A组织绩效管理论文范文

A组织绩效管理论文范文第1篇

摘要:企业内部各个组织单元是企业战略实施的基本单位,企业整体绩效是企业内部各组织单元绩效的有效集成,企业内部组织单元绩效评价也是企业绩效评价体系的组成之一。在基本理论分析和对220家企业深入调查的基础上,对企业内部组织单元绩效评价系统的构成要素及其实施现状进行了分析。

关键词:内部组织单元;绩效评价;现状分析

Analysis of Performance Appraisal System of Internal Organization Units of Enterprises

CAO Jian-an1,LI Shuang1,WANG Chun-li2

(1.School of Management,Xi′an Jiaotong University,Xi′an 710049,China;

2.Taiyuan Central Sub-branch ,People′s Bank of China, Taiyuan 030001,China)

Key words:internal organization unit;performance appraisal;status quo analysis

一、企业内部组织单元绩效评价理论及其现状

企业绩效评价体系可划分为员工个体绩效评价、内部组织单元绩效评价和企业总体绩效评价三个层次。作为中间层次的企业内部组织单元绩效评价的理论与实践不断丰富和发展。

罗伯特•西蒙斯认为,越是表现优异的企业,越需要出色的绩效评估系统对企业的运行状况进行监测,以便管理者充分挖掘企业的潜力[1]。企业内部组织单元是企业内部为了完成企业整体的战略与目标,由两个或两个以上的人员及某些紧密联系的业务构成的,拥有特定目标和相对独立的领域、部分或分支,是连接企业战略与员工个体的组织形式[2]。企业的整体绩效是建立在企业内部不同类型和层次的组织单元绩效的基础之上的[3],是企业内各组织单元绩效的有效集成。企业的绩效评价系统是由企业的整体绩效评价体系、企业内部组织单元绩效评价体系、以及企业员工个体绩效评价体系等不同层次的评价系统构成的有机整体。

企业内部组织单元既是企业价值增值链上的基本单位,又是企业战略实施的基本单位,企业要实现整体战略目标,就要将其战略和目标分解到企业内部各组织单元中去。因此,对企业内部组织单元的绩效评价是企业绩效评价体系的重要组成部分,是对企业整体绩效评价的进一步深入和完善。与企业整体绩效评价不同的是,内部组织单元绩效评价更强调以战略为导向,更注重高级管理层与各内部组织单元及其员工的沟通和信息反馈;以外部人为主体的企业整体绩效评价流程是一个由上至下的过程(top-down),而内部组织单元的绩效评价是一个循环过程(cycle),以明确企业的总战略为起点,分解成各组织单元目标,然后是绩效的计划、实施、考核、反馈及绩效评价结果的应用(包括绩效的改进和导入)。

随着企业组织结构的日益复杂化,必然要求对企业的绩效评价由整体绩效评价向企业内部各组织单元深入和扩展,并与企业的战略密切结合。从多维度、多层次对企业绩效进行评价,是现代企业管理的必然要求。对企业内部不同组织单元、业务流程和作业过程的业绩进行评价,成为企业绩效评价的重要内容和发展趋势。

从国外来看,早在1932年英国管理学家罗斯就提出了评价企业部门绩效的思想[4]。平衡计分卡是现代最有影响的企业绩效评价方法之一,其创始人Kaplan认为,大多数公司机构庞大,要制订一个公司级的综合记分卡可能非常困难,最初的综合记分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始[5]。罗伯特.D.巴泽尔等在《战略与绩效——PIMS原则》中提到了业务单位的绩效评价问题[6];A.Coskun.Samli等比较了战略业务单元与责任中心,并根据其不同的特征指出不同的绩效评价重点[7];Murat.Cem等介绍了团队绩效评价模型的不断改进[8];Lapide等将绩效评价的重点转移到价值链增值和供应链业务流程过程[9]。

我国理论界关于企业内部绩效评价的研究较少。吴昌秀介绍了企业内部经营绩效评价系统的建立,提出企业内部经营绩效评价系统是以特定的指标体系为依据,对企业各业务单元的经营绩效进行全面的综合评价的一种企业管理控制、激励工具[10];南京大学会计学系课题组调查了责任中心的绩效评价,指出企业划分责任中心和责任指标要同时考虑责任考评的效果和成本两方面因素,选择合适的指标作为内部转移价格将有助于企业责任会计运用的深化[11];王若晨探讨了国有企业的内部绩效评价体系,指出由于体制、理念和能力的限制,国有企业的绩效评价指标体系还不完善[12];朱小平、刘爽指出要从企业目标出发来设计内部绩效评价体系,依照评价结果与目标实现情况制定薪酬计划[13];池国华也对企业内部管理业绩评价系统的设计进行了研究[14];还有其他一些关于企业内部供应链、价值链绩效评价方面的研究成果。我国财政部2002年制定了《企业集团内部效绩评价指导意见》,开始注意引导企业内部绩效评价工作。

总之,目前国内外的研究主要集中于对员工个体绩效和企业总体绩效评价方面,而对于企业内部组织单元绩效评价的研究尚处于起步阶段。有关企业内部绩效评价的理论和方法体系还不完善,有关企业内部组织单元绩效评价的现状分析则更加缺乏。针对上述问题,本研究的目的在于:分析目前我国企业内部组织单元绩效评价的现状及其影响因素,并探索我国企业内部组织单元绩效评价系统完善的途径。

二、绩效评价体系实施现状的调查与分析

(一)调查对象

本项目研究人员在对企业走访的基础上,采用调查问卷的形式,历时6个月,对全国13个行业、5种类型的220家企业的有关高层管理人员进行了走访、调查,最终收回有效问卷167份。本次调查涉及我国不同性质、不同行业的企业,具有一定的代表性。全部被调查企业中,国有企业和国有控股企业、股份有限公司和有限责任公司的比例最高,占全部被调查企业的比例接近30%,另外私营企业比例也较高,占全部调查对象的25.15%;从行业来看,制造业企业最多,占全部调查对象的27.54%,其次是信息技术业,占全部调查对象的14.37%;从地区来看,东部和西部地区比例较高,分别为67家和65家,占全部调查对象的比例均接近40%。

