模的尝试。由于本项目为公共建筑, 建筑内部的管线相对较为复杂, 所以本项目中的一大特点就是土建模型和机电模型的全专业综合协同设计和碰撞检查。

各专业正在构建的内容, 这些内容未经审核和确认, 不适合在本专业和团队之外使用, 我们称之为进行中的工作, 简写为WIP。我们的工作流程可以用图1简要说明。

我们的模型构建和碰撞检查始终在设计人员终端电脑上操作, 这是称为“链接”的协同模式, 相对于“工作集”模式而言, 这是相对简单的半智能化的方式, 专业间的信息共享和碰撞检查可以用图2简要说明。

在BIM模型的构建中, 其主要的关键步骤为:第一步, 建筑WIP模型的建立及审核:首先根据原始方案图建立初步的建筑模型, 建筑专业确认其构建数据能满足共享和交换数据要求, 并经审核后作为各个专业的项目基准, 主要包括轴网、标高、柱子、墙体、楼板、门窗等, 然后便可以提供给其他专业进行各专业配合及深化设计。第二步, 结构WIP模型的建立及土建审核:将建筑模型WIP审核之后共享给结构专业, 结构专业以建筑模型作为空间定位和方案设计依据进行土建专业的模型建造, 从而生成结构WIP模型文件, 然后将建筑与结构的模型进行链接综合检查之后生成可提供给机电的土建模型。第三步, 机电WIP模型的建立及审核:以土建模型作为定位和依据, 建立各设备专业的WIP模型, 之后进行设备各专业模型的链接审核。第四步, 各专业在深化设计构建专业模型并审核确认其构建数据能满足共享和交换数据要求后, 以链接的方式 (空间定位关系———原点到原点) 将模型组合在一起查看整体效果和进行碰撞检查。将建筑模型作为主体链接其他专业模型以形成全专业审核模型进行碰撞检查, 组合模型 (见图3) 里赋予了所有专业的模型信息。

2 设计可视化及参数查询

虽然本项目主要形体相对方整, 但屋顶的构架层和出挑的檐口造型相对比较复杂, 我们利用BIM软件的三维查看功能, 可以清楚直观地观察不同的檐口截面样式能做出什么样的屋顶檐口三维实际效果;同时, 设计者还能直观地看到屋顶构架的每一根梁柱的空间关系, 以及屋顶构架与出挑檐口的衔接关系。看似简单的屋顶构架层, 其实是通过设计团队多方考量, 在BIM平台上不断演练、不断修改、精益求精的结果。同时, 可以通过对模型三维局部细节的查看, 发现设计的不合理之处, 进而修改模型, 优化方案设计。在项目进行中、项目完成后施工阶段及建筑完成投入使用后均可对BIM模型的各构件的几何和非几何信息的参数进行查询, 可以更好地协同设计, 指导施工和协作运营等, 这也是对BIM———建筑信息模型的完整诠释。

例如项目中的门、窗、梁、设备管线等, 我们都可以通过软件选中对应的模型构件, 在其属性栏里清楚的查看构件的限制条件, 空间几何信息以及材料类型等。

3 碰撞检查协同设计

碰撞检查主要检测各专业模型之间的冲突关系, 反映各专业不同构件间的重叠、穿插关系等, 是各专业间协同设计进行高效沟通的关键点之一。

本项目碰撞检查方面, 此次的工作流程是土建方面建筑和结构模型先以链接的方式进行碰撞检查并做好调整, 设备各专业也先以链接的方式进行碰撞检查并做好调整, 两大方面做好碰撞检查后, 再将建筑的模型作为主模型链接其他专业模型进行碰撞检查, 这样碰撞检查思路比较清晰, 操作比较简单, 但是缺点是适时检查效率不高。

