如何推行卓越绩效管理

如何推行卓越绩效管理（精选6篇）

如何推行卓越绩效管理 第1篇

**公司推行卓越绩效

管理模式经验交流

今天是**公司高速发展历史上一个值得铭记的日子，获得市长质量奖这一殊荣，让**人都备受鼓舞。我也非常荣幸能够在这里跟大家交流经验。

市政府设立“市长质量奖”、倡导“卓越绩效管理模式”，极大地激发了企业的管理创新热情，引导了企业提高生产经营质量、更好地适应经济全球化的竞争化境，实现经营管理方式的转变升级。借此机会，我谨代表公司，向长期以来支持我公司发展的领导，向我们的合作伙伴，向广大客户以及公司各个工作岗位的同仁们，致以最衷心的感谢！

**公司是*牌合成铝酸钙系列产品的专业生产企业，目前公司拥有完善的质量保证体系和严格的管理制度，获得了ISO9001质量管理体系认证证书，并获得中国合格评定国家认可委员会授权的实验室认可证书，本公司实验室的检测数据在国际实验室认可合作组织（ILAC）和亚太地区实验室认可合作组织（APLAC）具有多边互认能力。二十年来，我们立足行业实际，坚持走自主创新道路，把“以人为本、科学发展和可持续发展”作为企业最核心的价值观，尊重知识、劳动，对社会负责，致力于建设资源

节约型企业、环境友好型企业。公司在技术上立志成为铝酸钙合成材料领域的标杆企业，在管理上通过引进先进的管理理念和科学方法追求企业长青的路径。

卓越绩效管理模式为企业发展提供了一套比较完善的经营管理体系和一套持续改进的管理评价标准。公司自2008年首次申报市长质量奖以来，逐步结合公司的实际情况开始在公司上下推行卓越绩效管理，努力实现公司全面质量管理的标准化、规范化和具体化，并最终将卓越绩效评价标准落实到全体员工。

面对变幻莫测的经济形势，公司贯彻“抓学习，促管理，重质量，促效益”十二字方针，注重学习培训，坚持改进工作系统和工作方法，从自身的问题入手，加大技术研发和技术改造力度，对内制订产品质量内控标准，对外更有效地针对市场进行产品的设计和开发，不断提升经营管理能力。公司以ISO9001为基础，依据《卓越绩效评价准则》的相关要求和规定，将“卓越绩效管理模式”的11项核心价值观和涵括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面在内的绩效评价准则融合到公司的具体制度、可执行的文件和标准中，建立起了全面的管理质量控制体系，力图从科学规范的过程管理中取得绩效，并持续改进以追求公司组织运行效率的最大化和顾客的价值最大化。

推行卓越绩效管理无疑是公司追求卓越质量经营的有益之路。我公司会一如既往地推动卓越绩效模式的深入运行，也会把

这份荣誉化为动力，虚心向其他标杆企业学习，与其他同行在追求卓越绩效管理的公司分享经验，用自己的行动为中国企业的卓越绩效管理实践、进步贡献一份力量。

如何推行卓越绩效管理 第2篇

中国质量新闻网 2011-01-27 09:16:13

追求卓越 永无止境

——河南少林汽车股份有限公司推行卓越绩效管理模式之路

2010年12月10日，郑州市质量兴市暨市长质量奖表彰大会隆重召开。会上，河南少林汽车股份有限公司（以下简称少林汽车公司）等5家荣获首批郑州市市长质量奖的企业受到了表彰，并分别获得了100万元的奖励。

“郑州市市长质量奖”作为郑州市质量领域的最高奖项，是对实施“卓越绩效管理模式”并取得显著质量、经济、社会效益的企业授予的重要荣誉。那么少林汽车公司何以能够从郑州市的众多企业中脱颖而出，首批获此殊荣呢？让我们一起来探寻其中的奥秘。

郑州市市长赵建才（左一）为少林汽车公司颁发“郑州市首批市长质量奖”

苦练内功

力推“卓越绩效”

少林汽车公司具有27年的汽车设计、开发、生产经验，是中国汽车产品公告内整车生产企业；现拥有以省级技术中心、新能源汽车研究所、城际客车研究中心为支撑的业内首家院士工作站，5个生产制造部，1个销售公司，拥有“少林”牌系列中轻型公路客车、大型公路客车、城市客车、专用车、新能源汽车、客车底盘6大系列产品生产平台，客车整车及底盘年产能力20000辆以上；自1992年以来先后出口到亚、非、拉几大洲，是我国汽车整车批量出口企业；2003年以来，少林客车产品产销量连年位列中国客车行业第5名，其中少林牌中轻型客车产销量全国前列。

少林汽车公司拥有总资产13.9亿元，直属员工2200人，厂区总占地面积60多万m2，建筑面积20多万m2。公司通过了国际质量管理体系认证、强制性产品认证，“少林”图形商标为“中国驰名商标”，“少林”牌大中型客车为“中国名牌产品”。

少林汽车公司从2008年导入“卓越绩效管理模式”，为企业管理提供了更加科学、规范的考评依据，并且在全公司范围内、全员参与、全面贯彻执行“卓越绩效评价准则”。

面对变幻莫测的经济形势，少林汽车坚持持续改进工作系统和过程方法，从自身的问题入手，不断地反省和提升自己，更有效地针对市场进行产品的设计和开发，不断提升经营管理能力。以ISO9000为基础，依据《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的相关要求和规定，将“卓越绩效管理模式”的11项核心价值观和领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进，以及经营结果7个方面的标准，要求融合为公司内部可执行的文件和标准，建立了全面的质量控制体系。这些科学规范的过程管理体系，促进了公司管理水平的提升和绩效的改善。

少林汽车公司恪守“创少林汽车名牌，做民族产业脊梁”的企业使命，树立“用户至上、品质立业、开拓创新”的核心价值观，建立以“卓越绩效管理模式”为框架的公司经营管理体系，不断提升企业参与国际竞争的能力，成就“建设全球最具竞争力的客车生产企业”的愿景，为“质量兴市”做出新的更大的贡献。

“市长质量奖”这一殊荣，是全体少林汽车人的荣誉，但更是全体少林汽车人再次扬帆，向“省长质量奖”、“全国质量奖”冲锋的号角！

少林汽车公司董事长周聚民亲自驾车下线

抓好落实

打牢“卓越”根基

导入“卓越绩效管理模式”后，少林汽车公司高层领导多次强调：重在落实，不走过场。这句话，在市长质量奖评选结果揭晓后，再次被董事长周聚民提起，他说：“好的思路确定以后，关键在于落实；落实效果怎么样，关键在于方法。少林汽车公司导入‘卓越绩效管理模式’的目的不单纯是为申奖，而是希望通过这一模式能切实提高公司的管理水平，促进公司的可持续发展，这是公司导入‘卓越绩效管理模式’的原则和基本立场。”