在所调查的167家企业中,有142家实施内部组织单元绩效评价。除集体企业外,不同性质的企业设立内部组织单元绩效评价的比例都在80%以上;各行业中,房地产业设立内部组织单元绩效评价的比例最低,为50%,其他基本都接近80%,而农林牧渔业、采掘业、建筑业、交通运输仓储业设立内部组织单元绩效评价的比例达100%。说明我国大部分企业都已开始实施企业内部绩效管理。

(二)内部组织单元绩效评价实施现状分析

企业的内部绩效评价系统作为企业管理控制系统中的一个相对独立的子系统,由绩效评价的主体、绩效评价的目标、绩效评价的客体、绩效评价的指标、绩效评价的标准、以及绩效评价报告等基本要素构成。按照企业内部绩效评价系统的基本构成要素,本项目对142家设立内部绩效评价系统的企业的内部绩效评价系统实施状况进行了全面的分析。

1.绩效评价的主体。从评价主体来看,由于企业内部机构设置不同,负责实施内部业绩评价的机构也有所差异。根据利益相关者理论,企业绩效评价的主体是企业的利益相关者,而企业内部组织单元绩效评价的主体目前通常只是内部利益相关者,包括企业经营者、内部组织单元主管和外部利益相关者三个层次。

在被调查的142家企业中,其内部绩效评价有30%以上是由人力资源部门代为实施,仅有16.2%的企业设立了专门的绩效评价部门,反映出当前我国企业内部组织单元的绩效评价体系还不够完善,没有建立起相应的专门机构。

2.绩效评价的目的。评价目的是评价主体为什么要对客体进行评价的问题,它是评价系统设计和运行的指南。企业进行内部组织单元绩效评价应该有明确具体的目标。根据简单行为逻辑理论——动机产生行为,只有评价主体有评价动机或者说是评价目的,才会产生评价行为。所以,绩效评价的不同主体具有不同的评价目的。

调查显示,实行内部绩效评价的目的在不同的企业之间不同,一些企业选择了两个以上的目的。选择“提高企业的内部协作,从而提高经营效率”和“员工的薪酬激励”为目的的企业均占被调查的142家企业的50%以上,另外以“用于未来决策”和“评估历史业绩”为目的的企业也占40%以上。

3.绩效评价的客体。企业绩效评价的客体,是评价行为实施的对象,是由主体根据需要确定的。企业内部组织单元绩效评价的客体即企业内部各组织单元。企业内部组织单元是处于企业整体与个人层面之间,连结个人与企业整体的纽带,具有目标性、协同性、边界性、可考核性、动态性、多样性、具有一定的责任主体等特征。

由于企业之间的差异性,企业内部组织单元的表现形式也不一样。根据目前我国企业的实际情况,企业的内部组织单元分为职能部门、业务部门、责任中心、项目团队、战略业务单元、流程小组、作业单元等多种形式。

通过对142家企业的调查发现,职能部门、业务部门、项目团队仍是我国企业目前所采用的主要组织单元形式,以职能部门作为绩效评价对象的企业占到了58.78%,以业务部门和项目团队作为评价对象的企业所占比例分别达23.65%和12.16%。对于国外广泛采用的战略业务单元与流程小组的形式在我国尚未得到推广。

4.内部组织单元绩效评价的方法和标准。企业绩效评价经历了财务模式、价值模式到平衡模式,每种模式都有自己不同的特点[15]。评价方法又包括评价指标和评价标准。国内外对于企业绩效评价方法的研究较多,不同的企业目标和组织结构会影响企业绩效评价方法和评价标准的选择。现代国内外常用的一些绩效评价方法(如:评价关键指标、目标管理法、标杆法 、平衡记分卡、360度绩效考核法等)已开始在我国企业中广泛使用。

在所调查的142家企业中,选用评价关键指标(KPI)法的企业达61.27%,是目前我国企业内部组织单元绩效评价最主要的方法,另外选用目标管理法和标杆法的企业均占40%以上,这也是目前我国企业内部组织单元绩效评价主要采用的方法。而选用360度绩效考核法的企业则仅占11.27%,相对较少。

对内部组织单元进行绩效评价,评价标准的选择会影响评价实施的难易程度和结果的有效性。对142家企业的调查显示,选用预先拟定的预算作为评价标准的企业有67家,所占比例接近50%,以本单元历史绩效为标准的企业有51家,占被调查企业的35.92%,这两项是目前我国企业内部组织单元绩效评价主要选用的标准。在142家被调查企业中,内部绩效评价选用的指标数量为5-7个的企业最多,有55家,占38.73%。

5.内部组织单元绩效评价结果(评价报告)的运用及反馈。当内部组织单元的绩效评价结果得出后,将结果进行反馈,可以反映企业绩效评价工作实施是否到位。将评价结果进行分析以后运用于企业的改进,绩效评价的作用才能真正发挥出来,这也是绩效评价的最终目的。

在被调查的142家企业中,需将内部组织单元绩效评价结果反馈给总经理的企业有90家,占到了63.38%,另外也有半数以上的企业需将结果反馈给业务部门主管和人力资源部门。

企业总经理与部门主管是企业内部绩效评价报告和信息的主要使用者,这不同于企业整体绩效评价信息的主要使用者——企业外部的投资者、债权人、社会公众等。说明企业内部组织单元绩效评价主要是为企业内部管理者提供相关信息,帮助管理者及时发现问题,改进内部组织单元的绩效,进而提升企业整体绩效。因而企业内部组织单元绩效评价系统作为企业管理控制系统的组成之一,是企业整体绩效评价的深入和补充。

