成熟度模型范文

成熟度模型范文（精选10篇）

成熟度模型 第1篇

传统企业开展电子商务、充分利用电子商务具有阶段性, 一般分为四个阶段, 主要包括基础阶段的企业内集成、拓展阶段的供应链集成、高级阶段的价值网集成和赢得未来的战略性转变。企业内集成是基础, 是当前我国企业信息化的主要内容;供应链集成是企业信息化的进一步拓展, 在这一阶段企业与其供应商、分销商及其合作伙伴之间实现信息共享和电子交易;价值网集成是企业电子商务的高级阶段, 价值网上的企业将在深度合作的基础上, 协作制定计划与协同作业, 共同为客户提供价值;战略性转折试图探讨未来电子商务大环境下, 企业需要达成的战略转型。在企业内集成阶段主要是在已有的条件下提高企业系统的效率和价值, 构建企业开展电子商务的基础;在供应链集成阶段, 企业用电子商务技术作为一种工具, 在供应链上企业间实现信息共享与电子交易, 包括通过互联网加强原有销售渠道、改进客户服务以及降低库存、提高采购效率等;价值网集成就是在客户、企业、供应商以及其他的业务伙伴之间实现业务流程和信息系统的融合, 以达到经营运作一体化, 在这一阶段, 企业与合作伙伴在其ERP系统之间, 共同制定计划、共享成本和经营信息, 创建了一种由企业自己和其价值链上的伙伴组成的扩展企业;在战略性转折阶段主要包括产品和市场转型、业务过程转型以及行业转型三个方面。

一个企业内部的信息化结构通常可用图1所示模型表达出来。模型最底层为生产作业层信息化, 是指构成企业基本生产的信息化系统单元, 企业内部各类不同性质的生产信息系统的应用, 形成了企业信息化的大环境。信息化结构模型的次底层为经营管理层信息化, 是指为经营管理层提供管理工具的信息化, 主要表现为办公自动化、设备管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、物资管理系统、安全管理信息系统、科研项目管理平台、合同管理系统等;信息化结构模型的次上层为知识库与知识共享系统, 是指为整个企业服务的知识共享与知识管理系统, 例如各个企业的门户网站就是一部分知识共享的体现;信息化结构模型的最高层为战略决策层信息化, 是为企业高层领导进行快速、准确决策而建立的一个系统。

当信息被普遍认可地流通于企业中时, 就有必要采取一种方法来测度信息的成熟度, 通过测度信息的成熟度, 才能确保信息的正确规划、设计, 来更好地管理和应用信息。目前业界流行一个标准的信息化成熟度模型分为5级。

第一级技术支撑级实际上也就是初始级, 在这一级别一般的企业基本上业务是没有计算机管理的, 员工缺乏IT知识, 企业领导也不认可计算机管理, 业务联系方面一般都是使用电话或传真, 企业内部也没有专门的IT人员。企业领导对信息化的理解侧重于技术层面, 主要是购买少量计算机等设备, 没有专职的人员进行管理, 存在着信息孤立现象。

第二级的资源集成级也可以看作是入门级, 达到这一级的企业, 企业领导开始认识到信息是一种资源, 并对企业内的信息资源进行规划, 构建完整的局域网系统, 并开始大量使用计算机和办公软件, 建立企业的门户网站, 实现部门级的自动化, 例如财务系统、人事管理、办公自动化以及工程设计自动化等, 初步实现企业的信息共享, 消灭信息孤立现象。这一阶段的企业开始成立专门的IT部门, 进行企业的业务预算等, 而且在业务联系方面开始广泛使用Email进行交流, 企业的员工也开始提高了对IT知识的学习兴趣。企业的领导认为IT技术很有潜力, 企业上下开始对用信息化工具改造流程和提高工作效率着迷, 在这一阶段有利于提高企业的运作效率。

第三级管理优化级也可以看作是信息化的集成级, 达到这一级的企业内部出现了IT文化, IT也成为了企业内的常识, IT部门的分工开始细化, 并且有了明确的独立预算, 企业内部也开始正式任命CIO参与企业决策, 以CIO为代表的内部咨询队伍的出现对企业的运营也有很大的影响, 企业的领导们认为信息化是战略问题, 将信息化规划纳入战略计划, 信息化此时已经成为企业的核心生产要素。在这一阶段也要加强企业信息化培训是企业信息化建设及推进工作的有力保证, 通过培训可以使整个企业全员信息化开展的程度得以提高, 促使企业的整体管理水平和运行效率得到提升, 从而为企业总体战略的顺利执行奠定坚实的基础。对决策层的培训目标, 应定位于外请资深专家讲课, 使决策层能够从战略管理的角度理解信息化战略, 理解信息系统各模块的管理理念, 能够找到他需要的决策数据。在信息化进程中, 还要对决策层思想进行教育和引导, 使其能够支持项目进展, 控制项目风险。对管理层的培训目标, 应定位于使之能够熟悉信息化趋势、信息系统环境, 能够控制执行人员的信息化工作。而对执行人员的培训目标, 则是要求他们能够有效完成信息化工作的各种操作。企业领导开始重视信息安全, 通过信息门户系统, 把网站、Email系统、信息交流平台等联在一起, 以ERP为核心, CRM、OA系统等已建成, 企业信息初步交流与共享成为基本工作内容, 业务也非常依赖网络, 企业内部真正把前期的IT技术投入与管理模式结合起来, 通过进行业务重组或业务流程改进对业务流程进行变革, 在企业整体运作效率提升后, 企业的主要目标转变为实际效益的提高。

第四级战略支持级也就是企业信息化的成熟级, 达到这一级别的企业, IT文化、知识管理已经深入人心, 企业也已经变为知识型企业, IT部门分化成为对内对外两个部 (下转第113页) 分, 在企业内部积极推动IT文化的培育过程, 使知识管理深入人心, 努力使信息化的目标融入到每个员工的实际行动之中, 对IT战略进行规划, 使IT战略与企业的业务战略一致, 内部咨询队伍具有专业级的服务能力, 而且与合作伙伴开始进行各种资源的整合。信息化与企业的战略融为一体, 企业的核心领导层主要出于IT的管理部门。在这一级别, 企业的IT基础设施已经非常完善, 银行的电子支付和结算也已经全面展开, 对于信息的安全和法律制度也已经到位, 企业也已经实现全面的企业电子商务, IT系统也已经完全融会贯通, 基本成为数字化运营的企业, 增强了企业的核心竞争力。

持续改善级属于模型中最高的一级, 也可以说是企业信息化成熟度的优化级, 达到这一级的企业已经成为了学习型组织, 并试图成为创新型企业, 信息化已经成为企业创新的重要工具和力量。信息文化已经成为企业文化中重要的一部分, 企业作为一个智能的主体, 有快速对环境做出反应的能力。在这一级别企业把重点放在对战略和业务管理进行不断的优化, 企业也已经具有了自适应、自更新的能力, 成为了整个行业的发展导师, 而企业内部的咨询队伍也已经享有了非常高的信誉, 企业的运营已经靠知识经济来操作。整个企业的数字化商务设施也已经是一个有机的整体, IT已经与企业的战略融为一体了, 企业变成了真正的数字化企业。

如果将信息化战略目标与企业的战略目标有机结合起来, 在内部达到企业信息化的最高层次-战略决策层信息化, 各二级单位有适应性强的且业务流程优化的业务生产系统, 各管理部门有方便快捷、信息流畅的管理系统, 企业有统一、集成的数据中心和知识共享平台, 决策层有快速、准确的决策分析支持系统, 与此同时对外实现产、供销供应链上合作伙伴各种资源的整合, 信息化成熟度达到最高级-持续改善级, 那么企业的竞争力将使企业在国际市场上立于不败之地。

摘要：传统企业开展电子商务具有阶段性, 根据企业信息化成熟度模型, 以信息化成熟度模型为基础建立企业信息化成熟度评价指标, 分析各成熟度等级的关键因素。

关键词：企业信息化,成熟度

参考文献

[1]、彭赓, 吕本富。企业信息化水平测评理论模型比较分析, 科学管理研究, 2004

[2]、周冰。企业信息化基本面, 信息系统工程, 2002

[3]、张明亮。企业信息化策略, 北京电信科技, 1999

神舟飞船项目管理成熟度模型研究 第2篇

在综合分析国际上典型的.项目管理成熟度模型的基础上,结合神舟飞船项目及其组织环境的特点,建立了神舟飞船项目管理成熟度模型(SZ-PMMM).该模型由面向企业级组织和面向项目级组织的两个项目管理成熟度模型组成.在SZ-PMMM中引入“文化”等关键领域,关注企业级组织中多项目间管理能力的差异性,拓展了项目管理成熟度的内涵,对各级组织项目管理能力的评价与改进有重要意义.