回顾3年导入过程，每一步都比较扎实有效，这是因为“重在落实，不走过场”的工作指导思想起了决定性的作用。公司没有聘请专门的咨询机构进行包装，而是由公司自主成立专门的机构，从高层领导开始，组织进行全员的宣贯学习，并组织实施。为此，公司成立了卓越绩效推进领导小组，对照《卓越绩效评价准则》结合少林汽车公司的现状进行系列的学习讨论，实施过程中，激励各单位、各部门确立内、外部“标杆”，在组织内部通过确立各种动态的“标杆”，促进组织和员工的学习与知识共享，同时，也有利于增强组织内部激励机制的活力，更加为员工创造良好的工作环境和学习氛围，提升组织文化。通过与企业外部“标杆”数据的比较与分析，熟知自身存在的差距，及时改进。学习、贯彻、落实过程由小组成员结合本部门学习情况进行监督落实。通过培训、学习、“标杆”一系列形式，让全员意识到，“卓越绩效管理模式”是组织通向持续成功的“金桥”，为公司导入卓越模式打好了理论与思想基础。“只有把别人有用的东西变为自己的东西，才算把别人的东西学会了。”董事长周聚民如是说。导入“卓越绩效管理模式”实际上是一个解放思想的过程，是一个观念更新的问题，这也是最难的一件事了。公司用3年时间，使全员的思想观念发生了巨大的变化，特别是对顾客与市场的认识，对个人及企业价值观的理解及公司核心价值观的确立等方面，认识体会得尤为深刻。将公司的卓越文化系统地融入到公司的核心价值体系之中，这是公司成功导入卓越模式最关键的一步。

郑州市长赵建才（右一）在少林汽车公司了解生产经营情况

瞄准一流

打造“少林”品牌

“开少林客车，走平安大道”真正的内涵是站在客户的立场上去为客户考虑产品的综合性能，把“平安”真正体现在产品质量上。为此少林汽车公司从每一个可能影响产品质量的因素入手，严把质量关。在企业文化培训、员工素质教育、生产过程控制、产品终端检测、产品综合性能试验、产品售后服务和产品跟踪回访等方面不断改进和创新，时刻让每一位员工都认真对待生产过程中的每一件事。把董事长周聚民提出的“敏感性、正确性、迅速性、创造性、效益性、全面性、连续性”7性工作方针充分体现在工作中的每一个环节。

公司积极采用了国际先进的ISO9000质量管理体系和Audit（奥迪特）质量评审等办法，对整车及半成品进行评审；在企业内部深入开展零缺陷质量管理、QC质量小组活动及推行“6S”现场管理活动，确保质量管理体系的有效性和高效率；通过配备国内外先进的计量、检测仪器，对汽车整车性能、安全环保等项目内容进行全面检测，并且拥有自己的综合道路试验场，产品出厂合格率达到100%。

此外，少林汽车公司还拥有国家一级整车出厂安全检测线，对整车性能进行检测。整车出厂安全检测线采用了全数字通讯、全自动联网，检测数据和结果自动采集、打印，避免检测结果受人为因素干扰，保证准确性。从制造部总装车间下线的车辆经过制造部、销售公司层层把关，最终把合格的车辆交到用户的手中，使“少林汽车”真正体现“平安”。

在“少林汽车”生产过程中，首先，严把原材料关。进货检验发现的不合格品，由检验员做好记录，仓库管理员负责对不合格品标识、隔离，不合格品不准流入生产线。

其次，严把过程控制关。生产过程中发现的半成品零部件不合格，由检验员在《半成品工艺过程流动卡》上做好记录，并通知相关部门，车间负责对不合格品进行标识、隔离存放；工序过程中、试验过程中发现的不合格项，由检验员在《整车检验记录》上做好记录，生产车间对不合项进行返工后报检验员重新检验。凡因不合格项影响正常生产进度的，由不合格项发生部门或责任部门及时通知生产科协调安排生产。

有了过硬的产品质量，“少林汽车”才充满活力，但是品牌的宣传与推广也必不可少。少林汽车把品牌建设作为推行“卓越绩效管理模式”的一个重要方面，以产品质量作“后盾”、“支撑”，通过开展大型全国巡展活动等形式不断加大公司产品、技术、文化宣传，塑造少林客车市场形象。

不断创新

助推企业“卓越”

没有创新，就没有突破；没有突破，就没有发展。随着改革的不断深化，市场竞争的不断加剧，少林汽车公司把创新作为发展的活力之源，一方面大力推进技术创新，努力开发具有自主知识产权的技术和产品，积极培育和发展自主品牌，不断提升企业核心竞争力；另一方面大力推进管理创新，引进先进管理方式，建立科学合理的决策经营机制，提升企业管理水平。

少林汽车公司不断加大力度研发新能源客车产品，积极发展绿色经济、低碳经济、循环经济，不断提升企业可持续发展能力。2010年7月1日通过了新能源汽车资质准入验收，目前，少林汽车公司已成功开发出混合动力城市客车、纯电动城市客车、轻型纯电动客车等数十种电动汽车产品，其中3款车型进入国家工信部新能源汽车公告目录，部分产品已在荥阳、新乡等地示范运营。在企业管理上，董事长周聚民强调要用好“两镜”：一个是望远镜，一个是显微镜。这样既能看到远处，做好目标规划；又能看到近处，做到精细化管理，解决工作中存在的实际问题，实现快速发展。

回顾少林汽车公司20多年来的发展历程，“创新”二字始终贯穿整个发展历程。“我们做了3件很有意义的事情，第一：将中巴车由低顶变为高顶；第二：中轻型客车汽油机改为柴油机；第三：中轻型客车刹车系统由油刹改为气刹。这三个创新，加快了少林汽车公司技术创新的步伐，确立了少林客车在全国客车行业的重要地位。”

加强协作

与客户共同发展

少林汽车公司不断建立、健全并制定了科学的顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴等各相关方管理机制，以诚信经营赢得了各相关方的支持合作。

公司构建了遍布全国的售后服务网络体系。营销、服务网络建设步伐迅速。目前，少林汽车公司已经在全国建立了100个销售网点，100个服务网点，做到了24小时全天候服务，并联手供应商合作共建了遍布全国各地的强大服务网络，保证了少林汽车的服务，彻底解决了客户的后顾之忧，真正确保了“开少林客车，走平安大道”的客户承诺。

来自河北邢台的用户元和平师傅，曾经专程前来少林汽车公司报喜：“少林客车行驶52万公里无大修！真棒！不少人受我们的影响，在车辆更新时首选了少林客车。”

还有不少客户说，之所以选择少林客车，一是因为20多年畅销不衰的少林客车品牌，二是产品质量过硬、造型美观，三是少林汽车公司诚信合作与服务精神打动了我们。

注意激发

企业员工内动力

周聚民认为，之所以少林汽车“卓越绩效管理模式”能够顺利、快速地导入，并且贯彻到公司各个部门，持续不断地推行开来，就在于少林汽车公司打造了一支能打硬仗、能吃苦耐劳而又有专业素养的员工队伍，这是企业的一笔宝贵财富。