三、结论

对企业内部组织单元绩效评价的理论分析和调查分析表明,目前我国企业内部组织单元绩效评价大多是由人力资源管理部门实施的;从评价客体来看,主要以企业内部职能部门和业务部门为主,而传统的责任中心绩效评价渐渐退出,团队协作式的组织单元、战略业务单元、流程小组绩效评价等则逐步兴起;内部绩效评价的目的主要是为了提高企业的内部协助,从而提高企业的经营效率,此外,员工的薪酬激励也是内部组织单元绩效评价的目标之一;内部绩效评价方法一般是通过设置关键指标,与预算指标、企业历史绩效相比较进行评价;内部绩效评价结果(信息)主要反馈给企业总经理,另外企业的业务部门主管、人力资源部门也是企业内部绩效评价信息的主要使用者。

内部绩效评在企业管理控制系统中发挥着相当重要的作用。企业内部应激发各层次人员的参与意识。标指标的量化、不同角度指标的平衡等,绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的重要意义。企业高层管理人员、各级管理人员和员工都应该从战略高度重视企业绩效管理系统,集中于如何让绩效管理更好地为实现企业的战略目标服务;我国企业建立绩效管理体系刚刚起步,建立科学、规范的包括企业内部绩效评价在内的绩效管理体系,对于提升整个企业的绩效管理水平具有相当重要的意义。

参考文献:

[1] Robert Simons. Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy[M].Prentice Hall:Upper Saddle River:2000:22-23.

[2] 王春丽,曹建安,张禾.企绩效效的层次性与企业内部组织单元绩效评价[J].科技进步与对策,2006(12):148-150.

[3] 王勇,许庆瑞.以战略为中心的绩效评价理论框架研究[J].科学管理,2001(3):32-37.

[4] 孟建民.中国企业效绩评价[M].北京:中国财政经济出版社,2002:22.

[5] 罗伯特.S.卡普兰,戴维.P.诺顿.综合记分卡:一种革命性的评估和管理系统[M].王丙飞,译.北京:新华出版社,2002:37.

[6] 罗伯特.D.巴泽尔,不拉德利T.盖尔.战略与绩效一PIMS原则[M].吴冠之,译.北京:华夏出版社,2000:45.

[7] A. Coskun Samli,Eric H. Shaw.Achieving Managerial Synergism: Balancing Strategic Business Units and Profit centers[J].Journal of Market - Focused Management. Mar 2002; 5, 1, ABI/INFORM Global.59.

[8] Cice.Murat Cem, Kokosal.Gulser, Ozdemirel.Nur Evin.A team performance measurement model for continuous improvement[J].Total Quality Management & Business Excellence. May 2005,vol .16,Issue 3, 331-349.

[9] Lapide,Larry.Ture measure of supply chain performance. Supply chain management review.Jul/Aug 2000,vol .4.Issue3, 25-28 .

[10]吴昌秀.企业内部经营绩效评价系统的建立[J].中国地质大学学报,2002(2):30-33.

[11]南京大学会计学系课题组.责任单位与考评:中国企业的探索及问题[J].会计研究,2001(9):38-49.

[12]王若晨.国有企业内部绩效评价体系探讨[J].改革与战略,2005(7):15-17.

[13]朱小平,刘爽.企业内部业绩评价及激励制度若干问题思考[J].财务与会计导刊,2002(10):20-22.

[14]池国华.内部管理业绩评价系统设计研究[M].大连:东北财经大学出版社,2005:49.

[15]王化成,刘俊勇.企业绩效评价模式研究——兼论中国企业绩效评价模式选择[J].管理世界,2004(4):82-91.

(责任编辑:刘春雪)

A组织绩效管理论文范文第2篇

摘 要：企业绩效审计是指国家的审计机关对所掌握的企业单位以及所设部门发生的各种经济活动的效率性、效果性以及经济性而进行的县官审查及评价。我国目前的审计大多以财务收支审计为主，在企业的发展过程中，财务审计正在逐渐完善，绩效审计的发展对企业有着重要的a意义。本文从企业绩效审计评价的发展现状发现了其在实际操作过程中受内、外和主、客观等一系列问题的制约。通过初步以经济性为基本分析对象，从资源获得的经济性、资源使用的经济性、资源管理的经济性三个方面制定相关可参考的评价指标，并对其评价作用的可行性进行分析。

关键词：企业绩效审计；平衡计分卡；经济增加值；经济性指标

一、我国企业绩效审计评价的发展现状

企业绩效审计得以实施的关键就是绩效审计的评价标准。有了这个评价标准，企业在开展绩效审计工作时就有了可参考的依据，以便评价企业绩效的优劣。如果没有相关评价标准，就得不到有效的审计结论及意见。不同的审计目标决定了不同的评价标准，用以确定需收集的特定数据和绩效审计方法。可见，企业绩效审计评价标准是连接审计方法和审计目标的重要纽带，同时也是企业绩效审计评价体系的重要内容。现阶段关于企业绩效审计评价标准有以下几种体系：

1.国家发布的绩效评价指标体系

1999年国家各部委联合发布了《国有资本金效绩评价指标体系》、《国有资本金效绩评价操作细则》，两份文件从企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况这四个方面来对企业的绩效进行了层层剖析。通过多年的实践直至2002年，国家各部委又对《操作细则》进行了修订，修改了某些指标，制定了《企业效绩评价操作细则（修订）》，设置了基本指标与修正指标、定量分析与定性分析相辅相成的综合评价体系。2006年，国资委发布了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，文件中规定了企业综合绩效评价的相关指标和权重，主要包括盈利能力、资产状况、债务风险和经营状况四个方面，指标可以细分为8项基本指标、14项修正指标和8项评议指标。

2.平衡计分卡绩效评价标准

平衡计分卡（简称“BSC”）是哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰和大卫·诺顿发明的，自20世纪90年代之后就已广为流传。世界500强企业中大约有80%的企业在用此平衡计分卡。在企业绩效审计工作中，它的作用主要体现在管理和规划上。主要是指它能以企业的长期规划发展为总体目标，从财务、顾客、业务流程和学习发展这四方面来构建绩效审计的评价指标体系，其中不仅有财务指标，还有客户满意度、流程及创新三方面的非财务指标来进行补充。它充分把财务指标和非财务指标有机结合，能更有效、更全面地评价企业绩效，关注了企业的长远发展。