作 者：袁家军 欧立雄 王卫东 Yuan Jiajun Ou Lixiong Wang Weidong 作者单位：袁家军,王卫东,Yuan Jiajun,Wang Weidong(中国空间技术研究院,北京,100094)

欧立雄,Ou Lixiong(西北工业大学,西安,710072)

企业内容管理ECM成熟度模型 第3篇

由于企业内容的日趋多样化及内容量的指数级增长，企业迫切需要进行内容管理。高德纳研究中心的企业内容管理（ECM）成熟度模型能有效地帮助企业提升组织能力，推动业务目标的实现。

概述

随着视频、社交网络、商业分析及其他新技术的发展，对ECM系统提出了更高的要求，企业也需要ECM在其业务拓展活动中扮演更重要的角色。

关键发现

高德纳的ECM成熟度模型定义了五个逐层递增的ECM成熟度等级：初始型（第一级）、机会型（第二级）、组织型（第三级）、企业型（第四级）和变革型（第五级）。

ECM成熟度模型主要在于帮助组织达到合理的ECM能力等级，并实现投资的最优化。对于大多数组织来讲，其ECM还位于机会型和组织型的级别。

最初，信息治理只局限在企业的ECM项目范围内，而信息治理一般也只能解决2-3个信息孤岛的问题，大多情况下人们只是非正式地开展信息治理相关工作。

在第三级，ECM战略将能支撑组织业务目标的实现，ECM领导者也会采取一定的绩效考核标准来对ECM进行考核评估。

重点建议

在第一级，企业应当重点找出内容信息孤岛损害业务正常发展的领域，并建立相应的信息治理方法，打通信息孤岛之间的鸿沟。

在第二级，ECM团队应当和业务流程管理者一起明确ECM的角色,发掘ECM应用系统和流程管理套件能融合的地方。

在第三级，企业应在组织内部全面展开内容元数据架构的调研，完成跨组织内容元数据的常规化和标准化。

ECM成熟度模型

很多企业已经在文档管理、信息展示、富媒体广告以及其他企业内容方面投入了大量资金。随着公司高管面临日趋沉重的收入和利润指标压力，他们迫切想要通过内容管理给企业带来增值。他们不单希望ECM能够提升运作效率和提高员工遵从性，更希望它能够促进业务增长，甚至推动业务变革——对ECM来讲，这是一个很大的挑战。同时，新的企业内容（如视频、社交网络和商业分析等）和ECM系统功能（开放资源、云计算和共享服务等）不断涌入组织，使得ECM的采购策略变的更为复杂。受这些变化趋势的影响，ECM需要获取更高的成熟度。为此高德纳提出了ECM成熟度模型，来帮助ECM领导者们明确他们的ECM目前正处于什么样的成熟度等级，同时他们需要达到什么样的等级以及需要通过什么的途径去达到（见图1：高德纳ECM成熟度模型）。

EMC成熟度模型将企业内容管理的成熟度分为五个等级，从初始型（第一级）一直到变革型（第五级）。经初步评估，大多数的高德纳客户处在第二级或第三级水平上。对于每一个等级，还可以细分为六个要素来进行成熟度评估：业务聚焦、信息治理、用户体验、组织、流程、技术。

为了确定企业ECM的成熟度，需要从这六个要素进行综合匹配和评估。对于特定组织，在这六个方面可以有不同的成熟度等级。例如，业务聚焦的成熟度是三级，而技术的成熟度可以是二级。客户可以根据该模型评估本企业所需的整体成熟度等级，以推动企业业务目标的达成。

并非所有的企业都需要达到第五级，但基本所有的企业都应该至少达到第三级。为了提升ECM成熟度到更高一级，企业需要重点提升那些处于最低成熟度水平的要素。因此，针对前面所举的例子，企业需要重点提升其ECM的技术，否则这一方面会阻碍企业ECM整体成熟度向第四级迈进。最后，建议客户可以采用一些通用的做法来提升他们的ECM成熟度。一些情况下，IT主管也可以考虑雇用咨询公司来帮助他们提升组织管理中比较欠缺的地方。

ECM成熟度模型的五个等级

第一级：初始型

当企业的ECM处于这个层级时，个体和业务部门在实施新的应用系统时，还未意识到内容信息的孤岛会造成信息共享和内容复用的困难。

业务聚焦：ECM项目只聚焦于小范围的生产效率改善。ECM领导者只是通过评估ECM是否对小范围内的人员带来直接的效益以及是否有助于IT管理的提升（如有效降低服务器存储容量的消耗等）来衡量ECM项目成功与否。

信息治理：不同业务部门发起的ECM项目只管理自己部门的信息，极不利于在共享内容信息的同时衍生新的内容信息；同时内容信息也无法被本项目以外的人员搜索和使用；企业也缺乏规范统一的内容标准。

用户体验：用户常常难以找到他们所需的信息，而且必须浏览多个系统。

组织：每个业务部门按各自的需要通过IT部门驱动系统建设项目以及寻求所需内容信息；由于企业内的最佳实践得不到有效共享，企业中不同人员的工作质量水平参差不齐；组织和员工也难以遵从企业合法和合规方面的要求。

流程：在大的业务流程活动中，ECM技术只发挥了很小的作用；ECM系统对业务流程活动之间的关联性考虑不周，如对于一个部门工作的改变会对流程中其他环节产生什么样的影响，ECM系统欠缺考虑。

技术：企业中存在大量重复应用的系统，这些系统只提供一些基本的功能，而这些系统只能支撑特定的业务活动，因此不具扩展性；内容管理只聚焦于文档管理，文件共享和邮件得不到有效管理；ECM系统的采购只基于产品的功能和价格，企业还未意识到对于一家供应商或同一产品，在采购时可以进行报价细分和分批采购，或者对于同类的产品，可以邀请多家供应商来进行评估和选择。

提升ECM成熟度到更高一级策略：

·发起ECM项目。首先建立与业务部门经理的合作关系，明确业务部门的业务目标，并找出ECM支撑这些业务目标达成的方法。

·找出内容信息孤岛有损公司业务发展的地方，建立内容治理机制消除内容信息之间的鸿沟。

·罗列出组织内所有产生和管理内容的应用系统，包括这些IT部门并未参与的由业务部门自己实施的应用系统。

第二级：机会型

企业实施ECM策略上只是在于解决特定的问题或是实现对基本业务活动的支持。

业务聚焦：IT领导者理解业务目标并开始建立与业务人员的合作关系。

信息治理：在ECM项目范围内开展了信息治理工作，通常能解决两个或三个信息孤岛之间的问题（如利用应用系统解决售后服务部门获取客户信息的问题），ECM团队只在特定领域建立了信息治理机制并付诸实践，但在普通用户中并未正式展开。

用户体验: 内容管理应用系统已作为标准工具供大量业务人员使用。

组织：IT部门开始组建ECM团队并发起ECM项目，ECM团队负责建立最佳实践，虽然这些实践还未被企业上下一致应用。

流程：ECM已深入到部分业务流程规划中。ECM应用系统和业务流程管理系统仍处于分离状态，ECM系统主要还是用于支持流程中的决策活动。同时，ECM还是只局限于特定的业务流程（如发票自动处理的流程和案例管理的流程）。

技术：IT部门清楚地知道组织内部正在使用哪些ECM系统，并开始寻找机会进行当前系统的整合；软件采购方面，他们开始进行采购策略的优化以尽可能获得较多的价格折扣，并只在新的供应商能提供独一无二的系统功能时，才考虑增加新的供应商。

提升ECM成熟度到更高一级的策略：

·制定ECM战略，使其聚焦于业务目标的实现。采用业务的标准来度量ECM成功与否。例如，如果一个企业想要实施创新业务战略，领导者应当建立相应的评估标准来评估ECM会对新产品开发带来什么样的推动作用。

·让信息治理的效用在由IT人员、业务人员及ECM团队组成的指导委员会中得以充分发挥；建立最佳实践并在企业中广泛应用。

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·与业务流程的所有者一起明确ECM的角色和职责；在可行的范围内，寻求ECM软件和BPM套件能够集成的地方。

·找出ECM应用系统重复的领域，如建立一个ECM系统功能清单，并列出每个功能模块具备的所有ECM系统功能；尽可能的建立供应商和应用系统之间的关系；从战略高度考虑，选择成熟的ECM管理套件，而不是单个内容管理软件产品。

第三级：组织型

企业已具备ECM战略来应对ECM在组织中面临的各项挑战。

业务聚焦：ECM战略能有效支持组织的目标，ECM领导者已从业务的角度建立了考核标准，来衡量ECM项目的成功与否。

信息治理：企业已建立了统一的信息治理委员会，信息治理工作已从单个内容管理项目中分离出来，信息治理委员会开始甄别那些对组织来讲相对重要的信息；用户可根据不同信息的特点来定义各类信息的生命周期。

用户体验：ECM系统能够基于业务流程活动向用户提供所需信息。

组织：组织建立了由业务部门代表和IT部门代表共同组建的专门团队来审查ECM战略。

流程：ECM团队开始协同工作，共同致力于业务流程的改善；开始进行ECM系统和BPM套件的集成，以获取更强大的功能。

技术：企业开始实施集成了多种内容管理技术ECM套件；ECM团队选择套件时会更注重软件的集成度及标准化程度；ECM团队开始从长远考虑进行软件厂商、软件产品及软件库的整合；但组织内部仍存在许多不同类型的ECM套件以及其他零星的应用系统。

提升ECM成熟度到更高一级的策略：

·定期汇报ECM战略推进进程，建立对业务单元的有力支持；与业务部门人员一起就ECM衡量指标达成一致，促进ECM系统对业务目标实现的积极作用。

·调研企业内容原数据架构。如果企业已经有元数据管理，就需要和相应负责人一起开展元标签实施工作。

·在可行的情况下，进行ECM系统和BPM系统尽可能的紧密集成。比如通过实施流程再造来融合内容管理；通过实施综合的内容管理，来尽可能的特殊流程。

第四级：企业型

ECM成为组织IT战略中完整的一部分，所有主要的业务活动中都已包含ECM。

业务聚焦：所有的ECM项目和业务目标都保持了高度的一致；ECM领导者能够清晰展示ECM和业务关键绩效指标间的联系；在ECM战略规划过程中，IT人员和业务经理的配合更加紧密。

信息治理：信息治理委员会建立了公司范围内的管理制度和规范，同时员工也能坚决的遵守；信息治理委员会组织完成企业内的各种内容元数据的合理化处理；同时企业建立了知识的分类标准和知识主体来支持信息的充分交互共享。

用户体验：元标签已实现高度自动化，并且已广为用户使用。用户开始能够发现和复用一些他们原以为并不存在的信息。

组织：在跨组织的ECM项目中，ECM团队扮演着协调人的角色；ECM团队整合重复的ECM项目，开始推行内容标准及内容模型的应用；ECM团队充分具备实现特定目标的能力。

流程：ECM变成业务流程中完整的一部分；企业应用综合的ECM系统来管理内容，实现对业务流程的有力支撑；企业在进行ECM和BPM套件的选择时会充分考虑两者的协同。

技术：企业已经将各种系统和软件库整合成了一个综合的内容管理架构，并不断运用新的技术来进行补充和完善，而这些应用技术来源于一些能提供相对竞争优势的供应商；领导者会选择那些能匹配公司长期战略发展的供应商进行合作。

提升ECM成熟度到更高一级的策略：

·致力于让组织变得更敏捷。例如通过对信息治理委员会、ECM团队和用户的不断培训，让他们能更好适应新的应用技术和内容信息的发展变化。

·开发统一的ECM架构参考模型以保持内容信息的一致性，并利用新的应用技术提升企业相对竞争优势。

·在ECM团队中建立特别小组，不断审视新的应用技术，支撑未来业务的开拓。

第五级：变革型

企业利用ECM来改变自己的商业模式。

业务聚焦：ECM团队能够提供企业战略制定的输入，并清晰展示ECM技术如何让企业新业务的开拓变的更加可能；ECM受到“C”级别公司高管的有力支持，成为企业商业活动中重要而完整的一部分。