周聚民说：“企业的发展要从启动人开始，启动人首先要从精神、思想开始。观念的更新与领先决定着企业的命运，没有思路就没有出路，没有学习就没有进步！”因此少林汽车公司始终坚持“以人为本、人人是人才”的管理理念，不断加大人才的招聘力度，积极引进科技人才、企业管理人才，并建立“知人、选人、育人、用人、安人”的员工管理机制，实施全方位的人性化激励机制，不断提高了员工的工作主观能动性和创造性，为产品质量提供了可靠保障，为公司快速发展增添了后劲。

少林汽车公司生产一线班组每天召开的班前会、定期组织的班组长以上领导干部培训会、班组长演讲比赛，让各级管理人员和一线员工拉近了距离。企业涌现出一大批立足班组岗位模范践行企业使命的优秀班组长，为企业持续发展增添了动力与活力。

为了使员工“安居乐业”，在周聚民的倡导下，少林汽车“民心工程”相继实施，先后投资兴建了职工之家、浴池，改建了职工餐厅、职工宿舍，绿化了厂区环境，为员工办理了养老保险、医疗保险、住房公积金等社会福利保障。在为职工的工作创造了良好的条件和环境的同时，对那些家庭特别困难的职工，定期派人给他们送去米、油、盐等生活必需品，优先安排其子女入厂上班或酌情给予一定的资助，千方百计地解决他们的后顾之忧。正是因为董事长周聚民关心群众和职工生活，真正为群众和职工办实事、办好事，不仅赢得了他们的爱戴和拥护，而且使广大职工也都以厂为家，以十分的热情投入到工作中。

在少林汽车公司2010年上半全体干部大会上，周聚民特别强调：一是要把以人为本的思想贯穿于企业管理的全过程，把员工的幸福经营好。二是要把员工的成长纳入企业的发展规划，建立员工与企业的共同成长关系。三是要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼等方式着力提高员工的思想品德和个人能力。要强化培训功能，充分挖掘员工潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好互动氛围。

强化责任

提升核心竞争力

做企业要把社会责任放在企业的核心位置。在《卓越绩效评价准则》中，组织应履行的社会责任包括了公共责任、道德行为和公益支持3个方面。

少林汽车公司在自身发展之路上始终坚持履行对国家和人民的社会责任，以“企业公民”的社会责任为核心，心系社会，造福天下，积极参与社会公益慈善事业，以实际行动落实科学发展观、构建和谐社会、推进经济社会可持续发展。

少林汽车有着严格的安全生产规章制度，并已逐步形成安全管理体系，经过持续有效的运行，其安全管理、环境保护实现了规范化、标准化。通过对环境因素、安全因素的有效识别和评价，并有效控制，防止污染事故、安全事故发生，做到“安全第一、预防为主”。

公司在内部大力倡导爱护环境、关爱生命、节能降耗，各制造部成立督察小组常年对工作现场、环境、安全、能耗进行检查。为贯彻、执行国家低碳、节能减排、环保等战略目标，少林汽车公司一方面加快新能源汽车产业化发展，积极致力于新能源汽车的研发；另一方面，致力于常规产品的技术改进、节能减排，所有产品开发符合国家环保要求。

在社会公益慈善事业上，少林汽车更是责无旁贷，提出了“让农民受益、让市民满意、让政府放心”的三让理念，把企业的发展与社会的发展紧密地联系在一起。为支持区域性经济的发展，近20年来累计无偿投入支农、教育、社会福利、公路建设、城区改造、救助困难群众和困难职工等方面资金达4500多万元。如：2003年向荥阳市植物园一次性捐款100万元；2008年向四川地震灾区捐款30万元；2009年，积极参与了甘肃省武威市“运输情 学子梦”助学活动，捐资4万元用于贫困学生的学业资助；2010年为“4.14玉树地震”灾区爱心捐款24万余元，为支持郑州市公共交通事业发展，慷慨捐赠总价值1300万元的公交车辆20台。

此外，少林汽车公司也为荥阳市教育事业做出了巨大的贡献。特别是2000年8月，经荥阳市委、市政府批准，少林汽车公司投巨资创办了荥阳三中，解决了学生入学难的问题，缓解了政府教育方面的压力。

“造福社会、回报社会”是少林汽车公司一直坚持在做的事业。

持续发展

由优秀迈向卓越

少林汽车公司不断推动卓越经营管理模式运行，将方法体系转化为落实目标的行动体系，并坚持持续改进。关注经营活动的每一个细节，在细节中养成追求卓越的习惯，培育了具有少林汽车特色的卓越文化，促进了公司业绩的持续增长。2008年销售各型“少林牌”客车7426辆，实现销售收入82236万元；2009年销售各型“少林牌”客车7692辆，实现销售收入93253万元；2010年销售各型汽车产品12000辆，实现销售收入19亿元。

在成绩与荣誉面前，少林汽车公司一直认为，申奖不是目的，推动企业管理提升、实现持续稳健发展才是导入“卓越绩效管理模式”的最终目的。少林汽车公司企管部部长周世彤说：“实施‘卓越绩效管理模式’最终要达到的效果就是绩效卓越。追求卓越，永无止境！”

制订规划

腾飞在国际市场

如何推行卓越绩效管理 第3篇

关键词：卓越绩效,岗位,精细化管理

0 引言

目前, 云南省拥有一批具有核心市场竞争力的铜冶炼企业, 其中云南铜业集团有限公司 (以下简称云铜) 已成为中国铜产量第三的有色金属企业。一直以来, 云南大部分铜冶炼企业的岗位管理基本处于岗位责任制管理阶段。虽然以《岗位职责指导书》为参考已基本实现了给每一位员工明确定位, 明确了绩效考评的标准, 构成绩效管理的前提框架, 但依旧处于一种静态的、千岗一致的管理。按照《岗位资格标准管理程序》进行岗位管理, 从而普遍存在计划目标考核、安全责任考核不够完善的现象。

车间作为产品生产的主战场, 车间岗位管理显得十分重要, 产品的质量是企业在动态竞争中生存的关键。在全球金融危机的冲击下, 云南铜冶炼企业面临的竞争越来越激烈, 因此, 在全省积极推行卓越绩效模式的大背景下, 研究如何在卓越绩效模式下推行车间岗位精细化管理意义重大。