3.经济增加值绩效评价标准

经济增加值（简称“EVA”）是1982年美国Stern Stewart & Co.公司提出一种绩效财务评价方法。它是与股东的权益联系在一起的，指公司调整后的营业净利润减去投资成本后的余额，很多学者们把它用于研究绩效审计评价标准。经济增加值的数据主要来源于财务报表，从公式看其中的调整事项包括企业信誉、初始投资额、研发费用等上百项，去除会计信息失真的影响。这一套评价标准充分考虑了权益资本，因此是一种全新的企业绩效评价标准。

二、我国企业绩效审计评价中存在的问题

1.内在工作原动力不强

绩效审计工作是为了促进企业经济收益增长，提高企业管理人的责任感，可是在实际的应用中，企业管理人对绩效审计工作不够重视，有些甚至存在排斥心理，更有甚者经常对审计人员带有抵触心理。缘由是企业绩效审计是为了监督管理人员的行为，使其更好地履行相关义务而导致的，因此企业管理人员排斥绩效审计工作使得企业绩效审计的内在原动力不足。

2.相关法律法规及制度不健全

我国的企业绩效审计工作相比发达国家还处于初级的探索阶段，国家有关机构还不能完善相关的法律法规，以至于绩效审计工作缺乏法律依据，这就会导致审计人员没有法律的指导和约束。虽然现阶段国家已经在呼吁要重视企业绩效审计，也出台了部分相关的规章制度，但这还远远不够，这种不健全势必严重制约企业绩效审计的制度化和规范化运行。

3.信息失真难以定指标

一旦会计信息失真，就不能为绩效审计工作提供有效和可靠地财务数据，这对评价结果有着十分重要的影响。每个企业的经营规模都不同，企业绩效审计的指标就不具有统一性，同时也会影响其运行效率；因为企业的经营是受多方因素影响的，一旦经营状况出现状况，原因不明时就会降低绩效审计作用的发挥。

4.高素质人才资源匮乏

近年来随着我国企业绩效审计工作的运行与发展，对相关人才的需求也在不断提高，这一项工作需要大量的高素质人才参与。可是在现阶段，人才市场上的资源匮乏严重制约了绩效审计工作的高效运行。这主要表现在审计工作任务反正但审计人员数量不足和审计质量要求精准和审计能力素质偏低等各方面。

5.3E模式固有矛盾存在

现在市场上企业的价值目标多样化，3E行已经难以兼顾。企业经营的目标是利润最大化，以便满足投资者对投资项目的增值和回报。企业在市场经济行为中，同时受到追求利益最大化的影响，总是期望用最小的投入换回最大的产出。当企业需要承担社会责任时，3E（经济型、效率性和效果性）指标之间就会出现矛盾，体现在有时支出是经济的、节约的，但效果是不好的；或者有时产品质量和公众满意度是高的，但产品本身却无经济性可言。

为了更顺利、更有效的推广和扩展绩效审计评价工作，可以从资源获得的经济性、资源使用的经济性、资源管理的经济性三个方面制定相关可参考的评价指标并对每一项内容做进一步细化，同时以此为框架构建三级层面的评价指标体系。

三、企业绩效审计评价的相关经济性指标

众所周知，任何企业的经营活动都是从对某个项目的筹资、投资和运营开始的，我们不妨对照统一的标准，按照一定的程序，采用一种特定的方法，通过定量和定性结合分析来对某一项目在一定经营期间的经营效益和经营业绩做出客观、公正和精确地综合评价。鉴于此，我们可以进一步以资源的经济性为基本分析对象，设立一系列经济性指标，并对其评价作用的可行性进行分析。

1.资源获得经济性

细分资源获得的经济性可以包括以下几项内容：

（1）单位工程建安造价变化率

单位工程建安造价变化率=[（单位工程竣工结算-单位工程预算造价）/单位工程预算造价]×100%

若单位工程建安造价变化率≤0，说明建安造价决算没有超预算，单位管理费控制较好。

（2）专业技术人员实际到位率

专业技术人员实际到位率=实际到位技术人员/计划到位技术人员*100%

据上可以推断实际到位的专业技术人员越多，完工的效率会越高。

（3）资金到位率

资金到位率是指本年资金来源除以本年计划投资，该指标主要反映固定资产投资资金的筹集和落实情况。本年资金来源是指固定资产投资单位在报告期收到的，用于固定资产投资的各种货币资金。包括国家预算内资金、国内贷款、债券、利用外资、自筹资金和其他资金等。

资金到位率=已经到位资金/总资金数额=（总额-未到位资金）/总额*100%

（4）营运成本费用

营运成本也称经营成本或营业成本。是指企业销售商品或者提供劳务的成本。营业成本是与营业收入直接相关的各种直接费用。营业成本主要包括主营业务成本和其他业务成本。营运费用则是一个比较笼统的概念，统指企业或项目运作过程中发生的一些必要的费用，包括销售费用、管理费用、财务费用等。

2.资源使用经济性

资源使用的经济性具体分为以下几个内容：

（1）设计浪费率

国外的大型公共工程在建设之初要经过反复论证和优化，以“对纳税人负责”，一旦设计方案被社会大众通过，就会严格按照方案设计快速施工建设。而在我国则正好相反，由于建设之初没能够做好较充分严密的设计，在建设过程中各种设计漏洞就显露出来，这里少了预应力，那里缺了预埋件等等，这些都是造成施工过程中设计变更、拖延工期以及扩大成本造价的重要因素。

设计浪费率=图纸设计中不必要的投入/图纸设计总投入*100%

（2）设计变更率

设计变更是指单位依据建设单位要求设计调整，或对原设计内容进行修改、完善和优化。设计变更应以图纸或设计变更通知单的形式发出。

设计变更率=设计变更费用绝对值之和/设计总收入*100%

（3）合同造价执行率

一个项目在工程承包合同时的造价管理是发包人和监理工程师的重要任务。工程投资管理的目的是保证工程质量、进度和施工安全，合同价格控制在范围之内，并保证工程价款的支付都是符合合同规定的，杜绝不合理的超支。