使用碰撞检查可以很清晰准确的反映出模型中各专业模型的冲突关系, 特别对于管线综合部分有很大的指导意义。设计者在BIM软件中打开碰撞检查对话框, 勾选相关专业需要进行碰撞检查的模型构件, 运行碰撞检查, 即可马上得到碰撞检查结果。根据碰撞冲突报告, 用查看位置方式可以高亮显示碰撞的图元或构件, 方便进行三维查看, 找到具体位置, 以了解或解决碰撞问题。碰撞检查报告可导出为HTML格式, 方便查看具体位置及构件的详细信息。图4前和图4后分别反映了暖通的风管和结构梁通过碰撞检查后发现冲突修改前及修改后的状况, 碰撞检查出模型冲突后, 用查看方式转至模型, 对该位置的风管和结构梁的碰撞检查结果进行查看, 结果发现走道上空的风管和结构梁在空间上有穿插, 所以造成构件冲突 (见图4前) 。暖通设计者在软件中对风管的标高进行修改, 使之避开结构梁, 重新进行三维查看 (见图4后) , 再次运行相同选项设置的碰撞检查, 结果提示在此位置已无冲突。通过碰撞检查, 各专业能进行较好的协同设计, 设计师能客观、直观地发现设计中的不合理之处, 可以准确而又轻松的进行判断层高是否符合要求, 管线的连接是否合理、美观等。

4 多维展示图纸生成

BIM软件具有强大的项目展示功能, 它能从二维、三维、四维 (时序) 、五维 (成本) 等多方面多项目进行展示, 对建筑全生命周期的策划、设计、施工、运营、拆除等方面起到很好的控制作用。

我们所使用的BIM软件Autodesk Revit可以用其内置的渲染器对项目模型进行渲染, 对渲染图作简单处理即可生成项目的效果图, 同时我们也可以将模型导入到如3DS MAX等软件中进行渲染和制作更为精细的效果图。另一方面, 项目的BIM模型还可以导入到Navisworks软件中制作施工模拟视频等, 从而能准确的从时序上指导建筑施工。

对BIM模型一体化设计完成后, 建筑的各个视图 (平面、立面、剖面、大样图等) 可以直接生成, 对其添加标注和索引等即可快速出图。利用Revit布图添加标题栏、会签栏等可以达到传统二维施工图出图深度。同时, 利用Revit明细表功能或者借助第三方统计软件可以直接统计BIM图纸目录, 模型中的门窗数量, 梁、柱、楼板等的钢筋量以及混凝土量材料体积等参数, 统计表经过简单处理即可符合国内出图规范, 也可导出为Excel电子表格形式进行查看。

5 结论

本次BIM项目实践中领略到了BIM技术的创新性、广泛性和可持续性, 从前景来看, BIM模型除了在设计中的营运, 甚至能推广至全行业进行应用, 对建筑全生命周期的策划、设计、施工、运营、拆除等方面全面涵盖, 还可在时序 (4D) 、成本 (5D) 方面起到很好的控制作用, 总体上极大节约了建筑成本, 符合国家可持续发展的战略, 的确是一场覆盖全建筑行业的技术革命, 具有强大的生命力。

在本次BIM项目实践过程中, 我们所认识到的BIM, 不仅仅是Revit这一软件工具, 或是这一工具衍生的平台, 而是一种信息化的体系标准和框架;BIM也不仅仅是提供绘制好的二维静态图纸, 而是提供动态的、多维的, 必须借助现代科技展示的信息化模型;BIM还不仅仅是一两个人或一小撮人的技术进步就能带来收益, 而是一个团队, 一个体系, 甚至是一个产业链的共同变革, 这包括了设计组织架构、审核模式、成本核算、施工组织、评估、运营、拆除等一系列流程方式的变化, 这一切均有别于曾经的CAD普及的“甩图板”式的革命。

同时, 我们在实践中也遇到一些困难和阻力。这主要呈现在硬件设施的跟进投入较大、为适应硬件条件的模型拆分模式、部分专业初始工作量增加较大、软件的完善度还有待提高、不同软件的数据接口仍有待开发以及社会认知度不足等等, 但是这些并不能掩盖BIM所能发挥的社会价值, 通过全社会的实践, 它必然会像物种进化一样, 向着更便捷、更智能、更适应我们环境的方向发展。

BIM技术的运用是一条漫长且需要不断修正的道路, 只期望我们的实践尝试作为抛砖引玉, 能引起更多的同事、设计同行、业界朋友们的关注, 一起来推动这项有利于社会发展的技术变革。

参考文献

[1]清华大学BIM课题组.设计企业BIM实施标准指南[M].北京:中国建筑工业出版社, 2013.

[2]王新.Ecobuild America会展及全美BIM大会纪实[J].建筑创作, 2012, 24 (4) :163-166.