1 卓越绩效模式与精细化管理

1.1 卓越绩效模式

卓越绩效模式源自美围波多里奇质量奖的评奖标准, 是组织绩效管理的一套整合方法, 其核心是强化顾客满意意识和创新活动, 通过不断为利益相父方提供改进的价值, 促进组织的学习和发展来追求卓越的经营质量, 实现组织的持续发展[1]。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动, 追求卓越的经营绩效。该模式源自美国波多里奇国家质量奖评审标准, 以顾客为导向, 追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。它不是目标, 而是提供一种评价方法[2]。推行卓越绩效模式, 能够不断优化资源配置, 提升过程运行效率, 并引导企业按照卓越绩效模式标准自我评估, 激励和推动企业提高竞争力。

目前, 全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。全国有10多个省市 (如重庆、福建省等) 和地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动, 旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和核心竞争能力[3]。卓越绩效模式也在云南省各大企业中稳步推行。

1.2 精细化管理

精细化管理是20世纪90年代起, 在西方盛行的一种管理理念, 一种精益求精的文化, 精细化作为现代的一个管理概念, 最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域, 目前已经延伸到企业管理的层层面面, 成为一种通用的管理思想。精细化管理强调的是一个持续改进、不断完善的过程, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式, 精细化管理可以出效益[4]。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受, 并付诸实践。

岗位精细化管理是精细化管理实践的一项重要内容。“天下大事必做于细”, 岗位管理直接关乎企业产品质量精品的特性、质量精品与零缺陷之间的关系, 是企业形成核心竞争力和创建品牌的基础。

1.3 卓越绩效模式与岗位精细化管理的相关性分析

卓越绩效模式是深入推进精益管理工程、建立全方位精细化管理体系的重要举措, 也是一种应用一切有益的、适用的管理方法和管理技术, 将这些方法、技术整合成一个有机的整体, 通过不断地自我评价提升自我。面对岗位管理, 精细化管理就是一种先进的、有益的、适用的管理方法, 所以在卓越绩效模式下推行岗位精细化管理是可行的。在卓越绩效下有效的推行岗位精细化管理研究其相关性、差异性至关重要。

1.3.1 卓越绩效与岗位精细化管理的相同点

第一总体目标相同, 卓越绩效的目标是, 使组织和个人得到进步和发展, 提高组织的整体绩效和能力, 为顾客和其它相关方创造价值, 并使组织持续获得成功;大力推行精细化管理, 其目的在于全面提升企业的管理水平, 来增强氽业的综合实力, 提高每位员工的执行力和效率, 实现企业“健康、有为、长寿”的愿景;第二质量目标相同, 卓越绩效管理起源于质量管理, 其最基本目的就是保障产品高质量;精细化管理之所以细化到岗位管, 其目的也是提高产品质量。总而言之, 两种管理方式的目标都是使企业获得持续的成功, 保障企业产品质量。其次, 关注的焦点一样:都十分关注对财物的管理与责任, 期望发挥其最大效益。此外, 都十分注重与企业相关联的机构、客户、消费者的关系。

1.3.2 卓越绩效与岗位精细化管理的不同点

第一、管理的对象有所差别:卓越绩效模式, 不仅针对整个企业的管理, 促使整个企业不断得到进步, 更是一种面对整个行业以及相关行业的开放性的管理方法;精细化管理, 更加注重的是企业自身管理, 而岗位精细化管理的对象更加明确, 几乎不涉及其它方面, 主要是面对岗位管理中的细节、过程、落实问题。第二、强调的管理细节不同:相对于卓越绩效模式, 精细化管理全力探究的是企业的各个环节、细节是否有纰漏, 有缺陷, 进而采取一定的手段和措施予以优化, 而卓越绩效虽然也十分关注各个细节, 但没有精细化管理的对象具体与明确, 相比较而言, 是一种系统的宏观管理手段。第三、探寻不足的方式有差别:精细化管理是通过研究管理中的细节而寻找自身的不足, 然后通过一定的技术手段予以优化, 而卓越绩效不仅自我评比, 更注重和同行业、相关行业的评比, 是一种更开放的管理方式。

总的来说, 卓越绩效是一种系统化、标准化、程序化和规范化的管理理念, 其涉及并影响企业内与企业相关的各行业的宏观管理, 而精细化管理专注于细节的管理, 注重每一个环节的优化与创新, 所以卓越绩效和精细化管理的实施, 有相辅相成, 相互促进的作用, 能够实现更好的质量管理与控制。

2 云南铜冶炼企业车间岗位管理的现状分析

卓越绩效管理模式的推行在云南各行业已全面展开, 并取得了一定的成果, 但在车间岗位管理如何推行卓越绩效模式, 进而实现有效的先进管理, 已成为重要难题。笔者通过分析《岗位资格标准管理程序》的内容, 并结合铜冶炼管理工作者多年的实践经验发现:运用《岗位资格标准》 (以下简称《标准》) 不能有效地进行人力资源管理, 主要体现在三方面:

2.1 岗位分类模糊, 责权不够明晰

《岗位资格标准》将岗位分为两大类, 分别为管理岗位和技术业务岗位。《标准》中的内容仅涵盖岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、工作经历、身体要求。每一个岗位的定义、范畴都缺乏清简明的描述, 许多岗位的相关内容含糊不清。如《标准》中没有明确指出直接上级和直接下级岗位。此外, 《岗位职责指导书》 (以下简称《指导书》) “千岗一面”, 大同小异, 泛泛而谈, 没有生产流程专业化、具体性描述岗位的工作权责, 无法真正规范并指引不同岗位的员工履行职责、开展工作。

2.2 岗位职责范围界定不够明确, 员工绩效目标考核需细化

《标准中》没有界定岗位职责范围, 其上岗条件中没有指明所需专业 (或职业资格) 、培训经历、工作经验, 也没有绩效考核指标及考核周期、工作环境及劳动强度等内容, 更没有涉及绩效目标值、各项指标的权重、评价期有关绩效考核与评价等关键内容。

2.3 车间岗位人员整体质量意识不高

协同1、2, 虽然很多冶铜企业一直努力通过推行卓越绩效实现集约型、模块化管理, 但实际效果有待于改善。其中云铜集团正以现有管理制度和企业标准为基础在各部门、各岗位推进卓越绩效管理, 在推行中有不少制度牵制卓越绩效推行的进展。其次, 对卓越绩效的方法和理念理解有所欠缺。此外, 理论与实际存在差距, 各部门各岗位存在差异, 故目前车间岗位人员整体质量意识不高。

3 卓越绩效模式下车间岗位精细化管理实施过程研究

岗位管理是一个复杂的体系, 其中基础的手段, 就是对岗位进行界定和说明。鉴于此, 笔者拟通过以卓越绩效的模式为参考基础, 推动企业岗位精细化管理, 提高人力资源管理水平。基本有八大步奏如下:

3.1 制定管理制度和方法精细化

通过组织各单位人力资源、技术、岗位员工代表编写《岗位精细化管理说明书》 (以下简称《说明书》) 。《说明书》是车间管理的最基本的管理规章制度和办法之一, 对岗位进行界定和说明, 实行车间岗位精细化管理, 可以为企业岗位管理提供可量化的基本依据。