合同造价执行率=工程竣工结算价/工程合同价*100%

（4）资金节约率

资金节约率=实际使用资金/预算资金*100%

实际使用资金目前鉴于采购方式多样，集中采购机构和社会代理机构都在做，统计数据很难做到精确。政府采购预算的制定很粗放、对实际采购的约束不大，但超预算、无预算进行采购的现象同时也存在。综上所述，排除政治上的影响，就技术上来说，节约率的统计计算也不会准确的。

（5）实际投资变化率

实际投资变化率=[（审定竣工决算-批复概算（或计划投资额））/批复概算]*100%

不同的投资对全要素生产率的影响应分为两类：一类是机器设备的投资，一类是建筑安装的投资。机器设备的投资是有利于全要素生产率的增长，而建筑安装的投资与全要素生产率是负相关的。投资率的增加造成了全要素生产率的下降，致使结构产生的变化不利于效率改善，如果希望有一个更好的增长质量，可以降低投资率，调整投资结构。

3.资源管理经济性

我们不妨从以下几方面来探讨企业资源管理的经济性：

（1）管理费用增加率

管理费用率=管理费用/主营业务收入*100%

管理费用增加率=[（审定管理费用-管理费用概算数）/管理费用概算数]*100

管理费用增加的原因很多，主要包括以下几个方面：①管理人员的增多，或者工资的提高，就会造成工资支出的加大。同时，直接影响福利费、职工教育费提取额的加大；还会直接影响劳动保险费（五险）多缴纳。②没有开支计划，过多的购买办公用品，就会造成办公费支出的加大。③过多的应酬、请客送礼等，就会造成业务招待费支出的加大。④车辆、固定资产陈旧等原因，就会造成修理费支出的加大。⑤购进固定资产的增多，就会使提取的折旧费用加大。

（2）无效投资率

无效投资主要有以下几类：①投资未能形成实际的生产能力；②投资形成的生产能力成为过剩产能，未能投入使用；③过度超前的投资，形成一定程度的闲置浪费；④投资过程中存在浪费，导致成本上升。这些现象背后存在着政策和体制两方面的深刻原因。今后应该要发挥市场机制在配置资源中的决定性作用，恢复经济自身的调节机制，规范金融体系，改善经济循环系统，消除导致投资冲动的因素，以便减少投资的过度扩张和无效投资的产生。

（3）损失浪费率

在激烈的市场竞争中，企业必须依靠提高产品质量和降低成本取胜。但对于如何降低产品成本，不少人只重视从产品生产过程中的原材料消耗定额、车间经费、工资工时定额、企业管理经费等几方面来进行分析，这当然是必要的。但在生产过程中和现实经济活动中大家往往忽视了一个重要的、直接影响产品成本和经济效益的浪费损失问题。造成浪费损失现象是多方面的，如果不对其实行有效的会计监督，健全合理的必要的规章制度，那么任何浅于表面的工作都不能真正降低企业的损失浪费率。

（4）建安工程费用增减率

建安工程费用增减率=（建安工程实际费用-建安工程合同规定费用）/建安工程合同规定费用*100%

此项指标反映了建安工程费用的实际使用情况，与建安工程合同规定的费用相比可以清楚的反映出实际情况与预期的偏离，这在一定程度上有利于加强对项目建安工程费用的监管。

（5）设备购置费用增减率

设备购置费用增减率=（设备购置实际费用-设备购置合同规定费用）/设备购置合同规定费用*100%

该指标反映了设备购置费用使用情况，有利于加强对项目设备购置费用的监管。

参考文献：

[1]王明伟.风险导向模式下企业内部绩效审计研究[J].财会观察，2014（138）：69-70.

[2]曹若霈.基于平衡计分卡评价法的内部审计质量评价评价新体系构建[J].中国内部审计，2014（1）：33-36.

[3]李新军.绩效审计与财务审计的比较分析[J].财务审计，2014（4）：97.

[4]王丽雯.企业绩效审计运行模式的思考[J].财经纵横，2014（12）：313.

[5]霍洋.浅析绩效评价体系在企业中的应用[J].经管空间，2014（12）：42-43.

作者简介：肖陆嘉（1984.09- ），女，汉族，江苏无锡，本科，硕士，助教，研究方向：财务管理

A组织绩效管理论文范文第3篇

关于成立绩效考核领导小组的通知 各科室：

为建立客观、公正的考核、评价机制，激发我院全体职工工作热情，注重提升服务质量与工作效率，逐步建立科学的乡镇卫生院绩效考核体制，我院决定成立绩效考核领导小组，具体领导小组成员如下：

组长：陈守亮

副组长：张凯

成员：徐洪浩 洪茹 姜洪平 武传明

领导小组的主要职责是，研究和决定卫生院绩效考核中的重大问题，组织协调绩效考核工作，对全院的工作目标、绩效考核结果和等次、奖惩方案进行审核，报院长办公会审定。 领导小组成员的主要职责是，协调组织实施考核，综合考核信息，提出考核结果、等次认定，最终提交院长审定。

南城镇卫生院

A组织绩效管理论文范文第4篇

摘要：国内外许多实证研究证实了组织文化和组织绩效之间存在着相关性，该文从竞争价值观框架，从组织文化的不同划分类型，从利益相关者的中介作用三个方面，总结概述了组织文化与组织绩效直接的相关性，最后得出，不论从哪个角度，组织文化和组织绩效之间都存在着正相关。

关键词：组织文化　组织绩效　竞争价值观　利益相关者

随着全球竞争的加剧以及知识的迅猛发展，企业越来越重，视组织文化的作用组织文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，组织文化不仅成为企业竞争一个优势资源，同时及其重要的影响着组织绩效2004年对全国企业家系统的进行调查，结果显示88％的企业经营者认为组织文化对企业发展“影响很大、较大”。