信息治理：对重要内容元标记的广泛应用以及对无效内容的及时清理，将推动跨组织部门人员对内容信息的有效复用。

用户体验：ECM系统能在合适的场景，合适的时间，以合适的形式将正确的内容传递给需要它的用户。

组织：ECM团队已成为业务部门的合作伙伴，与业务部门一起共同开拓新的业务机会，同时会不断对最新的ECM技术进行前瞻性的研究，来快速支持新业务的开拓。

流程：组织不断调整业务流程来适应ECM，以充分发挥ECM的优势；业务流程将更加容易吸纳新的内容资源如社会环境信息和决策分析信息等。

技术：ECM团队和业务部门希望能不断采用新技术支持业务发展；管理变革和内部培训已变成常态；企业不断指导ECM系统供应商开发新的应用功能满足自己的需要；组织在采购ECM软件时更关注内容管理的标准化程度。

提升ECM成熟度到更高一级的策略：

·建立ECM与业务部门及供应商基于未来共同愿景和规划的同盟关系。

·用制度化的手段推进组织核心竞争力的发展和最佳实践应用，并保证高水平的持续稳定运作。

·持续评估新兴的内容管理技术的应用可行性以及它们对业务的影响。

卡文·泰：高德纳研究中心经理，同时也是高德纳内容管理、办公协同及社交网络专家团队的成员。其在内容管理、内部门户及社交媒体方面有14年以上丰富的行业经验。他的研究主要是解决CIO、业务IT管理人员及企化团队在应用、管理、转变及集成各种IT应用技术时面临的巨大挑战。

肯尼斯·勤：高德纳研究中心副总裁，专注于内容管理方面的研究，对信息的存储管理及技术应用方面的研究处于领先水平。其在商业及IT业务领域有18年的工作经验，曾任柯达公司全球战略规划及商业研究部总裁，同时在企业级系统基础应用方面有丰富的行业经验。

CMM软件能力成熟度模型概述 第4篇

随着时代的发展,人们开始意识到,软件的开发不仅仅在于新技术是否出现,更在于软件使用过程的管理。软件企业的开发结构只有在形成一套完整而熟练的过程后,其开发才能够步入正轨。目前,CMM作为当前世界上最流行、最实用的软件生产过程的评价标准,已被国际软件产业界公认为软件企业进入国际市场的通行证。

2 CMM的定义

CMM是指“软件能力成熟度模型”,其英文全称为Capability Maturity Model for Software,英文缩写为SW-CMM,简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程,并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究,以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。

3 CMM的基本理论

CMM是为了指导软件组织,通过确定当前过程的成熟度和通过识别出对软件质量和过程改进至关重要的少数问题,来选择其过程改进策略。CMM是以增量方式逐步引入变化的,它明确地定义了5个不同的“成熟度”等级,一个组织可按一系列小的改良性步骤向更高的成熟度等级前进。

下列的五个成熟度等级的特性突出说明在每个等级上过程的主要变化。

成熟度等级1:初始级(Initial)。处于这个最低级的组织,基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法来做。如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一个优秀的软件开发组来做,则这个工程可能是成功的。然而通常的情况是,由于缺乏健全的总体管理和详细计划,时间和费用经常超支。结果,大多数的行动只是应付危机,而非事先计划好的任务。处于成熟度等级1的组织,由于软件过程完全取决于当前的人员配备,所以具有不可预测性,人员变化了,过程也跟着变化。结果,要精确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目,是不可能的。

成熟度等级2:可重复级(Repeatable)。在这一级,有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验,故称为“可重复”。在这一级采取了一定措施,这些措施是实现一个完备过程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔细地跟踪费用和进度。不像在第一级那样,在危机状态下方行动,管理人员在问题出现时便可发现,并立即采取修正行动,以防它们变成危机。关键的一点是,如没有这些措施,要在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。在一个项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的期限和费用计划。

成熟度等级3:已定义级(Defined)。在第3级,已为软件生产的过程编制了完整的文档。软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义,并按需要不断地改进过程,而且采用评审的办法来保证软件的质量。在这一级,可引用CASE环境来进一步提高质量和产生率。而在第级过程中,“高技术”只会使这一危机驱动的过程更混乱。

成熟度等级4:已管理级(Managed)。一个处于第4级的公司对每个项目都设定质量和生产目标。这两个量将被不断地测量,当偏离目标太多时,就采取行动来修正。利用统计质量控制,管理部门能区分出随机偏离和有深刻含义的质量或生产目标的偏离(统计质量控制措施的一个简单例子是每千行代码的错误率。相应的目标就是随时间推移减少这个量)。

成熟度等级5:优化级(Optimizing)。个第5级组织的目标是连续地改进软件过程。这样的组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中,从而使软件过程融入了正反馈循环,使生产率和质量得到稳步的改进。

4 结束语

CMM的目的是帮助软件研发人员对软件过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。在实施CMM过程中,要依据自身的实际情况制定切实可行的能力成熟度等级目标,在实践中不断发展问题,在否定中不断的持续优化。

参考文献

[1]朱少民.软件测试方法和技术[M].北京:清华大学出版社,2005.

[2]熊伟,丁伟儒.软件质量管理新模式[M].北京:中国标准出版社,2008.

成熟度模型 第5篇

中国计算机用户

20世纪70年代中期，软件工程管理引起广泛注意。当时美国曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的失败项目是因为管理不善而引起的，而不是因为技术实力不够。他们进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。这个结论非常重要。软件项目失败的主要原因有：需求定义不明确;缺乏一个好的软件开发过程;没有一个统一领导的产品研发小组;子合同管理不严格;没有经常注意改善软件过程;对软件构架很不重视;软件界面定义不善且缺乏合适的控制等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软件工程管理的意义至关重要。

软件项目的特殊性

软件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性。首先，软件是知识产品，进度和质量都较难度量，生产效率也较难保证。其次，软件系统复杂程度也是超乎想象的。例如，宇宙飞船的软件系统源程序代码多达万行，如果按过去的生产效率一个人一年只能写1万行代码的话，将需要2000人年的工作量，这是非常惊人的。正因为软件如此复杂和难以度量，软件工程管理的发展还很不成熟。

CMM，逐步的成熟

美国Carnegie Mellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)主持研究与开发的CMM/PSP/TSP技术，为软件工程管理开辟了一条新的途经。CMM是英文“Capability Maturity Model”的简称，意为能力成熟度模型。CMM的本质是软件管理工程的一个部分。根据软件生产的历史与现状，CMM框架可用5个不断进化的层次来表达：其中初始层是混沌的过程，可重复层是经过训练的软件过程，定义层是标准一致的软件过程，管理层是可预测的软件过程，优化层是能持续改善的软件过程。任何单位所实施的软件过程，都可能在某一方面比较成熟，在另一方面不够成熟，但总体上必然属于这5个层次中的某一个层次。在某个层次内部，也有成熟程度的`区别。在一个较低层次的上沿，很可能与一个较高层次的下沿非常接近，此时由这个较低层次向该较高层次进化也就比较容易。反之，在一个较低层次的下沿向较高层次进化，就比较困难。在CMM框架的不同层次中，需要解决带有不同层次特征的软件过程问题。因此，一个软件开发单位首先需要了解自己处于哪一个层次，然后才能够对症下药地针对该层次的特殊要求解决相关问题，这样才能收到事半功倍的软件过程改善效果。任何软件开发单位在致力于软件过程改善时，只能由所处的层次向紧邻的上一层次进化，即软件过程的进化是渐进的，而不能是跳跃的。而且在由某一成熟层次向上一更成熟层次进化时，在原有层次中的那些已经具备的能力还应该得到保持与发扬。

CMM家族包括CMM集成产品集、SACMM(软件获取能力成熟度模型)、SECMM(系统工程能力成熟度模型)和IDEAL模型。其中CMM集成产品集为工业界和政府部门提供了一系列集成产品，以支持软件过程和产品的改善;SACMM用于单位获取和采购基于软件的应用系统的软件过程，美国、陆军、海军和一些商用单位都已采用SACMM对他们的获取能力进行评估;SECMM是描述一个单位为保证实现一个好的系统工程的主要元素;而IDEAL模型则是一个单位用于启动、规划和实现过程改善措施蓝图的模型，概括了建立一个成功的过程改善项目的必要步骤，其中I代表Initiating(启动)、D代表Diagnosing(诊断)、E代表Establishing(建造)、A代表Acting(措施)、L代表Learning(学习)。

美国曾在1995年做过软件产业成熟程度的调查，发现在美国的软件产业中，CMM成熟度等级为初始级的竟占70%，其特征是软件开发过程不能预测，风险度高;为可重复级的占15%，其特征是软件开发过程需小心谨慎方能避免失败;为定义级的所占比例小于10%，其特征是软件开发过程相当稳定，进展顺利且可以预测;为管理级的所占比例小于5%，其特征是软件过程预测准确、值得信赖;为优化级的所占比例小于1%，其特征是软件过程能持续改善。

CMM还需绿叶配

需要注意的是，并不是实施了CMM，软件项目的质量就能有所保障。CMM不是万能的，它的成功与否，与一个组织内部有关人员的积极参与和创造性活动是密不可分的，而且CMM并未提供实现有关子过程域所需要的具体知识和技能。因此，个体软件过程PSP(Personal Software Process)也就应运而生。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径，例如如何制订计划，如何控制质量，如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段，PSP的着眼点在于软件缺陷的预防，其具体办法是强化设计结束准则，而不是设计方法的选择。根据对参加培训的104位软件人员的统计数据表明，在应用了PSP后，软件中总的缺陷减少了58.0%，在测试阶段发现的缺陷减少了71.9%，生产效率提高了20.8%。PSP的研究结果还表明，绝大多数软件缺陷是由于对问题的错误理解或简单的失误所造成的，只有很少一部分是由于技术问题而产生的。而且根据多年来的软件工程统计数据表明，如果在设计阶段注入一个差错，则这个差错在编码阶段要引发35个新的缺陷，要修复这些缺陷所花的费用要比修复这个设计缺陷所花的费用多一个数量级。因此，PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。PSP的推出，在软件工程界引起了极大的轰动，可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。