3.2 岗位精细化

按照精细化要求, 首先明确具体项目, 岗位精细化管理涉及内容很多, 结合卓越绩效管理理念, 基本可以分为四大部分:岗位基本信息、设岗目的、岗位职责、岗位绩效考核。

车间岗位基本信息:岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、人员数量、工作环境、安全责任、晋升愿景。

其中晋升愿景是关乎员工奋斗方向, 调动员工积极性的重要内容, 按照卓越绩效的理念, 设置详细的晋升方向和标杆:管理和技术业务岗位填写级别 (如副科级或主管级、正科级、副处级、正处级等) 。

设岗目的:设置本岗的价值、目的以及岗位所处环节的意义。

岗位职责:岗位的主要职责、主要权限和责任范围等。其中负责对象十分关键, 必需明确, 即直接上级。实行同一岗位只有一位直接上级领导。

岗位绩效考核:绩效考核指标、考核周期、考核办法。绩效考核关乎员工的直接利益, 是员工比较关心的管理办法, 一种积极的、具有激励性的绩效考核将有助于引导员工发挥潜能, 积极为岗位建设、企业建设贡献最大力量。

3.3 车间文化精细化

车间是产品质量的主战场, 质量是车间岗位最基本的文化, 但是由于不够详细, 没有结合岗位工作, 无法真正溶入员工的意识。虽然大文化都是以质量为先锋, 但每一个岗位应该有其独特的文化。按照卓越绩效的理念, 应该有以下内容:车间的愿景;车间的战略;车间文化的核心内容;车间的使命;车间价值观的核心。

3.4 成立岗位精细化领导小组和推进小组

岗位精细化领导小组由企业高管主持, 由主要部门负责人、车间负责人构成。推进小组高管负总责, 由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要管理人员组成, 是一个跨部门的组织机构, 并拥有足够的监督和管理权利, 负责对岗位精细化的推广、实施、监督和评价等日常工作的管理。

3.5 成立车间岗位精细化自评互评小组

在推行精细化管理后, 领导小组组织车间员工代表组成岗位精细化自评小组和推进小组, 并安排精细化管理的导入培训, 同时, 对培训必须进行严格考核, 强化学习的效果。推行小组和自评师队伍除参加正常培训外, 还应积极参加精细化管理的全部诊断过程, 学会如何将精细化管理结合车间实际情况, 制定新的精细化管理措施和自评和互评的评价准则

3.6 开展自评和互评的“PDCA”循环精细化活动

在岗位精细化推行中, 根据自评和互评的评价准则, 不仅企业内部对车间岗位工作进行自评, 也要求企业内部岗位相同和不同岗位进行互评, 更要求和同行业车间岗位管理展开互评, 以形成企业内部岗位相互学习, 相互监督;企业外部相互交流, 互相前进的精细化管理形式。根据卓越绩效的要求, 要实现把目前岗位精细化的成果同自己的过去比较、同竞争对手比较、同标杆企业比较, 不断地寻找组织的优势和改进空间, 从而使车间管理不断地进步和追求精细。

在自评和互评后, 提出综合性自评报告和分项报告, 确定车间岗位精细化的优势、劣势和改进机会, 并根据岗位生产的实际情况, 列出最重要的优势、劣势和最需要精细的机会, 有步骤地对改进项进行改进与评价, 形成“PDCA”持续精细化。

3.7 精细化评价与考核

成立精细化工作验收考核组, 以岗位说明书、评价准则为依据, 不定期对各车间的精细化管理实施情况进行抽查, 并将检查结果列入车间工作绩效分值考核, 有力促进了自主性的岗位精细化管理的持续开展。抽查内容包括:员工对本岗位职责和流程的掌握及执行情况。

3.8 总结经验

在完成自我评价报告后, 召开精细化管理自我评价汇报会, 向领导小组报告自我评价过程和精细化的结果, 与企业其它部门分享成功经验。同时, 针对改进项, 制定改进计划。通过定期开展自我评价, 循环往复 (评价、改进和创新、分享成功经验) , 不断提高车间管理的精细化。

4 结论

以云铜集团为例, 虽在推行精细化管理过程中遇到很多困难, 但实践证明车间岗位的管理越来越能匹配生产的需求、企业发展的需求。卓越绩效和精细化管理为车间提供一个有效的岗位管理工具:《指导书》、《说明书》、《手册》等的颁布和实施, 明确了员工的奋斗方向, 提升了员工的积极性、创造性;凝聚成优秀的生产文化、车间文化, 提高了员工的质量意识、安全意识, 进一步提升企业员工的整体素质和能力;自评有助于探明自我管理的不足, 摸清了自我的缺陷;互评有益于增进对自身管理缺陷的了解和掌控;精细化评比和绩效考核, 落实了岗位精细化的推行。云南铜冶炼企业的岗位管理目前愈来愈趋向于精细化, 企业和员工的价值取向、资源配置自动向最合理处流动、聚结, 岗位精细化推行日益深入。

参考文献

[1]单汨源, 潘莎, 聂荣喜等.基于卓越绩效模式的企业技术创新能力模型研究[J].科学学与科学技术管理, 2009, 30 (6) .

[2]刘瑞秉.卓越绩效模式概述[J].机械管理开发, 2011, (5) :135-136.

[3]何阿毜.卓越绩效模式应用探究[J].价值工程, 2011, 30 (35) :128-129.

如何推行卓越绩效管理 第4篇

答：卓越绩效模式，首先是一种以顾客为导向，追求卓越绩效管理的理念，其次是区别于传统绩效管理的以目标实现为导向的评价方法和工具。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。

卓越绩效模式是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式。经过多年的运用和完善，卓越绩效模式已被世界各国许多企业和组织纷纷引入实施。目前，世界上八十多个国家和地区运用卓越绩效模式作为本国或本地区的质量奖标准。

2001年，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审。2004年，我国制定并颁布了国家标准“卓越绩效评价准则”（GB/T 19580-2004）和“卓越绩效评价准则实施指南”（GB/Z 19579–2004），以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。目前全国有二十多个省、直辖市设立了省/市政府质量奖，大力鼓励企业推行“卓越绩效模式”，提升产品和质量，进而全力提升经营管理成熟度水平和强化企业核心竞争力。

问：根据以往的成功经验，您认为此种模式的主要特点有哪些？

答：卓越绩效模式是建立在一组相互关联的核心价值观和理念的基础上，由七个部分组成，分别为：前瞻性的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理。就其实质而言，“卓越绩效模式”反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。

总结国际上许多卓越企业的成功经验，其主要特点如下：

延伸和扩展质量的概念。卓越绩效准则虽说是作为质量奖的评审标准，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量，而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，追求组织的综合绩效。

注重经营结果，以结果为导向。卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效。“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40～45%。但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业可持续发展。