组织文化应与组织绩效之间的相关性从理论和实证上都有支持的依据。最早开始于Buckley关于组织文化和适应性，的研究。接着到上世纪80年代，管理研究者开始广泛关注组织文化和企业经营业绩之间的关系Denision等进行了基于调查的组织文化研究发现，员工的参与会带来优异的财务绩效，Nahm等发现具有顾客导向的组织文化将带来高绩效。本文总结了不同学者研究组织文化与组织绩效之间的相关性，并分析了不同学者是从组织文化的哪些维度验证了与组织绩效的相关性。

1　概念界定

1.1　组织文化

早在霍桑实验中就间接提到过组织文化的概念，那时称为工作小组文化，组织文化作为学术概念正式出现于20世纪70年代，但那时定义并不是很明确，Schein(1985)曾把组织文化的，作用概括为两个的方面：帮助组织适应外部环境和整合组织内部的各个要素Ouchi(1984)认为组织文化是由其传统和风气构成的。

由此可见，人们对组织文化并没有形成一致的看法，不同的研究者从不同的角度对组织文化给予了界定，在本文中，组织文化是组织成员共享的一组管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系，在企业发展到一定阶段，企业领导人把经营理念、基本假设等共识的一种整合，其中包括：文化、价值和心理因素等在内的非结构性因素。

1.2　组织绩效

组织绩效是指组织在某一时期内，完成组织任务的数量、质量、效率及赢利情况，绩效理论是以绩效作为组织最终价值，凡事以绩效衡量的理论，从1990年就得到人力资源发展领域的重视，关于绩效理论的学说相当多，大致分为个体层次和组织层次，组织绩效一般包括三个层次：HR绩效、运营绩效及财务绩效，三者之间逐级支持、逐层推动。

组织绩效需要使用一定的指标来对其进行评估，评估时需要选择采用客观还是主观绩效指标，客观绩效主要指财务数据，如资产回报率，主观绩效由组织内人员对绩效的感知、主观判断来评价，如员工满意度，还需要注意的问题是“绩效是针对谁来说的”。

2　相关性分析

2.1　基于竞争价值观框架的研究

竞争价值观框架指的是一个框架包括两个价值观连续体，在每一个连续体的两端，是两个对立的核心价值观，即灵活与稳定、关注内部与关注外部，每一维度都代表两个相互矛盾、相互对立的价值观。Cameron和Freeman(1991)利用这个模型，把组织文化分成四维度，分析了组织文化的一致性、强度、类型和组织绩效之间的关系，得出组织文化的类型和组织绩效之间的关系更强。Sui、Wang和Xin(2006)通过内容分析和因子分析把组织文化分为五个维度，相对于层级型文化，其他三种文化类型对于主观感知的组织绩效都存在显著的正向影响。

张旭和武春友的研究中，使用Denison在竞争价值框架的基础上开发的组织文化模型，验证了组织文化与组织绩效存在显著的正相关关系的假设。张勉，李海，魏钧的研究的结论是：组织文化与内外部环境之间一致性越好，企业的人力资源开发水平和财务绩效都会越好；对于成立时间较长的企业来说，组织文化越是均衡发展，企业的人力资源开发水平会越好。张德，王玉芹的研究中研究结果同样表明：不同的文化类型对绩效的不同方面有显著正向影响。

2.2　基于文化类型不同的分析

国内外许多专家学者也就组织文化的构成要素中的一个因素或多个因素对绩效的影响做了深入的研究，但由于各个学者研究的出发点和目的不同，各个测量模型所涉及的文化要素维度也不尽一致。Kotter&Heskett(1992)研究表明，强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的文化会对企业长期经营绩效产生影响，Denison(1990)的研究表明，组织文化直接影响着，组织绩效Calori&Salnin(1991)指出，组织文化的一些属性，例如，团结一致、柔性化等，与企业相对投资回报率和销售回报率呈正相关Denison&Mishra(1995)的研究结果也表明，组织中的四种文化特性一参与性、一致性、适应性、使命与组织效能显著相关。

黄蓉生的研究中把中国组织文化分为员工导向、顾客导向、使命与愿景等八个要素；把组织绩效分为总体绩效、员工满意度等九项绩效指标。研究结果显示：使命与愿景等八个要素基本上与总体绩效等九个绩效指标正相关且显著。卢美月和张文贤把组织文化分为支持型、创新型、效率型和官僚型四种类型，把组织绩效分为企业的财务和非财务绩效，研究结果发现：组织文化和组织绩效整体之间存在显著正相关。

张兰，李俊莉，文俊等人对五粮液集团公司进行了调查发现，组织文化的四个维度都与组织绩效的市场拓展，竞争能力指标呈正相关，李成彦的研究结果显示：企业的创新发展能力越强、越注重员工品质发展，那么企业的竞争能力越强；企业的目标越清晰、越具有预见性，企业的竞争能力越强0；组织文化的目的性、参与性、一致性与周围人对企业的绩效评价呈显著正相关。

2.3　基于利益相关者传导的分析

不少学者是直接研究组织文化和组织绩效直接的关系，也有研究两者的中间传导机制的，彭维，邵琦俊的研究认为，组织文化不是直接对组织绩效产生影响，而是通过利益相关者的传导作用，间接对组织绩效产生影响的。所谓的利益相关者，是指能够受企业影响，并且直接或间接影响组织绩效实现的核心群体，他选取了员工和顾客作为着重分析的利益相关者，研究结果显示：组织文化会直接影响所有的利益相关者，并通过利益相关者的态度和行为表现影响到组织绩效，而且组织文化通过利益相关者对组织绩效的影响分析可以扩展到更深的层次。

3　总结

在竞争价值观框架的基础上，组织文化可以分成两组相对的文化类型，不同的学者对此实验的结论是一样的，都显示出组织文化与组织绩效存在显著正相关。在文化类型不同的基础上，不同的研究者把文化分成了不一定是相对的类型，也证实了文化的不同类型与组织绩效存在着正相关性，在利益相关者的中介作用的基础上，研究者也证实了组织文化会对组织绩效产生一定的影响作用，本研究从整体上整理了不同的组织文化类型与组织绩效之间的相关性，加深了对组织文化和组织绩效之间的关系理解。