仅有CMM和PSP还是不够的，因此，CMU/SEI又在此基础上提出了群组软件过程TSP(Team Software Process)的方法。TSP指导项目组中的成员如何有效地规划和管理所面临的项目开发任务，并且告诉管理人员如何指导软件开发队伍始终以最佳状态来完成工作。TSP实施集体管理与自我管理相结合的原则，最终目的在于指导一切人员如何在最少的时间内，以预定的费用生产出高质量的软件产品;所采用的方法是对群组软件开发过程的定义、度量和改进。实施TSP的先决条件有3条：首先，需要有高层主管和各级经理的支持，以取得必要的资源;其次，项目组开发人员需要经过PSP的培训并有按TSP工作的愿望和热情;第三，整个单位在总体上应处于CMM二级以上。在实施TSP的过程中，首先要有明确的目标，开发人员要努力完成已经接受的委托任务。在每一阶段开始，要做好工作计划。如果发现未能按期按质完成计划，应分析原因，以判定问题是由于工作内容不合适或工作计划不实际所引起，还是由于资源不足或主观努力不够所引起。开发小组一方面应随时追踪项目进展状态并进行定期汇报，另一方面应经常评审自己是否按PSP的原理工作。开发人员应按自己管理自己的原则管理软件过程，如发现过程不合适，应及时改进，以保证用高质量的过程来生产高质量的软件。项目开发小组则按集体管理的原则进行管理，全体成员都要参加和关心小组的规划、进展的追踪和决策的制订等项工作。

浅析工程造价管理成熟度模型 第6篇

关键词：工程造价管理,成熟度模型

引言

从这几年的建筑业的发展来看, 企业愈加重视工程造价管理成熟度模型, 成熟度模型能够通过业主方的造价管理成熟度的分析, 精确的计算出业主方的造价管理能力, 然后进一步分析出工作方面的缺陷, 然后制定相应的优化措施, 进而提高其造价管理能力。因此为了能够进一步优化完善工程造价管理成熟度模型, 我们需要对其基本结构, 内部流程进行详细的剖析。

一、工程造价管理成熟度模型的组成

1. 工程管理的成熟度等级

工程造价管理成熟度模型的等级效仿了项目管理的成熟度模型同样分为五个等级:

(1) 第1级。项目工程企业单位开始意识到造价管理的重要性, 并且已经决定接触有关造价管理的一些基础理念, 但是并没有建立一个完善的体系, 无论是体制、经验、投资计划上都有很大的随意性。

(2) 第2级。企业在有一定的造价管理的基础理念之上意识到需要对工程造价管理进行规范整改, 并在过程中积累经验, 开始广泛接受并采用。

(3) 第3级。在这个阶段企业开始对工程造价管理建立一个严格规范的组织体系, 从而使工程造价管理体系标准化、规范化, 即让造价管理系统的整体变得有制度有体系。

(4) 第4级。这个阶段的主要工作是细分工行层的管理体系, 即把每个工程分项目按照国家制定的计算方式以及数据在根据创新技术结合市场形势, 对工程成本以及;量进行计算。争取使得对分项目进行严格的规划。同时, 在这个阶段, 工程企业还要考虑两个方面的成本:一个是建设所需要的成本;另一个是实际运营和维护中需要的成本。只有将这两者结合考虑, 才可以更加合理的对建筑材料进行设计和选择。按照国家制定的建筑造价标准, 在保证建筑质量的基础上, 节约造价成本。

(5) 第5级。前面四个等级的基础之上, 继续将工程造价的每一个子项目、子环节进行内外全方位的改进, 争取使造价管理达到最优秀的状态, 建筑企业在以获得的优势基础上一步一步的完成对项目的每一个内容关键点进行优化与该撒喊你, 从而更好地推动企业的发展。

2. 工程造价管理的数据域

每一个工程造价管理都需要有一个数据域作为理论指导, 它会被分解成为意义具体的关键组件, 这些关键的组件用来对对成熟度和开展计划进行, 即数据域将收奶整理每一个成熟阶段的每一个造价成本。着需要数据域将国家制定的金额标准、企业单位的具体情况、设计方案的选择、施工阶段的各个环节进行整合。把所有的造价控制在合理的空间内。

3. 工程造价管理的过程域

过程域指的是业主为了使工程项目的造价管理可以符合各个等级的标准而安排的优化领域。过程域分为五个部分, 其关系为:对投资进行估算, 判断其是否符合启动的要求, 当项目启符合启动要求时, 要对设计的预算进行评估, 评估主要从两个方面作为依据, 一个是施工图概况, 一个是施工预算, 最后再对工程管理的收尾阶段进行评估。

4. 目标

目标指的是在过程域中运用数据域的相关知识, 判断每一个环节的目标实现程度。主要作用在于以工程的质量为前提, 将项目的整体造价控制在制定的目标周围。

5. 工程造价管理的实践

实践指的是实现过程域的各个部分, 实践具体来说分为五个阶段:决策阶段, 决策意味着工程将要启动, 将要开始一系列的工作, 这就要求企业单位在决策前认真勘察场地、评估方案、

确定项目的可实施性, 最后在合理可接受的情况下对项目进行决策;设计阶段, 设计质量的好坏决定着整个工程的成本、质量、收益, 因此在这一阶段要求设计人员需要在保证设计理念合理规范的情况下, 做到工程设计的经济化, 即不吝啬每一分钱, 但也不浪费每一分钱, 设计人员需要结合自身的设计经验, 依据市场情况设计一个合理科学的设计方案;施工的招标阶段要严格选择施工单位, 与施工单位签订相应的责任合同, 检查招标文件, 对每一个细节的价格都逐一审查;施工阶段, 严格把控材料的购价、施工的成本、施工人员的调度等;竣工阶段, 认真核对清单, 把控好验收的每一个环节, 争取使所花费的成本都能够查到去向。

6. 工程造价管理的保障

指的是确保工程项目的所有环节、活动都有相应的标准、规范、体制对其施工人员、投入的资金、素质水平、数据信息进行保障, 保障每一个细节得到支持与制约, 从而达到既定的目标。

7. 工程造价管理的主要步骤

主要步骤指的是所有的工程项目都会实施的步骤, 主要有以下几个环节:

(1) 投资规划:判断有意的项目是否值得投资, 并对值得投资的项目的成本进行一定的评估。

(2) 施工:在投资规划阶段对每一个施工阶段预计花费的范围下进行实际的施工, 尽量使施工花费的费用保持在可控的范围内;

(3) 资金把控:即根据实际的施工情况对资金进行相应的调整。

(4) 评价:即对结果进行分析, 从设计方案的实施性、施工的整体性、验收的质量、工程的结算这几个方面进行分析, 判断所获利润。

二、工程造价管理成熟度模型的总体流程

成熟度模型的具体流程如下:

(1) 以过程域为保障制定一个合理的目标;

(2) 将目标付诸于实践。

(3) 有了过程域、合理的目标将实践进行具体的实施

(4) 实施过程中需要采取一定的控制, 不能盲目的实施。

(5) 控制下的操作将会循序渐进, 有计划的进行。

三、结束语

本文具体介绍了工程造价管理成熟度模型的内部结构, 以及实施流程, 希望相关的工作人员能够对工程造价管理成熟度模型, 并且基于此不断完善与优化, 从而进一步推动工程项目的管理质量, 进而更好的推动市场经济。

参考文献

[1]李慧, 王建国.工程造价管理成熟度模型的分析[J].工程管理学报, 2014, (2) :102-106.

项目群知识管理成熟度模型研究 第7篇

部分学者已经认识到了项目群环境知识管理研究的重大价值,David Partington等通过15个项目群管理的案例研究指出:项目群经理的职责与组织知识具有相关性,项目群经理的能力与水平对组织知识管理的实施和组织战略目标的实现有直接影响(Partington D等,2005)。应晓磊、强茂山分析了工程建设项目多项目知识管理要素对项目管理绩效的影响,提出了工程建设项目多项目知识管理实施步骤(应晓磊等,2006)。本文将在总结前人研究的基础上,构建项目群知识管理成熟度模型,完善项目群环境知识管理及项目管理成熟度模型的相关研究。

一、前提与假设

本文提出的项目群知识管理成熟度模型主要基于以下的前提与假设。

项目群生命周期具有项目管理的非连续性本质,因此,项目群管理过程中的许多知识必须在项目群生命周期的持续期间内得到及时的收集、保存和传播,否则这些知识将随着项目群生命周期的结束而流失。

除了非连续性外,项目群同时具有可持续运作的特性。项目群生命周期由项目群预筹备、项目群筹备、建立项目群管理和技术基础平台、交付增量收益、项目群收尾等5个阶段组成,其中交付增量收益阶段具有不受限制的持续时间(PMI,2008)。项目群的知识管理过程蕴含于项目群的整个生命周期。

项目群的知识管理系统是开放的、可介入的,其管理对象包括了群、项目、成员等3个层面的知识以及知识在同层面之内和不同层面之间的创造、获取、传播及开发应用的过程。项目群管理环境下的知识管理中,起作用的主要是人员、过程及技术等3个因素。

二、定义和功能

项目群知识管理成熟度是指项目群知识管理过程被识别、定义、计划、管理、测量、评价和控制的明晰和有效程度。项目群知识管理成熟度模型是项目群在实施知识管理过程中,为了提升项目群知识管理成熟度而建立的一种阶梯式指导性框架体系。

项目群知识管理成熟度模型的主要功能在于辨识项目群知识管理的整体状况,衡量项目群知识管理水平,诊断项目群知识管理过程中存在的问题,提供有关问题的明确改进方法,不断推动项目群知识管理能力的提高,从而有效保证项目群收益目标的实现。

三、基本框架

项目群知识管理成熟度模型模型由一个发展模型、一个分析模型和一个控制模型组成(Ehms K等,2002)。发展模型定义项目群知识管理的成熟度等级和相关特征,可为如何发展项目群知识管理并达到高一级成熟度等级提供指导性信息;分析模型揭示项目群知识管理关键域和关键实践,可帮助项目群知识管理实施人员考虑到所有相关知识管理的重要方面及活动;控制模型提供项目群知识管理成熟度评价的定量和定性方法,并揭示应在将来得到优先发展的关键域和关键实践。