关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手和标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

强调持续改进、提高成熟度。卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，更是企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。

问：目前来说，推广的难点在哪里？

答：系统性认识不足，理解片面。卓越绩效模式是一套科学完整的组织发展模式，其中包含着丰富的哲学思想。在推广之前一定要全面系统性的理解，否则容易“只见树木不见森林”钻入“死胡同”，在申报质量奖的过程中可能多走很多弯路。

管理方法滞后于管理理念。有不少企业在推进卓越绩效模式的过程中，急功近利思想严重，不管企业管理状况如何，盲目申报，为的就是拿那个奖，而不是真心实意提高企业的管理水平。这种思想危害很大，也是与设立质量奖的初衷是不一致的。

管理体系复杂，系统整合能力不足。加入WTO后，我国企业大量引进了西方先进管理方法，许多企业已经建立或引进了质量管理体系、风险管理体系、职业健康安全管理体系、标杆管理体系、客户关系管理系统、业务流程再造、精益生产及六西格玛等。然而，由于各种管理体系导入的时间标准不同，导致管理体系缺乏整体策划，接口不顺或模糊，从而造成各管理体系的冲突和资源重复与浪费。

战略缺失或不明晰。发展战略对企业组织的重要性不言而喻，然而我国企业战略缺失和战略不明晰是普遍存在的问题。由于战略制定和战略部署决定了“做正确的事”和“正确的做事”，由此也决定了卓越绩效模式对战略的严格要求。

问：您认为此种模式在军队企业以及军工企业推广过程中，应当关注哪些重点？

答：由于军工企业主要承担军工科研任务，其技术要求不同于民用企业。民用企业产品以成套流水生产为主；而军工生产的特点却是研究型任务较重，成套生产较少。因此与民用产品相比，军工产品所蕴含的知识、技术因素更多，熟练劳动的因素较少。因此我国军工企业在卓越绩效模式推行过程中应在以下方面作出努力：

领导者树立坚定决心和意志。卓越绩效模式是“一把手工程”，其推行运用关键取决于领导者的决心和意志，需要有一种强大的、永恒的信念支撑着他们，无论顺境逆势，坎坷挫折都不能动摇。

借助外脑。借助外部专业咨询机构能够较客观的对企业进行全面诊断，以此确定改进的优先次序，外部咨询机构相较于企业自身推行卓越绩效模式往往更加高效。

全员参与。卓越绩效模式是企业的整体行为，覆盖到企业的各个职能和业务领域，因此采取形式多样、渠道畅通的培训方法，让所有员工参与，激发干部、员工的潜能，是成功推行卓越绩效模式的重要保证。

建立专业组织机构。自我评价及改进是一个系统过程，往往不是一个部门所能单独实施和操作的。因此，应组建卓越绩效模式跨职能领导小组，并在其指导下组建若干跨职能改进项目组，如战略改进项目组、顾客与市场改进项目组、领导改进项目组等。

全面诊断，分层次改进。正常情况下，依据《卓越绩效评价准则实施指南》进行全面诊断，得出“亮点”与改进方向，由领导层决策改进，并定期对改进进行评价，形成“PDCA”持续改进。

及时评估和总结经验。应制定科学的自我评价计划并严格执行，梳理出最重要的优势和改进项目，全面了解各领域工作效率和质量，掌握前期改进结果与效果。完成自我评估报告后，及时向领导层汇报，同时，针对改进项，制定改进计划，通过定期开展自我评价和总结，循环往复，不断提升管理成熟度。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩，取得成功。对于一个成功的企业如何追求卓越，卓越绩效模式提供了评价标准，企业可以采用这种整合化的现代质量管理的理念和方法，不断评价和改善自己的管理业绩，从而走向卓越。

推行卓越绩效模式(董事长讲话) 第5篇

（2007年3月18日）

今天，我们召开莱钢推进卓越绩效模式暨争创全国质量奖启动大会，全面导入卓越绩效模式，推动莱钢管理全面升级，这对加快莱钢做强进程、实现“建设一流钢铁强企”的战略目标具有重要的里程碑意义。在此，我代表莱钢集团公司对各位领导、专家的到来表示热烈的欢迎！并借此机会，对长期关心支持莱钢建设发展的中国质量协会、中国钢铁工业协会、山东省质量技术监督局、山东省企业联合会等单位和部门的领导表示衷心的感谢！

随着经济社会的快速发展和人类文明的进步，质量观念持续提升，质量领域不断拓展，人们除了对产品质量、服务质量提出了更高的要求外，对生活质量、文化质量、环境质量、发展质量也有了进一步的追求，质量逐步上升为涉及经济社会各个领域的突出问题。在以科学发展、和谐发展为主旋律的今天，各级组织、单位不得不重新审视质量管理问题。企业作为经济社会发展的重要载体，质量是可持续发展的重要支撑，是企业的生命。我们必须从更高、更广的角度来看待质量，实现从注重产品质量、服务质量到追求企业经营发展质量的根本性转变，从以实物产品为中心的小质量观念向以质量文化为基础大质量概念的转变，建立全新的、适应经济社会发展要求并能自觉履行社会责任的现代质量观。

为全面推广卓越绩效模式，推动我国质量管理持续上水平，中国质量协会自2001年成功启动了全国质量奖评审工作。全国质量奖是我国质量领域的最高荣誉，该奖项的评审标准采用《卓越绩效评价准则》，这一准则，体现了科学发展观的深刻内涵，体现了全面质量管理从指导思想到技术方法的变革与创新，是我国质量管理工作发展到一个新阶段的重要标志。学习贯彻这套标准是推进我国企业管理创新的一项重要战略举措，企业导入这套标准，对规范经营管理行为，提高管理质量和效率，快速提升核心竞争力，具有重要的现实意义和深远的历史意义。《卓越绩效评价准则》国家标准，其作用主要体现在两个方面，一是用来评价企业的绩效是否达到卓越的程度。这个标准可以作为国家、行业和地方评定质量奖的依据。二是用来引导企业走卓越经营之路。企业在通过质量管理体系国家标准之后，可以向着更高的质量目标迈进。质量管理体系标准要求企业在生产的各个环节、各个部门之间，建立一个有机的质量控制体系，以此作为现代企业管理的起点。卓越绩效标准为追求卓越的企业提供了科学规范的评价依据，为卓越企业营造了一种保持管理优势的企业文化。在企业内部，表现为员工素质的持续提升和为达到企业目标所做的工作上；在企业外部，表现为企业发展与促进经济、社会、环境和谐发展所承担的责任上。