总体来讲，目前组织文化和组织绩效的相关性研究已经有了一定的进展，但还存在若干不足需进一步探索和完善。首先，需进行更多研究对组织文化下的具体维度进行细化，并验证与组织绩效的关系，从而可以使企业内在进行文化改革时有所依据，其次，需要对组织文化的具体维度与不同的绩效指标内部的联系进行进一步的研究。

注释：

①张德，王玉芹，组织文化类型与组织绩效关系研究[J]，企业管 理,2007,7

②张旭，武春友，组织文化与公司绩效关系的实证研究[J]，南开 管理评论,2006,9

③孔宪福,2E静，组织文化及其效能的心理学研究啪，西北师大， 学报2010，9

④黄蓉生，企业文化与企业绩效相关性实证分析[J]，企业管理， 2010,4

⑤卢美月，张文贤，企业文化与组织绩效的关系研究[J]，南开管 理评论,2006,09

⑥李成彦，组织文化对组织效能影响的实证研究(二)[J]，企业 管理,2009,9

A组织绩效管理论文范文第5篇

（一）什么是管理层激励

大多数管理层在现代企业组织结构中往往起到决定性作用，同时也决定企业的核心文化与企业长期以来的价值观念。主要因为各种各样的代理问题，就会衍生出企业的所有权人与中高层管理者之间的利益出现矛盾点，具体体现在以下的方面，企业的所有权希望借助创新的方式更好的经营企业，并且使企业保持高速发展的动力，而企业的中高管理层则希望在较低发的风险的情况下，可以成功以最小的成本获取最大的利益。因此，我们需要对企业的各个层级的具体的职责进行重新规划，最大程度上使各个层级的目标与公司的战略目标保持基本一致，为企业提供长期发展的动力，具体的措施可以借助奖惩机制的优化，有功必赏、有过必罚，具体以薪酬激励、行为规范的恩威并重的措施等方式规范并且严格约束管理层行为。

（二）管理层激励的方式

管理层激励模式有两个重要方式，即薪酬激励机制、股权激励机制。薪酬激励机制通常指激发人的行为的心理过程，是组织通过创设适当的外部奖酬形式和工作环境，利用一定的行为规范，通过信息沟通来激发和引导组织成员规范行为，进而使组织及其个人目标得以实现的过程。薪酬是市场经济条件下最具核心竞争力的砝码与谈判条件，在已知人力资本的各项价值，本文依据对应的人才市场价值标准，从而确定管理层的各层级薪资水平，从而吸纳更多的专业化人才。

股权激励是从使管理层具有主人翁意识进而与企业形成利益共同体为核心，通过给予管理层人员一部分股东权益，实现企业与员工共同进步的重要渠道之一，最终实现企业长期发展的积极途径，在实施利益分配方式的过程选取时，应仔细考虑整个企业以及整个股权的机制，以及这种股权举措与公司实际情况的匹配度，2005年5月，中国开始进行股市的股权结构的变革运动，变革股权制度，具体的含义是指允许管理者对于公司股票可以在市场上进行回购，并且也鼓励散户买入并长期持有，管理层股权激励，在此程度上，可以用于解释利益收敛的问题、智力资本的原理等的相关问题。

对于当前现代企业均面临经营权和所有权分离的现象，企业的经营者主要面临缺乏信息，从而片面追求企业的盈利目标，从而忽视企业健康发展的长远目标，股权激励是激励机制，内部治理是制约机制，宏观目标是战略规划，两者相辅相成，本文旨在通过建立完整的监督管理的体系，一方面既可以完善公司内部管理体系，另一方面最大程度约束管理层的权利。

二、管理层对组织绩效的影响

斯坦利E西肖尔认为目标相互冲突且绝大多数组织的目标都不是单一的是组织中存在的客观事实，标准必须体现对组织管理的综合考量以及具体体现，组织绩效问题旨在说明公司运营的是否成功，是否具备持续经营的动力与发展潜力，管理层作为企业各要素执行的核心，能否通过行之有效的激励手段激发组织知识创造力，提高组织的竞争优势，会对织的财务绩效和非财务绩效产生积极的影响，一般说来，当组织愿意为管理层提供发展机会，采用高承诺性的用人政策时，更有可能提升管理层贡献的动机，管理层薪酬激励对企业创新水平具有显著正向作用。

三、现代企业管理层激励中存在的问题

（一）管理层薪酬结构不科学，薪酬制度待优化

以激励效应为基础对管理层薪酬制度改革进行深化，系统地设计并完善薪酬体系，为企业引才、留才、用才创造条件，尤其为企业在转型期适应激烈的市场竞争环境提供保障。对于一些管理层人员及技术骨干，可以制定阶段性任务，目标完成后给予季奖、半年奖或年终奖等不同的薪酬奖励或带薪旅游、带薪假期等福利待遇。对于为企业做出突出贡献的在职务考评晋升方面给予优惠待遇的同时，薪资报酬上也要充分予以体现。

（二）管理层股权激励中的委托代理问题

管理层在企业中肩负创新的职责，由于管理层多数身份为企业的股东，管理层薪酬激励体系对创新水平作用的效果相较于管理层未持股状态下更为显著，Bamber等(2010)研究发现，企业颁布的政策对于管理层激励程度愈发倾斜，管理层表现出风险承受的能力越强，愈发影响公司战略层面的决策，但当管理层自身利益与股东，这二者的利益点不一致的时候，管理层通过颁布宽松的会计政策，以获得公司利益的最大化，从而会对公司组织绩效产生影响。Goldman等(2006)研究，发现除了公司自身的管理层所具备的各项特点，管理层持股行为也有赖于上市公司所处的法律和市场环境，是当时经济环境下的产物，因此，持股管理层对公司内部控制、管理层持股与业绩预告的角度更多的会是企业自身的角度，而非外部市场的各个其他单位。