(一)发展模型

项目群知识管理成熟度发展模型以5个等级界定项目群知识管理的成熟度水平,由低到高分别为:知识混沌、知识觉醒、规范管理、定量管理和整合联网。在无任何知识管理意识性行为的状态下,定义一个项目群的知识管理成熟度等级为1级。

项目群知识管理成熟度等级的发展按照严格的等级递进规则进行,只有在本等级特征得到全部满足的前提下才能前进至高一级成熟度等级,且任何一个等级都不能被省略和跳越。因此,每个成熟度等级都有一套必须满足的先决条件,某一成熟度等级意味着因对应的先决条件得到满足而具备的某种程度的组织和管理能力。

(二)分析模型

项目群知识管理成熟度分析模型识别了项目群知识管理的关键域和关键实践。关键域是影响项目群知识管理绩效的主要因素,也即项目群知识管理的目标对象。通过文献分析,笔者发现相关学者和研究人员已经识别出的影响知识管理绩效的因素主要有:知识本身、知识工作者、知识管理过程、信息技术、人际关系、知识文化、组织结构、有关的业绩衡量及奖励机制等。由于这些因素过于宽泛和复杂,项目群知识管理成熟度模型无法将之全部列为管理对象(关键域)。结合项目群运作机制的特点,笔者从中选取人员、过程、技术三个影响项目群知识管理绩效的决定因素作为分析模型的关键域,并对这三个关键域做了一定扩展以兼顾其他影响因素:人员,指项目群成员及有关文化和组织的策略和活动等;过程,指项目群知识管理的业务流程;技术,指相关知识管理的技术和基础设施。

关键实践指项目群知识管理关键域所包括的具体工作,这些基础性工作的完成对关键域管理目标的实现起到重要的支撑作用,通过文献回顾、案例剖析及对相关研究和实践专家的意见征询,笔者提取出3个关键域所分别包含的共70项项目群知识管理关键实践,这些关键实践随着项目群知识管理成熟度等级的提高而不同。

(三)控制模型

项目群知识管理成熟度控制模型应用前一部分分析模型建立的关键域和关键实践体系对项目群知识管理成熟度进行评价,并在此基础上指明关键域和关键实践的发展次序,控制项目群知识管理成熟度的提升进程。控制模型中的成熟度评价是定量和定性方法的组合。

项目群知识管理成熟度的定性评价:(1)组建由8-12名项目群成员及外部管理顾问组成的评价小组,小组成员应具有丰富的项目管理和知识管理方面的知识和经验;(2)用成熟度问卷收集项目群知识管理情况的信息,成熟度问卷包含了对分析模型中得出的70项关键实践完成状态的征询问题,问题的回答限于“有”、“无”、“不清楚”,问卷的调查对象为项目群全体成员及部分利害相关者;(3)由评价小组对问卷收集到的关键实践的完成情况进行整理分析,初步判定项目群知识管理处于成熟度某一等级的前提为:对应前(些)等级的关键实践已全部得到完成且对应本等级的关键实践已基本得到执行。

项目群知识管理成熟度的定量评价采用成熟度评价指标体系来进行,该评价指标体系由3个一级指标(关键域:人员、过程、技术)和70个二级指标(关键实践)组成,3个一级指标经过处理后划分为:知识混沌(0-20)、知识觉醒(20-40)、规范管理(40-60)、定量管理(60-80)和整合联网(80-100)5个等级。成熟度等级按照“木桶原理”确定,即一级指标计算结果的最低值所对应级别为该项目群群知识管理成熟度等级。一级指标的具体衡量步骤为:(1)采用德尔菲法和层次分析法综合确定各二级指标权重;(2)制定科学、合理的二级指标评价标准,并以此标准对参评人员进行评价培训;(3)由评价小组成员进行二级指标(关键实践)完成情况的评价,评价标准为差(0-20)、较差(20-40)、中等(40-60)、较好(60-80)、好(80-100);(4)将问卷所收集的测量结果的均值乘以各自的权重后相加,可得出一级指标的评价值,参照该数值确定一级指标分别所处的成熟度等级;(5)一级指标(关键域)所处的最低成熟度等级为项目群知识管理成熟度等级。

通过对某一项目群知识管理成熟度进行定性和定量的分别评价,并比较和综合两种评价结果,即可最终确定该项目群的知识管理成熟度等级,同时在这一过程中可以得到确定的还有该项目群人员、过程、技术等3个知识管理关键域分别的成熟度水平以及支撑关键域的关键实践的完成情况。在此基础上,在“木桶原理”中处于最低值的关键域即为该项目群下一步需要优先发展的关键域,该项目群当前所处成熟度等级所要求的关键实践中的欠缺部分以及下一成熟度等级所要求的关键实践即为该项目群下一步需要优先完成的关键实践。

四、结论与展望

本文构建了一个包含发展、分析和控制等三个子模型的项目群知识管理成熟度模型,在一定程度上完善了项目群知识管理和项目管理成熟度模型的相关研究。本研究尚存在一些有待深入研究并加以完善的方面:(1)知识管理关键域和关键实践的识别和划分比较粗浅,尚需结合项目群管理的特点进行进一步细分和完善;(2)对关键域和关键实践对项目群知识管理成熟度的作用分析相对孤立,它们之间的相互作用及相互作用叠加后对知识管理成熟度的综合作用尚需进一步研究;(3)模型中的评价方法相对简单,尚需进一步进行科学化和综合化的改进;(4)模型尚停留在一般的基础性理论层面,有待于通过相关案例的实证分析来加以改进和完善。

摘要：在研究国内外项目群管理及项目群环境知识管理的理论与实践的基础上,构建了一个包含发展、分析和控制等三个子模型的项目群知识管理成熟度模型,完善了项目群知识管理和项目管理成熟度模型的相关研究,并对有待深入研究并加以完善的相关问题进行了展望。

关键词：项目群管理,知识管理,成熟度模型,关键域,关键实践

参考文献

[1] PMI.项目集管理标准[M].电子工业出版社.2008．

[2] Partington D, Pellegrinelli S, Young M. Attributes and levels of programme management competence: an interpretive study[J]. International Journal of Project Management 2005,23:87-95．

[3] 应晓磊,强茂山.我国工程建设多项目知识管理要素分析[J].工业技术经济,2006,25,10．

基于培训实施管理的成熟度模型设计 第8篇

1 成熟度模型的研究背景

能力成熟度模型 (Capability Maturity Model, CMM) 最初是由美国卡内基•梅隆大学软件工程研究所 (SEI) 提出的一种软件开发过程改进、评估模型, 现已扩展到企业经营活动的多个领域, 目前成熟度模型总数已超过了30种。

CMM描述了企业组织经营过程的一个或多个领域的基本实践, 它吸取了质量工程的主要原理, 由5个成熟度等级组成。CMM为提高组织该经营过程的质量和有效性提供了一条由混乱的、不成熟的过程向有纪律的、成熟的过程转化的进化路径。一个成熟度等级是一个进化的平台, 当企业组织建立或改造了一系列系统化的实践, 获得了在前一个等级没有的能力和结果时, 就达到了一个新的成熟度等级。

2 TI-CMM模型的构建

2.1 TI-CMM模型维度划分

通过整合C M M模型、OPM 3 (O r g a n i z a t io n P r oje c t Management Maturity Model) 模型等目前主流的成熟度模型学术理论, 并对南方电网公司电力企业的培训实施价值链进行梳理, 将培训实施管理划分为培训实施管理规范、培训实施支持活动、培训实施质量以及培训实施信息化四个维度。

培训实施管理规范:衡量培训实施过程是否具有标准的制度、流程, 以及制度流程的落实情况的维度;培训实施支持活动:对培训实施主体活动起到支持作用的一些活动, 如培训实施前的准备、后勤工作等;培训实施质量:对培训实施的相关工作进行管理、监控以及反馈, 保证培训实施质量的维度;培训实施信息化:培训实施全过程信息化, 可以有效地提高培训实施工作的效率, 因此培训实施信息化程度也是一个重要的维度。

2.2 TI-CMM成熟度等级划分

在确定四个维度之后, 参照CMM模型, 将维度划分为初始级、简单级、规范级、成熟级、持续改进级五个等级, 即从缺乏统一的标准向持续改进的过程发展的五个等级, 最终形成了培训实施管理成熟度模型 (TI-CMM, Training-Implementation CMM) 。

3 南方电网公司培训实施管理成熟度建设

3.1 构建TI-CMM要素体系

构建TI-CMM模型的最终目的是使模型能得到实际运用, 能对电力企业的培训实施管理进行量化评估, 因此需要建立一套要素体系及相应的评价标准。为了使选取的指标能够真实有效地反映电力企业的培训实施管理能力, 需遵循以下原则:系统优化原则, 要素选取需避免过于庞杂, 使得评价难以实施;可比性原则, 要素必须反映评估对象的共同属性, 要素的选取需要根据实际, 容易测量和进行纵横比较;完整性原则, 评价要素应涵盖培训实施的所有关键节点, 涉及培训实施的所有重要方面。

根据以上原则, 从四个维度出发, 并结合调研结果, 共选择了14个要素, 构成TI-CMM要素体系, 由发展目标进行分解, 在维度层划分为培训实施管理规范、培训实施支持活动、培训实施质量和培训实施信息化, 共四个维度;最后, 由四个维度进行划分为14个要素 (见表1) 。

3.2 确定TI-CMM要素评价标准

TI-CMM各项要素确定之后, 根据培训实施相关活动设计了TI-CMM四个维度14项要素的评价标准, 参照成熟度等级的划分, 将要素的评价标准划分为了初始级、简单级、规范级、成熟级和持续改进级五个等级。针对每一划分等级和具体要素层进行分析, 具体内容如表2所示。

形成了TI-CMM要素评价标准之后, 采用专家小组法, 邀请相关专家给出各维度及评价要素的权重, 并综合专家意见, 确定各维度及评价要素的权重, 形成TI-CMM要素评价标准 (见表3) 。该表的要素得分由要素等级直接换算得出, 其他得分计算方法如下:

综合评价分S通过加权平均计算得出, 首先计算维度层每一个维度的加权平均分SN, 然后将各SN结合维度层的对应权重UN汇总得出综合评价得分S:

3.3 南方电网公司培训实施管理成熟度分析

TI-CMM模型及要素体系构建之后, 需对培训实施管理的现状进行评估, 根据调查法得到的结果以及培训实施管理现状的梳理, 形成培训实施管理成熟度表。

由整体来看, 电力企业的培训实施成熟度等级处于规范级, 需要对培训实施管理规范、培训实施支持活动、培训实施质量与培训实施信息化四个维度进行深入优化, 提升教育培训实施管理能力, 推动干部教育培训的科学化水平的目标。

注: (1) 成熟度等级转化为分数时, 初始级为1分, 简单级为2分, 规范级为3分, 成熟级为4分, 持续改进级为5分, 分数转化为成熟度等级时, S<1.5为初始级, 1.5≤S<2.5为简单级, 2.5≤S<3.5为规范级, 3.5≤S<4.5为成熟级, 4.5≤S≤5为持续改进级。 (2) 要素得分等于该要素的分数与权重之积, 维度综合分为该维度所包含的各要素得分之和, 综合评价分等于维度综合与维度权重的乘积之和。

4 总结与展望

培训实施作为整个培训过程的重要步骤, 很少有研究单独针对培训实施全过程进行。培训实施管理成熟度模型, 将培训实施过程作为对象, 按照培训实施管理的实践活动将培训实施过程划分为四个维度, 并建立了要素体系和评价标准, 实现了对培训实施管理的量化评价。

本文结合电力企业培训实施管理的实际情况以及主流成熟度模型理论, 按照系统优化原则、可比性原则和完整性原则, 将培训实施过程作为对象, 构建了成熟度要素体系, 为电力企业培训实施的发展提供了参考建议。电网企业对TI-CMM模型进行应用, 随着电力企业培训实施的发展, 不断对TI-CMM模型进行更新并使培训实施管理更趋完善。

参考文献

[1]杨明海.人力资源能力成熟度模型[M].北京:经济管理出版社, 2006.

[2]Harold Kernze.项目管理成熟度模型的应用[M].张增华, 吕怀义译.北京:电子工业出版社, 2006.

代建项目治理成熟度模型的构建 第9篇

在经济全球化和世界经济持续增长的背景下,我国国民经济以更快的速度向前发展,非经营性政府投资项目的需求也是逐年递增。随着非经营性大型建设工程项目管理实施代建制,全国各地积极试点以来,这种模式下项目管理的成功与否对国民经济健康持续发展有着战略性和全局性的影响。政府也更关注非经营性投资的效果以及项目各利益相关方的价值整合,随着代建制的研究由项目管理层面提升到项目治理层面[1],代建项目治理的重要性、代建项目治理对项目绩效的影响以及代建项目治理能力成为理论界和实践界共同关注的问题。

成熟度模型作为一套测评项目管理绩效和提高项目管理能力的方法及工具,是项目管理领域近年的一个研究热点和前沿课题。建设项目管理领域[2,3,4,5]也开始尝试运用成熟度模型衡量项目管理的绩效问题,但是大多数研究存在以下两方面的问题:其一,成熟度模型从组织项目管理层面进行研究,研究对象是某一个组织(建筑企业或者代建单位),衡量单个企业在项目管理流程、组织、文化等方面达到一定水准的程度。较少考虑众多利益相关者以代建项目为载体的一种独特合作关系进行的项目治理成熟度问题。其次,上述成熟度的研究主要是从静态的层面来研究的,在动态层面上,即对于代建项目的各利益方在项目实施过程中如何适应环境的变化进而实现目标的问题的评价没有做出满意的回答。

因此,研究代建项目治理成熟度模型(Agency-construction Project Governance Management Maturity Model AC—PGM2)对于指导和评价代建项目治理有重要的意义。

1 代建项目治理成熟度概念界定

1.1 代建项目治理

2004年《国务院关于投资体制改革的决定》明确指出代建制,特指非经营性政府投资项目通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位的一种新型制度。由代建制定义可见,代建制是我国为改变非经营性政府投资项目“投资、建设、监管、使用”一体的管理体制,促使决策权和管理权相分离和实现建设项目专业化管理需要而进行的一种投资体制改革,从交易成本分析,代建制是为代建项目参与各方契约关系的完整性和可靠性得以保证的一种组织框架[1]。代建制拥有很典型的多级委托代理链结构。因此,代建制必然存在项目治理问题。

代建项目治理有四个特征:项目治理不是一整套规则,也不是一种活动,而是一个过程;治理过程的基础不是控制,而是协调;治理既涉及政府部门,也包括私人单位;治理不是一种正式的制度,而是持续的互动。依据上述代建项目治理的定义和特点,我们可以进一步将项目治理概括为:项目治理是解决以项目为载体的各利益相关方冲突为目的、以责、权、利的衡量与分配为基础的一整套正式规则和非正式规则的动态持续协调过程,其核心就是项目决策权配置问题。因此,我们可以将代建项目治理看成是一系列的代建项目实施过程中决策权配置的持续过程。

1.2 代建项目治理能力概念

我国推行代建制是为了在大量的代建项目实践中逐渐摸索出一套适宜的治理结构与治理机制并继承下去,也就是说在一定历史时期内,能得到相对固定的一套治理结构和机制满足长期、稳定的非经营性政府投资的需求。使得代建项目的成功实施具有可重复性。这也是代建项目治理的原因和目标。但是,众所周知,没有两个项目是一样的,造成两个项目不同的原因固然很多,但是项目利益相关者不同,他们对于项目的需求和期望的不同是最重要的,即使对同一个项目来说,在项目生命周期的不同阶段,也会有不同的相关方的介入,他们将会承担不同的责任,彼此之间存在不同的关联关系,没有一个一成不变的项目组织形式可以贯穿整个项目的生命周期。同样,也没有一种固定的、静态的治理结构可以贯穿一个项目治理的整个生命周期,更不用说不同的代建项目了[6]。因此,找出衡量代建制这样一套治理结构和机制是否具备提高非经营性政府投资项目绩效的指标有着重要的战略意义。

“成熟”是指能力到达某种规定要求的状态,这种状态能够保证相应的组织目标很好地实现。成熟度是反映成熟的一种度量,是指能力必须随着时间持续提高,它意味着在发展过程中不断充实和改善项目成功实施的能力。“成熟度模型”则定义为描述如何提高或获得某些期待物(如能力)的过程的框架[7]。

通过对成熟度概念阐述,我们知道,运用成熟度模型来研究代建项目治理,是衡量代建项目治理能力的的一条可行路径。因此,我们进一步定义代建项目治理成熟度为政府实施代建项目治理所需要的制度安排和流程能力,它隐含着政府为实施关键代建项目建设活动的准备能力、实施这些流程可能得到的效果、以及从流程改进或制度创新中受益的潜能。根据责、权、利对等的原则,代建项目治理成熟度,是代建项目决策权配置的合理程度或者项目治理过程中各利益相关方对彼此的治理角色承担风险的控制程度。

2 相关成熟度模型

虽然各种项目管理成熟度模型的实践产生有先后,但是交叉并存,互相影响,继承演变。本文通过深入研究文献[8,9,10,11,12,13,14,15,16],在分析比较的基础上,纵观项目管理成熟度模型可见,其研究可以大致分为三个阶段:

这些成熟度模型从结构维度、层面、功能和战略高度上都有了不同程度的扩展,适用的领域也更加的广泛。已有项目管理成熟度模式比较表1。

资料来源:研究整理。

可见,上述项目管理成熟度模型的演进遵循这样的一个进程:从过程角度和项目层面的模型逐步过渡到考虑过程、管理知识和组织形式三维角度的组织层面的模型。使成熟度模型评价的范围由最初的业务流程角度扩展到战略角度。

但是,所有上述项目管理成熟度仍然不能解决评价代建项目治理能力问题,这是因为:上述模型判断的是组织内项目与项目之间、部门与部门之间、部门与项目之间的和谐程度,却没有涉及到不同利益相关方相互关联的组织框架层面的和谐问题。

现今项目管理成熟度模型在组织层面的交叉扩展主要有我国丁荣贵教授首次提出的项目治理成熟度[9],也进一步由单个企业内部的项目管理成熟度模型拓展到了考虑众多利益相关者以项目为载体的一种独特合作关系进行的项目治理水平问题。他提出项目治理成熟度等级可以简单地用项目治理过程中各利益相关方对彼此的治理角色承担风险的控制程度来表示。其实项目风险控制程度与项目决策权配置与项目风险有着很强的关联。在一定程度上项目决策权配置越合理,项目承担风险的能力就越强。

3 代建项目治理成熟度模型(AC-PGM2)构建

上述所有的项目管理成熟度模型都有一个重要的前提就是遵循“项目管理成熟度即项目管理过程成熟度”的研究框架,即成熟度模型体现的是研究问题的过程框架。如果我们拓展这一研究思路,可以认为项目治理成熟度的模型主要可以运用分析项目治理过程。那么代建项目治理成熟度模型就是代建项目治理过程分析框架。接下来,我们需要分析的是代建项目的治理过程。通过上面对代建项目治理的定义,我们认为:项目治理过程就是项目各利益相关方在项目实施过程中项目决策权配置问题。因此,代建项目治理过程可以用项目实施过程中的项目决策权的配置过程来表现。

借鉴项目管理成熟度考虑过程、管理知识和组织形式三维角度构建模型的方法,通过用项目决策权配置过程替换项目的一般管理过程,识别典型代建项目样本管理知识体系及其组织形式,尝试构建代建项目治理成熟度模型。

3.1 模型框架

许多成熟度模型都使用了确定的改进过程等级,用来构造和表述模型的内容。AC-PGM2模型将采用和OPM3模型成熟度等级的形式,按照实现和改进项目治理过程的步骤划分了四个等级,依次是:初始级、执行级、控制级和优化级,并符合代建项目治理过程的可操作性要求。这四个等级构成一个能力连续增强的等级,如图1所示。

AC-PGM2能力模型主要用于项目决策权配置过程的评价和改进。它将项目决策权配置过程的能力成熟度分为如图1所示的4个级别。初始级对规定的项目决策权配置不合理或仅部分合理;执行级开始有了规定的项目决策权配置过程,完成了规定过程,达到了规定目标;控制级定义了项目决策权配置系统过程,并实现了权利合理配置和过程控制及评审等;优化级通过对标准流程的裁剪,构建了严格适用的项目决策权配置流程。