截止到2006年，全国已有44家企业获得了全国质量奖，其中钢铁企业有5家，分别为：宝山钢铁股份有限公司（2001年）、武汉钢铁股份有限公司（2004）、济南钢铁股份有限公司（2004）、湖南华菱集团涟源钢铁有限公司（2005）、山西太钢不锈钢股份有限公司。莱钢作为全国10大钢铁企业之一，尽管起步较晚，但我们的基础工作已全面展开，并且绩效明显。我们分别于1997年、2001年通过了质量、职业健康安全和环境三个体系的认证工作，成为冶金行业第一个三证齐全的企业。为适应全面质量管理的要求，优化管理模式，2006年初我们又对三个体系进行了科学的整合，并于2006年5月通过国金恒信认证审核。“十五”期间，我们认真贯彻落实科学发展观，加快转变经济增长方式，在实现跨越式发展、跻身全国十大钢行列的同时，工艺和产品结构不断优化，管理水平、产品质量持续提升，主导产品获得了国家和省部级多个奖项，其中热轧H型钢获得“中国名牌产品”称号；热轧带肋钢筋获得“国家免检产品”称号；热轧H型钢、热轧带肋钢筋、热轧钢带、齿轮钢、轴承钢等十种产品获得“山东名牌产品”称号；HRB400热轧带肋钢筋、热轧H型钢、齿轮钢、轴承钢、40Cr热轧圆钢、45优质碳素结构钢六种产品获得“冶金产品实物质量金杯奖”称号；《以提高创造力为核心的学习型企业建设》、《提升钢铁企业发展品质的管理》两项成果分别荣获第十届、第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖；同时，莱钢先后被授予中国大中型工业企业竞争力百强企业、全国名优产品售后服务优秀企业、国家重合同守信用企业、全国质量管理先进企业、国家技能人才培育突出贡献奖企业、山东省AAA级信誉企业、山东省管理创新十佳企业、国家级AAA级信用企业、山东省安全生产先进企业、山东省环保先进企业、山东省省级清洁工厂、山东省水污染防治先进企业等荣誉称号。2004年，还获得了山东省质量管理奖。这些成绩和荣誉为我们推行卓越绩效模式，争创全国质量奖奠定了良好的基础。

在看到自身优势的同时，我们也要清醒地认识到自身存在的差距和不足，管理工作中还存在一些薄弱环节，特别在产品质量、服务水平、节能减排、循环经济等方面，与国内外先进企业比还有较大差距，还不适应“做强”的要求，企业的整体运营质量和效益还不够理想。在中国质量管理第三次浪潮滚滚而来之际，我们要充分把握机遇，顺势而动，借力而为，让卓越绩效模式在莱钢迅速生根、全面开花结果。但推行卓越绩效模式是一项系统工程，是一项艰巨而持久的工作。“创奖”不是最终的目的，关键是促进我们的整体管理水平迅速与国际接轨，全面提高莱钢的核心竞争力。为确保推进工作顺利开展，在此我提以下几点要求：

第一、进一步统一思想，提高对推行卓越绩效模式的认识。卓越绩效模式是一种将多种管理系统整合为一体的综合管理体系，是一种全面均衡提升组织绩效和能力的先进管理模式，也是一种知己知彼的科学评价机制，它以顾客和市场为中心，以持续改进为动力，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营成果等七个方面指导企业追求卓越，不断提高组织的整体绩效和能力，以期为顾客创造更高的价值。各单位各部门要进一步统一思想，提高认识，更新理念，增强危机意识、质量意识、发展意识、卓越意识，尽快在全集团形成“大质量”理念，掌握系统科学的管理理论、务实高效的管理方法和先进管理工具，使莱钢能够建立持续改进和提升经营质量的优秀管理模式，不断在新的管理平台上实现新的发展。第二、强化学习培训，不断提升团队学习力。任何事物的发展与进步都是在不断的查找问题、发现问题与解决问题中实现，作为一个企业，发现不了问题就是最大的问题。卓越绩效评价准则是自我评价的准则，同时也被专家们誉为企业自我诊断的听诊器，一旦诊断方法为全员所掌握，将会在全公司掀起查找问题、解决问题的热潮，掀起一场不可阻挡的质量管理的革命。各单位、各部门特别是单位、部门的主要负责人，要以本次推进会为契机，在加强自学、深入研究的同时，抓好对干部职工的培训工作。结合创建学习型组织，不断提高学习力、创新力和超越力，将卓越绩效模式运用到莱钢生产经营管理的各个环节，通过对问题的追根溯源，对标准的持续改进，推动企业管理不断升级，促进企业持续健康发展。

第三、坚持系统思考，不断追求卓越。ISO19001:2000《质量管理体系要求》、ISO14001:2004《环境管理体系要求及使用指南》、GB/T28001—2001《职业健康安全管理体系规范》这三个标准均是符合性标准，对产品质量、危险源和重要环境因素的控制具有较强的指导和规范作用，通过“三级监控”机制的实施，莱钢QES管理体系运行有效，绩效明显，顺利通过了认证和监督审核工作；而卓越绩效评价准则是成熟度更高的标准，它兼容了质量、职业健康安全和环境管理的所有要求，所以在卓越绩效模式的推行过程中，我们要本着系统思考的理念，以原有的“三个体系”为基础，以新模式的11个核心价值观为指导，以卓越绩效评价准则为框架，大胆探索，努力实践，创新运用，最终形成独具莱钢特色的卓越绩效模式。

第四、加强组织领导，全员协调配合。推行卓越绩效模式，争创“全国质量奖”不是哪个部门、哪个人的事情，是全集团广大干部职工共同的任务目标。各单位各部门要在指导委员会和领导小组的领导下，学习贯彻好《通知》精神，统筹安排好各项工作，层层落实责任，确保生产经营与推进工作的有序进行；各工作小组要按照评价标准要求，充分发挥好组织协调作用；各有关部门要积极配合，抽调业务骨干参与此项工作，高质量、高标准地完成阶段性工作任务。为确保推进工作的有效开展，推进工作要与公司经济责任制挂钩，推进办公室负责制定卓越绩效模式推进考核细则，并监督执行。全体员工要积极配合咨询专家的工作，在诊断过程中为咨询专家提供真实、详尽、系统的信息资料，根据专家的诊断建议，坚持边检查边整改，不断完善管理机制，优化作业规范，持续提升企业的综合管理素质。

如何推行卓越绩效管理 第6篇

也许是你的老总参加了一个获益匪浅的培训，或者看了一本让他拍案叫好的管理书籍，或者听了某位“高人”的指点„„于是绩效管理这个鲜亮的“西方美人儿”，便获得了他的青睐，并被他带回了公司打算隆重的许配给各个部门和员工。通常多数的老总会将为这个“美人儿”打扮和说媒的重任交办给人力资源部门或总裁办来做，出手阔绰的公司还会专程请来几个“外来的和尚”进行配合，于是在奋战多天后终于完成了一套很细致全面、隆重华丽的制度办法作为绩效管理这位新娘的嫁衣。接下来，你所在的部门领导在左思右想后选择了你来具体负责这项新任务，你也就有了一个类似“绩效管理专员”的新名字，遇到好的公司，为了让你更有积极性地照顾和调教好绩效管理这个“美人儿”，使各级领导和员工都能满意，还可能会给你加薪或提级来鼓励你。