四、改进管理层激励模式提高组织绩效

构建科学的股权激励体系，这是我们设计公司治理原则时，必须考虑也不可回避的问题，股权结构对股权激励和绩效会有不同程度的影响。股权激励机制，一方面可以抑制上市公司过度投资行为，具体而言，与此同时可以帮助减少管理层和股东的利益冲突，制定相关的法律法规对组织绩效有所提升，对现行的关于股权激励的政策进行重新组合，融合并且在此基础之上进行创新，我们可以充分发挥股权激励的作用，当然与此同时，公司也必须丰富企业的人力资源，通过建立职业经理人对公司进行专业化管理，指定一整套的员工约束规范，实现对公司管理层以及员工所有人员的监管，通过对管理层股权激励的探讨以及深入的分析，本篇文章最终提出股权激励的不同环节可能存在的问题，以及这些问题对股东利益造成的影响，从而为上市公司建立股权激励制度时规避风险提供理论依据。

摘要：公司治理结构是企业配置资源的关键性以及必不可少的因素，同时也是企业中制定企业发展目标与实施战略规划的前提条件。本文在管理层激励对组织绩效的影响关系视域下，由理论层面分析，我国公司的整体治理结构的特征与公司组织绩效，以及治理结构与公司绩效之间的关系，由企业资源的类型、资源的积累程度、以及资源的利用效率具体角度来分析，影响企业与利益相关者的相互作用机制入手，通过对权益层、经营管理层的激励进而提升公司的业绩水平，实现最大化的企业价值。

关键词：公司治理,管理层激励,组织绩效

参考文献

[1] 宋玉臣，乔木子，李连伟.股权激励对上市公司投资效率影响的实证研究[J].经济纵横，2017,(05):105-111.

A组织绩效管理论文范文第6篇

摘 要：绩效考核和绩效管理的关系研究一直是人力资源管理中的重要组成部分，充分了解二者的关系，对于实现高水平的绩效管理是十分重要的。而纵观国内学者对于二者及其关系的研究，可以给我们后来的研究给予相应的启示。

关键词：绩效 绩效考核 绩效管理

一、引言

自从绩效考核在绩效管理的平台上得到升华之后, 不少企业和管理者对绩效考核与绩效管理在认识和实施中存在误区。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者及其之间关系,绩效管理的价值无法得到体现, 企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。

二、相关概念阐述

绩效是指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。从组织层次上来看，企业绩效包括员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次（邓婕，2008）。绩效（performance）也被称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效还包括个体绩效、团队绩效和组织绩效（彭剑锋，2003）。

绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖金等)提供依据。这就指出了绩效考核是事前控制，也有从绩效考核的过程和结果来说明，如绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度, 以确定其工作成绩的一种管理方法（王长缨，2006）。绩效考核也被称为绩效评价，只是侧重点不同，有的学者就从评价的角度来认识绩效考核。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益（冯英浚等，2003）。

通过对上述各位学者对于绩效考核的理解，总结如下，绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后,对照工作说明书或绩效标准,采用科学方法,检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 对员工个人的发展情况,员工的工作结果进行评价，判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据，保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性（胡学群，2006）。

关于绩效管理的含义可谓仁者见人，智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展（崔风玲，2005）。在《绩效管理理论概要》一书中, 著名人力资源管理学专家李业昆先生提出：“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身,而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程（游思远、向映，2009）。

三、绩效考核和绩效管理的联系

崔凤玲（2005）认为，绩效考核与绩效管理的关系是绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

吴有伦、曹明华（2005）在谈到认识绩效管理和绩效考核的联系时指出，明确绩效考核是绩效管理的关键环节。如果只要绩效考核而不谈绩效管理,那就是见树木而不见森林。当然,脱离了绩效管理的绩效考核是无本之木,无源之水,推行不了多久就会失败。

总的来说，绩效管理始于绩效考核，绩效管理是对绩效考核的改进，是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。

四、绩效考核和绩效管理的区别

王长缨（2006）认为，绩效考核和绩效管理的区别是：在以往, 绩效考核是用来控制员工的, 也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据，难免会引起员工的本能抗拒,藐视组织的要求, 而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。同时由于绩效的多因、多维、动态等特点及主管的情感等因素, 考核难以取得令人满意的效果。

而绩效管理就是要创造一种组织环境, 使员工能同时达到个人及组织的目标, 因而绩效考核就成为企业规划中的一个重要工具。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，主要原因就在于缺少员工的参与, 缺少考核双方持续动态的沟通。

绩效管理与绩效考核的区别：

（一）对人性的假设不同

绩效考核的人性观是把人看作经济人，这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想，把人当成人，而不是当成任何形式的工具，人是世间的最高价值。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

（二）管理的目的不同

由于绩效考核的地位和作用，是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。绩效管理从人力资源管理的角度上看，其目的主要有：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据；为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

（三）管理者扮演的角色不同

绩效考核中，管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此，管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。但在这之前，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

五、结语

通过以上所述，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，不能简单地将绩效管理理解为绩效考核；但是我们也不能完全否定绩效考核。在绩效考核的过程中做到公平、公正、客观，对于员工的绩效评价就会反映员工的真实情况，对于其相关的绩效提高和薪酬管理是大有裨益的。同时也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它是整个人力资源管理系统中的一个重要环节，和其他环节紧密相关，相互磨合下才能发挥整个人力资源系统的作用。在现代人力资源管理中，绩效考核必然会走向绩效管理，即管理思想上从科学管理发展到人本管理, 管理手段上从行政约束发展到沟通激励, 管理基点上从结果管理发展到过程管理, 并在此基础上建立全面绩效管理体系。

参考文献：

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[2]岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战 略,2010(3).

[3]朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].经济研究,2010(3).

[4]游思远，向映.从绩效考评到绩效管理的转变[J].人口与 经济,2009.

[5]郭庆松.试论绩效管理的战略管理功能[J].中国人力资源开发,2008(10).

[6]孙玲芳, 汲铮.传统绩效管理与现代绩效管理的比较分析[J].江苏科技大学学报:社会科学版,200(9).

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[9]骆净华.绩效考核发展成绩效管理的必然性[J].商业经 济,2009(1).

[10]胡学群.绩效管理与绩效考核浅探[J].企业家天地·理论版,2006(6).