AC-PGM2的模型结构由关键领域和能力领域两个模块构成,如图2所示。关键领域模块定义了衡量代建项目治理能力等级的关键域(Key Area)和关键实践,关键域是指项目全寿命周期内的项目治理过程、管理及支持过程;关键实践是指实现关键域目标的独立活动。借鉴文献[17]将AC-PGM2将关键域分为代建项目治理关键子域和代建项目治理关键过程域。这里的关键过程域就是我们上面提到的代建项目决策权配置过程。关键子域则是涉及到组织框架子域和项目管理者子域指代建项目中参与项目的各利益相关方。能力领域模块定义了对能力成熟度等级的基本要求,它包含最佳实践和通用实践两个要素,可用于所有关键域的能力评价。通用实践是在大量实践基础上总结提炼出来的活动,最佳实践则表示该实践的最佳标准,通常用在基准比较中,可描述代建项目治理过程及其对项目绩效的有效程度。如果用于关键实践可有效增强其执行能力。

3.2 AC-PGM2模型的关键领域定义

本文依据责权对等的原则,根据代建制合同框架及其管理体系,定义模型的关键域(KA)如表2所示。

3.3 关键过程域的识别

上面已经论述了代建项目治理过程可以用代建项目决策权配置过程来替代,进一步的识别这一过程。代建项目决策权配置是指在项目实施过程的不同环节赋予不同的主体以相应的决策权力。相应的决策主体有政府行政管理主体、项目执行主体(业主)和代建单位主体等。决策权配置包括决策权在纵向层级和横向组织单元之间的分配。以等级制为特征的组织结构中,决策权配置主要涉及纵向的分权问题,反映决策权在不同层级之间的分布。决策权横向分配是指决策权在同一层级的个体之间或组织单元之间的分配。不同工作有不同的决策内容,不同的决策内容由不同的决策主体承担。代建项目作为一种由多个主体参与、许多环节组成的复杂的过程,其参与各方可视为一个具有多层级结构的复合组织,每一个层级分别被赋予不同的决策权力。根据管理原理中权责对等原则,不同层次的各利益相关方承担风险所具有的能力和所掌握的信息有所不同。不同的利益相关方主体应该负责不同的决策问题。风险主要承担者应该进行战略性决策,风险承担能力较弱的应该进行操作性决策,这样的决策权的配置才是合理的。具体在代建项目决策中,应明确哪些决策应该由政府主管部门来做,哪些应该由项目使用者来制定,哪些应该由政府业主来制定,哪些应该由代建单位来制定。

根据相关研究[18]提出的政府投资项目和典型代建项目样本识别的需要决策的问题归结20个决策权配置如下:多项目的优先顺序、项目立项、项目功能策划、概算规模、规划方案优选限额设计、筹融资、项目组织机构设置、代建单位招标定标、专业承包商招标定标、设备选型、设备采购、施工方案、投资控制、进度控制、质量控制、设计变更、工程款支付、工程决算、工程签证及项目过程监督及评价。

3.4 代建项目治理成熟度评价

类似建设项目管理成熟度的评价[19],分为实践、目标和项目治理总体评价三个部分。

3.4.1 实践的评价

基于最佳实践的比较法,即首先确定该实践活动理论上的最佳实践,以此作为评价实际实践的基准,依照实际的实践与该最佳实践的差距来确定其评分;

3.4.2 目标的评价

目标的评价以实践的得分为基础进行评价。可以建立数学模型,确定各目标与各实践之间的权重,然后根据各实践的评分确定对目标的实现值。各目标实现值要设定一个阈值,规定达到一定的程度才行。几个目标值之和为总目标,总目标的数据表明本过程域的实现程度,当总目标达到一定的阈值后,表明本过程域已经达到实现的要求。

3.4.3 项目治理总体评价

对于代建项目治理成熟度模型来说,由于其涉及的过程域、目标、实践、数量众多,项目周期长,将会有几十个过程域、其它子域和几百个目标及实践活动。因此,在制定AC-PGM2的标准时,需要制作实施手册,对过程域、其它子域、目标、实践、实施过程等进行标准化,并制定各实践的评分标准。

4 结论

AC-PGM2模型与目前各种项目管理成熟度模型相比有以下特点:

(1)AC-PGM2模型是面向以非经营性政府投资代建项目为载体的各利益相关方的组织而设计的,目前这一研究较少且尚无实用性的成果。在借鉴“项目管理成熟度即项目管理过程成熟度”的传统框架的基础上,提出用项目的决策权配置过程代替项目管理成熟度中的管理过程维度,拓展了传统模型中“管理过程”的概念。

(2)传统项目管理成熟度是特指项目管理“过程”成熟度,因其关键领域也是依据项目管理体系中的关键过程设置的,在AC-PGM2模型中,将关键领域用关键过程域和关键子域组成,拓展了项目管理成熟度模型的过程维度,认为:其它子域项目各利益相关方作为管理者角色的不同或者项目各利益相关方在技术领域的不同,都会对项目实施最终绩效产生很大的影响,因此,关键子域是关键过程域实施的背景,关键子域成熟度的提高必然会促进关键过程域的成熟,关键过程域的成熟度提高也会对相应的关键子域提出更高的要求。

(3)AC-PGM2模型可以应用在政府衡量自身对非经营性投资项目实施代建制治理能力,“以评促建”,通过不断完善代建项目治理机制,达到提高项目治理能力的目的;

(4)本文针对代建项目,提出了建立一套成熟度模型的基本结构和体系,但还很不成熟.随着AC-PGM2的研究和实施,这一模型将会发展成为评价和认定非经营性政府投资项目治理能力的重要理论和方法。

摘要：首先界定代建制项目治理能力的概念,借鉴“项目管理成熟度即项目管理过程成熟度”的传统框架,提出用项目的决策权配置过程代替项目管理成熟度的管理过程维度,据此构建了代建制项目治理成熟度模型。定义了其关键域及其目标,模型拓展了“项目管理成熟度”管理过程的概念;为代建项目治理能力的评价与持续改进提供一种途径和方法。

成熟度模型 第10篇

并行工程系统化是对产品研制过程进行建模和优化, 以缩短产品研制周期。产品信息预发布机制下的上游设计活动和下游设计活动的重叠执行是产品研制过程中实施并行工程以加快产品研制进程的一种重要方式[1,2]。产品设计活动的重叠执行可缩短产品研制周期, 但另一方面, 不合适的重叠可能会导致自身较大的返工和迭代风险。

Krishnan等[1,3]分析了活动重叠存在的风险, 提出上游活动信息进化度和下游活动敏感度的概念, 针对两个相互耦合的产品设计活动采用分枝定界算法建立优化模型, 确定相应迭代次数和时间。Roemer等[4]基于工程人员经验评价活动重叠造成的返工时间和成本, 建立了返工时间和成本的数学模型以研究时间和成本平衡前提下的活动重叠安排策略。周雄辉等[5]采用模糊设计结构矩阵描述活动间的耦合关系, 给出了注塑模具产品的研制过程活动时间分配策略, 确定了下游活动的开始时间。Helms[6]从产品信息预发布的角度提出了一个产品信息预发布机制支持下活动重叠执行的概念性体系结构。许多等[7]根据错误概率函数计算由于重叠所引起的返工时间, 建立了产品开发的时间积分模型, 但是没有考虑上游信息进化及下游敏感度。马文建等[8]基于知识累积函数和返工函数, 建立了并行活动的线性模型, 并通过优化求解确定下游活动开工时间和迭代次数, 但是该模型中信息流是单向的。Lin等[9]采用动态系统方法模拟了上游活动的连续进化过程及其对下游活动返工的影响, 但是没有考虑活动信息的耦合关系。

本文针对设计活动的重叠执行问题, 在上述研究的基础上, 引入产品成熟度的概念描述上游活动产品信息及其对下游返工的影响。通过分析两个活动之间的重叠, 基于成熟度给出活动重叠引起返工量的计算方法。在此基础上, 针对整个产品研制过程, 计算重叠引起的各活动返工总量, 建立了产品成熟度驱动的产品设计活动重叠执行模型。

1 产品成熟度和返工概率

1.1 产品成熟度

上游活动信息演化过程的描述是产品信息预发布机制下设计活动重叠执行模型的前提。Krishnan等[3]采用上游信息进化度从设计特征不确定角度描述上游信息演化过程, 指出进化总体存在两种形式:快速进化和缓慢进化。本文引入产品成熟度描述上游活动产品信息演化过程中的信息完备程度。

产品成熟度是指产品在设计、工艺、生产和应用上的成熟程度, 是对产品数据信息 (产品结构信息、几何信息、工艺信息、分析结果和检测结果等) 完成情况和详细程度的描述。定义设计活动产品信息成熟度函数如下:

$\psi {}_i(t)=(\frac{t-t{}_{\text{s}i}}{{\rm T}{}_i}){}^{\alpha {}_i}$ (1)

式中, t为产品研制过程中绝对时间;tsi为活动i开始时间;Ti为活动i持续时间;αi为活动i的信息演化特征参数 (αi>0) 。

当0<αi<1时, 成熟度函数为凸函数, 表示快速进化, 即在设计活动初期完成大部分设计量, 如图1中的曲线1所示;当αi>1时, 成熟度函数为凹函数, 表示缓慢进化, 即在设计活动末期完成大部分设计量, 如图1中的曲线2所示;如果设计活动的主要设计量集中在首末, 而中间部分设计量很小, 如图1中的曲线3所示, 则将其分为前后两段分别处理, 反之亦然。

1、2、3.成熟度曲线, 4、5、6.返工概率曲线

1.2 返工概率

设计活动重叠执行, 下游活动在所依赖的上游活动信息不成熟的情况下提前开始, 对上游未完成信息的预估以及对上游活动的信息更改, 都会造成下游活动的返工。为了便于计算重叠引起的返工量, 基于产品成熟度, 将上游活动i引起下游活动j的返工概率用函数Pi, j (ψi) 表示:

式中, ψi为上游活动i的信息成熟度, 0ψi1;di, j为设计结构矩阵中第j行第i列的值, 0di, j1, 设计结构矩阵描述了活动之间依赖程度和活动执行顺序;βj为下游活动j对上游活动信息中存在错误的感知参数, 假设下游活动不会增加上游活动信息错误, βj>0。

图1所示为活动成熟度和返工概率函数在时间域上的表达。

2 重叠执行模型

设计活动的重叠执行导致了活动的迭代和返工, 信息耦合模式下设计活动的重叠和迭代是并行产品研制过程的重要特征。首先分析两活动重叠引起的返工量算法, 再以活动按最大信息流方向执行的优化的设计结构矩阵为对象, 建立活动重叠执行模型, 并对其进行分析。

2.1 两个活动重叠返工量计算

活动之间的重叠会导致设计活动的返工, 使得产品信息预发布机制下的活动重叠存在风险。活动重叠执行导致返工所造成的时间和成本的增加量可通过返工概率函数积分求得[4]。设计活动j与设计活动i重叠执行, 且活动j依赖于活动i, 则活动i的产品信息不成熟会导致活动j增加返工量, 此返工量可以根据活动i的产品成熟度和两活动的重叠程度进行计算。

根据活动j和活动i的重叠程度, 可以将活动i的持续时间分为三部分 (也可能只存在其中一个或者两个) :前置区域、重叠区域和滞后区域, 如图2所示。活动i前置区域t0～t1导致活动j的返工量为0;活动i重叠区域t2～t3导致活动j的返工量为基于成熟度的返工概率函数对t2～t3的积分;活动i滞后区域t4～t5导致活动j的返工量为基于成熟度的返工概率值和滞后量之积。活动i导致活动j的返工量ri, j为

对于产品研制过程中任意两个设计活动i和j, 可根据活动j和活动i的重叠程度, 确定t0到t5的参数值, 根据式 (3) 可以准确计算活动i导致活动j的返工量ri, j。

2.2 活动组划分及返工总量计算

从产品研制过程整体来看, 信息耦合复杂, 迭代频繁, 模型的求解规模复杂庞大。采用分而治之算法思想, 将整个产品研制过程活动分为多个耦合活动组和非耦合活动组分别处理, 以降低问题求解的规模。

如图3所示, 信息只按照活动执行顺序方向正向传递, 则为非耦合活动组;信息既按照活动执行顺序方向正向传递又存在反向传递, 则为耦合活动组。产品研制过程可以分为m个耦合活动组Uq和l个非耦合活动组U′q。初始给定活动开始时间, 分别针对耦合活动和非耦合活动计算设计活动返工总量。

2.2.1 非耦合活动返工总量计算

非耦合活动只依赖于其上游活动, 上游活动导致的返工量ri, j可以按照两活动重叠执行返工量算法计算。若j=1, 活动j为第一个活动, 则不存在返工。若j>1, 由上游所有活动导致活动j总返工量rj为

$r{}_j={\displaystyle \sum _{i=1}^{j-1}r}{}_{i,j}$ (4)

活动j的持续时间为Tj=Tj+rj。

2.2.2 耦合活动返工总量计算

耦合组Uq内的活动j的返工由三部分组成:耦合组外的上游活动导致的返工, 耦合组内信息正向传递时的返工, 信息反向传递时的返工。活动j与耦合组外上游活动的关系为非耦合关系, 耦合组外上游活动导致活动j的返工总量按照非耦合活动返工总量计算方法计算, 活动j的持续时间更新为Tj←Tj+rj。

耦合组内信息正向传递和反向传递时的返工量计算是一个反复迭代过程, 信息正向传递和反向传递两个活动重叠导致的返工量可以按照两活动重叠返工量算法计算。信息正向传递上游活动导致活动j的返工量rpj和信息反向传递下游活动导致活动j的返工量roj分别为

$r{}_{\text{p}j}={\displaystyle \sum _{i＜j,i\in U{}_{\text{q}}}r}{}_{\text{p}i,j}$ (5)

$r{}_{\text{o}j}={\displaystyle \sum _{i＞j,i\in U{}_{\text{q}}}r}{}_{\text{o}i,j}$ (6)

完成一次迭代计算, 活动j的持续时间更新为Tj←Tj+roj+rpj。耦合活动组内迭代也是一个判断学习和经验增长的过程, 每次迭代之后返工概率Pi, j (ψi) 会逐步变小。设cj为每次迭代之后活动j的返工概率减小的系数, 且0<cj<1。每经过一次迭代, 返工概率为

Pi, j (ψi) ←cjPi, j (ψi) (7)

继续进行耦合组内的下一次迭代返工量计算, 直至

${\displaystyle \sum _{j\in U{}_{\text{q}}}(}r{}_{\text{o}j}+r{}_{\text{p}j})＜\delta$ (8)

式中, δ为充分小的阈值。

由于0<ci<1, 迭代过程逐步收敛。

完成耦合组Uq内活动的返工量计算, 继续计算下游活动的返工量, 直至完成所有设计活动的返工量计算。产品研制时间T为活动的最晚完成时间, 即

${\rm T}=\underset{1jn}{{\displaystyle \max }}\{t{}_{\text{s}j}+{\rm T}{}_j\}$ (9)

上述模型主要依据活动开始时间决定的活动重叠程度进行返工量计算, 产品研制过程所需时间T是所有活动开始时间Tst= (ts1, ts2, , tsn) 的函数, 同时活动返工量R= (r1, r2, , rn) 也是活动开始时间Tst的函数, 分别记为T=f (Tst) 和R=h (Tst) 。通过合理地优化配置活动的开始时间Tst, 可以得到整个过程的优化重叠执行模型。

2.3 模型分析

在产品研制过程中, 时间和成本是两个主要因素。对于航空航天类企业来讲, 企业更为关心的是产品研制周期。在成本约束下, 最优化产品研制时间, 符合航空航天企业的实际情况。

产品研制过程中活动返工增加的单位时间成本一般高于初始单位时间成本。产品研制活动总成本CT由活动成本CO和返工增加成本CA组成:

CO= (co1, co2, , con) , Cr= (cr1, cr2, , crn)

式中, CO为活动初始成本构成的向量;Cr为活动单位返工时间成本构成的向量。

可以看出产品研制成本CT也是活动开始时间Tst的函数, 记为CT=g (Tst) 。

优化的设计结构矩阵形成的设计活动执行顺序使得活动开始时间Tst= (ts1, ts2, , tsn) 的各个分量之间存在约束。活动j不能早于它所依赖的所有上游活动i的开始时间提前开始, 即, 若i<j, aj, i≠0, 则tsj≥max{tsi, tsi+Ti-Tj}。将其转化为统一函数形式表示此约束条件:d (Tst) =tsj-max{tsi, tsi+Ti-Tj}≥0 (若i<j且ai, j>0) 。

在给定成本约束下, 考虑成本约束C和开工时间约束, 形成了给定产品研制成本C下的设计活动重叠执行的优化规划模型:

在此约束规划模型中, 目标函数$f(\mathit{{\rm T}}{}_{\text{s}\text{t}})=\underset{1jn}{{\displaystyle \max }}\{t{}_{\text{s}j}+{\rm T}{}_j\}$为非连续函数, 因此上述模型为非线性约束的非光滑优化问题, 求解比较复杂, 特别是针对大规模的产品研制过程就很难求解。可将目标函数转换为一个线性函数和n个非线性不等式约束[7], 将时间优化问题转换为等价的非线性规划问题:

此模型中目标函数为线性函数, 约束为非线性约束。可采用逐步二次规划法[10]和智能优化算法求解此类非线性约束规划问题。对模型进行优化求解可以得到所有活动的开始时间Tst, 然后进行返工量计算T=f (Tst) 得到整个并行产品研制过程的优化时序模型。

3 算例验证

利用此模型对设计活动的开始时间进行优化就是在优化的设计结构矩阵基础上, 应用成熟度驱动的设计活动重叠模型进行设计活动的并行规划。本文针对文献[7]中的实例设计结构矩阵, 如图4所示, 利用MATLAB编制程序实现了设计活动重叠执行模型及优化算法。

设定产品设计活动独立完成的持续时间 (初始持续时间) 为Ti= (5, 18, 13, 4, 14, 20, 12, 8, 12, 3) , 活动独立完成的初始成本为CO= (30, 10, 21, 17, 26, 25, 20, 27, 23, 12) (时间和成本的单位都为单位时间和单位成本) 。为了便于计算, 设计活动产品成熟度参数αi都设为1, 错误感知参数βi都设为3, 耦合活动每次迭代后返工概率减小的系数ci设为0.7, 所有任务的单位时间的返工成本cr都设为10。在实际产品设计中需要根据产品研制经验, 由工程人员分析产品研制过程特征, 确定上述参数。以产品串行研制过程活动的开始时间作为初始开始时间, 即Tst= (0, 5, 23, 36, 40, 54, 74, 86, 94, 106) , 在成本C=550约束下进行时间模型优化, 建立了并行过程精确的活动重叠执行模型甘特图, 见图5。

经过此模型优化得到了并行产品研制过程精确的时序模型。可以看出, 活动的重叠执行增加了返工。活动A8依赖于上游活动A6、A4和下游活动A2, 它们之间相互耦合且重叠执行, 导致活动A8增加了较多返工时间。但是从整个过程来看, 产品研制时间比串行模式缩短了39.4, 即产品研制周期缩短了36% (图5) 。活动之间重叠虽然增加了单个活动的返工, 但从整体上缩短了产品研制周期。经过优化后的时间模型可以作为项目计划和进度规划的合理有效的依据和工具。

4 结束语

并行产品研制过程中时间上活动的重叠和信息上活动的耦合造成任务在执行过程中频繁的迭代, 使得过程模型时间的分析和优化较为复杂。通过分析两个活动之间重叠, 给出了活动重叠引起返工的基于成熟度的计算方法。然后对优化后的设计结构矩阵进行耦合和非耦合划分, 以产品成熟度为驱动分别建立耦合和非耦合活动的返工量计算模型, 进而建立整个并行产品研制过程的时间模型。对该模型进行分析, 最终在成本的约束下得到产品研制过程中设计活动的开始时间。本文以产品成熟度为驱动, 计算设计活动的返工量, 建立了设计活动重叠执行模型, 此模型为并行产品研制过程设计活动之间的规划提供了依据。

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