别以为你得到了一个好差事。其实，当大家揭开新娘的红盖头，从此过上柴米油盐的日子后，发现这个绩效管理并不像他们之前听说的那个金发碧眼的美人儿。这个新媳妇实在是个惹人厌烦又头疼的女人，因为大家每天不能随心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有计划，还得制定每项工作的目标，她还得让人力资源部或总裁办这个娘家定期要求“丈夫们”填报很繁琐的表格，检查是否负责任地在按计划过日子，如果哪位丈夫不幸没有完成预期的任务指标，还得扣工资，虽然做的好也会有奖励，但这个奖金多数情况下都只能够塞牙缝，更加要命的是在媳妇们的管理下各位“丈夫”还得拿到一起去对比评估，一定要分个三六九等„„于是大家就都开始向你齐声抱怨，还有强烈要求退婚的，大家的不满直接导致你的上级和上上级对你工作能力的质疑，也对这桩婚事是否真的“门当户对”产生了疑问。

如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就从一个有着“绩效管理专员”头衔的先进人物，摇身一变成了一个“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脱困？如何将绩效管理在企业内部成功地推行下去呢？以下就是本人总结的几项在企业内部为推行绩效管理破冰的招数：

一、培养和锻炼正确的认知力

如果你是临危受命，初出茅庐，那么首先就必须对绩效的基本知识、理论要有个全面正确的认知。没有哪个大学单独将绩效管理作为一门专业课来讲的，所以你就需要给自己选择三、四本“教科书”精读一下，《绩效！绩效！》（巴克沃）和《绩效管理的魔方》（赵日磊）一西一中两本写绩效管理思想理论的书本人认为是非常值得一读的，另外可以根据自己在绩效管理技术方面比较弱的方面选择一到两本实用类工具书。谨记多则不宜，而且一定要选“名门正派”的。

需要学习的第二项内容就是熟悉你所在公司的各部门工作和各项业务。将各部门的职责说明书、公司每年的经营业绩考核指标的内容以及公司三年战略规划书尽快熟记下来，个人认为是一个快速了解公司业务非常有用且必要的途径。另外虽然人力资源部属于行政职能部门，但作为绩效专员就需要尽量的弥补在公司专业技术方面、市场方面欠缺的基本知识。

以上提到的两点，其实比较简单，只要我们做个好学生就可以做到了，但这还不够，我们更要锻炼的是对自身角色的认知：绩效管理专员不仅仅是做绩效管理工作的，不仅仅是人力资源部或综合部的一员，也不仅仅是一名没有管理头衔的普通员工。

因为绩效管理在企业中的重量级地位，因为绩效管理本身对于企业和员工的巨大的影响力，这就决定了绩效管理专员的角色的特殊性以及这种角色所赋予我们工作中应该树立的高标准、高要求，进而需要我们必须站在更高的层面、更全局的角度对经营管理现状、对公司的战略发展以及领导层的管理方针和意图进行认知。因此，看待绩效管理涉及的方方面面的问题以及矛盾，就不能简单的去归结为绩效管理的问题，就不能只站在人力资源管

理的角度来分析，更不能只考虑客户、基层员工或者管理者单方面的意见及得失，如此这般，作为一名“小小”的绩效管理专员所提供的建议、所做出的决策、所采取的方法才有了更客观更广泛更深刻的影响力。

二、四两拨千斤，借力打力

善于运用绩效管理赋予的权利，以政策为盾，用制度说话。因为绩效管理专员的职位低，显然是说了不听，说了不算，如何让绩效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的绩效管理办法、绩效管理实施细则或操作手册写好，由公司一把手签发下去，责成各单位、部门好好学习，并将绩效管理的实施效果列为各级管理者的任职考察考核指标之一，就会省了很多劲儿，也免了很多的口舌之争，关键是能更有力地强行将绩效管理体系推行下去。

制度、办法发下去了，还有一项基础工作是非常必要的，就是从职位管理入手，对现有职位说明书进行梳理，做好职位分析，对人岗匹配情况进行重新的调整，如果你们公司刚刚做过这项工作，那恭喜你不用再劳神劳力了，但如果你所在的公司还没有建立比较完整的职位管理体系，或者已经3年以上没有做过职位梳理和优化工作了，就需要你来建议尽快启动这项工作，虽然工作很费时、很艰巨，看似在做职位管理的事情，但对做好员工的绩效管理工作却意义重大。

都说绩效管理是“一把手”工程，公司的高层应发挥自始至终的精神支柱的作用，所以争取领导层的重视与支持是绩效管理体系能否顺利推行下去的关键所在，因此，在各种公司重大的会议上，在给领导准备的讲话稿中，或跟领导提议：在会议发言中表示对实施绩效管理的支持，并对参会人员提出相关要求，借领导的影响力提升绩效管理工作的影响力。

三、化有形为无形，心中有而手中无

最上层的练级招数，当然是软功的修炼，通过谆谆善诱、潜移默化的推动和影响，以促成绩效管理体系的成功推行，在此，总结以下三点，希望能给同仁们一个参考。

理解并帮助员工改善绩效管理的被动处境，引导员工主动地和他的上级沟通，提示员工关注自己的绩效表现和绩效评估结果，通过提高员工的主动性，给管理者的一个反向作用力，由下而上推动绩效管理工作的实施。通过涉足其他部门的相关管理工作，让其参与到绩效管理中来，一切涉及绩效考核、奖惩等方面的制度政策出台，一定要事前争取其相关部门与你这名绩效管理专员沟通，相关文件一定要经你们人力资源部会签，防止“多张皮”现象出现。

培训和宣贯是永远要做的，但其方式可以多种多样，无孔不入：比如可以在公司电子邮件设置中把绩效管理的定义作为一个签名，这样每当你给各级领导和同事发邮件时，就是一次告知；可以给所有领导派发绩效管理相关的有趣的书籍；邀请各级管理者亲自为员工讲授绩效管理知识；把绩效管理制度、摘要做成备忘便签打印出来给分发给大家。

最后，推荐我曾在所服务的公司建立的两个工具：一个是利用公司内部办公系统，创立了绩效管理电子期刊，号召大家将看过的绩效管理相关的好文章、工具、课件上传，并开办了绩效管理的BBS.第二个工具是“阳光工作日志系统”，员工可以利用这个系统按日、按周填写日常的工作计划和完成情况，本部门领导及同事都能通过此平台看到员工的日常工作，上级领导可以对下属工作进行及时交办，且能直接利用手机终端进行在线处理。日志的使用，对员工日常工作进行了细致记录，培养了员工时间管理和计划能力，特别对一直不好评估的职能部门员工的绩效，提供了详实的依据。